数字时代的领航人——胆识型领导者

身处数字化转型时代的企业,挑战与机遇并存:敏捷精益的创新型企业对行业传统的颠覆、大量来自数字平台的经济压力、安全威胁日渐升级、新兴技术层出不穷。在这个一切皆有可能的时代,领导者需要为企业描绘愿景,更需要在充满无限可能性和不确定性的混沌中决策方向,并引领企业破浪前行。要拥有这样的领导力,胆识是不可或缺的。

自1993年以来,ThoughtWorks与世界各地上千家的企业组织、领导者合作,通过技术推动商业变革。在与他们携手合作转型的旅程中,我们逐渐发现了一类新型领导者——“胆识型领导者”。

当其他人仅仅是以“引入新平台、新商业模式”的手段,对陈旧的传统行业进行重组时, 他们却从实质上为传统行业注入了新的生机。他们思路开阔、敢说敢做、热情拥抱技术创新。我们由此相信“胆识型领导者”,将是商业世界中一股全新的颠覆性力量,他们的领导风格也将成为企业强大的竞争优势。

“科技不仅能够带来全新的商业模式,也是未来故事的主角。而这未来故事的开启,则有赖于领导者持续反思现状, 进而探索出那些能使企业发展得更快、更精益、更有创新力的新途径。”——Rathi Murthy,高级副总裁,首席技术官,Gap,Inc.

ThoughtWorks与Northstar Research Partners携手推出最新研究报告《数字时代的领航人:胆识型领导者》。通过调查和采访英国、美国、印度、澳大利亚不同行业中的众多成功领导者,来探寻在这个愈发复杂、高速运转且难以预测的数字化时代,这些领导者如何引领变革,推动数字转型,使企业保持领先地位。

调查群体涉及150位首席级别高管。其中:

  • 100%的受访者都来自于引领财富500强榜单的公司,雇员规模不低于100人。
  • 87%的受访者在职时间不低于三年。
  • 79%的受访者坦诚所在公司年收入超过1亿美元。
  • 受访者大部分为总裁或CEO。相关数据还包括来自CIO、CMO、COO和CTO的洞察。
  • 受访者来自九个行业:医疗保健、金融、技术、电信、零售、制造业、建筑业、能源行业和专业服务业。

这份报告揭示了胆识型领导者的共同特质:

  • 强烈支持所在行业进行数字化转型;
  • 在应用新技术为企业创造价值的过程中扮演主导角色;
  • 所在公司都因为其推行的技术创新实现了收入或利润的大幅增长,公司规模因此扩大;
  • 乐于迎接风险,其中85%的人愿意承受超过平均水平的风险,甚至重大风险

并在推动技术变革、创造实验文化、培养客户关系、打造未来工作形态上为企业创造出竞争优势。

1. 推动技术变革

根据我们的研究,为了跟上未来的技术转变,胆识型领导者进行研究,分析竞争对手,解决技术挑战,聘请领域专家。

65%的受访管理人员表示,数字化和创新技术的采用是企业发展的第一优先级,其次才是增长。63%的领导人自己会去做研究,以对技术变革保持预见性。他们正在关注的主要技术趋势包括安全威胁,人机交互,数字化平台,机器学习和人工智能,以及虚拟现实和增强现实。

2. 打造试验文化

87%的管理者认为冒险是实现目标和保持强大竞争优势的必要条件,62%的受访者表示愿意承担风险。

他们具有超强的好奇心和同理心。全球范围内,有71%的胆识型领导者表示他们与其他管理者最大的不同在于对新技术的孜孜追求。

当面对挫折时,他们最常见的反应是关注从中学习到了什么,尽可能保持正面积极的心态。当被问及失败如何影响员工时,全球有54%的人认为失败使他们更有动力取得成功。

3. 获取客户洞察,培养客户关系

在世界各地,几乎所有的领导者认识到与客户保持密切联系的必要性。91%的受访者表示客户洞察会直接影响其战略决策。最常见的客户洞察的来源是客户研究。87%的管理者表示他们有专业团队收集和分析客户意见。美国的胆识型领导者声称会较为频繁地直接参与客户工作,其中50%称每周或每天会与客户交流。越来越多的公司设立了独立部门来研究客户意见和客户体验。

4. 打造未来工作形态

胆识型领导者的品格中有显著的团队协作精神。全球范围内,92%的受访高管说他们的团队会参与决策过程。

90%的胆识型领导者认为:“发掘领域专家、新型人才,有助于我设定背景和信任,对我公司的成功至关重要。”近半数的受访者选择在领导团队中设立新的技术岗位或建立具有技术专长的团队。

70%的受访者表示可以预料到技术会取代白领,这是一种自然进步。但他们同时也认为,只想利用技术实现工作自动化、削减开支,这种想法不仅狭隘,且会对社区、经济产生毁灭性影响。真正有胆识、有远见的领导者会思考新的岗位、技能、职业培训以及人才,为那些工种被取代的员工提供新的工作机会。

我们同时记录了这批精英人士在这四个方面做关键决策时的背景、经历、故事和感悟,相信这些经历和故事一定能让你有所共鸣。希望在这数字化时代、在这瞬息万变的环境中, 这些洞见能够帮助更多的企业重思策略,破浪前行。

我诚邀您下载报告全文,来了解这些见解。

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快鱼法则:数字时代的领导力

引子

科技正推动着我们的世界超速前行。从怎样与客户接洽,到如何计划、响应变化,以及如何定位未来,大多数企业正奋力追赶时代的步伐。领导者们,无论是数字化新一代还是商业老江湖,每天睡醒后,面临的都是崭新的局面,和毫无先例可依的抉择。他们如何才能在这日益复杂的世界,找到前行的方向?

数字化时代,企业的成功依赖于胆识领导者、转型思维,以及清扫内部转型障碍的决心。行业模式迅速更迭,若不跻身浪潮之巅,就将被浪潮吞没——而这潮起潮落,可能仅发生在短短五年间。

我们还从未经历过一个时代像今天这样,不断鞭策着管理者们,驱使着他们寻找新方法来制定和调整企业战略。因为我们生活的这个时代,经济、社会、政治、科技不断快速变化,充斥着各种不确定性。

在我们深入探讨“当下”之前,让我们先回到一个相对简单的时代。

传统企业的战略,建立于对传统经济学理论的理解,其理论基础源于1776年亚当·斯密的《国富论》。这是一本史无前例的经济巨著,其中很多观点都被奉为真理。然而彼时的真理,在新时代的语境下,却有若干明显的瑕疵。

亚当·斯密理论的基础假设之一是:

“在市场活动中人们会基于自身利益而做出理性的决定”。

然而,行为经济学理论则认为:人们总是由非理性的决定主导。

确认偏见(Confirmation Bias)、损失厌恶(Loss Aversion)、易得性偏见(Availability Bias)以及沉没成本(Sunk Cost)等理论,仅仅是消费者一贯做出非理性决定的少数例证,却影响着市场定价、资源分配乃至于行业经济体。

斯密的另一个基本假设,则是著名的“看不见的手”。它代表一种不可见的市场力量,推动自由市场达到其均衡点,从而实现社会福利的最大化。

2008-2009全球金融危机,对政治和经济的影响,时至今日仍然清晰可见。那时,无数个基于自身利益作出的“理性”决定,如图滚雪球一般,不断累积,最终形成了那只“无形的手”,制造了那场灾难。

(图1来自: Mike Luckovich)

虽然2008年的那场金融危机是个极端案例,但值得牢记的是,经济危机本身却并不罕见。在过去约200年中,周期性的经济危机时有发生。仅在过去的20年间,世界各国就发生过好几次重大的经济衰退和金融危机。

说完经济,来谈谈科技。

现代社会,科技也许是变化最快,对地区和行业影响最大的因素。智能手机、手机应用(Apps)、谷歌、亚马逊、苹果、脸书、推特、Instagram、爱彼迎(Airbnb)、优步以及来福车(Lyft)、可穿戴设备、物联网、智能家居、智能家电和智能汽车、给医院和家庭送货的无人机、自动驾驶汽车和货车、可进行精准和微创手术的机器人、可实现人脑和计算机直接沟通的脑机接口、像Siri和Alexa那样提供语音交互和虚拟助手的机器学习算法、从生产服装到定制化假肢的3D打印机等——仅想想这些技术,给世界带来了多大变化!科技完全颠覆了传统的“机会均等”原则。

当今技术变革如此地迅猛、具有颠覆性,以致于达沃斯世界经济论坛将之称为“第四次工业革命”。世界经济论坛的创始人和执行主席Klaus Schwab教授指出,21世纪初见证了一系列具有重大历史影响的经济变革,其中有三个标志性的特征:

  • 无所不在的移动互联网
  • 更小、更强大和更便宜的传感器
  • 人工智能和机器学习

让我们来看看科技变革的速度。

我们都是线性业务的产物。然而技术的增长并非线性,而是以指数级增长。 ——Peter Diamandis,奇点大学联合创始人

在人类存在的大约150,000年的历史中,世界皆以线性递增的方式演进。以线性业务递增开始,并以线性方式增长,我们都不例外。但科技并非直线成长,而是呈指数级增长。指数级增长到底是怎样的状态呢?

IBM的305 Ramac,是IBM于1956发布的第一款拥有硬盘的计算机。其硬盘容量高达5MB,但重量却超过一吨。当时,公司需要花35,000美元租用一年,这个价格相当于现在的318,000美元。然而现在约200美元就能买到一枚512GB的存储卡,其存储容量是305 Ramac的近100,000倍,还能随便放入牛仔裤口袋里。

图2:1957年35,000美元租用一年5M的硬盘 vs. 2017 200美元可买一个512G的闪存卡

这正是我们见证的典型趋势:

  • 在过去20年,云存储的兴起实现了存储成本的根本性下降。每GB的存储成本从90年代初的600美元下降到今天的几美分。
  • 在12年之内,网络宽带费用降低了99%。
  • 在过去20年,1百万个晶体管的价格从200美元降低到了几美分。

在不远的未来将会发生什么呢?

首先,创业门槛将大幅降低。在2000年,启动一家公司需要500万美元。今天,内行的技术人员用5,000美元或更少即能实现创业的梦想。这意味着什么?参与这场游戏的竞争者可以是任何人,竞争随时随地都可以出现。

图3 :随着时间增长,探索和拓展新机会的要求,与现有能力的落差会越来越大

企业所面临的挑战,在于技术驱动的市场机会呈指数增长,而一贯的经营模式则是在线性进步。缩短这一差距需要新的思维和工作方式。因此,我们从心态上要有转变,从仅关注持续性竞争优势,到也注重暂时性的竞争优势。这就需要企业保持一种快速实验、学习、调整的心态和文化。

然而,有多少组织敢说他们有能力做到这一点?事实上,仍然在MVP(最小可行产品)上耗时12-18个月,花费上百万美元的公司比比皆是。这显然是不可持续的。与其如此,还不如不做这个MVP。

那么,在这样一个新的数字世界里,我们到底该做些什么来改变现有的工作方式呢?

释放技术人员的潜能

在讨论使用云服务时,人们常常只专注于其最大的好处——应用运行的成本将比使用自己的基础设施更加便宜。经常被忽视的一点是,云服务对技术人员的影响——为其带来的灵活性和自由度。云服务允许技术人员按需实时创建一个新的计算环境,从而以更快的速度尝试新想法。

云平台仅仅是工程团队消除合作摩擦的方式之一。还有许多其他如测试自动化和DevOps这样可用的工具和技术。另一个关键是可通过API的方式在组织内分享其核心数字资产,给予技术人员跨组织边界的数据和功能的全面访问权限。

一旦技术人员得到充分赋权,他们就会爆发出无限的创造力和惊人的创新力,业务潜能进而也得到释放。这个概念通常称之为“数字平台”。

客户参与

我们一直都在强调要为客户创造价值,但这样的信条在实践中却很容易被忽视。特别是当初创公司取得成功具备一定规模能立足于市场之后,或者是传统品牌为适应不断变化的市场而极力争取一席之地时。逐渐地,或是突然地,我们的注意力就会从客户转移到投资人、股东、企业扩张或者其他数不胜数的事情上。

我们最近和一些汽车公司的高管一起工作,他们的品牌以其卓越的工程技术能力而著称。他们告诉我们:“我们有深厚的工程师文化,一心一意想打造世界上质量最好的车,认为这也应该是客户喜欢的。但时至今日,才想明白,最重要的是客户怎么想、需要什么。”

我们明白客户有时候真的很难搞定。他们的期望可能听起来不合乎情理,他们的忠诚度也变化无常。正如我们之前提到的那样,他们常常表现得并不理智。所以我们不能假设我们知道客户想要什么。因此,当我们在探索客户需求时,必须保证他们也参与进来。就像我们一位同事Neil Redding指出的那样,我们不得不“玩命儿的互动”。

对于提升客户参与度,我们不能再简单地借助于传统的市场调研或焦点小组。最好的方式是:走出办公室,直接与客户一起工作。好消息是,我们有能力通过持续交付和迭代开发在实时的产品环境里做到。可是怎么做呢?

尽早发布、频繁更新

在实际的工作中,因害怕发布的产品不完美,而放慢产品实验和变化的案例屡见不鲜。我们不得不说,完美主义是生产力的敌人。

如果您没有因为第一次发布的产品而感到难堪,那很有可能这次发布已经为时过晚。 ——Reid Hoffman,领英联合创始人兼执行主席

诚然,我们都有伟大的、重要的品牌要去守护。但是我们也必须抚心自问:什么是更大的风险?是一次产品发布的失败呢,还是踟蹰不前而导致最终完全丧失市场先机?

也许,我们也可以从那些名列于全球最佳品牌榜的国际品牌中找到答案。例如苹果、谷歌、亚马逊、Facebook、三星,他们中无一例外皆采用了快速迭代和快速实验的方法。当然,这些实验中有很多并不尽如人意,事实上,还有一些甚至可以称得上是公众皆知的失败。但是,总地来说,这些国际品牌并没有因此而业务表现不好。

关键在于:更多尝试,更快学习,以及不断尝试。

终结IT部门

大多数公司是为大规模生产而设计,专注于标准化、专业化、层次结构、合规和效率、重复与循环。但是自治、快速实验和创新是现代组织的含义所在。传统的部门边界恰恰堵住了这样的道路。在科技公司,或者至少在科技驱动的公司,并不会将技术委托和分离给某个部门。

我们相信,每一个工业公司终将成为软件公司。 ——Jeff Immelt,通用公司CEO

通用公司制定了一个目标:在2020年成为全球顶尖的10家软件公司之一,成为微软和甲骨文有力竞争对手。这一点非同寻常。目前几乎所有公司,都已开始把科技当作战略中心。仅仅是增加更多的科技设备或应用并不会使您成为技术公司。成为TECH@CORE意味着您将透过技术的镜头看世界,将技术置于业务战略的核心位置。

在科技公司,每个成员都紧密联系在一起,以迭代式的方法,共同协作攻克难题。不同于传统公司的是,在这些科技公司中,各个团队并不以职能进行划分,而是成立集业务、市场、产品、运营干系人以及设计师和工程师为一体的跨职能团队。 所有人专注于单一的市场目标或产品愿景。

终结IT部门意味着推倒各部门间的墙,让所有员工都能够一起紧密工作。这需要一次文化变迁,彻底的转型。

结语

当然,转型并非易事。正如的另一位同事Gary O’Brien提醒我们的那样:

“转型已成为商业界中泛滥了的用语。它是一个体现变革信号的词语……问题是,改变从来不会来自于单方面,不会仅仅是一个战略的调整、一个方法的应用、一个流程的改进亦或者是一个变革管理的宣传。真正具有影响力和持续性的改变来自整个公司各阶层员工的激情。这是一种对你从事的行业的激情,对其所代表的价值体现的激情,以及以所取得的成果推动业务成功的激情。”

对此,我们深信不疑。

郭晓&克里斯·墨菲(文)张岳(译)

ThoughtWorks CEO郭晓

ThoughtWorks欧洲区总经理克里斯·墨菲

ThoughtWorks高级咨询师张岳

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