培育数字化文化的7个原则

[摘要]

谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何改变人的思维?文化是可培育的吗?文化是可衡量的吗?


Peter Drucker once said,“Culture eats strategy for breakfast.”

彼得·杜拉克曾言:“转型之挑战,不在战略,而在于文化之不达”。谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何取得怀疑者、后进者的支持?如何改变人的思维?这些问题都是我经常听到的疑问。

“文化土壤” 的养成,是一项积极倡导简单,躬行践履不易的事。实际落地比逻辑理论困难的多。所以,我这篇文章只是想抛砖引玉,大家可以尽情评论。

文化很重要,但是大多数公司不在文化上花时间

一项有来自340家机构的1700名参加者的研究显示,60% 的人认为缺乏文化土壤是推行数字化转型的主要壁垒。典型的现象是:

领导层觉得他们在推行数字化,但是员工并不认为他们的企业文化是“数字化”的。

中层领导认为他们权力不够,推行不了文化转型。

员工不知道组织的数字化愿景是什么;即使这个愿景真的存在,也没有人跟他们沟通过数字化愿景。

总之,领导层和员工的看法完全对立。同年,另一项研究调查了欧洲的450名主管和董事会成员,发现只有20%的人按照要求花时间管理、改善数字化。对立实在很严重。

诚然,如果适配的文化土壤是成功的重要因素,我们就需要齐心协力来营造。实际上,像海尔这样的巨头,企业中有一个专门负责建立与推广文化的部门。也许你会说这是政治宣传,或者洗脑。但宣传、实践文化十分重要;持续宣扬正确的价值、正确的行为也是很重要的。

什么是数字化文化?

根据艾德佳·沙因的理论,“组织文化是一种隐形假设,一种在行为和态度中得到加强的行为观念,它是潜在的、共有的、但又是潜意识层面的”。

组织可能会拥护某些指导着行为的价值和原则。组织中一个人的行为很可能取决于他/她的同事是否能接受。同时,特别在大型组织中,不是只有一种文化,而是有很多种文化或亚文化。

数字化、敏捷的文化就是支持数字化创新、持续支持敏捷工作方式的文化,它包括:

  1. 以客户为中心,而不是闭门造车:能察觉并满足顾客的需要,而不是怎么省事怎么来;愿意为顾客克服障碍。打造尽善尽美的客户价值,并持续提升。
  2. 鼓励合作:同事们相互合作,寻找解决方案;鼓励 “人人发问,人人贡献”——无所谓职位高低,职能差异,每个人都应得到尊重。
  3. 拥抱反馈,拥抱学习:组织应该兼收并蓄,广泛收纳意见;不断学习,尝试新的商业模型、管理模型等等;个体的经验能够通过分享,为整个组织所习得。
  4. 赞赏出色的表现和突破:组织内充满斗志,很有激情;勇于质疑现状,永远追求进步。

对于数字化和敏捷文化,或许你有不同的认识。我说的并不是全部,你也可以自行补充。实际上,每个组织都要花时间寻找自己的敏捷文化,而且全体参与进来,而不是只有领导层。

如何培育数字化文化?

如何将敏捷文化移植到自己的文化土壤从而催生数字化?这是一个价值千金的问题。我认为有以下几个原则:

1. 文化有可以让人前仆后继、死而后已的内涵

为什么要有文化?我为什么而活着?我为什么要有斗志?

文化(还有战略、创新等)是成就伟业的工具——但伟业不是靠孤军奋战,而是靠整个组织齐心协力才能取得的。这关乎愿景和使命。组织中的每个个体都需要明白,自己该如何为组织的目标贡献力量。这个战略和文化的对齐需要时间,也需要技巧才能完全融合。战略是你设立的优先问题,而文化是背后支持的管理系统。在现实中,战略和文化是不可分离的。他们相互依存,相互补充。如果配合良好,就能顺利运作;否则,就会互相掣肘。

2. 文化反应在预算、绩效管理和奖励系统上

这句话已经广为流传,“衡量什么,得到什么;投资什么,获得什么;奖励什么,加强什么”。

You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.

所以,好好看一看你的关键绩效指标(KPI),好好看一看你的奖励机制。如果你不理解员工的某种行为,那就应该去找到驱使了这种行为的管治方法或政策,而且持续了一段时间,以至于它与公司文化融为一体了。因此,你可能需要重设关键绩效指标,更照顾顾客而不是利益相关者。我也强烈建议你仔细分析你们的财务会计体系和系统。你评估各个项目和作业的方法是否正确?你评估绩效的方法是否合适?

3. 文化是双向的,甚至是多向的

被定义出来的制度,不能算是文化。员工不仅仅是文化的被动接收者,他们正在积极地塑造组织文化。如果你希望员工和管理者接受数字化和敏捷化,为他们做点什么吧。让他们能够更轻松地工作。我们经常发现管理让做好工作变得更困难了。作为领导层,你可以为员工做点什么?这不仅是胡萝卜加大棒那一套。很多时候,你需要支持他们做想做的事情,辅导他们,帮他们跨越障碍,帮他们跟合适的人建立联系。需要特别注意的是:领导和领导层的行为能直接塑造企业的文化。如果,员工没有发挥他们的潜能,领导也必须反省一下。

4. 组织的不同层次有不同的文化

组织中的职员级别不同,职责也不同。举个例子,产品研发队会合作创造新产品,或者改善产品。因此,团队中每个人都在读相同的材料,见相同的客户。管理团队会开会探讨其他问题,他们面对不同的挑战,他们也可能说不同的话。结果就是,很可能这些圈子至少会有些许的不同,他们说话、行动和思考的方式都是如此。因此,在不同级别设立文化沟通的桥梁、仔细倾听、积极支持就变得十分重要了。你需要为负责改变的职员播种、提供工具、赋权,让他们能够跨越级别工作。不同的级别需要不同的背景和技巧。

5. 文化需要时间和空间发芽

现有的文化不是一天之内形成的,因此改变它也不是一天的功夫。改变需要时间和空间。为同一目标工作的团队提供一个共享的空间,如一个会议室,以便团队成员能在固定的时间见面、合作,从而从感觉上营造出一个共同进退的氛围。为来自不同团队的成员提供合作机会,比如说,“四个五”方案——就是给五个不同部门的五个人五星期(全职或者兼职)创造有用的东西。它可以是原型、调查研究或者其他。你可以给他们500或5000美元作为奖励或者投资。领导应该思考如何创建协作机制和机会。

6. 培养文化不是一次性的

企业需要有一套自己的节奏和仪式。敏捷模型,比如Scrum方法,能找到让人们共事的场合。经常回顾能让人们提出问题,解决问题,互相鼓励。大模型敏捷是在一个专用的大房间里设计活动,交流公司意图,收集意见。合弄制(Holacracy)提供空间让职员提出不满,表达冲突。再次强调,领导和管理层的行为会直接影响企业和团队的文化。你鼓励什么行为,你有什么作风,就会引起相关的文化风气。

7. 文化会自动演变

文化的本质就是它会自己演变,但是我们希望演变的方向正确。所以,提供分享正面的故事的空间。庆祝成功。提供讨论禁忌和大家都忽略的问题的机会。解决这些问题。我们都知道,坏消息和丑闻传得比好消息快得多。所以我们要主动传播好消息。

如何衡量数字化文化?

文化是无形的,那么有没有办法来衡量文化?当然有办法,而且还很简单。

当然,我们并非为了衡量文化而衡量文化。我们衡量文化是为了检验它对数字化和敏捷转型的效果和贡献。如果你有支持数字化和敏捷的文化,你就已经有了数字化和敏捷的文化。这样,你就可以用净推荐值(NPS)或者客户费力度(CES)两种量表衡量文化了,如下所示:

  • NPS量表——你会不会因为这个组织拥有支持数字化和敏捷转型项目的文化而向朋友推荐它? 从1到10选择可能度。
  • CES量表——这个企业的文化多大程度上让我感到推行数字化项目、应用敏捷工作方式很容易(不费力)? 用非常困难、困难、中立、容易、非常容易等回答。

你可以用很简单的问卷,或者用已有的、可接受的某种情绪分析工具衡量。请注意在大型组织中,应该用数字化的方式收集回应。我推荐使用某种意义构建工具(Sense Making,一种信息收集研究方法,强调使用时序与中立提问访谈技巧)。Cynefin框架经常被用于区分简单、复杂、很复杂和混乱(无秩序)的环境,不过个人而言,我觉得这种方法让意义构建更有趣也更有用。

至此,但愿我的以上观点对你在 “培育企业数字化文化土壤” 的思考有所启示。企业文化的沉淀,不能靠某一个人,它需要不同的人与人之间的化学反应。所以,你需要一个长期的“催化剂”团队。在一些组织中,会去找外部的“敏捷导师”来做催化剂。实际上,我个人认为HR能承担这个职责最好——毕竟,HR是积极参与绩效管理过程的人。但如果HR对于这类具体工作不感冒,就需要敏捷导师来做了,成为数字化和敏捷商业伙伴

我讨论了文化的很多方面。你的企业文化是数字化转型的阻碍吗?从始至终都会是牵绊吗?还是数字化转型能从你的企业文化中汲取营养,获得支持?请记住:其实,文化是你培养出来的。

不过,倡导远不如践行有效。只有一起共事,才有共通目标,同在一条船上,亲身参与某件事,我们才能改变,才能成熟,才能更好地为我们的顾客和集体服务。带上兄弟们,一起行动吧!


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企业竞争力的双引擎:数字化与敏捷

[摘要]

企业的成功既需要数字化也需要敏捷化。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷化是天生一对,不能只选其中一个。数字化、敏捷化如何评估?如何才能更加数字化、敏捷化?

人类的进化进入了一个新阶段。科技已成为我们日常生活中不可缺少的一部分, 大部分人离开科技就无法生活。不仅如此,我们对科技的需求还在日渐增长。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、谷歌或智能手机吗? 对大多数人来说,这肯定难以忍受吧。 我们需要来自各种网站、应用的即时回应。亚马逊、京东等公司已用“翌日送货”乃至“一小时内送货”(只要送货地址在范围之内)这样的服务宠坏了我们。我们需要吸引眼球、容易使用的界面,想我们所想、专为我们而创造的服务。

现在每一个公司都在寻求数字化转型。图1显示了2017年1月至本文写成期间,谷歌搜索“数字化转型”的趋势。很明显,大家对这个话题的兴趣在上涨。

图 1 谷歌搜索“数字化转型”(英文)的趋势

虽然技术是数字化中必不可少的一部分,但它并不是全部。数字化也需要转换商业模式、流程、文化和思维。非技术的部分可以用一个词来总结:敏捷。要适应客户不断变化的需求,就要保持敏捷。

图2显示了2017年1月至本文写成期间,谷歌搜索“敏捷转型”的趋势。可见,“敏捷转型”和“数字化转型”的搜索趋势都是在2014年开始上升的。

图2 谷歌搜索“敏捷转型”的趋势

数字化转型和敏捷转型有很强的关联。举例来说,亚马逊是数字化企业的领头羊,它本来只是一个电子商务网站,但现已成为市值两倍于沃尔玛的巨头。亚马逊没有把利润回报给股东,而是不断投资于创新,创造更好的客户服务。它是为客户而存在的。同时,亚马逊也是敏捷方面的领头羊。杰夫·贝佐斯提出的控制团队人数,以及他著名的“两个披萨”高效团队原则,都是在谈敏捷。

企业的成功既需要数字化也需要敏捷。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷是天生一对。坦白来说,根本不能只选其中一个。

“数字化”和“敏捷”是动态的、没有终点的比赛

想要数字化转型的企业往往一开始就问什么是“数字化”。虽然对它的定义众说纷纭,但在一些方面存在共识——比如,“数字化是关乎客户的”。数字化的目的是改进客户体验,让他们在达成自己的目标时投入更少。你对客户的服务越好,来找你的客户就越多,这就是真理。

但是,数字化没有一个黄金准则。有一个手机应用,不一定就是数字化公司。其他公司也有他们的数字应用,但并没有因此领先。不过如果你的数字应用很烂,那你就不能算是数字化公司。“数字化”的最低标准是有的,但没有最高标准。

企业和科技都在不断进步,数字化企业的最低标准也在不断提升。不断会有公司打破常规,抬高标准。今日的巨头很可能明日就辉煌不再,如博德斯、柯达等等。企业也是有半衰期的,平均寿命是18年。如果五年来你的公司还在同一个行业,做同样的事情,方法完全不变,就要特别小心了——你需要“颠覆自己”,不然就会被他人颠覆。

沃伦·巴菲特在2015年警告大家小心企业衰退的三要素,告诫波克夏下一任CEO必须与傲慢、官僚主义和自满作战。即使是波克夏这样一家收入超过了新西兰GDP的公司,也要小心谨慎,更不用说其他公司了。对付这致命的“三要素”的方法是公开、透明、激情,这也都是敏捷的基础价值观。

“数字化”(Digital)是个形容词,不是名词。你不能指望数字化有个标准,静态不变。这是一场动态变化的、没有终点的比赛,赛道上有很多竞争者。你需要以竞争对手为基准,来自我衡量。你能做的,只是比他们“更加数字化”。

同理,敏捷也不是个名词,没有最敏捷,只有更敏捷。在这个数字化时代,更数字化、更敏捷的企业才是赢家,也只有赢家才可以生存。

那么,到底是什么需要更数字化、更敏捷?

如果数字化和敏捷的都是形容词,它们形容的名词是什么?这个问题很重要,因为它定义了数字化转型的大框架。在这个框架下,需要找到数字化最少、最不敏捷的地方,让它们更加数字化,更敏捷。名词是你希望数字化、敏捷化的个体或组织。这个组织可以是企业也可以是政府。

图3 数字化、敏捷化的领域

那么,是什么构成了组织?组织运作的部分都是什么?它们是渠道、职能部门、外部合作伙伴、雇员、技术和领导力(见图3)。

渠道——渠道是组织与客户互动的渠道。渠道可以完全是数字化的,也可以物理与数字并存。好的渠道应该做到有用、有意义、知识丰富、无缝、统一、迅速。作为一个客户,我想与企业中那些了解组织也了解我,同时可以提供优质、迅速服务的人互动;我不想跟不同的人,还有讨厌的聊天机器人不断花时间去解释我的需求;我希望立即得到我想要的服务;我费的力气越少,我的感受就越好;不要让我费劲去想、花时间去等。

职能部门——组织中的各个职能部门齐心协力满足顾客的需要。有些可能在一线接待客户,有些可能在后台做不同的工作,有些可能负责管理与合规等等。不管怎样,他们的工作可以更加数字化、更加敏捷。他们的流程如何?采用什么步骤?可不可以省略或者自动化?有没有其他更简洁的方法达到同样效果?职能部门之间的合作能不能改进?职能部门能不能合并或重组,以精简流向客户的价值流?能不能给职能部门更大的权力去更好地服务客户?

合作伙伴——在全球化的今天,没有企业能独立生存。企业需要与伙伴或供应商合作。企业拥有的是哪种关系?是一方需要不断与另一方协商、再协商才能达成合作的关系,还是互利共赢的关系?合作伙伴能否很容易地纳入其中?信息可以顺畅地跨组织分享,还是有很多交流摩擦?沟通不畅、合作不佳,相关的职能部门就需要花时间等待,最终损害的是客户体验。

员工——有满意的员工才有满意的顾客。工作环境如何?工作环境是促进学习和分享,还是加剧孤立?员工需要每时每刻坐在桌前,还是可以在任何地方工作?举例来说,工作现在越来越移动化,员工可能不在桌前,而是用电子设备完成工作。出差和请假申请可以用电子软件批准。不过还不止于此。考虑一下能不能倾听员工的声音,提高员工参与度吧!考虑提供一个能为不同工作需要,提供不同合作空间的数字化职场吧!

技术——这点可能让人惊讶,不过技术管理及操作自身就需要数字化和敏捷。很多时候,信息技术被认为是要花钱的,我们会抱怨为什么一个系统要投入那么多人力,一个改动要花那么长时间。但是,如果我们相信科技是业务成长之源,那就在源头多投资吧:投资工具,也投资相应的人才,使用最新的技术。让你的IT系统成为“持续成长”的系统,而不是“老旧”的、衰退不能用的系统。顺便一提,英语里“老旧”一词是个多义词,它只有在形容IT系统时才作贬义词用。如果你的系统确实很“老旧”,那么,制定更新换代的计划——考虑一下DevOps(开发与运营一体化)模型,或者云端,或者微服务,或者敏捷与持续交付吧。

领导力——或许领导力改变的时候才能发生最深层次的改变。我并不仅仅指领导者,而是说人们领导组织的总体方式。它包括战略、计划、决策、预算、治理和绩效管理。领导者获得了准确的信息吗?雇员愿意提供信息吗?各层领导都愿意倾听吗?不论个人还是组织本身,都在持续学习吗?牢记沃伦·巴菲特的告诫,时刻警惕:傲慢、官僚主义和自满。

你有多数字化,多敏捷?

如上所述,数字化和敏捷是形容词。它们没有静态的定义,而是相对的概念。没有人能说一家公司满足了一组固定的条件,就是一家数字化公司。因此,不要问“我们是不是数字化”,而要问“跟竞争对手或以前相比,我们的企业数字化程度更高了吗?”。另外,数字化包含很多层面,你的企业可能在一个领域非常数字化,但另一个领域却做得不够。这种情况也不能长久。比如说,渠道十分数字化,但员工和技术的数字化成都非常低,就不明智。对于敏捷,道理也是相似的。敏捷也是一个相对的、包含多个层面的形容词。

在这里,我提出了一些衡量数字化和敏捷程度的评估方法,因为这是与时间、与对手赛跑,所以是相对评估。你可以有一些绝对的评估方法,不过即便如此,它们也是在相对场景下才合理。图4展示了这套评估方法。

图4 衡量数字化和敏捷的程度

我想强调这些评估方法只是为引出讨论而提出。当然没有适用于所有组织、所有领域(也就是前面讨论过的渠道、组织单位、合作伙伴等等)的一套标准评估方法。不同的组织和领域,侧重会有不同。因此,我提供的只供参考。

制定一套评估方法的时候,弄清楚你的目标对象非常重要。对渠道,评估对象是客户。一个企业更加数字化(或更加无缝等等),它的转化率就会更高。对职能部门,可以用订单、交货单等等作为评估对象。对员工,评估对象就是员工自己,人才招聘、员工发展才是最重要的。

另外,我的评估没有考虑“方法”,也就是说我并不关心你在使用什么技术。你如何做好顾客工作,达成效果才是最重要的。

这个数字化评估框架,原型是基于电商平台制定的。如果你有一家电商平台,而它比其他电商平台更数字化,我会期望你有更高的客户转化率,更低的客户投入,更高的交付履行速度,更高的推荐精准率,以及更高的客户推荐率。

评估敏捷化程度,我用的是同样的准则。评估的对象主要是变化:对变化的反应有多灵敏,变化后质量有多好,发货速度有多快,团队结构应对变化的速度和效率如何,以及学习速度有多快。

重申一下,我要强调这些评估方法只是为了引出讨论。你需要根据你的组织和领域进行调整。

如何更数字化、更敏捷

渠道,职能部门,外部合作伙伴,员工,科技,还有领导力等领域都可以变得更加数字化、更加敏捷化。虽然每个领域都有细微的差别和独特之处,数字化和敏捷化的方法是相似的,思维也是相似的。我总结了这些不同的方法帮助你变得更加数字化、更加敏捷化(见图五)。这是数字化者和敏捷者的职业工具。

图5 变得更加数字化、更敏捷的方法

先谈谈更加数字化的方法。当然这仅仅是个简介。

首先,利用数据。不要猜测,猜测会带来不必要的风险。你的设计和决策都必须基于相关的、无偏见的数据。设计在线或离线系统时,思考可以获取或收集数据的方法,当然不能侵犯客户隐私。思考在渠道、产品和服务中可以嵌入哪种智能来减少客户投入。

第二,设计思维是研发新产品和新功能时常用的。设计思维是与客户共情,了解需求以及反复改进可行的解决方案,永远追求客户认可。这与传统意义上“我什么都知道”的象牙塔思维的设计是不同的。不断收集数据、信息反馈,设计也持续迭代、改进。

第三,思考你怎样能利用科技民主化。不要限制顾客的操作,相反,向顾客和合作伙伴开放技术,让技术成为顾客的工具箱,顾客可以自行组合工具自助服务,满足需求。这包括开放应用程序接口,公开成果或提供其他自助服务的功能。这就是赋权,给客户赋权。

第四,反思你的价值主张。你还能向客户提供什么?你能更好地在客户和合作伙伴之间建立连接吗?你能重新包装你的产品,或者和合作伙伴的产品重新组合?这就是改变商业模式,它常常需要组织结构的变革。

最后,寻找将你的产品变成平台的机会。利用效应帮助客户放大商业生态系圈。这当然并不容易,需要清晰的价值主张、投资和市场,才能跨越引爆点。需要精心策划,才能保证生态系圈中有一个健康的网络平衡。

踏上数字化之旅,首先你需要变得更敏捷。没有敏捷就不能开始,这就是为什么我们经常看到新企业在做老企业想做却做不到的事情。老企业被官僚主义和自满绊住了。数字化在于改进商业科技的硬件和软件,但是敏捷在于改变员工和领导的心性。

敏捷之路开始于谦虚和勇气,在于承认我们不是什么都知道,而且我们愿意不断学习和适应。学习需要如饥似渴,对现有的所有智慧进行消化。学习也在于不断验证假设和猜想,不断调整,寻找可行的方法。

与敏捷很相似的是精益系统思维。分析整个价值流,去除浪费和瓶颈,或许还要重新设计价值流。精益系统思维常常和设计思维一起使用,但是前者更着重于后台合作,后者更着重于客户触点。

有了科技民主化,权力就会被下放。权力不再集中,相反,决策权会交给前线——创新最多的组织边缘。这对于很多组织来说,需要进行引导和赋权。过去,决策是由几个大人物掌握的,但是现在由很多小人物做决定,为顾客提供更好的服务。

引入颠覆性商业模式,需要改变组织和团队结构。这合乎情理,因为每一个商业模式都有相关联的组织结构。这是现实生活中的康威定律。不过商业模式在变,组织结构也在变。在企业结构方面没有万用灵药。组织结构是动态的,让自治的团队发挥才智满足客户需求,比让你的员工在循规蹈矩恪守工作流程要好得多。

如果数字化平台可以利用客户及其社交群体的网络效应,利用员工的网络效应也是一种创新。提供让不同职位的人合作的机会,这会让你的员工更好地了解公司,也能发掘更好的工作方法。这也能创造更强的归属感,而归属感正是传统企业中缺乏的。

为什么你不够数字化?

最后说一句,苹果公司推出iPhone的时候,诺基亚在研发上花的钱是苹果的九倍。钱和资源并不是关键。除了科技方面投资不善,我怀疑(并无证据)诺基亚当时有潜藏的傲慢、官僚主义和自满。如同每个个人一样,其实就是那句再普通不过的俗语:“骄傲使人落后。”

如果组织中存在某种显而易见的问题,鼓足勇气提出来吧。这个世界不需要假的数字化、纯粹的口舌之劳、或用来装饰门面的数字化。你需要有勇气,坚持,看到问题的核心。问题经常出在人心,也就是为什么敏捷需要先行于数字化,而勇气需要先行于敏捷。

所以,抛弃旧方法,系统地开启数字化的工作,在走向数字化和敏捷的进程中也要运用数字化和敏捷。有了这份勇气,你会得到丰厚回报的。

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要颠覆性的增长,就要先颠覆自己

作为一名企业精益敏捷转型的教练和实践者,我一直在探寻更好的方法来帮助企业改进。精益起源于制造,敏捷起源于软件开发,企业如果想在这两方面取得突破性进展就要冲出制造和软件开发的局限,走向前端与客户和业务进行更好的响应,走向后端与运维和运营开展更好的配合协作。然而,这还是不够,还必须多走一段路,就是上升到企业高层的战略规划和公司治理体系。如果这方面没有任何改变,恐怕所有业务线的改进都不能持久。一个企业如果要真正精益和敏捷起来,必须从高层开始实践,这正是《实施超越预算》的焦点和重点。

迈向企业级的精益敏捷:战略、财务、人力资源、业务

说到企业管理,我们与企业的高管和决策者接触,从他们的视角理解其问题,用他们的语言与之交流。一家企业的战略规划和执行直接影响它的发展甚至生死存亡。企业定位、创新、市场、销售等都是属于这个范畴。在战略执行和公司治理当中,管理工作是不可避免的,财务管理是企业管理的一个重要组成部分,财务管理的范畴包括:预算、资源分配、业务跟进等。企业的投资必须正确并果断,过于保守的控制成本会阻碍企业的创新,丢失可能发展的机会。没有良好的财务基础,过于放松会导致混乱。所有战略规划以及执行都要通过人来执行,所以也就牵扯到人的问题:企业如何激发人们的潜能,如何防止他们滥用权利。这其中涉及到人力资源的管理,围绕着目标、指标、绩效考核、奖励、个人发展等。因此,企业高层的良好运作涉及到战略、财务、人力资源等职能部门,当然也不可忽略业务线。业务和职能部门不应该独立运作,而是需要互相配合一体化地运作。然而,传统管理并非如此,反而是割裂的,捆绑了企业的创新、发展,甚至威胁到它的生存。往往企业越大,问题就越严重。企业必须跳出这种传统心态和思维。要创造颠覆性的增长,要先颠覆自己,寻找更好的运作模式及其背后的理论和原则基础,并且勇敢果断的尝试实施。这本书会给你带来不少启发,甚至还有更多的收获。

超越预算要超越的不仅仅是预算,更是自己

企业的领导们,如果你想要让你的战略、财务、人力资源、业务更好地合作,想要超越自己和你的竞争对手,首先必须超越传统的预算管理方式,慎重考虑《实施超越预算》。虽然超越预算的出发点是解决大家有所不满的年度预算问题,但是实际上,它所能解决的问题范畴更广,包括战略、财务、人力资源以及业务执行,当然更重要的是释放企业每一份子的内在潜能。从年度预算入手是因为它是各领域的交界点之一,也或许是最关键的交界点。

从年度预算的问题出发,原著作者比亚特很详细、很有说服力的解释了新一代企业管理,甚至可以说是新一代的精益敏捷企业管理,包括背后的理论基础和原则、可实施的工具、实施落地的指导、详细的案例。

比亚特很认真地描述了他20年来的超越预算经验和经历,当然也包括他个人的总结和体系:如何制定战略目标、如何选择关键绩效考核指标(KPI)、如何转换到团队和个人的行动和目标、如何执行跟进、如何有效地与行业内的竞争对手对比、如何动员个人的主动性、如何实施落地、如何进行绩效考核、IT系统的支撑等。

更重要的是比亚特不断地反思。我十分佩服他思考问题的严谨性。我相信读了这本书之后,你也会有同感。希望这能鼓励你进行思考,并超越自己。

超越预算是一种管理创新

很奇怪的是,其实超越预算目前在业界还没这么普遍。可能是因为传统管理扎根太深,需要时间突破。然而,很多事情在背后正在酝酿之中,感兴趣的企业越来越多,成功案例也不少,而且各个行业都有案例,包括金融、IT、医疗、航空、电信等盈利和非盈利组织。超越预算对管理的重新思考,是一种管理创新。它让我们回到本质,对企业多年来走的弯路进行纠正,对企业多年来的错觉进行修正。

然而,超越预算这样的管理创新,还没有像一个新技术、新消费产品的发明和创新那么轰动。但是,我觉得超越预算蓬勃发展的时机快要来临了。很多企业目前一直在喊着他们必须变革、必须数字化转型、必须创新。但究其根本,企业真正要创新的是一颗心:高层领导和管理者的心。这正是超越预算所能够带给我们的启发。

我们在地球的东方,没有太多人认识超越预算。即使认识,也还是比较表面的。然而,在我与所接触的企业高管进行交流时,发现几乎每位都有年度预算的困惑,但是不知如何解决。我敢肯定,你们也有同样的困惑。超越预算将带给你们一个明确的方向,以及明确的前几步。

不管是比亚特的著作,还是整个超越预算体系,我希望把里面宝贵的经验和知识分享给更多人。原因很简单:这是正确的事。这么好的理论、方法、实践,没有中文版翻译、不推广、不分享太可惜了。因此,我就很迫不及待想参与本书的翻译。好几年前认识比亚特的时候就提议要翻译他的著作。我联系了出版社,但是由于各种原因没有继续,当时我暂停了这个想法。比亚特说他在做更新,要写书的第二版,不如等他完成再翻译。这个主意很不错。2016年《实施超越预算》英文第二版确实出版了,我便立刻开始翻译。希望你会喜欢,也希望你会推荐给你周围的人,不管是朋友、同事、领导还是下属。

超越预算在国内的实施情况

除了翻译《实施超越预算》之外,我还在协助国内不同企业实施超越预算。其中一个企业是一家蓬勃发展的金融科技企业:凡普金科。凡普金科CEO董祺意识到传统年度规划、年度预算不能够支撑瞬息万变的金融行业,便大幅度的改变年度预算流程,迈向更动态、更能够响应市场变化的运作模式。凡普金科同时也在迈向一个更扁平化、更聚焦客户价值的管理模式。

我们特别荣幸接受海尔的邀请。海尔CEO张瑞敏阅读过《实施超越预算》,认为“超越预算”从原则上跟他们正在推行的“人单合一”模式有很有共同之处,可以借鉴。简单来说,“人单合一”是一种以客户为导向,把所有员工与用户目标紧密连接的模式。最令人佩服的是“人单合一”在海尔落地的规模和普遍程度。这是一个很果断,很了不起的管理创新。

同时我们也在探讨国内企业实施超越预算的要素与策略。我们调查了150家来自不同行业的企业,包括:医疗、金融、地产、制造、教育、建筑等。企业规模小的20人以下,大的数万人。受访者包括部门业务经理、职能经理、高管等。可说是一个范围相当广泛、且有代表性的样本。

我们发现70%企业有年度规划和年度预算的流程,但是当中70%以上企业由于市场变化,最多只能预测6个月的时间。很明显的,传统以年度为单位的节奏已经不合适了,不能够有效的响应市场变化。另外,我们发现当中85%企业使用EXCEL作为他们的预算工具。将近70%企业用超过一个月的时间准备预算而且大部分时间投入在数据的收集与总结。

此外,我们也发现大部分企业缺乏战略传递与战略对齐的投入。同样在战略与规划方面,也有所缺失。导致企业员工缺乏对企业战略的认识,不能有效的为企业做贡献。这是一个巨大的浪费。

85%以上企业希望有更好的规划预算以及管理模式。大家都希望成长和提高。问题是如何有效的改进,和改进后会变成什么样子。超越预算体系提供了一些很有参考价值的答案,但并非唯一的答案。经过我们的探讨,关于实施超越预算或其他管理创新的体系,我们建议的两种基本方式:

  • 第一是从流程管理角度进行逐渐的改进。包括探讨如何让流程更轻量,建立更有效的协作机制,加快反馈的速度。这其中包括加强企业运营的数字化;也包括如何让战略更清晰,全员方向目标对齐。比亚特所属的挪威国家石油公司是使用这种方式的好例子。
  • 第二是从组织结构上进行大刀阔斧的系统性变革。这包括重新划分组织结构和角色定义,为团队提供一个自适应发挥潜能的平台。在这同时也必须建立一个有效的机制确保底线。类似于前面提到的海尔模式,本书将会介绍一个使用这种方式的好例子——瑞典商业银行。我也在书后添加一个章节进一步的解释瑞典商业银行的模式,并鼓励你们进行管理的反思。

不管你用什么措施或者方式,如果要从传统预算以及管理模式转向超越预算和新一代的管理模式,对很多企业来说是一个很大的跨越,是一种颠覆性的转变,需要果断的领导力。

要有颠覆性的增长,就要先颠覆自己

我给企业介绍超越预算的时候经常会说一句话:“如果钱都精益敏捷了,那么啥都能精益敏捷!”没有任何企业不想更快速、更有效的响应变化。这是精益敏捷所要解决的问题。以往的精益敏捷软件开发是针对客户需求到软件交互,所谓横向的前后精益敏捷。超越预算讨论的是从高管到一线各人员的协作,基层更好响应战略的变化,上层更好感应基层的观察和反馈,这是所谓纵向的上下精益敏捷。金钱间接反映的是资源和效果。企业资源以金钱的形式投资和进行其他的增值活动,其效果体现在收入增长和投资收益的增加。所以,金钱必然还是一个工具和手段,就像精益敏捷一样。金钱也是一个反馈机制,即使不完整,但它仍然推进企业方向、战略和计划的调整。所以,你如何对待金钱,必须要进行反思。用的好,会有翻倍的效果。然而,比金钱更重要的是人。其实一个企业真正的资产是人才。我上面那句话没有过于强调金钱的意思,只是“钱”听起来比较有吸引力。敏捷、精益、超越预算都是以人的集体协作和共赢为本的体系。超越预算通过崭新有效的预算管理,以及战略、财务、人力资源和业务线的一体化运作,使得企业的钱更加精益敏捷。

第二句话:“能干事、会思考、有追求”。认识我的人常会听我说这句话。当然,我们必须先把本职的工作做好。通过清晰的区分预算的目的和用途,超越预算使企业更有效地设置目标、进行预测、对业务跟进;并产出更详实和及时的经营报告、更有效的分配资源、更动态的应对变化等。虽然有不少建议,但超越预算不是一个配方,你还是必须进行思考,找到一个适合本企业的落地模式。我特别建议,如果可以的话,企业的高管应该对超越预算的内容进行研讨,可以通过工作坊或者其他的形式,从中商定一些改进点。

如前所述,要产生颠覆性的增长,首先要颠覆自己,踏出舒适区。我希望当考虑超越预算的时候,你用积极的心态对待:这里有很多可行的建议,我需要去尝试才能真正有所收获。在实施落地方面,超越预算也有很多建议。在实施当中,必然会碰到不少困难和挑战,这时候你必须要有追求和耐心,寻找机会点和突破点。但是要切记,一个企业的成长体现在领导者或创始人的成长。两者的成长是相辅相成的。就像比亚特的比喻,这是个旅程,一个漫长的旅程,我们可以,一路同行,一起学习,一起成长。


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2017中国企业敏捷实施调查:总结与反思

在这瞬息万变的环境里,企业的生存与发展状况取决于其快速响应变化的能力,而敏捷运作是构建该能力的核心。

敏捷和其他创新思想一样,需要时间传播。全世界不少企业都已迈向敏捷的运作模式,也有很多传统企业,还没有尝试敏捷,处于观望评估的阶段。从2001年公布敏捷宣言至今,经过十来年的时间,敏捷在中国可以算是已经跨越了鸿沟,逐渐成为主流。作为世界范围内敏捷运作的领袖,ThoughtWorks很自然地就会接触到实施敏捷的这些早期使用者企业。这些企业在实施敏捷的过程中获得了明显的改进,也遇到不少困难。

与其独自探索,不如向行业的先行者学习。在敏捷逐渐成为主流的这十几年间,行业也一定为后来者积累了可参考的经验,这对于还在观望评估的企业来说,无疑会是宝贵的财富。ThoughtWorks在2017年6月至7月期间进行了一项针对中国企业的敏捷实施调查,了解这些早期采纳敏捷的企业:

  • 为什么要实施敏捷?
  • 面临哪些挑战,经历了哪些困难?
  • 采用了哪些敏捷实践?
  • 采取了哪些实施措施应对那些挑战和困难?

希望通过这个调查的结果,能为后来者提供有价值的参考。

当前实施敏捷企业的特征

本次调查的范围主要是ThoughtWorks中国所接触的行业人士,多是敏捷在中国的早期实施者。调查参与者总共229名。调查参与者来自全国各地,40%北京、9%上海、17%深圳广州、19%成都杭州武汉西安。调查不可避免有局限性,但我们仍相信结果具有一定代表性。

 

受访者来自不同行业,其中来自互联网企业的26%、信息科技21%、通信16%、金融17%。这些行业面临激烈的市场竞争和技术变革,必须走向更敏捷的运作方式,很自然地就会实施敏捷。

调查的参与者主要是敏捷教练(25%)和项目经理(17.6%)。这些角色都有提升开发团队交付能力的职责。调查参与者也包括开发(15%)、测试(14%)、产品经理(7%)、需求分析师(4%)。也有不少中层与高管参与调查,其中部门经理占10%,高管占4%。非研发人士也逐渐认识到敏捷的意义,参与了我们的调查。

敏捷实施规模大部分在100人以内

企业敏捷实施的团队规模大部分(79%)在100人以内。其实,这是一个趋势,随着技术和工具的发达,一个人能做的事越来越多,所以团队规模也自然变小。更重要的是,自主小团队和网络式组织结构,更灵活、更能够产出成绩。这也符合敏捷理念。只有特别复杂的系统,才需要大规模100人以上的团队。我们仔细分析了500人以上的敏捷实施团队,他们大部分实际上是多个独立产品线并行交付。单产品的交付,大部分还是100人以内。

敏捷实施的主要目的: 缩短周期、提高质量和满意度

企业实施敏捷不是为了敏捷,而是要达到效果。

有69%的受访者表示他们企业实施敏捷最主要的目的是缩短开发周期。这是通过更快的迭代节奏来达成的。贯彻和运作精益思想、减少浪费、解除瓶颈也是重要手段。所以,很多企业会同时实施敏捷和精益。有些人误以为敏捷会导致质量下降。其实,敏捷是有保障质量的理念和实践,有60%的受访者认为“提升质量”也是实施敏捷的目的,49%的受访者把“客户满意度”也设为重要改进目标。

其他实施敏捷的目的如下:

  • 缩短开发周期(69%)
  • 提高质量(60%)
  • 提升用户满意度(49%)
  • 提高人员的能力(30%)
  • 增强协作(43%)
  • 减少工作量,提高产能(32%)
  • 产品创新(17%)
  • 改变管理方式,让成员更有参与感(34%)
  • 其他(4%)

敏捷实施周期与效果:坚持6个月,必有效果

大部分(56%)受访者回复他们企业实施敏捷不到一年。这可能是受访者范围的局限性——敏捷在中国的推广已经有10年了,那些前几年实施敏捷的企业应该是早期领先者,敏捷已经逐渐受到认可,这是再次崛起的一波新浪潮。实施敏捷的企业,不管是刚起步还是实施多年,43%表示有所改进,18%表示获得了显著的改进。敏捷实施就是持续改进、系统性地解决问题,如果能够坚持半年以上,效果必然大增。

敏捷实施要解决的问题

实施敏捷是一个富有挑战的变革。敏捷本身要解决的也是个复杂问题。我们向受访者询问了这些挑战的影响程度:

  • 不涉及
  • 没有遇到这个问题
  • 偶尔遇到这个问题,没有影响
  • 偶尔遇到这个问题,影响不大
  • 遇到这个问题,对我们有影响
  • 经常遇到,影响很大
  • 就是它搞得我们特别累

我们按照挑战的影响程度分为三大组。每个企业的成长旅途都不同,所以它们面临的挑战也不同。然而这其中存在着规律,它们所面临的挑战的影响程度或许能够被粗略的归纳为“需求与架构、流程治理、以及企业文化”三大组。

第一组挑战:需求与架构不良

第一组挑战对企业影响最大。这些基本都是和需求、产品相关的问题,也包括架构和团队能力的问题。具体包括:

  • 需求变化多、工作量过载、需求工作拆分不够细
  • 需求不合理、定位不稳定、架构不良、团队能力不足

敏捷体系当中有不少实践都是为了解决这些问题。需求流程前端的实践,如设计思维、产品画布、用户故事等都是为了让开发团队更聚焦在有价值的需求上,以最少的投入快速产生价值。然而,敏捷虽然可以提供快速验证产品的机制,但是并不能指定产品方向。这还是依赖于有智慧、有眼光的产品负责人。有能力的产品经理,加上一个有效的敏捷运作机制是一个完美的组合。

关于架构问题,组织需要有策略地进行优化或改造遗留系统,清除过去的技术债务。这不是一夜之间能够解决的事,不是喊着敏捷的口号就能解决的,解决是需要规划和投入的。敏捷设计方法,例如领域设计、持续重构、结对编程、自动化测试,能够防止后续的腐化。不管是需求还是架构,这都是软件工程师本身该有的专业能力。系统快速增量的演进,暴露了这些能力的缺失。企业必须有系统性的能力培养和人才的引入。

第二组挑战:笨重的流程治理

第二组挑战对企业有不少影响。这些大部分是流程治理的问题。具体包括:

  • 治理不敏捷、团队之间协作、流程笨重
  • 涉众意见不合、绩效考核不敏捷、第三方合作

这些问题不是纯软件工程的问题。任何行业的企业在敏捷实施的过程中都可能遇到。实施敏捷的企业应该投入时间来分析已有的流程并进行简化。在这方面,精益思想非常重要。通过对精益价值流的分析,重新梳理团队职责、其贡献的价值和绩效导向的关系,就能够很快识别问题的根因。但是如果要彻底解决问题,还是需要上下的合作,制定新的流程。

第三组挑战:企业文化

第三组挑战的影响程度在不同企业中的表现并不集中,因为我们的问题是通过印象程度组合的,而不是它们所属的领域。然而,我们发现这大部分都是与人相关的问题。敏捷实施的持续性,最终必须要考虑人性。

  • 团队不愿意学习新东西、公司文化不敏捷
  • 开发测试和开发运维协作不好、需求实现复杂、团队分散

就像第二组问题一样,大部分问题不是跟软件工程有关,而在于文化和协作。有效协作的动力来自两方面:首先是成员本身的态度,有些成员本来就热爱学习,愿意为企业的长期利益着想。有些成员更多的考虑个体的利益,很难跳出舒适区。要改变企业文化是不简单的。所以,实施敏捷的时候,首先要先从一批意愿比较强的成员入手,同时也要考虑当前的绩效管理体系是否会促进或阻碍协作。领导的积极参与、以身作则,也是非常重要的。如前所述,敏捷实施是一项长期的变革,是需要坚持的。

敏捷实践落地步伐:团队、端到端、企业

企业要实施敏捷时,需要考虑实施的范围和要引入的敏捷实践。以及如何把这些改变有效的落地和生根。在我们的经验中,企业通常会先从小范围做起,有了一些成果之后再逐渐铺开到整个交付流程,从需求到交付上线,然后再考虑如何将敏捷精神扩散到整个组织。此次调查结果确认了我们的观点。我们向受调查者询问他们敏捷实践的落地情况:

  1. 已决定不会尝试
  2. 不知道这是什么
  3. 还没开始尝试
  4. 刚开始尝试(3个月以内)
  5. 已实施一段时间,有挑战但是会坚持
  6. 实施成功了,已经是习惯性的做法

我们按照他们有意愿尝试的实践进行了排序,并将其划分为三个组合。所谓“有意愿”就是包括他们认为自己还没开始尝试、刚开始尝试、已实施一段时间、以及实施成功的实践。

我们发现,这些实践组合正好和我们之前建议的开发测试敏捷、端到端需求交付敏捷、以及企业级敏捷,这三个实践组合一致。

第一组实践组合:开发测试敏捷

第一组实践组合包含最普遍的基础敏捷实践,包括Scrum和看板,也包含一系列的自动化实践,如自动化测试、持续集成、持续发布、以及敏捷管理工具(例如JIRA)。 团队如果不实施这些实践,就不能说他们是敏捷的。如果一个团队说他们很敏捷,但是没有站会,没有工作跟踪,没有自动化测试,更没有持续集成,你觉得他们能够敏捷起来吗?这些都是必备因素。然而,即使有了这些实践也可能只是流于形式。更重要的是团队有敏捷的学习心态。

第二组实践组合:端到端敏捷

第二组实践组合包含的都是开发团队以外和周边的协作,包括开发运维、业务人员、团队各角色的协作。它们存在于需求从概念形成到完成交付的各个环节,包括:设计思维、前期需求管理、微服务、特性团队、测试驱动开发、验收测试驱动开发、DevOps。有效协作的前提是开发测试的实践已经有效落地。如果稍微一动代码就崩溃,开发测试不能够迭代交付,那么就谈不上什么端到端的敏捷。

第二组实践组合本身不是特别难,但是一旦牵扯到不同职能,就难免有利益冲突。教练可以采用逻辑一个个地说服各职能的成员。一个行之有效的办法就是在各职责成员中共享产品愿景和目标。产品一旦能够有明确的发展发向,并且能有效的传达到每个成员,每个成员理解他对产品成功的贡献,那么各职能成员的参与度就更有可能提高。敏捷是一个很好的工具,但它的有效落地还是需要方向的。

第三组实践组合:企业敏捷

第三组实践组合包括:项目组合管理、预算与绩效管理、其他职能的敏捷、大规模敏捷、精益创业。

这些实践大部份都是软件交付以外的实践,是一系列很不同的专业。这里有财务人员、有人力资源、有企业战略、有业务负责人等。要有效的开展敏捷协作,首先必须理解他们的观点以及他们面临的挑战和矛盾。他们大部分都不是IT出身,不理解IT的术语。传统敏捷实践和术语不能够解决他们的问题。

企业治理需要另一套崭新的实践。其中,超越预算是一个开始受人关注的体系。它提供了一套财务办公室、人力资源办公室、以及战略办公室的协作理念和机制。有不少企业开始在这方面进行尝试。企业治理的敏捷事关重大。领导层,以及这层职能的敏捷,完全决定了企业上下的敏捷。企业级的敏捷实践还是在演化中。我们期待这方面的发展。

不要忘记代码质量

我们也发现,受调查的企业对代码设计方面的关注比较缺失,这包括领域设计、UML、结对编程。其中最有争议的实践就是测试驱动开发(TDD)以及结对编程。有不少企业决定不尝试这些实践,对它们的效果有所怀疑。这或许是由于受访者对这些实践的理解不足,或者是他们的落地比较困难。我们的观点是这些实践都是非常重要的。代码质量决定系统的质量。即使实施有所困难,企业应该在这方面更加专注。

敏捷实施措施:流程、自动化、领导力、组织文化

企业敏捷实施基本上是一个组织的变革,所以必须按照变革项目来对待。变革项目必须要有全面的考虑。如果不够全面的话,实施会受到一些阻碍。我们将敏捷实施措施按照它们的必要性和投入排序。

第一组措施:流程变更,自动化投入

这些措施都是企业觉得有必要并进行了合适的投入、是大家默认最基本的事实策略。首先,必须要建立一个敏捷实施工作组、调整运作流程。另外,自动化这方面是需要有额外的人力投入的,否则会对研发团队的交付速度有所冲击。

  • 调整运作流程、敏捷实施工作组
  • 建立内部自动化测试、持续集成、持续交付能力

第二组措施:领导参与,建立改进目标

敏捷变革基本上是一个组织发展工作。必须有领导以及外部顾问的积极参与。顾问会带来他们的经验,避免团队走冤枉路。另外,企业必须例行跟进和分享,确保实施敏捷的团队受到关注。敏捷的实施也必须敏捷。

  • 领导积极参与、雇佣外部教练
  • 把敏捷改进作为团队目标
  • 例行敏捷实施会议、组织敏捷相关的分享

第三组措施:组织文化、绩效管理

这些措施是受访者觉得必要、但是没足够投入的。如果要有效可持续的敏捷落地,不仅仅要考虑团队的辅导,也要考虑其他方面。这或许会涉及到系统架构、组织结构的演进。一般来说,遗留系统是妨碍企业敏捷的原因。除此之外,也要建立内部教练机制、实践社区,要让员工持续的学习。最重要的,也要考虑企业的绩效管理。已有的绩效考核是否正在阻碍敏捷文化的推进,还是能够促进敏捷文化的建立。

  • 系统架构改造
  • 实践社区、内部教练
  • 改造绩效管理制度

敏捷实施有套路

敏捷已经拥有将近20年的历史。对于软件开发这样一个迅速发展的领域来说,这是一个很长的时期,在这个时期中,敏捷有了很大的进步。事实上,企业可能面临的任何问题似乎都与敏捷相关。问题不在于解决方案不存在,而在于企业采用这样的解决方案的态度过于谨慎和保守。企业害怕实施敏捷时所带来的变化对组织的冲击太大。企业需要系统地将敏捷整合到他们的工作方式中,并转向敏捷的思维方式。

企业在这敏捷实施旅程中并不孤单。有很多企业的经验可以参考,而我们这次的调查就系统地收集了许多企业的经验,总结了一些通用可借鉴的实施措施。首先,企业必须克服以下几个方面的挑战:需求和架构、笨重的流程、以及企业文化。我们发现企业采用的步伐通常都是先实施团队级的敏捷,然后端到端交付敏捷,最终实现企业级敏捷 。这与我之前在《企业敏捷转型道路》所描述的完全一致。

最后,敏捷企业应考虑采取以下措施:

  • 简化流程
  • 投入自动化
  • 确保领导参与
  • 建立改进目标
  • 让组织文化和绩效管理更符合敏捷理念

在当今的商业环境中,不敏捷的工作方式已经不再是企业的选择。实施敏捷不是为了时尚,不是为了跟上“最新和最伟大”的潮流。“企业不实施敏捷是等死,错误实施敏捷是找死。” 实施敏捷是一个生存的根本动作。没有敏捷,就难以执行任何其他战略举措,例如数字化转型。

希望我们的这些总结和反思,能给正在实施敏捷或将要实施敏捷的企业,提供有价值的参考和指导,让大家少走一些弯路,早日实现企业级敏捷。也期待大家留言分享各自的观察和思考。

附:《中国企业敏捷实施情况调查-2017》(请用手机打开链接)

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向左?向右?银行治理的反思

富国银行的滑铁卢

在特朗普竞选美国总统成功的同时,西方社会还有一个大新闻--美国四大银行之一的富国银行(Wells Fargo)爆出虚假账户丑闻。

在2008年经济危机、银行业不景气的时候,花旗银行、美国银行、高盛等巨头都蒙受了巨大损失,需要美国政府“输血”救助才能进行资金周转,但富国银行却安然无恙。这在很大程度上受益于时任CEO约翰·斯图普的领导,在那个时期,他是当之无愧的模范CEO。

富国银行善于维持顾客忠诚度和进行交叉销售,他们对此感到非常自豪。斯图普在富国银行2014年的年度报告里写道,“我们一直相信,文化是公司成功的关键。文化在所有组织中都处于中心地位,能够有效推动业绩的增长、维持企业的稳定发展”,强调他们坚定地为客户服务的文化以及这个文化的重要性。

富国银行声名远扬,连美国新闻都曾在2015年暗示它是最值得购买的银行股票。毕竟,富国银行一直发展良好,前景也不错。但好景不长,最近爆出的丑闻对它的正面形象造成了一定的冲击。有调查显示,超过5000名员工为了完成银行强制分配的销售任务,在未经顾客允许的情况下为其开设账户、开通信用卡。监管机构提供的资料显示,未经顾客允许开设的储蓄账户多达150万个,开通的信用卡账户达56.5万个

这是激进的销售目标带来的后果:员工进退两难,不是弄虚作假,就是被炒鱿鱼。在压力下,职员们的反应是开假账户,这似乎很有创意,但却是不道德的做法。1995年,尼克·李森一手造成了巨大交易损失并导致巴林银行倒闭,这是个人的单独行为。而富国银行的丑闻,应该不是一个人或几个人共谋或者受人教唆,做出这样的事情。相反,一定是很多员工都面临相同的两难局面。当有人想出了所谓的“办法”,它就像流行病一样扩散,至少感染了5000名员工,使之变成一种常见的的渎职行为,也变成了一种文化。我们要吸取的教训是:激进的销售目标可以实现,但不一定以你预想的方式实现。压力会使人变形,使之做出意想不到的行为。

作为补救措施,富国银行在2017年1月之前取消了所有银行零售产品的销售目标,并向监管机构支付了1.85亿美元的罚金。尽管如此,富国银行的声誉仍受到了严重损害,斯图普也不得不离职。但是富国银行仍然是美国最大的银行之一。

在现代管理中,使用不合理的逻辑,设立不现实的目标,然后用奖金等激励因素促使员工直接去实现它。这样做能行吗?显然不行。就像牛顿的万有引力定律,这种做法将催生出造假之类的等力度且相反的作用力。这是一场悲剧,而我们应该反思我们管理员工的办法。

瑞典商业银行的另类做法

在太平洋的另一边,有一家做法完全不同的银行--瑞典商业银行。与富国银行一样,它也没有在2008年金融危机中受损,但是它与富国银行的经营模式大不相同。这个例子中的“模范CEO”是刚刚于2016年过世的詹·沃兰德。他从1970年开始执掌瑞典商业银行,他采用分权模式进行管理,推行一种保守的贷款避险政策。这个模型促使瑞典商业银行成为近40年来最赚钱的银行之一。

瑞典商业银行的模型,必然有其独特之处。对于瑞典商业银行和其客户而言,“支行就是瑞典商业银行。”支行具有高度的自治权,这并不是“客户至上”之类俗气的市场推广标语,而是其真正的行为准则。这是因为支行的职员跟客户最接近,因此也最了解客户的需求。所以,对于怎样为客户提供优质的服务,支行应该自己做主。在贷款风险的问题上,支行经理对客户也最了解,所以相关利率应该由支行来定。不论储蓄还是贷款,支行都可以设定不同的利率。为了与客户保持长期的友好关系,支行职员甚至可以适当降低价格,使银行做一笔不赚钱的买卖。与此同时,市场推广和客户细分也是在支行层面进行。

这种对于支行的重视,或许塑造了瑞典商业银行“过于传统”的形象,毕竟我们生活在一个信息时代,客户有其他的选择,并不是上门才能办事。瑞典商业银行对此的解释是:尽管网上银行很便利,但是客户仍然需要一个有决策力的人为他提供建议。瑞典商业银行也有相应的软件,让客户能够在线转账等等,但是当客户丢失银行卡、需要抵押,或者遇到紧急事件时,有一个专业值得信赖的人提供帮助,这就非去支行不可。所以,支行更像是一个帮助客户做决定的地方。

如果总行能招聘到一个对本地十分了解,并且认同瑞典商业银行文化的支行经理,那么一家新的支行就可以开张。在一个新的地区,瑞典商业银行通常会开一到两个支行,任其运营一段时间,评估它有无潜力。如果前景不错,就会继续开其他支行。

新上任的支行经理可以批准的贷款额度相当低,而且每个人都由一位风险管理师协助。支行经理知道,不良贷款的操作记录对于他们的职业生涯是有害的,因此他们很快学会了如何评估贷款的质量。瑞典商业银行没有处理不良贷款的部门,这些是支行的职责。因此,风险管理也被下放到支行。大额贷款要经过区级银行甚至总行审查。审查的目的不是让更能干的人作出决策,而是让上一级银行有机会了解支行是否遵守了银行的借贷规则,以及运用了良好的判断力。其中57%的贷款(按贷款数计)由支行审批,35%由区级银行审查,只有8%会经过总行审查。支行对每一笔贷款负责,因而不仅要考虑各项财务数字,也要兼顾只有支行能了解到的软性指标。区域银行需要管理25至90间支行,主要功能是监管、指导支行。

总行并不制定业绩指标,业绩也不与奖金或酬金挂钩。瑞典商业银行支行经理的待遇高于同行, 因为他们承担更大的责任。不仅他们没有奖金, 甚至连CEO都没有。但是有一种利润分享计划,将每年利润中的一部分均匀分配给每个员工,这笔资金被叫做“八角基金”。当员工年满六十岁后,便可从基金中取钱出来。

瑞典商业银行的职员喜爱他们的工作,即使没有奖金激励也愿意努力。瑞典商业银行令其支行之间、区域之间互相竞争,以提高效率。收入成本比率(盈利率)之类的绩效指标对每个支行都公开,还会在可对比支行的小组内(例如规模、经营范围相似、经营时间相近的支行)进行相互比较,并排出名次。如果有人或有支行轻率地发放贷款,从内部的排名就很容易看得出。所以,高质量贷款和盈利率是瑞典商业银行的驱动因素。

不难看出,瑞典商业银行与富国银行相比,经营方式完全不同。富国银行通过设立强制性目标驱动员工,而瑞典商业银行鼓励员工做正确的事情,并因此发展壮大。

更加审慎

我们刚刚对比了两家完全不同的银行。一家是结果导向的,导致了消极的态度和不良的行为。另一家是从正面的态度和做法出发,自然收获了不错的结果。在富国银行,完成销售指标是员工背后的驱动力。而对于瑞典商业银行的每一间支行而言,审慎贷款、维护与客户的良好关系才是其真正目标。

其他银行花费大量精力进行战略规划和编制预算,瑞典商业银行却聚焦于改善管理制度和优化报告工具,让总行和各级支行都能及时接收到信息。扩大市场份额不是目标,而是公司良性发展过程中产生的副产品。发展也不是指标,而是水到渠成的。如果需求充足,瑞典商业银行就会另开支行。市场份额既不是一个目标,也不是一项指标。瑞典商业银行情愿失去市场份额,也要保证贷款质量和盈利率。因此,对比其他银行,瑞典商业银行坚实的金融基础造就了更高水平的增长,还避免了在金融危机中受损。

现在日益流行的P2P金融机构看上去对零售银行造成了巨大打击,特别是对瑞典商业银行这样支行至上的零售银行。然而,P2P机构也绝对不会借钱给那些不可能还的人,它们只借给那些能还钱的人。这就是银行业的谨慎性。不同之处在于网上的P2P用的是数据分析,实体支行用的是客户联系。不论如何,两者都知道审慎借贷的重要性,明白在未建立健全的信用评估体系前,不可盲目扩大借贷额。这就是说,对于任何一种形式的银行,审慎都是关键。即便两家银行报表上有相同的贷款金额,也不能说明它们在财务上同样健康。是否健康要看贷款的质量。我们依据什么来确定给某人的一笔贷款是“好的贷款”,一定会有借有还?还是要看他的薪水?财产?信用记录?其实,最重要的是人格。瑞典商业银行有对借贷人进行品格评估的远见,不仅更加审慎,还能提供更为优质的服务。

银行储蓄着人们辛辛苦苦挣得的积蓄,便要对此负起责任。20世纪30年代的大萧条导致了近5000间银行破产,从事高风险投机和过度股票投资的美国银行纷纷大规模裁员。格拉斯-斯蒂格法案于1933年通过,将商业银行与投资银行分离,并为存款人提供一定形式的保护。不过,1999年该法案即被废除,目的是让银行与其他证券公司进行竞争。这样一来,商业银行与投资银行合并,其规模极具扩大,最终变得“大而不倒”。银行变得贪婪,又开始过度投资。这样冒进的行为使他们在2008年不得不接受紧急救助,以免出现又一次经济危机。再加上银行CEO在动荡时期依然拿着过高的奖金,平民百姓不再信任华尔街。

与需要政府监管的银行不同,瑞典商业银行能很好地进行自我管理。银行竞争的不仅是价格和服务质量,还有风险偏向。生意场上风云变幻,瑞典商业银行却没有改变过它的风险偏向,它始终审慎。这意味着它将失去部分市场份额,但这并不是一个问题。瑞典商业银行的CEO没有奖金,也就没有“奖金与收入挂钩”这回事。在低谷期,其他银行降低借贷额,瑞典商业银行稳定一致的风险偏向使其能够在此时获得较高利润并重新夺回市场份额。瑞典商业银行不是在赌博,而是在尽一间银行的本分。它是一种稳定的力量,即使在金融危机时期也是如此。

审慎”是瑞典商业银行始终如一的态度,也是他们为客户和职员做出的坚持。从这点我们应该了解到:正确的事情将导向好的结果。正义决定结果,而不是结果决定正义。这是一种对我们所珍视的人性的回归

更加人性化

在瑞典商业银行模式取得巨大的成功后,许多企业开始或多或少的对该模式进行模仿和学习。不过,学习不能只是简单地照搬部分模型。要应用瑞典商业银行模式,首先要理解其背后的理念、价值观,以及原则。就像沃兰德所说,“这都是常识。”不过对于不谨慎、不耐烦的人来说,这一点往往会被忽视。

沃兰德在1970年入职瑞典商业银行,那时这家银行并没有什么独特之处。在历经一百多年的发展后,它已危机重重。沃兰德取消了百年庆典,迅速实施分权制。这些说起来容易,做起来却非常难,因为很容易就会被推回到“中央集权、命令与控制”的模式。领导们总想从中干预,以取得一些短期成果。不过,沃兰德恰恰相反,他选择了将权力下放。

他的价值观和理念建立于生存,以及信任之上。如果一个企业想要万古长青,相对于竞争对手,它就要有更高的盈利水平。所以,无论是支行、区域中心还是总行,都没有必要设置绝对指标,而应当将目标定在“超越同行业竞争者”上。沃兰德还引进了一种类似于达尔文适者生存的机制,让支行以盈利率为基础上互相竞争。盈利率的数据是完全透明的,人人皆知,这提供了一个信任环境。每一间支行都必须在当地的环境中探索发展,才能存活。一间支行必须要了解客户,了解经营的环境。在目的和方法上,支行享有自由,只有在审慎和盈利率上,支行才会受限制。这样,不同的地区、市场和客户,使得各个支行建立了风格各异的管理机制。大家齐心协力才取得了成果,也理应一起分享。既然目标是长期的,通过“八角基金”平分利润也是理所当然的。

如果只是为了生存,瑞典商业银行可以采取其他策略,不必彻底分权并渗透到组织内部。但是除了生存,瑞典商业银行更珍视信任,重视互相尊重。这里的“信任”和“尊重”可不是广告里庸俗的口号。实际上,瑞典商业银行并不重视市场营销,至少不相信集中营销。信任和尊重体现在它对待客户、对待员工的方式上。他们的普通客户得到与其他银行VIP客户同等的待遇,所以很自然获得很好的口碑。他们在内部管理上能做到让责任自然而然地分配到支行。我们相信你,我们帮助你,我们培养你。自然而然的,支行就是瑞典商业银行。

基于这样的自我管理机制,根本不需要集中制定的预算。取消预算是自然而然的结果。或者说,分散化是信任和尊重的结果。不过,银行内部仍然有一个审计机制,保证文件齐全,以营造良好的运营环境。总体而言,信任和尊重是必要的,但仍有限度。在招聘中,瑞典商业银行接纳拥有同样理念的职员,也吸引有同样理念的客户。

一个组织有怎样的理念和文化,在日常经营中就能看得出:谁在说话?说了什么话?他们是汇报、提问,还是解决问题,互相合作?他们是急于推销产品,还是更注重解决客户的疑难?在瑞典商业银行,答案很明显是后者。他们分享价值,在支行与区域中心之间,在支行与客户之间。在这个个人主义、贪婪盛行的时代,也许是时候回归本心,去探查我们所追求的到底是什么。

人是关乎于社会的,社会关乎于互相合作。没有人是一座孤岛,没有人是一个工具,没有人只是财产。他们不只是职员,不只是下属,当然也不只是客户。“行善之事,必有善报”,这就是人性。

更加敏捷

当代社会瞬息万变,企业希望在软件开发以及数字化转型等方面更加敏捷。虽然本篇文章中的两个案例均来自银行业,但是万法归宗,这其中的管理与领导理念是适用于各行各业的。瑞典商业银行的案例从根本上体现了“人性化”和“敏捷”。

我们看到了电脑、软件、网络、手机、物联网的迅速发展,似乎世界每一个角落都被数字化了。尽管科技在迅速发展,我们在认知“人性”,演进管理与领导方法方面却仍然止步不前。在数字化和科技应用方面,瑞典商业银行或许还有很大的进步空间。但是在管理和领导力方面,它却可以被树立为典型榜样,可见其成就不仅体现在数字化方面。

迄今为止,很多银行破产的原因是管理不善,而非新科技应用得不够。英国脱欧公投,特朗普意外当选总统,富国银行的虚假账户事件,这些事件都体现出了管理层和普通职员之间存在的巨大鸿沟。领导者并没有倾听、感受、并正确地应对,他们发现自己不够接地气,因此导致了失败。否认这一点也好,感叹运气不佳也罢,他们无疑都暴露出了现代管理方法和领导方法的不足。

2001年发布的敏捷宣言称,“我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观:

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

也就是说,尽管右项有其价值,我们更重视左项的价值。”

到现在为止,我们讨论的瑞典商业银行的管理模式,并不只与软件开发的敏捷性有关,甚至不是有关数字化的。其根本在于组织和企业的敏捷性。毫无疑问,瑞典商业银行仍然在发现和学习更好的经营方式。它开设支行的方法是独一无二的:不由中央总行下达复杂的命令和指示,而是选择授权和指导支行,注重尝试和进步;不去造成不必要的风险,而是选择更好的贷款质量和盈利方式;不用严格的制定产品和定价计划,而是与客户合作,为他们提供需要的产品。不遵循年度预算和中央计划,它允许支行和部分组织自己感受环境变化并作出反应。瑞典商业银行仍然是一个有层级的组织,但层级的路线和方向都与一般银行完全不同。它命令和控制驱动职员,而是为他们提供支持和指导,而且他们的共同目标都是为客户服务。这里的职员不是在被动工作,他们有很强的主人翁精神和服务于客户的精神。这让很多银行,也让很多其他企业十分羡慕。

在下一次危机之前

1970年沃兰德给瑞典商业银行带来了巨大变化,几乎引起了一场危机。但是从那以后,这种经营理念让它安然度过了多场金融风暴和经济危机。富国银行的滑铁卢让管理层不由得开始反思他们管理销售额和销售指标的方法。瑞典商业银行现在面临来自电子银行的竞争,这一挑战也会让瑞典商业银行的管理层不断思考。

40年来,瑞典商业银行一直坚持不懈的采用这一管理模式,但也在不断改进。每一届CEO都是瑞典商业银行模式的忠诚拥护者,也都身体力行的诠释着自己对于该模式的理解。除此之外,它已经发展成为存在于每一位职员身上的基因,就像每一个物种都有自己的DNA一样,它建立起了免疫力。2016年8月,时任CEO弗兰克·万詹森离职,任期18个月。万詹森想要通过总部控制支行,违反了经营原则。2016年4月,他宣布两年内关闭60多间支行。这显然激怒了一些人,所以他被辞退了。新CEO安德斯·波万强调,瑞典商业银行决心将权力下放到支行,而不是采用万詹森的方法。他强调,瑞典商业银行的分权经营模型是一个主要卖点。对比其他开始主导的在线以及电子服务,他指出瑞典商业银行更具有客户友好性。显然,瑞典商业银行还需要进行尝试和学习,很多问题有待解决,未来仍是未知的。没人能保证瑞典商业银行模式在未来仍然会屹立不倒,但是这种分权和赋权的模式至少给我们带来了新的思考。

那么,银行或者其他行业的企业,是不是也需要经历危机才能改变(尽管金融业总是危机不断)?更重要的是,公司的寿命在缩短,处处都是危机。伴随危机而来的是机会,让我们有机会对黑暗、恐怖的假设进行探索,发掘那些在所谓的“美好时光”期间没人敢提起的问题。

我们给管理层的建议是:现在是重新审视和思考企业经营理念最好的时机。瑞典商业银行有清晰严格的理念:审慎、授权、尝试。你的理念是什么?你的理念是如何渗透到组织中的?它是怎样驱动你的企业的?它如何推动企业走向未来?为什么采用目前的方法做事?如果你未曾思考这些问题,也许现在应该想一想。

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