服务蓝图再思考

服务蓝图(Service Blueprint)是服务设计中重要的实践之一,本文将回到这一实践的本源,重新思考其核心逻辑在新的消费环境中是否需要演进。

溯源

服务蓝图(Service Blueprint)这一名词可追溯1984年1月哈佛商业评论中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》,此文首次将对服务的设计分为以下几个过程:

  1. 定义流程
  2. 区分出服务失败点
  3. 引入时间效能
  4. 分析盈利模型

(一个擦鞋店的服务设计)

此外,Shostack还建议了执行这个蓝图的几个要点,其中包括:

  1. 客户可见和不可见的部分,用可视线(Line of Visibility)进行分隔;
  2. 强调统一制式的物品(Tangible Evidence)对服务承诺的正向影响,例如航空公司整齐划一的制服、物品或用具;
  3. 强调人对于整个服务体验的影响。

由于欧美国家时薪制度的标准化,标准服务流程中的时间估算,可以计算出一项服务的成本和盈利模型,因此服务蓝图有着强烈的标准化、工业化、系统化、商业化和控制化的基本属性。

Shostack在本章的最后也指出,服务蓝图的作用可归纳为:帮助服务提供商节省服务时间、提高服务效率、以及高视角完成对服务流程的管理。不得不忽略的是这一理论的出现,正处于美国进入服务业时代的1980年代中期,企业迫切需要一种对服务进行有效规划和管理的手段。

延续

服务蓝图偏流程和系统效率的特点延续到近几年服务设计的兴起。在服务设计中,服务蓝图被认为是客户体验地图(Customer Journey Map)的延伸,在传统客户体验地图的基础上添加了客户触点、跨部门的前中台服务人员行为、后台系统流程支持等元素。

(图片来自:http://suo.im/22QugV)

许多元素,例如中后台的交互、可视线、物理实物、服务时间等都被保留,其本质并没有脱离G. Lynn Shostack最初的概念——系统、任务、流程、和效率依然是服务蓝图的主题词。

全新上下文

如果我们回到Shostack所处的时代,服务有如下特点:

  1. 客户有固定的场所与服务商进行互动,如银行、酒店或是机舱;
  2. 为了追求效率和成本考虑,相同事务的客户有着统一的服务流程,而随着时间的推移,服务本身是趋向于统一化、稳定化的和简化的;
  3. 时间即服务成本、客户也期待更快速的服务,因此用更短时间完成服务,是客户和服务商的共同诉求。

当我们走完21世纪的第一个十五年,服务对于我们而言,有着惊人的变化:

  1. 客户不在固定场地与服务商互动,同一场地可能跟多个服务商互动;
  2. 客户追求多元化、定制化、个性化的服务流程,服务需要不断创新,而不是趋于稳定和一成不变;
  3. 客户体验开始替代完成任务,短时间完成服务不再成为唯一诉求,反而成为服务商的机会。

策略的变化

在传统上下文中,服务提升的策略有以下几种:

  1. 标准化流程,包括流水线化以降低服务人员培训成本、独立或外包某一核心模块、细化的指标进行精细管理;
  2. 管理关键事件,对客户等待、抱怨、投诉等典型事件进行集中处理;
  3. 减少和简化触点,并缩短触点交互的时间,即减少关键事件和非标准化流程出现的几率;
  4. 提高客户参与度,增加客户主动参与服务的比重,以降低服务人员的成本,例如便利的自助服务;
  5. 对客户进行分组,用几个分割的、相对简单的子系统代替一个相对复杂的统一系统,例如银行的对公和对私业务;
  6. 将复杂过程集中处理,减少客户在一个流程中走动的时间,例如多个窗口的转移;
  7. 增加信息透明和流动减少服务的失败和返工。

在新的上下文中,这些策略可能发生变化、或者被赋予了新的意义。

  1. 服务人员被赋予了更多决策权,以在标准化流程的同时针对客户的个性化需要提供服务;
  2. 移动社交网络赋予客户更大的能力,对于客户投诉需要全新的管理策略;
  3. 增加触点或增加触点交互的丰富度,以提高触点体验的沉浸度,而非一味减少或简化;
  4. 提高客户参与度的目的不再是降低服务成本,而是满足客户的特殊体验需要;
  5. 尽可能提供一站式的服务体验,而不是分割客户;
  6. 降低客户对复杂过程的感知,尽可能取消窗口,而不是缩小窗口间的距离;
  7. 由于单个客户获取信息能力的大幅提高,增加信息透明和流动成为服务商不得不做的事情。

服务蓝图实践

一项设计实践是否需要演进,取决于:1)其所在上下文是否发生变化;2)其是否鼓励新的设计策略。从这个角度来看,服务蓝图实践传统逻辑所在上下文发生巨大变化、其所鼓励的设计策略(简化、稳定化、标准化、专业化等)也发生巨大变化,我们应该重新审视服务蓝图实践本身是否符合现代服务体验设计的需要。

在我们的实践中,该实践的真正意义有两点:

  1. 用一种概括性的手段,梳理服务体验的诸多要素,初步建立上下文,寻找到设计的突破口,即建立问题或机会假设(Hypothesis),基于此进入深入的设计研究;
  2. 通过系统化的分析,寻找内部系统的边界、集成、和信息流动,帮助我们建立服务背后信息系统的初步上下文。

注意,此二点都不是完整的设计实践,而是建立上下文(Context Building)的实践,从这个意义上来说,服务蓝图,已经不是一张蓝图,帮助我们在长时间内固化服务方式和流程,而只是理解上下文、寻找设计突破口的工具。

服务蓝图在新的上下文中,即不是规划工具、更不是设计工具、而只是帮助设计师建立上下文的沟通工具。

写在最后

我们今天所知的任何一项设计实践,都并非新鲜之物,它们都有其最初的上下文、目的和基本逻辑——当上下文和目的在新环境下发生变化,其基本逻辑也必然需要发生转变。

服务从标准化工业流程朝着个性化发展、客户议价能力有着巨大提升、服务地点和品牌边界日趋模糊和灵活,这些上下文使得一个固化的蓝图(Blueprint)失去曾经的意义,那么服务蓝图作为设计实践的一种,我们对它的认识也需要更新——它只是帮助设计师建立上下文的沟通工具,即无法设计服务、也难以指导规划。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

传统企业数字创新难题

依靠内容丰富的产品目录、配搭先进的电话销售系统、外加无微不至的客户服务,L公司在过去的50年里一直是北美中西部最令人骄傲的传统品牌。无一例外地,和北美其他服饰品牌商一样,L早在10年前就已经开始对数字渠道进行投入。

新任的首席市场官告诉我,过去10年里,其线上销售的份额,已经7年没有任何增长。在赢者通吃的数字时代,我们都知道这意味着慢性死亡。过去的几个月,从「锈带」到湾区,我接触了多家北美处于数字化转型不同阶段的传统企业,深刻体会传统企业数字创新的难题。

部门的强权

K公司某位产品总监与我抱怨了其「数字卡包(Digital Wallet)」产品的奇怪逻辑:“你以为数字卡包是放卡的,可我们自己品牌的信用卡却根本放不进这个卡包,为什么?因为信用卡业务是个强大的独立部门,他们有自己的App,消费者还有礼券的App,积分卡的App,还有个我们的数字卡包App。”

有趣的是,从K公司提供的文档中,我发现,5年前该公司就已经提出「以客户沉浸为目标的数字战略」,所有人都理解客户需要一个无缝的、整合的、全方位的数字体验,但现实是,当你来到组织内部,每个人对于客户体验的认识仅在于其部门内,而缺少从品牌角度看待客户体验的意识,其数字体验的割裂在所难免。

E公司是北美车险领域数字化最具竞争优势的公司,在谈到「移动转型(Mobile Transformation)」时,其数字技术总监跟我说:“我们花了五年时间说服了索赔(Claims)部门什么是无纸化,我估计还要花另外五年教育他们明白移动(Mobile)不是打电话。”

和K公司的产品总监所面对话语权强大的信用卡业务部门类似,E公司在数字化的进程中面对的内部挑战,则来自于索赔部门。这基本上成为我探访的所有数字转型企业都需要面对的难题——一个成功的强势部门缺少转型的意愿、而拥有转型意愿的内部组织又缺少挑战现状的资源

无效的规划

我工作的一部分,是翻阅每家企业过去几年关于数字战略规划的文档。有趣的是,几乎所有企业都制定过从6个月到10年不等的计划,从愿景、路线图、到KPI、反馈机制、与资源投入,几乎每年都有一个新的版本。把所有文档汇聚在一起,你会发现所有公司(甚至无论行业)对于数字化共同的四样东西:

  1. 数据(Data)
  2. 客户洞察(Customer Insights)
  3. 全渠道(Omnichannel)
  4. 个性化(Personalization)

每年,不得不进入数字化浪潮的企业,都在重复一个相同的逻辑:充分挖掘数据的价值、发现客户洞察、通过全渠道、建立个性化的客户体验。每家企业在做数字化项目规划时,无外乎这四个主题,而真正的难题是,少有人知道为什么做、鲜有人知道怎么做、更难有人真正做出来

这种无效规划的背后,还有「大众创新」的假象,即认为创新是集思广议的结果,欣喜于短暂的企业内创新文化蓬勃发展,却回避创新所意味的责任、坚持、斗争和可能的牺牲。

商业的认识

数字时代里,产品(Product)被数字技术重新定义——一个在供需关系下持续变化的有机生命体,而不再是传统组织里研发、生产、市场、销售、服务五个体系中相对稳定、且完全不同的解释。

在这些合作的企业中,没有一家不提出「以客户体验为中心」的愿景,却忽视了一个重要的问题,即组织中的行事者,并没有认为数十年里「以客户体验为中心」的口号,在数字时代有什么显著的区别。

互联网企业超出想象的服务,已经使他们开始意识到客户体验的重要性,但他们大多数时感受的,只是以一个普通消费者的角度去理解,而没有从生产或服务提供者的角度思考到底什么是「以客户体验为中心」,并构建完全不同的商业逻辑。

因此,传统企业所面临的认识问题,早已不是客户体验是否重要,而是体验背后那完全被重新定义的供需关系与产品逻辑,即对商业的重新认识。

成功的遗产

在北加州,作为一家生产供销深加工多位一体的肉制品公司,30多年来,N公司为北美乃至亚洲的高级餐馆或食品零售企业提供优质肉品,而维持其多年有序运行的数字技术仍是上世纪60年代的培机(BASIC)语言。

这基本是许多北美企业的共同之处,技术虽然落后却高效运行,并支持着企业过去几十年的成功,这便是我们口中「成功的遗产(Legacy of Success)」。除高效之外,所有遗产所集成的还有上个时代遗留的商业逻辑,而面对新时代完全不同的供需关系,往日的成功成为最难以割舍的限制。

对于N公司而言,肉品市场开始出现越来越精细化的趋势,消费者期待更小块、更独特、更新鲜的肉品,这意味着更加频繁的小额交易、更快的物流期待、更多样的工序、更多的小客户,这与其传统商业逻辑迥然不同,虽然一切正常,但在可见的未来,支持往日成功的遗产,已不可能支持未来的商业逻辑,帮助其继续成功下一个30年。

在和数字时代新兴企业(Digital Natives)的竞争中,真正的竞争来自于这些新兴企业生来便基于全新的商业逻辑,不具备往日的成功,也无所谓历史包袱,可以心安理得地构建数字企业所需要的技术基础设施。而传统企业明知道基础设施对于数字创新的重要,却难以左右业务部门传统的业务思维,为正在发生悄然变化的商业逻辑做技术的基础投入

创新死结

无论「创新或死(Innovate or Die)」还是「以客户体验为中心」,早已成为陈词滥调,几乎没有企业不谈论创新、客户、数字化、体验和产品的重要性,而这些企业,无一例外地面对着以下组织级创新难题:

  • 第一,如何应对一个拥有过大权利的强权部门——缺少数字变革的动力、同时对可能对其地位有威胁的创新采取不合作甚至抵触的态度;
  • 第二,如何避免盲目乐观的、游戏般的创新规划——热衷于大而全的规划而缺少坚持的耐力、改变的决断和从失败中学习的智慧;
  • 第三,如何重新认识新的商业逻辑——只谈论客户体验,而无法跳出现有商业逻辑和组织行为重新认识品牌、价值、服务和渠道;
  • 第四,如何建设新的遗产——缺少对现有技术基础设施以及核心能力的正确认识,以及对未来基础设施的蓝图规划。

有趣的是,这四大难题互相作用,形成了一套典型的传统企业创新死结:因为有强势部门限制,创新无法和主营业务结合,则难以应对甚至形成新的商业逻辑;成果不显著,则无法对未来基础设施的技术投资争取话语权和资源;资源有限则鲜有成效,则现有业务难以撼动,又加深了强势部门的限制。

如何打破

推动传统企业数字创新的核心目标,就在于对这个创新死结的打破,并尝试建立新的正向循环:持续要求在核心业务领域进行高复杂度创新,逼迫创新和核心业务进行整合,转化业务成果并开始尝试新业务模式,换取更多对未来技术基础设施的投入,最后不断演进核心业务,进一步推进创新和核心业务的整合。为实现创新正循环,领导者企业持续在以下四个方面进行努力。

逼迫强势业务释放空间和强迫合作

近百年的成功运营,某豪华车品牌M形成了的若干核心业务部门,研发、全球IT、品牌和渠道网络各自形成稳定多年的业务实体。

为了释放中国本地数字化革新的能力,该品牌大大增加了中国区IT建设的自主性、并建立跨部门的横向消费者体验事业部,并通过自上而下的行政手段,不断提高其事业部的地位,逼迫现有强势业务部门释放一定空间,做跨组织协作的创新实践。

拒绝边缘化创新进行高复杂度创新

M品牌同时也意识到,使创新真正产生规模化的业务成果,必须进行艰难而横跨组织的高复杂度创新,而不能只是可有可无的、少数人的派对。在某个大规模创新项目中,为了使得中国车主拥有更个性化和独特的数字体验,M品牌尝试重新建造依赖第三方软件数十年的经销商管理系统。

这一系统是行业标准配置,几乎牵动了所有的业务部门、并覆盖了几乎所有的车主试车、购车和用车体验场景。该创新的复杂程度在M品牌数字化的历史上,都是独一无二的,而正是该项目的不断坚持和持续投入,成功联合了曾经几乎隔离的若干部门,使得他们开始对核心业务上的数字化实践进行最密切的协作。

尝试进行商业模式创新倒逼企业现有组织转型

电商平台、经销商售车平台、车主平台、经销商售后平台、零件平台等几大高复杂度创新的逐步成型,使得一个全面覆盖车主数字体验的商业生态逐步完成——M品牌开始将数字体验作为媒介,与生态环境内的各种角色,包括经销商、零件商、服务提供商、副厂体系等进行链接,以形成数字化商业逻辑独有的规模优势。

M品牌也在不自觉地进行着从车辆的制造商到与出行相关的信息服务商的转化,相信经过若干年的持续投入,传统商业模式下各自隔离的研发、IT、品牌、市场、渠道网络等业务部门将被极大地整合,企业的数字组织转型也将水到渠成。

推动未来数字平台战略的蓝图建设

正是因为多个大规模且高复杂度创新的实施和初见成效,才产生了对平台化技术的需求,也使得IT部门有理由和信心对未来进行投入,帮助几大创新相互形成规模效应,支持其进一步的进化。这里包含以下5个方面可能的技术投入:

  1. 精益研发所需的交付基础设施;
  2. 全方位洞察顾客所需的顾客触点平台;
  3. 快速供给数字化服务所需的资源服务化平台;
  4. 数据的决策所需的数据自服务平台;
  5. 可控的创新实验所需的实验测量平台。

(更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书)

写在最后

过去的几年里,在不同阶段接触了十几个中国和美国大型传统企业的数字转型工作后,我们发现,传统企业数字创新的关键在于创新是否能够深入到核心业务中,做长期的、高复杂度的、跨部门的大规模创新。而脱离核心业务、企图用文化隔离进行保护,则绝无成功的可能。

其核心行动指南在于以下四个核心逻辑:

  1. 从上至下建立贯穿部门的横向组织,逼迫核心业务部门释放空间并协作;
  2. 拒绝形式化的边缘创新而进行高复杂度的大规模创新;
  3. 通过高复杂度创新倒逼企业组织进行转型;
  4. 推动面向未来的数字平台战略的蓝图建设。

了解更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书。


更多精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

Share

IoT时代的设计

设计为时代服务,两百年里我们所做的都是在为基于主宰地位的计算平台进行设计,它们分别是:早期的机械交互、命令行交互、近50年的PC端图形交互界面(GUI)、基于互联网的Web交互平台、基于智能手机的移动交互、直到最近被广泛提起的自然交互界面(NUI)。

现有的设计范式

在过去的40年里,从GUI到移动设计(Mobile Design),改变的是范式(Paradigm)本身,而设计的基础逻辑与前提并没有大的改变,即:

  • 一个具有主宰性的交互范式,例如GUI时代的窗口或按钮、移动设计时代的手势操作;
  • 一个较为统一的、默认存在于人机交互(HCI)中人们对于机器的认识,例如「机器是为人类服务的」;
  • 基于屏幕的设计并没有改变,无论大小、或如何交互,设计师所作依然并未突破屏幕的物理限制; 设计必须在现有技术的框架中完成,设计师对于技术的理解仅仅限于什么不可以做。

在这个背景之下,设计师的工作类型无外乎于两种:

  1. 用任务(Task)驱动的用户体验设计(User Experience Design);
  2. 用诉求(Job)驱动的客户体验设计(Customer Experience Design)。

区别在于前者已经假设用户一定会用,多用于专业或中后台应用设计;后者则尝试深入挖掘消费者深层次需求,多用于消费类应用(用Digital解决问题)或服务类(不止用Digital解决问题)设计。

无论我们如何研习和精进设计方法,我们依然难以逃脱基础逻辑和工作范围的束缚,然而IoT时代的来临正在悄然改变这一现状。

被改变的基础逻辑

IoT的基础意涵,并不只在于具有计算能力的物体本身,它包括以下可能的行为能力:

  1. 感知(Sensing);
  2. 处理(Processing);
  3. 表现(Presenting);
  4. 存储(Storing);
  5. 解析(Diagnosing)
  6. 行动(Acting);
  7. 联网(Networking)。

相交于以前统一的交互平台,事情变得复杂多了:

首先,任何一个可计算物体的行为能力都是以上七种行为的组合,例如一辆自动驾驶汽车包含了以上所有行为能力;而一个简单的可联网的温湿度感知报警器,却只包含感知、处理、和联网的行为能力。

其次,可计算物体可大可小,具有相当复杂性的计算物体通常是上千个可计算物体的集合,可塑性极强,单个技术上的更新可能引起整个平台的更迭,这也是为何诸如智能汽车(Smart Car)这样的IoT平台无法形成主宰性统一交互平台的原因。

最后,人机交互可能在无感知的情况下发生,就算发生亦非以人为主的交互,人已不在是交互的主宰,人本设计(Human Centric Design)的理念可能需要更新。

因此,我们所面临的情况是:

  • 不再有一个主宰性的交互范式,范式变得灵活多变;
  • 人类对于机器的认识已经发生更新,机器是否在为人类服务开始发生动摇;
  • 早已超越屏幕的设计,设计将回归传统工业设计时代;
  • 设计开始重新塑造技术的可能性,设计师需要了解技术的可能性而非限制性。

全新的设计

在这个全新的背景之下,设计哲学和实践需要重新思考。以下元素在过去的设计时代里是不曾有过的。

大量〇交互的设计

IoT即将出现大量不存在的交互,或未被者感知的交互,未来的对于「好的交互设计」将变成「更不被消费者感知的交互」,相信在未来五年里,将有更多的设计大会用「〇」作为大会的主题。例如,在Amazon Go的设计中,通过计算机视觉(Computer Vision)、传感器网络(Sensor Fusion)、以及深度学习(Deep Learning)技术,消费者完全脱离了屏幕或语音交互的束缚。

观感(Perception)的设计

数字技术已经早已超越技术本身,而建立其独立的「社会含义」,或称之为「增强人性(Augmented Humanity)」,诸如隐私、伦理、和道德都需要进行重新讨论,人类对技术的观感(Perception)需要考虑在设计当中去。例如,Amazon Echo选择用类似圆柱形音响的形态,必然考虑了欧美对于家庭音响的现有接受度。

独立的设计语言

设计师需要全新设计一套独立的设计语言(Design Language),这套语言巧妙隐藏那些透明的〇设计、又塑造着使用者对于技术的观感。

数据的商业潜力

IoT时代的重要特性还包含物理世界的信息被全面数字化和算法化,这使得独立设计语言背后还有一套并行的商业逻辑,传统的先客户后商业模式的设计思维可能发生变化,数据将独立成为设计思维中重要的一环,甚至成为新的入手点也并不为过。

写在最后

虽被Mary Meeker为首的互联网人广泛看好,NUI虽是正在崛起的交互范式,我并不反对NUI作为一次范式革命的意义,但是如果我们面对的是一场「范式的革命」呢?即,如果「我们不再有任何一个主宰性的交互范式」怎么办?

设计永远为现实世界服务,我们所谈论的设计思维和实践方法,皆来自于对现实设计问题的解决,例如,个人计算设备的兴起,触发了以用户为中心的用户体验设计;互联网经济的蓬勃发展,又带动了结合客户需求、技术实现、商业模式的设计思维的发展。

而这有一个前提,是我们有一个主宰性的计算设备(PC机、Web、到Mobile),IoT时代的到来正在打破由一个主宰性计算设备所带来的「主流范式规则」,如果这一规则发生变化,我们所基于此建立的、关于设计的一切,都需要我们进行重新思考。

在最后,让我们来比较前IoT时代与IoT时代设计的区别。

在接下来的讨论里,我将对IoT时代的设计实践、理念、以及设计师做更多的讨论。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

重新思考创新服务

创新最有意思的地方,在于它本身其实并没有多大意思,它来自于平凡的想法,需要付诸极大的勇气与毅力来坚持,甚至在这一过程中还需承受莫大的痛苦。

当对于「创新」的理解越来越深刻,当我重新思考我们的服务,我发现,我们所有在做的一切,都逃不开商业模式创新的范畴——无论做什么,本质上都在做商业模式创新。

创新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中识别出商业模式创新中的四个基本元素,它们分别是:

  1. 寻找价值定位;
  2. 建立资源匹配;
  3. 构建流程实现价值高效输送;
  4. 完成商业化。

(图片来自:http://t.cn/RcXoeN0)

而商业模式创新的本质,就是在不同阶段将这些元素进行组合,这三个阶段和各自包含的元素是:

  1. 创造(Creation):价值定位和资源的匹配,轻流程和盈利模型;
  2. 持续创新(Sustaining Innovation):以流程为基础继续夯实资源到价值定位的转化;
  3. 效率(Efficiency):将规模化和营利性放在首位。

离散成长

这基本可以解释所有创新型公司的成长轨迹,Christensen的模型将这三个阶段描绘成一个线性过程,而在现实中,这些阶段都是交叉进行的,让我们来回顾Uber在过去6年的成长:

2013年的圣诞节,Uber和家居零售巨头Home Depot推出了针对圣诞节的UberTree活动,客户可以通过Uber应用即时配送一棵圣诞树(下图)。

(图片来自:http://t.cn/RXUWAM3)

这个小小的价值创造有其独特的定位,但在当时并没有进入持续创新阶段,一年后Uber推出UberEATS,2015年年初又继续推出UberCARGO,Uber从配送圣诞树、食物,到任何东西,创新过程是非线性和离散跳跃的。

(图片来自:http://t.cn/RXUWtI6)

今年10月,Uber收购的无人卡车公司Otto,成功使用无人驾驶的方式交付了50,000到今天,Uber成为交通运输领域颠覆者(而非仅仅是出租车行业)的野心,绝非当年那棵小小圣诞树所能想象。

我们所谈论的,是超过10个Uber的项目,在6年的时间里,Uber在共同作用的推动下不断进行商业模式创新。这些项目里,有创造性的从无到有(从送人到送货)、也有服务的持续创新(从UberX到UberPOOL)、还有基础设施的不断推倒重来和完善(核心路径计算系统)。

工程思维的局限

从宏观来看,创新不是一个线性和逐步算法化的过程,即「工程问题」,而是多样性的随机组合和碰撞。

而无论是精益创业、精益企业、还是EDGE模型,其核心都来源于「对工程问题的解决」——不断降低不确定性(下图)。从微观(具体问题的解决)来看有其合理性,但从宏观来看,则有本质上的缺陷。

(图片来自:http://t.cn/RXUWKPx)

在这样的框架指引下,我们产生了这样一种思路:如果我们能够走到创意的最初端、不断演进,就能帮助客户建立一个庞大的商业板块。这种情况在过去不曾发生、未来也不会发生,因为创新的本质,是一系列决策复杂交错共同作用的结果。 那么,我们的服务应该如何应对创新的复杂和不确定性?

最大风险

经过20年的演化,我们的服务已经变成了「Triple Diamond」的模式:

但始终,「逆向工程(Reverse Engineering)」的思维方式无时无刻不影响着我们对服务的设计:

  • 业务分析师通过To-be和As-is的差异找出流程中的痛点进行解决;
  • 体验设计师通过理想客户体验分析现有体验中的缺陷进行改造;
  • 数字战略规划师通过预测和描绘未来,制定现在到未来的数字战略路线图。

这些服务方式的核心假设都在于「一个成功的未来」,但商业世界的规则是「没有那么多成功的未来」。当我们的合作超越了技术部门时,对于这个现实的理解就越真实。

我们最朴素的想法,是用阶段性的方式包装我们的服务。出于我们对长期合作的需求,我们告诉客户,你的想法也许很大,让我们从发现之旅(Discovery)开始,经过Inception,一步一步建立更大的商业平台。

而在真实的商业场景中,似乎不是这样的,我们既无法找到一个坚实的、全程参与的案例,也难以看到这样的趋势。

或许,现实是对于一个确定的问题,「端到端」是最经济有效的方式,而创新则不是。那么,我们引以为豪的从战略到实现的端到端交付能力,是否根本不符合商业创新的基本规律:对于创新而言,也许根本不会有人需要一个端到端的合作伙伴,构建天梯,一步冲天。

再造创新服务

如果这是摧毁我们的最大风险的假设,我们应该如何做?

回到核心价值

如果我们考虑创新的要素(价值定位、资源、流程、商业平台),我们会发现客户在不同情景下所需要的服务是不同的。

  • 价值定位:我需要有人帮我定义、验证、抽象、整理、表现我们新的价值定位;
  • 资源:我需要有人帮助我找到新的资源、新的方式包装资源、连接已有资源、更高效的转化资源;
  • 流程:我需要有人帮助我重新整理、规划、构建、优化流程和现有方式;
  • 商业平台:我需要有人帮我降低成本、引入合作伙伴、建立商业模型、实现规模效应。

构建核心服务

服务应围绕客户在创新中所需要的核心价值。以某澳洲客户为例,客户的诉求是围绕中国赴澳游客寻找创新机会,即建立全新的价值定位,那么交付物就应该围绕在价值定位上。

在这样的服务里,创新完全集中在终端消费者需求上,而不在客户现有组织上,甚至不在我们的技术实践上。在这样的服务里技术不应该成为客户购买服务的关键要素,因为价值定位完全由消费者和市场决定,技术并非决定因素。

(图片来自:http://t.cn/R6lwC55)

在这个前提下,传统Inception(为交付服务)中绝大部分实践都应该被抛弃或演进——我们可能不需要谈论MVP、客户体验地图、甚至客户画像。

同样的道理适用于接下来的三个阶段,我们需要重新规划我们在每个特定阶段中所提供的核心服务。从这个角度来看,目前规划的例如Discover、Inception、Delivery的三段模式就是需要演进的,因为对于客户而言,可能每个阶段都需要发现、规划、和实现的过程。

建立数字领导力

作为一个以技术为核心能力的组织,我们清楚地了解什么是技术领导力,但却很难说清什么是数字领导力。数字领导力在不同场景下的含义不同。

在寻找价值定位的场景中,数字领导力体现在对消费者市场的洞察、对客户行为变化的敏感、熟悉精益式的设计研究方式、领导设计师团队完成对价值定位的定义、验证、调整、和展现。

在对接资源的场景中,数字领导力体现为产品设计和规划能力、资源整合能力、对产品趋势的理解、领导产品团队完成对完全解决方案的包装和规划。

在构建或优化流程的场景中,数字领导力体现在对行业背景下标准流程的理解、对企业技术架构中业务含义的理解、对行业现存解决方案的深入了解、领导研发团队完成新数字平台的设计和实施。

在商业平台化的场景中,数字领导力则需要互联网领域广泛的人脉、对最新互联网融资或并购案例的敏感、对价值洼地的敏感、平台化的战略思考能力、领导数字生态系统的战略规划和实施。

写在最后

创新成功的随机性与一个确定的端到端过程相悖,它几乎不可能是一个工程性问题,以下两种期待可能并不会增加创新的成功性:

  • 找到一个看起来聪明绝顶的伟大想法;
  • 进行一个绝对正确的过程。

在企业创新市场上,一边是完全阶段性、固定的服务形式(战略、研究、创意、设计、研发、推广的外包服务);一边是提供端到端能力的「创新合作伙伴」。前者基本难以建立面向组织的数字领导力,从而建立长久的客户关系;后者与创新的随机性相冲突——一个无法预知未来的创新项目几乎不可能在最初阶段形成长期伙伴关系。

这解释了为什么大量「创新项目」很少帮助我们获得更长久的伙伴关系,而那些基础性项目又无法让我们走到客户决策层。在两难中我们是否能够找到第三条路,即:

  • 尊重创新「非工程化」的本质;
  • 从价值定位、资源、流程、和商业化的四大创新场景中包装服务(而非基于过程的服务方式);
  • 在不同场景中建立相应的数字领导力。

迈向这一步,我们需要更加深入地理解商业模式创新的本质、调和「工程思维」对我们的影响、构建真正围绕「创新场景」和「数字领导力」的创新服务,而非简单面向客户创新需求的「工程服务」。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

星巴克数字忠诚15年

2017年初,一条消息令所有北美零售商震动:星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元,而这一成绩,超过了绝大多数美国银行机构(下图)。

来自:forbes.com

在传统零售商中,星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度,所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台,而事实上,这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年,看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。

2001年:礼品卡

礼品卡(Gift Card)已经成为美国人生活的一部分,每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用,平均消费高达213美元每年,而回到2001年,星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷,是希望客户可以将咖啡当作礼品赠送,有趣的是,据调查,只有25%的客户将礼品卡当作礼品,大多数的客户只是为了结账更快。

图片来自:geekwire.com

因为更多客户将礼品卡和支付结合在一起,这就出现了对于交易的额外需要,而这部分客户恰好又是较为高频光顾的消费者,至此高频交易和交易需求结合在了一起,星巴克为这部分客户提供了许多礼品卡公司难以提供的解决方案:丢失补款

客户在丢失礼品卡以后可以将礼品卡中的金额找回,毕竟是自己使用,这一特点满足了高频客户对于金额的担忧。这使得星巴克的礼品卡受到消费者热捧,2015年全年,有50亿美元的礼品卡被消费者购买,这已经占到了接近25%的全年销售额。

2009年:移动支付

如果说礼品卡的成功是迎合了高配消费者对于快速交易的需求,那么2009年星巴克首推的移动支付方案,则是近一步的优化——消费者无需取出自己的礼品卡就可以实现支付。

时任星巴克移动支付项目负责人Benjamin Vigier一改当时由客户扫码的主流方案,设计了特殊的条码扫描机器(下图),由柜台服务生进行扫码,这一方案在当时甚至受到了很多人的嘲笑,事实上,这一方案在当时是极具超前意识、并早于Apple和Google公司。

图片来自:forbes.com

这一方案的核心在于并没有增加客户一个额外的环节,只是改变了现有扫描礼品卡环节的交互方式,最初的支付页面也十分简单:

图片来自:forbes.com

至此,大多数使用礼品卡的消费者找到了更加快速的结帐方式,其移动应用的下载量持续上升,但是依然,应用不能称之为完整的移动支付方案,金额仍然存在于某个虚拟礼品卡中,充值行为依然要通过物理礼品卡作为介质,这一情况到了两年后得到了解决。

2011年:移动钱包

到2011年,星巴克正式宣布消费者可以通过关联信用卡等多种支付方式在移动应用中预存一定量的金额,于此同时,对店面的POS系统进行全面的升级,移动支付全面铺开——2011年1月全美6800家星巴克店全面接受移动支付。

至此,星巴克成为业界为数不多提供「完全移动支付」体验的公司,即充值和支付完全通过手机应用完成。高频用户的支付问题到2011年被全面解决,以移动钱包为应用主体的星巴克App也已经趋于稳定,核心功能(支付)积攒了大量高频使用者,接下来,「客户忠诚」终于有机会成为主角,而这离礼品卡推出已经过了10年之久。

同时,用户第一次可以通过移动应用查询到积分情况,而不需要通过访问某个独立的网站(Starbucks Account),客户体验进一步增强。

2014年:积分第一

在2011年移动应用改版之前,星巴克并没有传统意义上的积分计划(Rewards Program),而采用购买不同级别的会员卡获得优惠,这一设计在星巴克早期大大降低的运营的难度——缺少便捷的支付手段,客户对积分的获取、升级、兑换等就会产生更多要求。而这一情况随着移动支付手段越来越便捷开始发生改观。

2014年,星巴克对其广受欢迎的移动应用做了重大的改版,在这一版的设计中,Reward Dashboard(下图左一)的概念被着重提出,围绕在周围的是三个次级页面(支付、店面、礼品卡)。

在这样的设计里,积分成为产品核心,支付退居其次,同时在2014年的设计中,开始出现了诸如Message(消息)的概念,这一概念在2015年的更新中被演化成Inbox(收件箱)。

2014年的改版成功,将移动应用的基础转移到积分上,围绕这一衡量忠诚的最佳货币,从2015年开始,星巴克开始了大规模的数字化建设。

2015年:忠诚优先与店外体验

积分只是用忠诚兑换价值的货币而已,真正的「忠诚优先」体系在价值,而不在货币本身。2015年星巴克的App设计者正式提出「忠诚优先(Loyalty First)」的概念,首当其冲的设计改变便是将积分页面隐藏,转而呈现收件箱(Inbox)。

在收件箱中,用户开始收到具有相关性的信息,包括促销和活动等等,积分被简化成金黄色的信息条。

2015年同时推出的Mobile Order & Pay更是将客户忠诚推到了全新的高度,从15年1月起,顾客可以在全美所有店面实现手机下单、店内取单的无缝体验。

这个体验的推出,标志着消费者和星巴克品牌的交互并不只发生在店面内,更重要的是:为星巴克更加广泛的产品线提供了销售机会,特别是使个性化推荐成为可能。

星巴克从未停止过对其产品线的创新和持续投入,2008年,星巴克推出了多款早餐产品,例如「星巴克燕麦粥(Starbucks Perfect Oatmeal)」。然而在早晨这样的高峰期,店员和顾客都很难有时间推荐或购买而外的产品,星巴克便很难有机会向消费者推荐配搭的其他产品。

图片来自:sweets.seriouseats.com

而Mobile Order & Pay的推出彻底解决了这个难题,并演化出更多无限可能的销售方式。目前,如果顾客预定一款咖啡,在下单页面中将根据顾客所下单的时间结合以往购买历史推荐匹配的产品。

积分、促销推送、推荐三个移动渠道上客户忠诚的重要元素被正式建立起来,并互相作用和影响,形成了多种可能的玩法,例如:

  • 积分 + 促销推送 + 推荐 = 用双倍积分的方式进行促销推送最可能购买的某一产品;
  • 积分 + 促销推送 = 不定期地在顾客最常光顾时间推送限时积分挑战(Rewards Dash);
  • 积分 + 推荐 = 在推荐产品中获得额外积分;
  • 促销推送 + 推荐 = 推送推荐产品品尝的活动。

在这个体系下,产品既获得了更多的销售机会、客户亦可获得更加个性化的忠诚回报。

十五年的产品闭环

如果我们回顾星巴克十五年来的产品演进过程,我们可以发现一个显著的趋势,那便是逐渐完成「店面—礼品卡—移动应用」的闭环。

2001至2009年,大量推广礼品卡作为一种店内的支付手段;2009至2014年,推出基于帮助礼品卡快速支付的移动应用,并逐渐成熟和积累大量开始使用积分的顾客;2014年至今,不断推出服务(例如Mobile Order&Pay)通过移动应用向店面进行引流。

这一闭环的完成从开始到完成,经历了十五年的时间,而接下来的十五年时间,星巴克将把创新集中在:

  1. 对闭环中核心概念(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新;
  2. 对概念间关系进行深度创新;
  3. 在更大的生态系统中进行生态创新。

十五年里,星巴克成功建设了从店面到礼品卡、礼品卡到移动应用、再从移动应用到店面的核心产品闭环,基于这个闭环,星巴克将进行三种类型的创新:

  • 基于闭环要素(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新;
  • 基于闭环要素之间关系的深度创新;
  • 基于更大生态系统的生态创新。

持续创新

星巴克从未停止三大闭环要素的持续创新,它们分别是基于店面、礼品卡、以及移动应用的长达十五年的创新过程。

店面创新

星巴克意识到,店面永远是客户体验超过90%的场景,它始终是客户忠诚的核心价值,而店面的核心要素,则是:位置、形式、服务和产品。

2015年,在世界金融交易的中心纽约华尔街,星巴克推出了Starbucks Express的概念店模式,在538平方尺(约合50平方米)的面积里提供专为该区域顾客量身定做的咖啡和相关产品服务。

而近年来星巴克最重要的店面创新,则是星巴克臻选店(The Starbucks Reserve)——每个城市中少量臻选店中将提供更具独特性的咖啡选择、以及更选拔严格的咖啡技师,这一采用独立品牌的全新店面体验,好比AmazonPrime之于Amazon。

在星巴克臻选店之上,星巴克推出更为高端的The Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room(星巴克臻选烘焙店):面积超过1万5千平方呎,提供最高品质的咖啡产品、360度全透明的咖啡豆磨制、烘焙、到制作的全过程、包含全新的产品菜单、周边产品、以及各种定制化的个人服务。

在美国本土,星巴克计划开设20间高端烘焙店作为标识的高端品牌店,全球范围内将达到48家。到2021年,星巴克的全球总店面计划达到59000间,其中1000间为臻选店

除了店面形式和位置方面的创新,星巴克将「时间」作为创新的维度,针对不同时间推出与之对应的服务和产品。2017年1月,星巴克宣布停止「Starbucks Evening」计划,这一计划的初衷在于推出例如酒水等产品争夺顾客稍晚时间的独特需求,439间美国本土店面参与了该计划,在该项目结束之后,星巴克的发言人如此评价:

星巴克永远将创新放在首位,不断满足客户在一天中不同时间段里的不同需要。「Starbucks Evening」计划是其中重要的项目之一,我们在这个项目中学到了很多,但今天我们将重点放在臻选店的开发上。

「Starbucks Evening」计划停止的同时,星巴克增加了午餐品类的供应,越来越多的顾客将星巴克作为午餐的目的地。未来,星巴克所提供的产品将大大超越咖啡品类。

礼品卡创新

正是礼品卡的空前成功,成就了星巴克移动体验,星巴克也并不将礼品卡看作是一个过渡方式,反而持续不断地在礼品卡相关体验上进行持续的创新。

早在十年前,客户就可以通过礼品卡完成注册账户和充值两个动作,那些被转送的礼品卡,都成为客户转化的重要介质。这种转化又有着天生的社交属性——礼品卡依然是中产阶级表达情感最直接的方式:在美国,如果因为装修噪音,邻居会送上一张星巴克礼品卡表示歉意。

在移动应用上,客户可以轻易地完成礼品卡的购买、定制、和赠送。在中国,微信补足了其移动应用的不足,礼品卡通过微信进行传播

移动应用创新

有了店面和礼品卡的创新作为基础,移动应用的体验成为了最好的支持,除了移动应用本身的持续改进,还包括围绕在移动应用周边的创新。

星巴克的移动应用,历经4个大版本改进,最终形成目前的产品形态。

目前的产品形态大幅度提高了星巴克体验的个性化可能。2016年年初,星巴克每个周通过电子表格的方式管理30种不同类型的邮件促销内容发送给客户,6个月过后,由于移动支付和Mobile Order&Pay的普及,全新的平台可以发送40万种不同类型的促销页,而到2016年底,星巴克可以通过Inbox向客户推荐完全基于客户个人购买习惯、选择、以及所在位置的产品推荐——这意味着理论上超过2000万星巴克移动应用用户可以享受完全1对1的个性化内容。而从30到2000万,只用了一年的时间。

在周边,星巴克推出了多款带有移动性、个人化的小型产品增加客户在移动应用上的粘性,包括Starbucks for Life(左),以及Starbucks Passport(右)。

深度创新

星巴克不断提供更多的跨渠道体验,客户可以在店面、礼品卡、和移动应用之间进行转化。

其灵活性还体现在从任何入口(店面、礼品卡、移动应用)进入时,都可以无缝进入整个体验闭环:

  1. 从店面开始、购买礼品卡现场进行支付、下载移动应用、冲入剩余金额;
  2. 先下载移动应用、线上购买礼品卡、在店面进行消费;
  3. 获得一个礼品卡、下载移动应用、在店面消费。

每种用户旅程都对应某个独特的客户场景,真正体现了跨渠道体验的核心:触点交互的灵活性。

生态创新

构建生态系统的理念,早在2007年就被星巴克引入——2007年星巴克和Apple Music合作推出店内的音乐服务,他们发现,咖啡只是更大生活场景的一部分,咖啡之前和咖啡之后,都有更广阔的机会。

在商业场景中,一个典型场景是会议的组织者为参与者准备咖啡,围绕在这个场景中,星巴克将多个需求整合成一个完整的体验,他们和微软Outlook合作,所有通过Outlook发送的会议邀请,都可以通过星巴克插件在安排会议的同时订购咖啡,并在合适的时间进行配送,以往多个操作被集成为一个。

而企业会议本身就是一个独立的企业生态系统,里面存在有大量的服务和应用商,不难想象,星巴克的生态战略将把自己的产品和服务对接到更多企业生态中,例如视频会议平台、企业协作平台等等。

另一个生态是广泛的内容生态,星巴克将自己定位成超越家与办公场地的「第三地(The Third Place)」,越来越多的职业人把时间花在星巴克店中,那么在这个时间里的内容消费变成为其他内容提供商的价值点。

2015年5月,星巴克与音乐服务提供商Spotify达成合作,这项合作将1000万星巴克会员、7000家美国门店、6000万Spotify用户连接在一起,星巴克会员将获得专属的店内Spotify音乐内容服务、而Spotify会员将可能获得更高的星巴克积分奖励。

图片来自:twitter.com/spotifyusa/status/600409915698585600

星巴克意识到,咖啡和其店面,可以成为连接其他生态价值的载体,目前它已经初步形成了跨越内容、出行、配送、娱乐等多个领域的生态系统。

如此,由店面、礼品卡、移动应用所组成的「内生态」,开始通过生态创新的方式连接到「外生态」。

经历十五年的努力,星巴克最终形成完整的内外生态,那么,从这十五年里,对于面临数字转型的传统企业,可以学到什么,这便是本文最后一篇讨论的内容。

在之前的文章里,我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理,接下来,我们再将其全部打散,找寻其中的精髓。

寻找简单创新战略原则

在长达十五年的时间里,星巴克所秉持的最核心战略原则(Strategic Principle),是解决「匿名交易(Anonymous Transaction)」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品,目前依然存在着大量现金客户,截止2016年9月,非移动支付客户比重依然高达74%

作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一,星巴克意识到,如果大量交易都无法追踪,便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上,无论是礼品卡、移动应用、到最近的Mobile Order & Pay。

星巴克坚持这一简单的原则,它们清楚地认识到,要让客户的购买不再匿名,取决于两个要素:1)有价值;2)不麻烦——即客户既要求额外的一步有价值、又不能产生额外的成本。

重点被放在了高频客户身上,他们是星巴克最重要的客户群体,将其产品当作生活的必需品。星巴克的策略是用尽可能降低客户成本的解决方案,一步一步解决这些客户群体眼前最重要的问题,不断提供客户价值。

这些首要问题的解决驱动着公司的创新决策,每一步的背后都暗含那个战略原则的影子,即让星巴克知道客户是谁、在哪里、什么时间、买了什么。

从微观的角度看,星巴克解决问题的方式有时十分巧妙。客户名字被写在纸杯上,而不采用叫号的方式,名字经常拼错,让客户有时觉得尴尬,但也在培养客户「用真名交易」的习惯;有趣的是,那些尴尬告诉店员自己名字的客户现在有了新的手段「手机下单」,反而觉得为他们专属打造。这种生生制造出一种客户价值的方式,让人拍案叫绝。

直到2016年,星巴克才真正把个性化(Personalization)放在重要的位置,而与此同时,大多数的品牌早把个性化变成老生常谈,几乎所有品牌都有自己的积分计划、积分商城,但几乎所有的客户忠诚计划都难以用成功描述。

究其原因,星巴克知道,一切个性化的前提,都离不开客户价值、和获得这些价值的客户成本,一群连基本价值都未曾满足的客户,只会摇头说:「没价值,还麻烦」——自然不会有人「积分上万千辛万苦换个杯子」。

以客户为中心的忠诚模型

在持续解决高频客户问题的同时,星巴克认识到构建一个忠诚行为模型的意义,其作为一个大众品牌,其目标并非极致打造一个小众、高忠诚、高购买的品牌。

传统意义上我们理解客户忠诚行为模型,往往是以品牌为中心的,即客户在不同忠诚度上会对品牌做什么,例如,高忠诚的客户会定期到访,进行高购买行为;低忠诚的客户随机到访,购买力弱。而更好的定义忠诚行为模型的方式,是以客户需求作为中心。

随机到访的客户,和每月到访15次的客户对于支付体验的期待是不同的,后者则希望更快和方便的支付,他们的客户需求不同;而当快捷支付的问题被很好解决,对积分的需求就会逐渐产生。

转化思路之后,创新真正围绕在客户需求上,与传统以品牌为中心的忠诚模型的最大区别是:

  • 品牌为中心:以客户对品牌的忠诚行为作为判断标准
  • 客户需求为中心:以客户与品牌互动中产生的需求作为判断标准

前者的逻辑是「只要你做这些(行为),我就给你那些(奖励)」;后者的逻辑则是「你遇到了这些(问题),我就用着那些(价值)为你解决」

同时,星巴克在不同层次上强化客户的自我认识,而不急于让客户进行升级,保留低忠诚客户。这样创新变成了两个方向上的持续活动:

  • 横向演进:不断演进对一个客户需求的方案、尝试新的方案、降低客户的成本;
  • 纵向升级:不断挑战更高层次的客户需求。

下图展示了星巴克客户需求为中心的忠诚模型,一方面提供更多价值满足不同级别客户的需要;另一方面给予客户充分的选择权进入下一个层次。

而大多数企业在规划数字忠诚体验时,都只把其等同于「奖励平台」,而不在于「持续解决客户的问题」。

移动支付并非一次性技术解决方案

我们经常在CIO的未来项目计划中看到「移动支付(Mobile Payment)」,很多人将移动支付看作是一整套独立且成熟的技术解决方案,但事实上,移动支付本身设计到业务流程、服务体验、底层数据、移动客户端、客户信赖度等诸多方面,而绝不简单时一个实施方案。

回顾星巴克移动支付成功时我们发现其成功要素:将近10年礼品卡业务的积累。换言之,在移动支付落地之前的近十年时间,已经有大量消费者使用礼品卡解决移动支付尝试解决的同样问题——快速支付。在这个背景下,消费者既有快速支付的意愿,也有快速支付的行为。

移动支付对现有支付行为有极大的补充,同时,移动支付也与移动应用的演进息息相关——移动支付的相关方案(支付网关和支付设备)应符合当前移动应用的演变。下面图中展示的,是移动应用与移动支付在15年间到今天的演变。

从图中我们可以看出,如果没有第三阶段移动应用彻底将银行卡支付、礼品卡支付、移动支付彻底打通,就难以有Mobile Order & Pay的成功,而没有后者的成功,也难有各种个性化推荐的成功。

在未来,还将有更多基于移动应用的业务模式产生、更多的第三方支付方式、更多礼品卡玩法产生,这对于现有的支付基础设施(App体验、支付协议、POS系统集成)都产生了新的需求。

那么,移动支付基础设施的投入就从未停止。反观业界,许多企业还在讨论移动支付是否需要投入,他们乐观地认为,移动支付技术成熟,只要一旦决定投入,就可获成功,殊不知,移动支付的复杂度远不是一个技术解决方案可以比拟,它需要长期的投入和演进。

写在最后

在这个系列里,我们全面回顾了星巴克数字忠诚15年来的历程,目前,星巴克将数字忠诚推高到一个全新的高度,在2016年投资者大会上,星巴克推出「Digital Flywheel」战略,其中,将未来消费者体验的核心放在,奖励(Rewards)、定制化(Personalization)、支付(payment)、订购(Ordering),而Flywheel的概念意味着这四个核心概念将在未来产生更有趣的化学作用。

图片来自:starbucks.tri-digital.com/

十五年的努力到今天,星巴克用最简单的创新原则、持续解决客户最高优先级的问题、依此建立基于客户价值的忠诚体系、不断创新和演进服务与产品、并深知技术不是一次性投入。它的成功值得所有期待在传统领域进行数字转型的企业学习。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share