第四次工业革命:挑战,机遇与实践(下)

上篇我们谈到第四次工业革命,所带来的市场变化,以及新的机遇,这篇我们来谈谈“以科技为核心”所需的关键举措。

“以科技为核心”的关键举措

1. 使能生态系统创新

在这场变革带来的新机遇中,在“机会虹谱”最右边的是引领市场生态系统的颠覆性变化。这种看似激进的机会,通过改变市场规则,碾压当前市场领头羊,重塑新的行业架构。

要知道,这并不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的产品构想。真正颠覆性的变革,会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新。这种变革需要多种多样的才能,而不仅仅是技术;各个方面的干系人需要以全新的方式凝聚在一起;企业内部一些根深蒂固的工作模式会被改写。

图6 – 把颠覆思维者空降到前线

这是一段艰辛的旅程,即使是初创企业也很难取得成功。一些非常成熟的企业孵化器及风险投资机构,成功率也是低得令人难以置信。坐落于纽约市,名扬四海的孵化器Y-Combinator,毕业率也仅为12%。

图7 – 常规创新方法论往往把重点放在简化的问题上,而颠覆性创新在复杂的混沌区里发挥作用

以下四种策略,可以帮助企业构建颠覆性新业务生态系统的能力:

  • 拥抱复杂性创新。从历史上看,企业的创新是有意简化问题,并且局限在有限的范围。例如,精益制造和精益创业这样的常规创新实践,会尽量使变革规模保持在一个较小的范围内(图7)在“舒适区”里进行创新,避开“混沌区”,殊不知这里才是酝酿大规模架构变革、带来颠覆性机会的沃土。必须鼓励团队畅想、构建立体的新生态系统,即使在一开始时并不知道终点在哪里。
  • 积极打破“孤岛”。孤立工作、领域狭窄的专家是无法完成重建生态系统这项工作的。产品团队的各种能力历来被认为是另一种形式的工厂流水线模型,通过分类划分成不同的职能部门,如战略、用户体验、应用开发、质量保证和基础设施支持等。为了应对整个商业生态系统的复杂性和多维要求,这些旧墙必须被拆除,不仅如此,业务职能部门之间的隔离墙也要拆除,这样才能打破组织里所有业务和技术的“孤岛”,成就颠覆性创新团队。
  • 打开通往技术前沿的大门。传统保守的IT实践严格遵守一个规则,即技术栈的选择必须与利用新技术所带来的机会相平衡。技术领导者必须认识到,一些技术前沿的决策可能会被证明行不通,以后还可能需要返工;但是,也只有如此才有可能为未来业务创造抢滩登陆的先机。
  • 面对失败的勇气和智慧。初创企业能够屹立于技术前沿的法宝,是靠不断跌倒爬起,持续调整投资组合,坚持投入。IT和业务部门也要像初创企业那样,一起承受风险,共进共退。尴尬的是,IT常被业务视为“拖后腿的”。把风险当成一种新的“验证-学习”方式,基于快速反馈、小型实验、响应式学习的敏捷实践,就是组织建立这种新思维的最佳例子。

2. 建立精益学习型企业

虽然大型的颠覆性创新最夺人眼球,但是不应忽视“机会虹谱”中的其它机会。在既定的市场模式下,满足新客户需求和改善客户体验,还有大量机会可挖。

图8 – 授权团队去学习和响应变化

一直以来,“虹谱中部”的商业机会都是营销和销售等团队的领域,而IT侧重于提升效率和降低成本。早期客户关系管理(CRM)系统投资,一个不能说的秘密是:这些举措很少是出于提升顾客体验而产生的;其真正目标是第三次工业革命所重视的经营优化和成本效益。

以科技为核心,则完全颠覆了这种思维。例如,银行可以重新思考面向客户的业务流程,而不必大费周章地重构行业。Number26,“欧洲最现代化的银行账户”,融合了设计思维、数据创新和移动技术,使新客户能够足不出户,八分钟内开设银行账户,而无需提交任何文件。

综合利用大数据、场景感知推荐和全渠道等技术,实现全新的高价值客户体验,是非常激动人心的。但是,如果仅仅是使用新工具,是远远不够的。

以科技为核心的创新,需要在企业行为上做更广泛的改变,以让团队不断学习和响应市场变化。

图9 – 命令和控制模型阻碍了市场响应力

  • 度量市场结果而不是项目产出。传统的商业管理是建立在命令和控制的基础之上的,设定预算,满足既定需求,然后采取行动。度量成功的方式就是度量和原计划的一致性(图9),这种方法在度量工程绩效改进时有用。如果是推动客户参与度的转型举措,这就太不灵活了。以简单完成工作(产出)为度量标准的团队,永远不会有动力去追求高市场表现(成果)所需的洞察。
  • 授权团队去学习和选择。收集客户体验及产品需求的细节要求,并及时做出反应,做这件事最合适的角色,是正在一线从事产品构建和设计的跨功能团队。如果团队没被充分授权,不能自主采取创造性地举措来响应市场,那么添加大数据和高级分析等强大的工具就没有多大价值。授权团队意味着高层领导必须重新定义自己的角色:放弃管控员工,转而为员工设定清晰的业务目标。
  • 创建自治团队。传统的IT组织经常将大量的工作切分成较小的部分,根据团队不同的技能和职责划分,将其分散到各个小团队完成。如果目标是预定好且不变化的,那这方法是可行的,但是当市场上的新洞见不断改变我们工作的方向时,这种做法就行不通了。团队需要能全权控制大多数(如果不是全部的话)工作所需的元素;而且,理想状况下一次只聚焦于一个核心业务目标。要保证团队努力只专注于一个特定的市场价值创造,意味着只有在现有的工作完成或取消时,才能开展新的工作,这就要求在投资组合管理方面遵守新的原则

3. 构建高度灵活的遗留资产架构

对于大型企业来说,轻易放弃规模化高效经营的想法,也是不成熟的。市场机遇的收缩是创新投资所付出的代价。因此,位于机会虹谱左边的运营效率和规模,仍然是组织必须重点发展能力的领域。

图10 – 聚焦灵活性而不是僵化目标

这并不是说,要回到过去以运营效率为核心时的技术策略。颠覆性变化会越来越频繁,最终会波及到基础的业务系统。这是以科技为核心的架构师所面临的最大挑战之一。他们必须掌握一种技术,既可规模化提供服务,又不至于让企业业务系统失去灵活性、成为未来商业机会的绊脚石。幸运的是,这是一个近来备受关注的挑战,企业领导者可以通过一些策略来同时获得规模扩张和灵活性。

  • 利用“创新型平台架构”。传统的企业系统是为了复杂而明确的业务活动而建立的。按照预计,随着时间的流逝,它们的使用和操作仍保持着相对稳定。所以,当变化发生时,这些遗留的应用,只能进行彻底地重新设计。这往往迫使组织在如“死亡行军”一般的大规模替换系统,和处理多年累积的技术债之间,作出艰难选择。新的软件设计模式,则立足于利用松散耦合的架构,最大限度地减少约束,满足大规模的需求。这些创新型平台架构能演变出一系列随时间推移而演化成长的服务(图10)。
  • 慢慢清除遗留系统。最后的挑战往往是最麻烦的一个。很少有遗留系统是基于灵活性来设计的;这些系统经过多年修修补补和各种迫不得已的调整,其内部往往充斥着技术债及脆弱的组件,几乎没法再做出更改。工程浩大的“颠覆式”重写很少能有成功的,甚至可能使组织业务陷于瘫痪。另一种策略是逐渐清除这些遗留系统,将微小的功能策略性地迁移到一个新的、更灵活的架构中。随着新能力被有序地建立起来,遗留系统慢慢就不会再成为创新的障碍。

图11 – 组件资产可以通过逐步演进,既支撑规模化运营,又提供创新所需要的灵活性

胆识型领导者,积极拥抱第四代工业革命

世界经济论坛表示,“不断涌现的新技术,不仅创造了满足现有需求的全新方式,也瓦解了当前的行业价值链。”

迎接第四次工业革命,以科技为组织核心,有很多新技术可以利用。然而,在新市场上取得成功的最大障碍,并不是科技的采纳。想要跨越企业的各个维度,构建创新能力,是非常困难的。“从简单的数字化(第三次工业革命)到基于科技组合的创新(第四次工业革命),这种不可阻挡的转变,正在迫使企业重新审视自己做生意的方式。”警钟已鸣。

如果你是领导者之一,请牢记:市场可以大概预测、项目可以清晰定义、服务可以缓慢进化的时代,已经一去不复返了。以科技为核心,打开大门就是前所未有的新市场,但这个大门仅为勇敢者而开。虽然成功肯定取决于进行正确的科技投资来持续竞争优势,但更关键地,是认识到科技在企业战略中的新角色,相应地进行产品、人员和流程的转型,才能在这个全新的经济时代里,占有自己的一席之地。

文/Sai Mandapaty & Dan McClure  

译/张力文


更多精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

Share

第四次工业革命:挑战,机遇与实践(上)

[摘要]

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。有备而来也好,随波逐流也罢,挑战已经不由分说地摆在眼前。接下来,我们从三个方面对这场转型进行解读:潜在的市场变化,随之萌生的机遇,以及构建企业敏捷能力的实践方法。

前言

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。

在这场转型中, 科技的核心地位愈加凸显; 在这个新纪元, 外部层出不穷、颠覆式的新商机驱动着企业内部的变革。世界经济论坛将这种新兴的超创新市场称为“第四次工业革命”,预测这场变革“无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同……”,“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”。

各个行业的创新掀起全社会的巨变,这样的巨变又反过来影响着各个企业。为了在巨变中可持续地发展,未来的商业领袖需要敏捷地对复杂的新局面做出反应,以适应瞬息万变的市场需求。这需要业务与技术的深度协作,以灵活的方式实现业务的创新,只有这样的合作方式才能最终将创造力带入市场,实现商业价值。这股业务与技术的深度转型趋势,也顺应了“第四次工业革命”这个响亮的命名,迅速地在全球范围内铺开。

潜在的市场变化

我们已经身处于巨变之中了。正如世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)所说:“即将迎来的这场技术革命将彻底改变我们生活、工作和社交的方式。无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,这场转型都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同。”这段发言毫不夸张。

图1 – 第四次工业革命驱动了技术和商业的深度协作

传统的商业领袖或技术领袖很容易将这次变革的范围错误地局限在物联网(IoT),大数据和云等几个具体新技术的诞生。诚然,这些激动人心的新技术是第四次工业革命的关键组成部分,但我们眼前的是一场丰富、深远的变革,绝不仅仅只是几项新技术而已。

关于这场转型,我们眼前的任务,不是简单地更加重视科技,而是彻底重塑科技和商业之间的关系,这是我们一直以来的观点。如此颠覆性的变革,将科技的角色从“数字资产的创造者”转变为深深嵌入在“数字业务”中的一部分。由技术塑造和加持的组织,一定能在未来享有最多创造性的市场机遇。

在第三次工业革命中,由于能够提升扩展性和效率,信息技术一开始仅作为辅助业务的角色而存在。虽然信息很重要,但它并不是业务价值的主要来源,因此不管市场如何急速变化,技术仍然只是平稳缓慢地发展着。这种情况如图1左侧所示,在流程和控制占主导地位的关系里,信息技术和业务之间还隔着千山万水。

随着市场机会越来越多地依赖科技,商业领袖与技术专家开始了更紧密地合作,继而愈加将其视为交付差异化服务和产品的合作伙伴。敏捷交付技术开始被广泛采纳,以市场为中心的产品开发团队也在采用市场反馈技术(Market Responsive Techniques),如以用户为中心的设计和精益创业思维。这种产品团队级别的合作正是从第三次转向第四次工业革命的开端。

变革最终需要在企业层面做更深层次的颠覆;这需要采用一种全新的思维和工作方式,让科技成为新业务契机的主要推动者。

我们把这称为“以科技为核心”(Tech@Core)——的确,游戏规则变了。

“以科技为核心”重塑了创造商机的方法,迫使组织的工作方式发生根本性的变化。虽然由技术驱动的创新者一直存在,纳斯达克都是他们的身影,在不同的领域里各领风骚。但如今,数字创新已不再是他们的专属,因为今天的每一项业务都是一种基于技术的新型数字业务。

第三次工业革命中, 管理专家建议企业专注于其特定的市场定位,并建设一系列核心业务能力来支撑这一定位。卓越的运营要求必须专注,所以组织才舍得将非核心业务托付给主战场以外的非竞争对手公司。

对于大型企业而言,这意味着技术团队应该致力于提高效率和实现规模化。由于组织对于卓越运营的期望,审慎的CIO总是青睐已被证明是行业最佳实践的技术。兼收并蓄被视为美德,这样做既避免了技术方面的投资回报风险,又能帮助确保将来会有足够丰富的人才池。

在这种情况下,好的决策比抢占先机更为重要。准备实施行业标准的大公司更期待企业软件供应商去提供能力服务,而不是自己去开拓相关领域。企业愿意放弃利用技术达到创新前沿的机会,以换取可控的风险和可预测的业绩。

另一方面,一些动作敏捷的“吃螃蟹者”出于不同的动机,一头扎进新兴市场。但是,如果说是打造未来持续发展、规模化业务,这些先行者几乎占不到多少优势。专注于挖掘新技术的潜力,才能使其在浪潮之巅独领风骚。

在这两种不同类型的组织之间,吸收新技术的能力差距会自然浮现。组织越是陈旧,与业务越是深度绑定,两者之间的差距就会越大,并且随着技术发展的不断加速(别忘了摩尔定律),颠覆者可用的工具与成熟企业采用的技术之间的差距可能会进一步变大。需要指出的是,在观察不同企业如何灵活应对新出现的市场机遇时,相似的差距同样会出现。当一个组织越来越重视业绩优化时,其迅速转向新市场机会的能力就越弱。

图2 – 颠覆者和成熟企业在应对机会时的能力差距

需要注意的是,在第三次工业革命的世界里,成熟企业和先行者所做的选择都基于有效的市场需求。如果身处缓慢发展的传统行业,作为大型企业领导者,追求能够扩大和优化运营能力的战略,看起来似乎也是合情合理的。对于创业者,也不会更轻松,因为他们承担了很多偏运营的CIO的责任。

重塑生态的新机遇

随着第四次工业革命的到来,隔离技术战略的市场原理开始崩溃。新技术可以在商业模式层面上提供颠覆,创造出可以重塑整个行业生态系统的新机遇。

这些激动人心的新机遇不仅会带来彻底的颠覆,在未来,它们还将驱使业务和技术团结一致,融入彼此。这指的不仅仅是使用新技术或引入新产品。Uber的故事广为人知,虽然所有的报道都试着解释它成功的原因,但很多人都错过了真正的关键点。Uber不仅提供了更好的服务,为移动技术找到了创新的用途,他们还重新界定了一个行业的规则。

《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption)一书中,Larry Downes和Paul Nunes揭秘了这些颠覆性竞争对手如何以更低的成本,更有目的性、更高效地进军市场。

图3 – Uber通过改变规则获得了不公平的优势

在Uber,Garrett Camp和Travis Kalanick是在一系列截然不同的运营约束下,通过构建全新的业务生态系统来做到这一点的。例如,Uber将可变定价和按需能力相结合,根据行程需求的起伏自动调整定价,而不用受困于花大价钱购买和维护的固定运载能力。通过这种机制,Uber在交通高峰期可以拥有更多的车辆上路,同时还避免了在低谷期为未使用的资源付费。

许多颠覆者都改变过商业模式。Uber不仅如此,它还改变了顾客获取模式。传统出租车的获客方式无比低效,司机在城市的拥挤街道上慢慢开着,等待顾客扬手招车。对传统的出租车公司来说,有限的资源不仅要用来赚取利润,还必须用于搜索客户。Uber和其他按需提供服务的移动应用公司就完全绕开了这种低效率的方式。此外,他们还可以采取相同的方式来扩大所服务的市场,因为即使在低需求期间,顾客也能轻易发现仅仅几个街区开外的汽车。Uber玩的是不同的规则。这是不公平的竞争,也是为什么从2011年Uber登陆纽约市开始,仅仅过了四年时间,在路上的Uber司机总数就比过去所有纽约出租车公司的司机人数加起来还多的原因。

规模化创新的能力可能是重中之重,但这绝不是技术成为组织业务战略核心之后,所带来的机遇呈现出来的唯一形式。物联网,大数据和云等技术的结合为高度定制化的产品和服务打开了大门(见图4)。例如,零售行业的经验已然十分成熟,足以重新塑造远超全渠道服务和在线购买的机制。了解客户生活细微差别的零售商才能够在客户最需要的时刻提供最合适的服务。

第四次工业革命,以科技为核心的理念,将使下一代零售商能够超越一百年来对商店的定义

一旦技术成为企业战略核心,从颠覆行业到事半功倍的一系列可能性将不再遥不可及(图4)。技术与业务通过战略协作紧密绑定在一起,将为各自领域提供锐意进取的新方式去追逐机遇。

图4 – 物联网,大数据和云为重塑客户体验提供了强大的战略协同作用

初创公司和成熟企业的思维界限逐渐模糊,谁都无法独立而又自由地专注于自己的领域。比如金融业,一场重新定义金融业的竞赛正在激烈进行。手握数万亿美元的资产管理机构已经入局,大型国际企业玩家已经在长期创新项目上投资了数亿美元,其模式是投资2500万美元给没有多少历史负担的初创企业,如果砸中了,就能够快速部署一套极具竞争力的商业生态系统。

用Kurt Schwab的话来说,这是一场“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”的革命。无论是颠覆者还是已经站稳脚跟的行业领导者,这都是令人激动万分而又忐忑不安的未来,因为他们很有可能在这场角逐中,抓住最创新的商业机会,进而成为新的领跑者。

图5 – 以科技为核心提供了广泛的商业机会

胆识型新领导者

世界经济论坛并没有提前宣传变革的影响范围。但第四次工业革命,科技变成了战略核心,要求彻底改变企业的运作结构:“这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理体系的转型。”

这次业务的转型不局限于IT,也不囿于一些特别指定的团队。现在不仅每项业务都是数字化业务,而且每项业务的各个部分都是数字化的。因此,越来越多拥有技术背景的CXO们正在引领跨企业的科技应用。

首席数字官,首席创新官,首席信息战略官和首席数据官等新角色,负责以新颖独特的方式整合技术和业务。首席执行官,首席财务官和首席运营官等现有企业角色也正在规划更深层次的技术战略。毫无疑问,首席信息官和首席技术官这些长期负责可靠运营和按时交付项目的传统技术领导者也认识到,转型成为富有创造性拥有商业头脑的合伙人是多么地重要。

胆识型领导者的特质

能够驾驭“以科技为核心”的胆识型领导者通常具有以下特质:

  • 横跨技术和商业思维的多样化背景。
  • 能够看到挑战和机遇背后的商业大局的战略思维。
  • 专注于成果(结果)而不是产出(完成项目)。
  • 敢于承担风险。愿意承担风险,但也很智慧,知道如何在不确定的情况下降低风险。
  • 热爱改变。不安于现状。
  • 坚毅乐观。即便在最初的兴奋消失之后,面对挫折,也还是坚持信念,激励团队前进。

具备这些特质的不同角色,共同推动了第四次工业革命,在自己的组织和市场中引领着颠覆性的变革,开创性地建立了他们的新业务。对他们来说,掌握技术是非常重要的,其中最突出的一个基本特质是充满激情的勇气。

这些领导者正在拓展的企业业务能力十分广泛,技术赋予商业机会的整个虹谱都被囊括其中。他们正在发展各种能力来创造崭新复杂的生态系统,同时努力创造一家敏捷的企业,以响应市场新生态系统带来的新一级的不确定性。除此之外,他们也在重新定义遗留资产的角色,期望从长期投资中收获灵活性和规模增长。

下篇中,我们将仔细探究第四次工业革命下,“以科技为核心”的关键能力和举措。


更多精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

Share