从王安石变法看“规模化敏捷”

[摘要]

当前敏捷在大型组织中的规模化落地,某种程度上很像历史上的变法。回顾王安石变法的历史,它为什么会失败?对比敏捷的规模化实施,探讨“规模化敏捷”到底可不可取?以史为鉴,我们应该怎么做?


最近在阅读《罗辑思维》全集时,看到一章很有意思的内容,详细分析历史上的变法,其中王安石变法部分让我不断联想起规模化敏捷的实施。两相对比分析,有诸多启发。

一、历史回顾:王安石变法

大事记

王安石变法为什么会失败?

回顾王安石变法过程,会发现其初心很好,实施策略看似做得特别成功:

  • 变法初心:王安石改革之前,司马光问王安石怎么改革?王安石说他有一个方法叫“民不加赋而国用饶”。王安石认为,北宋国家贫苦的症结,不在于开支过多,而在于生产过少;农民之所以贫苦和不能从事生产,一方面是由于官僚富豪兼并了大量土地,另一方面是由于政府把繁重的徭役加在农民身上。因此,最好的理财富国之路,是依靠天下所有的劳动力去开发自然资源,是积极开源而不是消极节流。即不增加赋税,激发社会活力而让国家变得富强。
  • 实施策略:
    • 先定义蓝图:上《本朝百年无事札子》,谈改革之蓝图;
    • 获得高层支持:北宋皇帝宋神宗,本来久慕王安石之名,其变法之道得到了他的绝对支持,他常常跟周围的人说,他跟王安石就是一个人;
    • 清除反对力量:王安石在获得高层的绝对支持后,对变革有异见的大臣比如欧阳修、司马光进行清除,扫清障碍;
    • 全面推广:在蓝图获准、清除变法异己之后,快节奏地全面推广。

然而,结果却失败了。为什么呢?浅析一下,原因可能是:

1. 目标与执行上的不匹配

历史上的变法,可以分为两类:追求效率的“效率型变法”和追求活力的“活力型变法”。

  • “效率型变法”:效率优先、集中财富但不制造资源和财富增量。简单来说,就是围绕单一目标展开,国家要达到这个目标,不惜一切代价集中所有资源都要实现,比如商鞅变法,春秋时代层层分封的财富分配体系被商鞅全部拆掉,他把国家的每一个老百姓、每一粒粮食都镶嵌在国家这个战争机器上,所以秦国变得非常富强。
  • “活力型变法”:激发活力、制造财富和资源增量。这种变法会同时考虑多个目标比如朝廷财源比较丰沛、老百姓安居乐业、市场繁荣稳定、军队能够有战斗力、政府高效廉洁等;在实施时不是调整存量分配,而是想法设法制造财富和资源增量。比如1933年到1941年期间,由美国第32任总统富兰克林·罗斯福发起的罗斯福新政,他围绕经济、农业与工业、社会保障以及政策制度等几个大的维度展开,后人用核心3R来总结,即救济(Relief)、复兴(Recovery)和改革(Reform),也称三R新政。最终,美国经济复苏,政治制度上建立了以总统为中心的三权分立格局,人民生活得到极大改善。

王安石变法,初心上是“追求活力”、有多重目标的,但实施上却采取了“效率优先”的方法,核心是依靠权力把效率推进下去。“效率型变法”要想成功,有一个天然的前提,就是先有蓝图,然后集中快速施工。对一个单目标系统,预先设定一个“正确的”蓝图尚且挑战重重,如果是针对一个多目标系统,几乎是不可能的。这种目标与执行策略上的不匹配,成为失败的原因之一。

2. 低估了制度成本

其实王安石的变法,从制度设计角度是非常好的,比如青苗法的初衷就很好:给老百姓提供低息贷款,避免去借高利贷,以保护和赈济民户。但问题出在制度的实施是表面上附和但内心未必接纳的各级官吏来推进的。最后变成什么了呢?那就是领导意志。比如当时有一个小官叫做邓绾,为了巴结神宗,当听到神宗称赞王安石为“当今之古人”后,瞬间明白领导意思,就神乎其神地夸王安石变法各种好,虽然他不一定懂新法但却得到了重用。这些变法的落地执行者,为了达到目标或超额完成目标,强制摊派老百姓贷款。最后,实际结果适得其反,不仅没有降低老百姓的压力,反而变成了一种变相的赋税。所以,良好的蓝图在实施过程中遇到了制度成本——执行变法的人,没有理解其真实意图,只是围绕既定KPI开展工作,结果自然不好

3. 忽视长期、可持续的变革力量

任何一种变革都不可能一次性成功,新法也可能会失败。如果失败了,那些反对派一定会站出来攻击王安石。所有效率型改革,只要失去高层支持,无论是主动的还是被动的,出路只有一条,那就是失败。宋神宗一死,继位的高太后一上台就把王安石搞下台,新法完全没有了机会,退出历史舞台!王安石阵营在变法期间,并没有能够培养出持续推动变革的力量,比如王安石卸任时推荐了他信任的吕惠卿继任,这个人不但没有继承变法大志,反而落井下石,跟邓绾一起诬陷王安石叛乱。因此,后面即使没有高太后和司马光,变法也难以为继。

二、敏捷的规模化落地与变法实施

敏捷(Agile)是2001年由17位资深软件领域专家们一起发起的针对软件开发工作价值观的倡议。作为一种软件开发理念,与之伴随出现了很多实践框架和方法,如Scrum、Kanban和XP。而这些方法目前已经逐步成为了我们软件开发的实施标准,类似持续集成(Continuous Integration)这种10年前被大家认为是“极限”的方法,现在也已经成了开发团队的一个标配。但在很多大型组织里,敏捷的大规模应用仍然是一个非常有挑战性的任务。软件自身的多样性和这个行业的高速发展,造成了敏捷方法落地的种种挑战。

1. 敏捷的规模化落地,本质是个多目标系统

敏捷的初心,即面向市场和商业模式变化如何提升业务响应力,为用户带来真正有价值、高质量的产品。在整个组织里落地敏捷是一个多目标系统工程,目标至少包含发布高质量、满足用户需求的产品,打造有创造力的文化,建立高响应力的团队等。这带来的第一个挑战就是“蓝图的设定”。没有人可以预先为这个多目标系统设定清晰而正确的蓝图。

最近几年在国际银行届比较知名的数字化转型成功案例非BBVA(西班牙对外银行Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)莫属。作为一家拥有6520亿欧元资产的全球银行集团,2007年应对全球金融危机时,BBVA开启其创新旅程,对集团进行数字化革新。尽管拥有上层认可及远见蓝图,BBVA的数字化转型之旅也并非按部就班的沿着蓝图前行,其转型过程大致经历了三个阶段:IT内部创新、扩大团队与银行业务发展重点的创新、数字银行分支匹配敏捷项目管理。一路上尝试不同的结构和方法,通过实验不断调整,最终成为数字化转型的成功典范。

2. 敏捷的规模化落地,是追求活力而不是追求效率

正如前文所述,敏捷的规模化落地,其核心还是围绕敏捷的核心价值观和原则展开,只不过参与的产品更多、人员更多而已。它追求的不是单一目标 —— 规模化,而是价值、质量与其他约束条件的调和所带来的多方优化结果。

笔者曾经参与过一家大型外资银行的敏捷转型辅导,其高管层的目标就是在一年内针对其全球六七万人的IT团队实施敏捷转型,所有部门,包括PMO以及外部教练都要围绕这一目标展开。大部分时间花在了制定各种对团队进行评估的模型上,而团队级别的敏捷实践深入辅导不足,团队对于敏捷理解程度有限。一年之后,形式上虽然绝大部分都参与过敏捷培训,或者敏捷教练辅导,但是对于产品质量和价值的提升非常有限。当这种疾风扫落叶的培训活动结束后,能够保留下来真真正正实施敏捷的团队已经屈指可数,大部分又回到了过去的开发方式。

上面两点,决定了敏捷的规模化落地,如果采用“王安石变法式”的实施方式,必然会失败。

三、规模化敏捷框架与王安石变法

当前大量组织级的敏捷转型需求,催生出了如SAFe、LeSS这样的“规模化敏捷”框架。如果详细研究SAFe的实施过程可以看到,它有完整的白皮书、官网,市面上有各种培训和认证,特别是SAF4.5已经给出了4个经典配置以及10个步骤的实施路线图,看似为组织给出了一个“清晰而正确”的蓝图。

SAFe的蓝图和实施路线图看似很完美,但在落地过程中会遇到诸多挑战,一如一开始看起来很美的“王安石变法”。

1. 追求活力的多目标,实施时变形为单一目标

在实施SAFe的时候,容易想到在组织内部去寻找宋神宗这样的人,这并没有错。但是,根据组织心理学家William Schneider提出的组织文化理论:其中,95%的商业组织都属于控制型文化,这种组织文化强调的是上传下达,领导意志。

(文化四象限)

因此,如果在组织内部发起变革,很容易变成目标问题。也就是王安石遇到宋神宗之后面临的挑战。本来是一个追求活力的变革,最后实施时变成了效率型方式。

2. 因为制度成本,忘记真实意图,仅仅围绕效率指标

前面讲到王安石变法过程中的制度成本问题,在规模化敏捷实施时也普遍存在。无论组织是自我变革,还是请外部教练,很容易变成在领导意志下围绕一个“蓝图”按部就班地展开。而且为了考核规模化的进展,就会设立规模化的指标,比如组织内部百分之多少的团队纳入规模化敏捷运作框架等。再加上出发点就是错误的,失之毫厘谬以千里,离变革成功就越来越远。不难想象,跟王安石变法类似,在实施过程中为了追求规模化的效率指标,往往忽视内功修炼。

笔者刚经历的一个实际案例,某家全球性企业正在实施SAFe,总部请了一名资深的SAFe教练,飞到该公司各个地区负责实施和辅导。当我们作为一线敏捷教练后续进入对中国区团队实施辅导时,某个团队Scrum Master(SM)有一天问我,Sprint长度是不是必须两周?因为他们团队之前一直是三周一个Sprint。我当时很奇怪,问他为什么这么问?他回答说来自Global的教练说了,Sprint必须两周,要不然就不对。我当时听到觉得很震惊,竟然僵化到如此程度!作为一线的SM有此疑惑竟然得不到有说服力的答疑,那么执行过程中僵化就在所难免。

3. 忽视人才和生机型文化,一旦推进不力,一夜回到解放前

当变革推进不力时,反对派的反扑就来了,一夜回到解放前的实际案例不胜枚举。再加上大公司的组织结构重组(re-org)是经常的事,如果支持者不在其位,那么围绕其建立的变革实施人员的动力就会大打折扣。前面提到的大型外资银行的例子,之所以敏捷转型实施一年多以后就没有继续,其中一个很大的原因是全球的高管团队进行了更换,新上任的CXO们并没有认为敏捷转型有价值,所以放弃了之前转型带来的初步成果。更重要的是,在过去一年多的转型过程中,大部分精力并没有放到转型人才的持续培养上,所以当高管团队决定不再投资外部教练,内部的转型力量也没有跟上,变革也就不了了之。

所以,SAFe的蓝图和实施路线图看似很完美,但如同“王安石变法”,注定难以成功。

四、敏捷的规模化落地,如何破?

敏捷的规模化落地,本质是个Complex问题(Cynefin模型)。规模化敏捷框架的最大问题是将一个Complex领域的问题当成Complicated或者Simple领域问题来处理。一个多目标问题,其实是没有Good或Best practices的,唯一有指导意义的是一些价值观和基本原则。对待Complex领域问题,要采取探索-感知-响应模式,快速探索,感知问题的存在,采取行动响应,然后及时调整,对应问题的实践在这个过程中则会涌现出来,而不应该按照一个框架蓝图就开始配置实施。

比如前面提到的BBVA的案例:

  1. 远大愿景:基于对行业趋势的判断,BBVA清楚地认识到,客户的地位在提升,监管的要求趋严,新技术的涌现让银行业面临着前所未有的竞争。BBVA开始以增强与客户的关系作为愿景的转型之路,战略目标定位为成为“数字化时代最好的银行”。而且,基于此愿景制定了6大优先级战略引领集团转型,涵盖了客户体验新标准、驱动数字销售、新商业模式等。所以可见,他们要平衡的是一个多目标系统,既包含用户也包含技术与商业模式等。
  2. 快速行动:BBVA采用实验与学习的方法,将员工、高校研究机构、创新机构、BBVA创新中心、BBVA创业公司比赛、Innova黑客马拉松挑战赛、BBVABeta测试器、BBVA风投以及收购和合作伙伴融入整个创新生态圈,通过各种方式将最新成果快速应用于为客户创造价值,为企业创造收入。
  3. 及时调整:BBVA认为企业应先设立其创新计划并随时准备根据变化对其进行调整,而非盲目的执着于最初计划。比如BBVA的创新项目选择非常灵活,设立指导委员会并根据优先级选择项目,灵活的预算编制以及敏捷的实施,在实施过程中学习,及时调整并探索。

所以,变革成功的哲学是要有一个远大的愿景 —— Think Big;赶紧行动,摸着石头感知河水的深浅、流速,找到可以过河的方案 —— Start Small;根据实验结果,持续学习并改进 —— Learn Fast。

总结

当我们要在一家企业推动敏捷时,首先它是一个活力型变革,多目标问题,而且是一个Complex领域问题,这不是靠套用一种 “规模化敏捷” 框架就能解决的。不要忘记敏捷的初衷,切忌把规模化本身当成目标。当我们忘记“蓝图”,把握“Think BIg, Start Small, Learn Fast”这样的基本原则,更容易找到适合特定企业、组织的敏捷实施方式,比如肖然在《忘记“规模化敏捷”》里所说的“建立持续改进的内部力量、系统思考整个开发过程,以及为创新建立安全试错环境”等。


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组织转型,10件你必须知道的事

[摘要]当今,世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。作为组织中转型的开创者,面临着未知、艰险和迷茫。虽然没有放之四海而皆准的统一路径,但在实践中总结出的10条金玉良言或许可以让你的转型旅程少走些弯路。

根据字典释义,开创者是“第一批定居或者开发某个区域并为他人准备好可以随之进入道路的人”。仔细想想,这个开创者的角色,和我最近经历过的大规模组织转型中,旨在把整个组织从大规模IT项目转变成为真正客户导向的引领者非常相似。

听起来很牛?别傻了!当第一不是简单的事,也并不意味着自由;更多的是未知、艰险和迷茫。

首先,它可能非常让人沮丧。没有使用指南、没有操作手册,连一个从哪里开始的框框都没有。你需要深入一线亲自实践,做好犯错的准备。大多时候,你一边前行,一边思考下一步该怎么走。

“有意义的变革,就像旅行,好不好来自于学习和收获了什么,而不是你走了多远。”

无需刻意研究,我们就能看到世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。高速的变化、市场的无情压力,让组织很难再有自己的“柯达一刻”,迫使组织打破常规,寻觅更好的组建方法。

最为重要的是,为客户提供价值,是大多数组织存在的唯一原因;组织正努力向“以客户为导向”转型。但究竟怎么开始呢?你如何开始重新思考一个组织最基本的交互、思维和行为方式? 并没有一个放之四海而皆准的答案。每个组织都有自己独特的文化、客户以及工作方式。所以坦率地说,如果有人告诉你他们找到了标准答案,他们很可能在说谎。

我过去犯过很多的错误,也不断从过去和现在的前辈们那里去学习取经。据我所见,虽然没有明确的方法,但幸运的是,有一些普适的原则。

如果你要在组织里引领转型,也希望你的后来者能成功接棒,以下10条是你必须知道的。

1. 创建一个专门的、负责转型落地的团队

总是从你打算如何展开入手。让专门的人去做,全力以赴,转型就是他们唯一的工作。让组织里最资深的和最有影响力的人领导转型至关重要。选择在你的组织中有影响力的人组成转型团队,且由实干家和领导者合理混编而成。

最后,确保组织中所有职能部门都有代表,比如人力资源和财务这样的共享服务部门。鉴于转型会牵扯到到你组织的每一个部分,所以让相应部门的人来主动领导转型。

2. 描绘一个简单的的愿景和蓝图

图1 转型愿景

光说并不够——只是简单地说说要变为“客户导向”,或说“要以客户为中心”远远不够。人们需要知道,新的运作模式将会是什么样,以建立初始的信心。

使用一个简单的可视化方式,将组织美好的未来描绘出来。相信我,胆怯之人做不成这事。这很困难,但是如果做对了,将使整个组织拥有共同的目标和必将成功的雄心壮志。

3. 致力于学习过程,而不是只想跑到终点

尽早打造一个学习型文化,而不是忙于绘制甘特图[1]。组织转型是一个迭代的过程;你将通过尽早验证-学习环来获知什么方向可行,什么应该放弃。以实践证据为基础的学习,可以更好地辅助决策,并为组织下一个验证点提供方向。

4. 确保高层管理团队的全力支持

客户看不见,也不知道,或者说,根本不在乎你组织内部是否各自为政,甚至你们的高管是谁。但是,你需要知道。

你刚开始就会遇到障碍,后面还会遇到阻力。没有来自高层领导们的承诺、支持和改变,变革几乎是不可能的。

转型不仅需要融入到组织运作节奏中,而且也应当进入高层领导的工作日程,他们必须经常碰头讨论转型相关的问题,并专门为此腾出精力。他们必须能够移除障碍,帮助组织转变——从客户需要接触组织内的各个单点,转变到完全无缝的客户体验。

5. 可视化所有工作

将组织中的工作可视化,是艺术和科技结合的学问。有效的可视化,有助于揭示组织的瓶颈、低效能点。

最简单最有效果的起点,就是将你组织内所有工作可视化在物理墙上。某种程度上,这是让“僵尸现形”[2]的一种手段。十有八九,直到你把那些东西从电子表格里拿出来放在某个地方,你才能看出这里坑有多深。更重要的是,在“墙”边进行讨论,可以得出有价值的洞见,并使决策过程显而易见。

6. 大处着眼,小处着手,快速迭代

图2 产品发现-定义-交付

尽早在小范围内采取行动,通过实践中获得的数据来验证你的方法。找一个小团队,授予特权,不必受限于严格的KPI、年度考核、传统角色职责,给予其充分的自由空间。选择一个客户成效作为目标,让了解相关工作的人做负责人,并尽早展示组织如何改变能达成此成效。

不受约束、一心只想“只交付对客户有价值的东西”的团队,必将茁壮成长。进行学习和总结,将那些行之有效的方法扩展到更大范围、规模化,那些无效的方法则果断抛弃。

7. 走出办公室,现地现物

去现场、观察、探索、学习。转型中的团队,除非刻意去保持联结,否则可能很快就不再沟通。在自己团队以外投入时间至关重要。

走到客户面前、走访其他团队、访问其他正在转型中的组织,将确保转型团队与实际工作保持关联。这样,扎根于数据、洞见和实际观察的决策,将会更为明智和有实效。

如果你想改变工作方式,那就要走进其工作现场,深入了解做这份工作的人。

8. 度量工作成效

图3 度量成效

我们用度量来增进理解并学习。度量对于了解组织是否正接近要实现的目标、是否在交付对客户有价值的东西至关重要。从一个小功能,到一个业务目标之间应该有一条对齐线。

研究如何有效地度量工作成果,并可视化,将对话的焦点转移到衡量客户价值,而不是付出的成本,然后基于学习到的经验采取下一步行动。

9. 雇一个会讲故事的人

讲故事这门艺术存在好久了。越来越多的组织开始放弃无尽的幻灯片演示和季度评估;取而代之的是,他们选择传播有说服力的故事。

在转型团队中有一个会讲故事的人,作用是巨大的。他们会一次又一次地去沟通、安抚和激励,传递转型的声音。一个关于“为什么要转型”的阐述,将激励人们采取行动,其产生的力量远比任何20页的幻灯片柱状图都有效。

10. 让领导者们安全变革

Eliyahu Goldratt(以色列企业管理大师)说得非常好,“先告诉我你将如何考量我,我才告诉你我如何行动”。某些时候,你需要解决一大团乱糟糟的绩效管理过程。你不能期待依旧以过去的方式来评估员工,却产生不同的结果。

两个关键变化需要发生。首先,针对你的组织,开始度量什么对客户是重要的;其次,从针对个人度量转变到针对团队度量。改变员工评估方式将改变其行为。

做一名转型开创者是非常艰难的。知道什么情况下可以做何种准备,会让这条路稍微变得相对容易点。但是也不要感觉太安逸了,有价值的变革就像旅行,好不好在于你学习到了什么,而不是你走了多远。

译者注:

  1. 甘特图:常规项目管理使用甘特图来跟踪项目进展情况。
  2. 僵尸现形:指组织中瓶颈、低效能点暴漏出来。

作者:Sue Visic, ThoughtWorks总监咨询师

译者:张岳,ThoughtWorks资深咨询师

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绩效考核 – 敏捷转型的鸿沟

关于敏捷转型,有多个层次和角度去规划、实践、观察和推动。本文的关注点是,以小见大,从一个转型中的团队不断走向成熟必然遇到的一道屏障展开,希望能够给转型伊始的管理者一些实质性的建议。

一、敏捷转型过程中的必然挑战

团队级敏捷转型的成熟过程可以参考一些文章,比如ThoughtWorks同事蔡同写的“团队敏捷转型的三个阶段”,其中详细分析了三个不同阶段的关注点和度量指标。另外,ThoughtWorks在对某家全球性银行实施敏捷转型过程中,定制了一个三层的敏捷成熟度模型如下(其他成熟度模型大同小异):

敏捷团队走向成熟的三个阶段

在团队实施敏捷的过程中,虽然可以按照上述文章或者上图大致的路径推进,但还有很多难以避免的问题,却足以成为敏捷难以为继甚至倒退的关键障碍。典型问题是传统管理方式跟敏捷价值观之间的冲突,其表现如下:

  • 经理:敏捷追求的是打造自组织团队和成员能力多样化,那么我如何考核某个员工做的好还是不好?有哪些新的KPI?
  • 经理:是不是可以按照一个员工完成的用户故事点数来考核他的年终绩效?
  • 经理:怎么样才能促进团队成员之间多协作?一个团队成员请假,这部分工作就搁置在那里了,要是能多协作,就可以替补一下。
  • 经理:小李,你看这个任务你来吧,这周五能不能完成?(殊不知,小李心里想的是本周五休假陪老婆过生日)
  • Scrum Master:为什么站会的时候大家都各自更新各自的,没有任何“相互关心”的交流,站会没啥用啊!
  • 团队成员:我在迭代开始已经认领了卡了,我这周快做不完了,为什么要帮他啊?而且我的确不懂他那一块啊!
  • 团队成员:今年的绩效考核我的目标已经定好了,如果达不到我的工资就加不了多少,我还是多关注自己的事情吧。

以上表现,究其本质原因,就是传统的绩效考核方式跟敏捷价值观和原则的冲突。这道文化和价值观的“鸿沟”可能明显表现在团队从Level 1到Level2,或者Level 2到Level3之间,因为Level 2和Level 3其目标的实现都需要依赖于一支为共同目标协力前行的高绩效团队(见下图)。为何这是一道鸿沟?先认识一下传统绩效考核。

传统绩效考核是敏捷转型过程中需要跨越的一道鸿沟

二、传统绩效考核

传统绩效考核的三个目标是:

  1. 提升员工个人的能力
  2. 提升组织产出
  3. 决定涨薪和升职

一般的做法如下:

  1. 每年进行一次年终考核
  2. 年初设定目标,跟部门、团队的目标对齐然后分解
  3. 半年或者一年跟经理考核一次
  4. 最终评级结果决定涨薪和升职情况

举例说明某家企业的绩效考核方式:

目标设定:设定目标的时候会有模板,这个模板自上而下逐层分发到各个部门,员工导入模板后,开始制定目标。目标包含业务目标和跨职能目标两部分。其中跨职能目标,比如安全条例遵守情况;个人学习提升指标,比如组织活动、分享等情况;业务指标,基于业务线以及个人角色来,比如是QA,如何保证产品质量、成功上线等等;

制定目标时间:年初

考核时间:每年两次,年中和年末;首先需要员工写出Self-assessment,然后跟经理review

考核结果:分为4个档次,Top、Strong、Meet和Below

级别最终评定方式:People Manager会跟员工一对一沟通,很少征求其他员工的意见,会寻求来自于其他管理线的反馈,比如业务线经理,项目经理等等。

如何影响涨薪或升职:某个部门每年涨薪预算是确定的,每个团队会分到不同级别的考核结果比例,比如Top占比5%,Strong 10%,Meet70%,Below15%。People Manager根据团队考核结果排名,上报到更高层级排名,从而在有预算的这个层级大排名确定最终涨幅或者是否升职。

三、绩效考核的困境

绩效考核的核心是使用KPI考核结果来对于员工的绩效进行排名,从而奖励(加薪、升职)那些排名靠前的员工,迫使靠后员工努力改进和提升。事实上,也许绩效工资能够起到激励排名靠前的员工,但最大的问题是:绩效工资并不能激励排名靠后的员工做得更好。

20世纪的管理大师爱德华.戴明认为:

绩效考核、绩效排名以及年度考核是管理上七大顽疾之一。

对于以上表述,我采访过几个HR朋友,他们深有同感,绩效考核的理论和框架很好,但在落地时变成了经理的主观判断。而且绩效考核本身并不是达到绩效考核目标的唯一、有效手段。

以上传统的考核方式跟敏捷原则存在很大冲突,对于建立自组织团队以及职责共享的文化起到十分严重的负面效用。

传统绩效考核与敏捷价值观之间的冲突

显而易见,传统绩效考核已经成为敏捷团队走向成熟的掣肘,成为团队在敏捷之路上走得更远的鸿沟。

四、如何破局?

作为咨询顾问,需要解决的是如何调和敏捷价值观以及原则与传统企业的控制型文化之间的冲突,为一线经理们提出一些切实可行的建议从而保证敏捷转型可以深入展开。不得不承认的是,很难在短时间、小范围内对整个组织的绩效考核机制进行彻底变革,这个话题留到本文最后一部分探讨,但并不是没有可以尝试的方式。

首先讨论一下经理们最关心的如何达到绩效考核目标,其本质是要回答如下关键问题:

  1. 如何决定给员工涨多少薪水?
  2. 怎么决定谁应该升职?
  3. 怎么决定谁应该被解雇?
  4. 员工如何能知道他们需要做得更好并努力提升自己?

其实,答案也很简单:

  1. 即使没有严格的绩效考核过程,作为管理者你也能够知道谁做得好,谁做得不好,所以作为管理者,在践行敏捷价值观和原则的同时,照样可以适配传统的绩效考核来得到结论。而且,除了基于绩效的薪酬方式PFP(Pay for Performance),还有其他值得探索的薪酬方式
  2. 升职对于高绩效人员来说未必是最好的激励方式。因为在敏捷环境下更倾向于扁平的管理模式,对于“升职”应该重新定义,创造更适合、更具挑战性的新职位给员工,帮助其发挥才能,从而帮助企业提升响应力,提升团队敏捷成熟度,比如转型过程中的内部教练。而且,在传统的职业通道里面,“升职”往往意味着承担更多的管理职责,一个高绩效员工真的喜欢或者擅长做管理吗?
  3. 其实解雇一名员工,如果真的必须要发生,不需要等到年度考核或者合同到期再做(虽然好多公司还在这样做,我大学一个朋友最近就遇到合同到期被解约的情况)。这样的做法既不经济,也不高效,对双方来说都是失败的方式。遇到绩效不好的员工,首先应该思考的是团队是否给予他及时反馈以及足够的帮助;其次,他是否被安排到了合适的岗位。如果这些问题答案都是肯定的,那么他的工作自然就会被转嫁到其他员工身上。团队应该请求更高层次的职能经理基于事实的反馈,请他另求更合适自己的工作机会。
  4. 真正的高绩效员工,未必是为金钱而工作,最能激励他们的是有挑战性的工作和合理的自主权。通过对于产品价值、质量以及交付效率的度量,透明公开可视化这些指标,更容易激励员工做得更好。以产品本身做的好坏作为激励,更持久和长远。员工在透明的工作环境里面的表现为所有成员一览无余,同僚的压力会激励他前行。相反,如果发现不为这些指标所动,不愿意把产品做得更好,就回到问题3。

敏捷环境下,绩效考核的关键思想转变

所以为了打造高绩效敏捷团队,结合传统公司的管理方式,作为启动,管理者需要把握三个关键“考核”思想的转变

  1. 从考核个人绩效转移为考核团队成效 – 以产品的好坏来评价团队表现;
  2. 从横向比较员工绩效转移为纵向比较个人成长 – 对于个人的成长,企业应该定义清楚每个角色的胜任力模型,从而帮助员工设定自我提升计划,而不进行员工之间的横向比较;
  3. 从长周期考核转移到及时反馈与调整 – 缩短反馈周期有利于及时改进,相互反馈有利于增进成员之间信任和理解。

基于以上原则,结合转型过程中遇到的实际案例,给予管理者可以落地尝试的建议如下:

  1. 管理者要积极转换思维,参与一线工作,贡献到实际项目中去。这与精益中的“Go see”原则一致,在工作一线才能看到最真实的约束,比如可以尝试做Scrum Master,或者学习成为企业内部敏捷教练,以及其他自己擅长的业务角色;
  2. 通过参与一线工作,改变传统方式中与团队站在对立面的尴尬境地,更有利于建立信任;
  3. 通过参与一线工作,更加深入的观察团队成员的表现,从而及时提出反馈和改进意见;
  4. 定期跟员工一对一沟通,明确团队需要的胜任力。作为团队的管理者,应该有足够的经验和能力对于日常工作中的所见给予员工及时鼓励或者提供建设性反馈,在此过程中明确团队需要的胜任力,听取员工心声,及时反馈,指引方向;更重要的是要收集员工对自己的反馈,及时调整自己的行为;
  5. 透明“考核”过程,全员参与。尝试每月开展一次类似于360°反馈的茶话会,团队轮流分享自己在过去一个月的成长与进步、还存在的不足、面临的挑战,开诚布公的分享自己开心的不开心的事情。也许刚开始大家放不开,多尝试几次,每次换一个主持人,选择比较轻松的环境进行,慢慢就会有所收获;这是对大家的持续“考核”,也是对自己的“考核”;
  6. 鼓励建立敏捷文化,身体力行。深入理解敏捷的价值观与原则,避免微管理,尝试针对不同任务对员工赋权;给予团队成员试错空间,持续从成功和失败中学习,坚持分享,不要置身事外;
  7. 引导团队坚持每个迭代回顾。将团队的注意力集中到改进产品上,而不是关注自己的KPI,强调团队的目标是把产品做好;
  8. 可视化所有产品度量指标。关注产品好坏,比如质量,交付价值等,度量端到端指标,比如cycle time,上线后的缺陷数,缺陷修复时间等等,聚焦团队目标;
  9. 可视化团队成员贡献。比如建立团队成员学习与分享的物理看板,从而形成正向激励,记录每个人的贡献,建立职责共享文化,自己也要积极参与;
  10. 积极与自己的领导明确敏捷价值观和原则,积极争取自主权,影响其他管理者。

如果能够坚持做到以上各条,利用以上渠道获得的团队信任和事实依据,传统的绩效考核结果也会得到团队的认可。

正如《管理3.0》所说,所有变革最后的失败都是管理的问题。对于转型中的组织,特别是一线管理人员,应该把绩效考核这种管理手段当成“敏捷铁三角”中的一角来对待,那就是调整约束。把它当成跟时间、成本、资源等类似的约束因子来统一管理。一家企业之所以存在,有其独有的文化和运作规则,只有调和好约束,才能最大化敏捷的价值,如下图所示。

管理者应该将“传统绩效考核”视为敏捷项目管理中需要调和的约束条件之一

清华大学管理学教授宁向东一针见血地指出,管理,其本质就是关于如何“破局”的智慧。所谓“局”就是管理者周围的各种资源相互联系,相互作用的一种状态。以上约束,也是软件工程表现出来的组织复杂性,也是一种局。

最后,绩效考核的未来有不少探索者认为是没有绩效考核。2017德勤全球人力资本趋势报告指出:

过去五年,新型绩效管理实践成效显著:在重新设计绩效管理的企业中,有90%的企业在员工敬业度方面有直接改进,96%的企业反馈其流程更加简化,而83%的企业称其员工和经理之间的沟通质量有所提升。

绩效考核领域正在飞速改变,让我们拭目以待!


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