实时战略与动态投资决策

[摘要]

新的机会是不断浮现出来的,任何解决方案都有失败的可能。过度的投资本身就是创新的敌人。企业必须要建立一种更加动态、灵活的投资组合管理方法,来支持进行实验性、快速迭代式的创新过程,以此应对不确定性,成就“以客户为中心、高响应力”的数字化企业。

在今天科技快速发展、每个企业都在畅谈创新的时代,发现机会和产生想法并不太难。我们看到很多雄心勃勃的创新投资计划,包括那些曾经也是从0开始、摸爬滚打一路成长起来的新兴企业,制定了激动人心的目标,投入巨大人力物力,但最后收效甚微,甚至彻底失败。分析其失败原因,往往归结到环境、时机不佳,或人与团队问题。但换个角度思考,这些影响投资成效的问题任何时候都可能存在。对成败有着实质影响的归因,只有在复盘时才得以总结;回归到当时,其实很难对进退取舍做出准确判断。

企业是由一群人构成,并且存在于既定环境当中,任何创新最后的成果是通过人和人之间、企业和环境之间的相互作用产生的,是一个典型的复杂适应系统。霍兰的著作《隐秩序—适应性造就复杂性》系统性地论述了一个观点:

不确定性是任何复杂适应系统的固有特征。

不确定性意味着新的机会是以浮现而非计划的方式出现,同时任何解决方案都有失败的可能,这不是靠巨额投入和仔细的前期计划能够避免的。那些成熟的投资者和领导者深知这一点,他们明白过度的投资本身就是创新的敌人,并不是投入越大创新成功的机会就越大,过多投资会让团队失去对不确定性的警惕。孤注一掷意味着高风险,创新型企业需要一种更加动态、灵活的投资组合管理方法,来支持进行实验性、快速迭代式的创新过程,以此应对不确定性,替代企业传统集中式、基于各部门博弈与长周期预测的投资方式。

按投资类别建立投资分配的经济模型

历史上有很多成功的企业,在面对技术更新换代、新商业模式兴起时,没能及时发展起接替自己原有业务的新业务,因而被新兴企业所颠覆,著名的比如诺基亚、柯达等。企业要适应一波波变革的浪潮,不仅要将当前的成熟业务经营好、持续提升竞争力,还必须对未来可能但不确定的新业务进行探索。然而,企业的资源是有限的;在业绩压力下,显而易见,那些能够给企业带来更快更高回报、更加确定收益的机会将容易得到更多资源;而对未来不确定机会的探索想法,投入大却回报低,失败几率高,很难争取到足够投资。这很危险,当单一优化胜过了新陈代谢,组织就会变得脆弱。

麦肯锡提出的“三条地平线”理论,将企业的投资按照其所处的创新生命周期阶段,划分为第一、第二和第三地平线,每个地平线业务的区别如图1所示。企业必须要能并行不悖地管理好对成熟期、增长期和探索期不同阶段业务的投资,才能可持续发展、具备足够的适应力。要做到这一点,首先就是要保证对各个阶段业务相对平衡的投资。

图1:创新的三条地平线

谷歌已经是一家三、四万人规模的大型企业,但也是当代公认的极具规模化创新活力的企业,在“快公司”发布的2016年全球最具创新力公司榜单中,谷歌位列第八;而在2017年则跃居第二。为了持续推动创新,谷歌将未来探索的投资和其它现有业务区分开,保证其投入不受影响,建立了70%、20%、10%的投资分配模型:每年70%的投资会用于对现有成熟产品和业务进行运营和改善,如搜索引擎、Android操作系统、谷歌地图和Youtube视频等;将20%的投资用于发展有较确定潜力的新产品,比如智能家庭设备Nest、宽带业务Fiber等;而10%的投资用于探索未来黑科技,比如Google X实验室、DeepMind和生命科学领域的Calico等。

根据创新的三条地平线建立经济模型来指导投资分配,谷歌的案例很好地诠释了这一实践。这样,就保证了不同生命周期的业务、创新型业务的合理投资比例,也避免为了争抢资源而产生不必要的内耗。采用这种策略的企业还有很多。不仅仅是在整个企业层面,我们也推荐企业在某些特定的业务单位或事业部范围内应用该策略,从发展战略的角度制定合适的比例,自顶向下分配投资。模型中的投资比例不是固定的,例如也可能是60%、30%、10%,并随着战略改变而调整。但这种调整不应该频繁发生,否则是不正常的。

如果将三条地平线模型作为对投资分类的方法之一,那么再泛化一点,还有很多的投资分类方法能够帮助企业进行投资分配,比如:

具体采用哪种分类法来指导投资,需要考虑组织所处的行业、领域、商业模式,以及投资决策发生在组织中的层级。举个例子,一家银行可能在企业战略层先按业务的三个地平线进行分配;然后在对成熟业务的第一地平线中按零售、对公和同业等不同客群方向进行分配;再进一步,在零售方向的成熟业务中,将举措按IT投资目的分类,达到业务、市场和技术演进的相对平衡投入。

以经济模型指导投资分配,需要遵循以下几条原则:

  • 粗颗粒度:类别应当是粗粒度的,上面表格中的分类在大多数场景下都满足这个条件。粒度越细,机会和投资的动态变化越不确定;在外部环境改变时,过细粒度的投资比例模型会约束团队对新机会的响应速度;
  • 相对独立:用于指导投资分配的类别,彼此之间应相对独立。在某一个特定的投资决策层级上,应尽量避免问题类别归属含混模糊,给决策造成困难;
  • 关注比例:赋予不同类别以投资比例,比为每个类别分配绝对投资额上限更有意义。对总额上限的控制只有在实际投资超过其额度时才有意义,而投资比例更能传递出组织的投资策略,可以随时对各个方向的投入情况进行比较。相对于给出每个方向上一个“合理”的绝对数额,从战略出发决定不同方向上的投资权重这种方式,因为不需要前期对未来投资具体要做的工作进行过多预测,要容易得多,从而也减少了组织浪费在前期计划上的精力;
  • 实时反馈:按类别分配投资的意义不仅仅是约束,更是提供实时反馈。企业需要有技术手段对每个类别上的投资进行持续、实时的统计,将实际发生与期望比例进行比较,将投入与实际成效进行比较,触发决策层进行原因分析并做出调整:哪些方向上投资过多?哪些过少?是市场发生了新的变化?是否应该干预后续投资节奏?

投资举措的优先级排序

接下来,对每个方向或类别中的一系列机会和举措,需要一种轻量级的管理机制使得组织保持对新机会的快速响应能力,且能够以更加科学地方式、让更高价值的举措尽早获得投资。最有效的机制是建立一个清单,动态地管理和调整优先级,并以优先级的顺序开展实施和验证。我们将该清单称为“动态优先级列表”,以突出这个清单中内容的两个基本特征:动态浮现的,和按优先级排序的。它类似于敏捷开发中的产品待办列表,不过这里每一项内容对应着是一个机会、一个解决方案或者说一笔投资,投资涵盖的范围不仅仅包括软件研发,也包括相关设计、运营、市场投入,如下图。

图2:为各个投资方向或类别建立“动态优先级列表”

下面介绍三种常用的投资举措优先级排序方法。

1. 二象限矩阵法

关键二象限矩阵,就是以两个最重要的优先级考量因素,作为大家讨论优先级的共同语言,在两个不同维度方向上相对比较各项投资举措的优先级顺序,而暂时忽略掉其它次要因素。

图3:二象限矩阵优先级排序

选择哪两个维度绘制矩阵取决于具体的业务。例如“价值”与“竞争优势”,适用于企业所提供的产品或服务在市场中面临激烈竞争的场景;“成本”与“成功可能性”,适用于在高不确定性领域的探索创新投资;还有其他的比如“效率”与“质量”、“价值”与“风险”等。

2. 延迟成本法

如果我们以正向思考难以判断多种选择的相对优先级,经济学为我们提供了一种逆向思考的方法:如果今天决定推迟做这件事,会造成多少实际损失?即“延迟成本”。准确地说,延迟成本衡量的是一件事情被推迟带来的随时间变化的损失。所谓损失包括如下几类:

最严谨和理性的延迟成本分析是对损失随时间的变化趋势进行定量建模,绘制出曲线。不一样的变化趋势指引着企业做出不同的决策。限于篇幅,详细内容可以参考“黑天鹅”网站对此的分析。但定量延迟成本分析有其局限性:

  • 量化并不总是容易的,需要有足够的历史数据积累。比如,前面例子中的单笔交易平均金额、单客户平均收益等,投资产生的影响要能反映到这些可量化的损失,有时候这很困难,或者量化分析本身的成本过高;
  • 要求投资产生的影响有一定可预测性,这使得该方法比较适用于企业的成熟期或成长期业务。对于探索期业务,因为不确定性很高,量化预测非常困难,因而不太适合;
  • 延迟成本方法可能驱动决策者过度从财务角度做决策。以客户中心的原则,意味着从客户价值角度分析投资成效比从企业效益角度衡量更重要,包括客户体验和喜爱程度等非直接效益价值。但延迟成本方法更多是从可量化的企业效益角度考虑,容易驱动决策者过度思考短期财务收益。

即便不做定量分析,延迟成本的思维方式仍然可以帮助我们——可以采用一种定性的方法对举措进行粗略优先级排序,如下图:

图4:定性延迟成本优先级排序

它其实是一种以举措的“价值”和“紧迫性”两个维度建立的二象限矩阵。价值代表着对延迟成本高低的定性评估,而紧迫性代表延迟成本发生随时间变化的趋势。我们将两个维度各自分为三个优先级等级:

3. 关键价值要素权重公式法

“价值”是决定优先级的最重要因素,但价值这个概念不具体,什么是价值?带来收入是价值,降低成本也是价值,这是一个综合概念。为了理清思考价值的标准,我们尝试识别出了12个常见的价值要素:

图5:12个常见价值要素

这12个关键价值要素并不能覆盖所有的场景,这也不是我们的目的。目的是想给读者一个思路去思考自己的业务,然后回答“什么是价值?”这个问题。你可能会找到自己更加关心的但并不在以上列表中的要素。进行优先级排序时并不需要上面所有要素,而应针对企业自己的业务特点和当前阶段的发展策略,识别出最重要的3~4个要素,然后给每一个关键价值要素设置一个权重,就像下面这个示例:

图6:关键价值要素权重公式优先级排序

由投资组合管理的干系人或委员会,就每项举措对每一个关键价值要素的影响进行评分,得分为0~3分。0分代表没有任何贡献或影响,3分则有巨大的贡献或影响,1分和2分则介于之间。另外,为了创造价值而付出的机会成本也必须要考虑的因素之一,这里机会成本包括数字化产品的研发投入,也包括其它资源、市场和运营相关投入。如果简化一点,只考虑研发投入,则可以使用估算的人力和时间。将各个关键价值要素的得分乘以其权重求和,再除以实施成本,则得到一个粗略的优先级分数。这个方法符合精益原则,它驱动解决方案的设计者采用更简单的解决方案创造更大价值,以小批量方式投入。

该过程由业务与技术多人共同参与,需要花一些时间。企业对举措的投资决策是在一个较粗粒度的层面进行,每一笔投资都有较高的机会成本。投入一定精力对投资进行审慎的判断,让企业把有限的投资尽可能聚焦到最有价值的工作上,是值得的。

实时动态决策

从明确企业发展的愿景和目标,确定投资方向和投资比例,随时为了抓住浮现出的新机会而采取行动,以及根据行动后的实际效果决定下一步行动,甚至重新调整愿景和目标——这一系列规划和决策动作必须要持续动态地进行。传统以年为周期的年度规划和预算显然无法满足这一要求。建立一个清晰的动态决策体系是方法落地的关键。数字化企业要激活规模化创新应尽量简化决策层级,以一种扁平化的治理结构赋予团队自主行动的能力。

1. 高层管理团队(Executive Team)

在企业层面,这个团队是CEO、CIO及其核心高管团队;在业务领域或事业部层面,这个团队则是业务总经理与其带领的管理团队,以及需要汇报的上级。高层管理团队的职责是明确业务愿景,制定战略和目标,设定投资方向及投资分配模型。这个团队可能为实现目标提出一些重要的想法,但尽量避免直接参与设计和指挥行动;而是通过建立合理的成效指标、并持续审视数据来了解实际情况,在成效进展偏离或不理想时介入,与下一级分析根因并支持其寻找解决方案。

2. 价值实现办公室(Value Realization Office)

在整个公司,每一个业务领域或独立平台产品,相应地都需要有一个团队来承担对数字化投资进行动态组合管理的职责——即“价值实现办公室”。这有别于传统以流程和资源导向的项目群管理,这个团队是以价值与实际成效数据为导向,进行持续评估与决策,致力于从全局实现价值最大化。其具体职责包括:

  • 建立和维护完整的投资组合视图,协商举措合理的成功衡量标准;
  • 实时或定期对包括新浮现出机会在内的所有举措,进行优先级排序;
  • 持续跟踪所有进展中举措的进度和风险;
  • 定期审视举措实施后的实际成效,以数据驱动决策后续行动,包括继续扩大优化、调整方向或终止投资;
  • 以数据方式将进展反馈给高层管理团队

该机构除了日常的跨团队协调沟通,确保成效衡量的数据落地,会定期召集相关干系人进行会议,完成以下三件事:

  • 回顾近期交付完成举措的反馈,审视运营数据,从而决策后续行动;
  • 评审新提出的想法与举措,与其它现有队列中的举措进行优先级排序,或调整;
  • 审视当前及近期的版本规划,根据上一步的结论对后续计划做恰当调整;

这个会议我们称之为“定期价值评审会议”,类似一些互联网公司定期进行的运营决策会议:

  • 以近期运营数据、新想法及举措分析为输入;
  • 参与者包括价值实现办公室组织者、举措负责人、产品经理、市场和运营负责人以及技术专家,可能也会邀请高层管理代表或投资人参加;
  • 以一个合适的频率进行,从两周一次到一个季度一次,越是动态不确定性的环境下越需要频繁地进行。

3. 交付团队(Delivery Team)及可视化投资组合

交付团队即实际负责将举措实施的虚拟或实体团队。交付团队以最有效地达成可衡量的成效目标为原则,采用设计思维的方法,在产品或解决方案的具体设计和实现上自主进行决策和实验,而不是被动地接收命令和需求。同时,确保将反应成效和进展的数据统计和呈现出来。

有效进行投资组合管理,需要可视化管理:要让每个提出想法和解决方案的负责人,不仅仅只了解自己的工作,也了解其他人在做什么以及和自己有什么关系;理解全局优化而非局部博弈;并让管理者实时了解各项举措的计划和进展,从而能够实时进行协调决策并提供支持。一个良好的实践是,采用看板方法将整个投资组合可视化出来,提高管理透明度。如下图所示,选择一个众人容易看到的地方,在一堵平整的墙面上,将整个领域或产品内投资组合的全貌展示出来,持续更新内容和状态。

图7:可视化的动态投资组合管理看板

看板左侧是愿景、业务目标与各投资方向的举措动态优先级列表,而右侧是举措从分析到获得反馈的端到端价值流。遵循“精益看板”的原则,有必要对举措设置在制品数量限制从而让投资更聚焦到高价值举措,让想法快速流动,尽早获得成效反馈。

总结

综上所述,企业的业务发展与创新要能快速响应市场变化,并最大化投资成效。这需要建立一种轻量级的、以价值和成效衡量为基础的持续动态投资决策过程,致力于缩小每一笔投资的规模,基于快速反馈、持续小批量增加投资或停止投资。企业必须以这种方式来替代传统以年度预算为代表的长周期、大投资的创新方式,从而成就“以客户为中心、高响应力”的数字化企业。


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以愿景与目标驱动,让创新无处不在

[摘要]

在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并可能做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”。这也是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略,使得组织各层级在一致的目标下有自主性可立即行动。

区块链、生物识别、深度学习、虚拟现实等新技术快速发展,无人超市、小微金融、智能家居等新商业形态层出不穷,自媒体、社交网络、人种平等、全球一体化等社会变革在深层次影响着每一个人。当今这个时代,每一家企业都在热切地谈论着一件事:如何创新?

创新既包括创造全新的产品、新的服务、新的应用场景,也包括在现有的产品和服务上做出渐进式改善,运用更好的解决方案创造更好的体验。不管哪种类型的创新,都有一个基本属性,即不确定性。新的机会何时出现,提供的方案能否有效解决问题并赢得市场,实际结果难以预测。对于大型企业,当新机会浮现出来,资源申请、冗长的层层审批导致错失时机;或者机会不明确、不成熟,失败可能性很大,没有人愿意承担风险去尝试;或者企业缺乏活力,团队和个人只习惯听从命令,没有意愿也没有能力创新;又或者企业迟迟看不到创新投资的效果,在错误的方向上过度投资产生巨大浪费……

要打破这样的“体制”约束,创新往往不得不由企业的最高层领导者来推动。高层领导者要么亲自牵头发起创新,并以命令方式指挥各级部门行动;要么成立独立于体制外的团队和资源池来进行创新,比如成立研究所、创新实验室,将创新团队从原有的组织中剥离。这些创新模式有其意义,使得组织能够在旧有“体制”不变的情况下保障创新投入,让企业的创新方向与领导者战略保持一致,易于指挥和管理,尤其对于在特定方向上做出创新突破能够起到积极作用。

然而,很多历史事实证明,这种象牙塔式的创新模式难以持续地取得成功:一容易脱离客户和市场,转化为成功业务的概率低;二是创新所关注的范围有限;三是创新举措和投入受推动创新的领导者人事更迭影响。这种模式下那些企业已有部门、直接面对客户对结果负责的前线团队,依然遵循着老旧的工作方式,在创新上低效而迟缓。大型企业要持续创新和发展,除了上面这些模式,更需要“规模化”地创新,即企业要能够激活每一个部门、每一个团队的创造力,赋予组织每个单元以自主性,面对机会能够立刻行动。

在唐纳德·奈纳特森的著作《产品开发过程的原则》中,他提出,在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”:要建立目标一致且充满创新活力的组织,由领导者传达使命和目的,制定明确的目标(而不是制定如何实现目标的详细计划),允许成员自主行动,并为组织成员达成目标所做的努力随时提供支持。这是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略。

精益价值树

精益价值树是一种以价值成效为导向,用于分析和沟通业务愿景、战略与投资的工具,并且简单和可视化。其核心是建立从愿景、目标到投资举措的自上而下对齐,因此采用一种逐层分解的树形结构,如下示意图:

图1:精益价值树

愿景

展望未来,组织所担负的使命是什么?这个未来可能长达10年、20年或甚至更久。就像著作《基业长青》中所讲的,一个有持续生命力的组织,无论战略和战术如何应时而变,总需要有一些不变的东西,不能缺少了这样的根基。这种东西往往指向一个组织所存在的目的,指向其期望为客户或社会所创造的核心价值,这就是愿景。

企业的盈利能力本质上不是企业经营的目的,只是企业持续发展不可或缺的需要,是检验经营结果好坏的标准之一。企业的目的与核心价值不在自身内部,必须存在于企业自身以外,也就是客户和社会。就像马云提出阿里巴巴的愿景是“要让天下没有难做的生意”;又比如无印良品的愿景和价值观,“用简单的生活、更少的资源过得更好”。好的愿景通常隐含了企业最稳固的、不希望轻易改变的特征或经营模式,比如某时尚快销品牌的愿景是“以最快的新品周转速度为客户提供独一无二的选择”。好的愿景要能够驱动企业在方向上做出选择,不会随着时间快速过时的;应当是能够激励人心的,能够为组织的每一个人之所以在这里忙碌奋斗提供意义,而不是一句空洞的口号。

目标

要达成长远愿景,企业需要有可执行的业务战略来引导行动方向,需要通过达成一个个更加现实的阶段性目标来确保组织真地是在向着正确方向上前进,而非原地踏步。

制定目标常见的错误之一,是将达成目标的措施或解决方案当成其追求的目标本身。比如某部门2018年的目标是“建立一个智能客户服务平台”,其背后真实的目标可能是“消费者品牌形象改善”,而“建立智能客户服务平台”则是所采取的措施之一。这种目标表述的错误很可能导致组织对是否达成目标的衡量标准也发生偏差。在这个例子中,只要新的智能客户服务平台系统上线运行,该部门就算达成年度目标了,但这真的是组织期望的结果吗?目标应是对企业未来状态的描述,而不是关于如何达到该状态的行动。

第二个常见问题,是不加思量使用企业的财务运营指标作为目标。比如“提高营业收入”或“降低经营成本”。财务运营是每个企业时刻都会关注的话题,几乎所有举措直接或间接都会影响最终的运营结果,这样的目标并不能有效传递和帮助企业聚焦创新的方向,达不到自上而下战略对齐的目的。我们期望更加有行动力的业务战略目标,建议重点考虑企业竞争战略和发展战略

竞争战略理论中的波特五力模型,以及成本领先、差异化、细分市场三大战略,可以指引企业领导者去思考如何为提升竞争力制定业务战略,比如树立行业壁垒、追求卓越客户体验、别具一格的服务模式,或专注特定客户群或垂直细分市场等。企业发展战略理论中,关于如何实现增长的策略也可以作为参考,比如国际化扩展、细分市场拓展、产业链上下游整合、新营销策略,以及多品牌多产品线策略等。

业务竞争与发展往往与商业模式紧密相关,因此商业模式画布的各个要素也可以帮助决策者思考如何制定有行动力的目标。从目标客群的角度,业务战略可能是专注特定客群的深入挖掘,或向新客群拓展等,比如前述的时尚品牌,其战略是“成为中国年轻人市场的第一品牌”;从客户关系的角度,业务战略可能是提升客户品牌认知、提高忠诚度,或转变客户关系等,比如银行的经营模式要“从金融产品销售向客群经营转变”;从合作伙伴的角度,业务战略可能是改善伙伴关系,引入战略合作伙伴,或上下游供应链整合提效等,比如电商企业致力于“以开放服务构建合作生态圈”。这些实际的例子都可作为参考。

目标需要有明确且恰当的时间跨度,通常是从一年到三年。采用精益价值树方法进行战略规划的组织规模约小、组织层级越低,目标的跨度周期就越短,反之则越长;且在同一时间目标不应太多,通常一到三个,最多不要超过五个,因为战略需要聚焦。目标的另一个关键特征是必须要可量化、可衡量。组织需要定期获得反馈评估,以判断是否朝着目标方向取得了真正的进展。长时间没有反馈,极易让创新迷失方向,造成巨大浪费。精益价值树要求给每个目标设计一到三个可量化的数据指标,我们将这样的指标称为“成功的衡量标准(Measure of Success)”。

投资方向与举措

投资方向是达成目标的路径。针对每一个目标,企业往往会选择一个或数个投资方向。投资方向应该是持续的、长期的,会一直持续到目标已达成,或目标本身己发生变化。举措则是某个投资方向上的具体行动和措施。每一项举措对应着企业能够为客户或自身创造价值的一个机会点,它应当有明确要解决的问题,必然对应着一个如何解决该问题的想法和解决方案。例如某电商企业认为人工智能是实现其“技术领先”战略目标的一个重要投资方向,那么在某客户营销系统中,采纳深度学习技术提高精准性,可能就是具体举措之一。

沿着精益价值树的路径回溯,从举措到投资方向,再到目标和愿景,每一层都比上一层更加具体,投资的反馈周期更短,同时始终在方向上与上一层保持对齐。通过这样一种方式进行战略规划,有助于帮助企业进行聚焦和澄清,让所有的创新投资都紧紧围绕着企业的战略方向,也剔除掉那些与方向不一致的投资。下面这个图能够更清晰地展示举措、投资方向、目标和愿景之间的关系。

图2:精益价值树中举措、投资方向、目标与愿景的关系

成功的衡量标准(Measure of Success)

不仅仅是衡量目标进展,精益价值树要求也为每一个投资方向和每一项举措设计“成功的衡量标准”,以数据反馈来衡量投资产生的实际效果。既然企业需要为每一项举措进行投资,且投资的结果是不确定性的,但能够用于投资的资源却有限,那么及时、持续的效果反馈就是企业以最经济的方式达成目标的关键。缺少真实效果反馈,没有基于数据的决策机制,或者数据反馈周期太长,都会导致决策主要依赖人的主观判断和权力,很可能在错误的方向上过度投资,在正确的方向上却投入不足。这样企业创新就会陷入投资大回报低、对机会响应缓慢的窘境。

制定“成功的衡量标准”的首要原则是:衡量成效(Outcome)胜过衡量产出(Output)。如果用“智能客户服务平台正式投产运行”或者“团队完成1000个功能点”作为成功的衡量标准,虽然结果好坏很容易评判,但它们只能说明团队完成了该项工作,并不能说明实现了工作真正要达到的目的——既不能反映售后服务效率是否真的提高,也不能反映客户对售后服务的认可度是否提高,因为它们代表的是产出,而不是成效。成效衡量的是工作真实产生的效果,创造的实际价值,比如“客户服务请求的人工处理比例下降20%”。

关于如何设计成效指标,有很多可以参考的资料。阿利斯泰尔·克罗尔等人所著的《精益数据分析》一书我们经常推荐阅读,它比较系统性地从商业模式角度讲解了如何以数据来衡量创新成效,和设计数据指标时常见的误区。比如要设计可行动指标,而不是虚荣指标;要选择先见性指标,而非后见性指标。也可以参考肖恩·埃利斯等人所著的《增长黑客》中提出的AARRR海盗指标和增长引擎等。

综合过往观察和经验,我们提出价值衡量的“企业价值贡献”模型,从三个角度来分析创新和投资的成效,如下图所示,并且我们针对每一子类的指标,总结了大量具体的实例。

图3:企业价值贡献(EVC)

  1. 衡量客户价值。这里的“客户”泛指所有购买或使用企业所创造产品和服务的人群或组织,包括使用企业内部系统的用户。有效解决客户的问题,是企业的存在目的和能够长期生存与发展的根本。因此成功的衡量标准首先应该从客户价值的角度思考,包括带给客户的收益、客户服务体验以及客户是否喜爱使用我们的产品与服务。例如“请求处理周期”、“客户活跃度”等。
  2. 衡量企业效益。企业效益是指投资给企业自身带来的好处,这不能仅仅是当前的财务指标,也应包括对业务成长性和内部持续改进的衡量。相比客户价值,衡量企业效益往往更容易获得数据,能反映企业生存和发展的直接状况。但企业价值指标大多是比较滞后的结果指标,从短期来看,创新给客户带来的价值与为企业创造的收益并不总是一致,如果一味追求企业效益则会造成短视,对长远发展可能适得其反。
  3. 衡量社会使命。在为客户和自身创造价值的同时,还应当谨慎思考其带来的“外部效应”,即企业的经济活动对目标服务对象(客户)以外的的其他人或社会产生的有利或有害影响。外部效应很容易被企业有意或无意地忽略,这需要企业领导者具有社会使命感。例如税务局通过数字化手段,将线下的纸质发票全部改为电子发票,既能创造客户价值提高企业开具和处理发票的效率,同时还减少纸张使用,减少树木砍伐,产生正向的环境效应。

要设计合适有效的成效指标是有难度的,这需要创新者深刻理解想法和解决方案背后的目的和价值,并能客观面对其对习惯思维的挑战。在设置成功的衡量标准时,有时考虑在关键成效指标外再提供一两个不同角度的“保护指标”,避免对单一指标的片面追求导致偏离真实目的,产生不期望的后果。比如当一笔投资的期望成效是提高单客户收益率时,避免因此而不择手段地伤害用户体验,因此增加客户流失率或客户评价指标作为保护指标。

综上所述,精益价值树正是遵循了“使命原则”:由企业领导者清晰地描绘组织的经营目的、核心价值,即愿景;然后制定战略目标,并提出衡量目标是否取得进展的合理方法;接下来可以为每一个目标的实现指定一个责任人或团队,由该团队再进一步管理为了实现该目标需要关注的投资方向和举措、并作出决策。随着不断浮现的新机会,以及实施解决方案后真实成效的反馈,这些投资会动态调整。机会的识别和解决方案的设计,来自这个责任团队及其下属,只要团队在持续取得预期的进展,高层领导者完全不用控制每个决策和行动,而是由团队自主进行。同样,目标的责任团队也可以为每个投资方向指定一个责任人或团队,并提出该投资方向上是否取得实际成效的衡量标准,然后由投资方向的责任团队再自主管理,对该方向上动态浮现的一个个机会和具体举措进行决策。以愿景与目标驱动,以投资的实际成效衡量价值和进展,这样可以打破自上而下的强控制文化,能够良好地达到目标一致性与团队自主性的平衡统一,为企业的规模化创新提供制度条件,帮助企业实现持续发展。

以“接球”方式让战略落地。

精益价值树是站在企业的某一个业务层级来规划战略和投资。对大型企业来说,从整个企业到各个业务单位、事业部或子公司,再到产品团队,每一级即要为上一级更大范围的整体战略服务,同时也需要细化自己领域更加具体的目标,并发挥创造性产生更加丰富的投资组合。

在杰斯•亨布尔等人合著的《精益企业》最后一章,以在组织各个层级建立PDCA环的方式,阐述了一种隐喻为“接球”的战略部署机制,在企业的各个业务层级之间通过战略与目标对齐、并实现自主性的方式将组织战略有效落地,使得各个业务层级能够灵活、快速响应市场机会,从而做出规模化创新。精益价值树工具正是这样一种PDCA环的具体实现。当企业自上而下在各个业务层级应用精益价值树进行规划,就可以有效地实现“接球”式战略部署,替代传统控制型和集中式预算审批的战略落地方式。如下图所示:

图4:在各层级应用精益价值树以“接球”方式进行战略部署

这个过程之所以被隐喻为“接球”,是为了唤起上下组织层级之间一种协作式的活动。自上而下的愿景、目标和投资方向对齐不是个简单的照搬过程,而需要理解和转化。每一级需要解读来自上一级的战略对自己意味着什么,站在自身组织所担负的愿景角度,思考如何为实现更大范围或整个企业的战略作出贡献。同时,每一级通过战略规划和持续的成效衡量会给上一级的战略规划提供反馈,有时这种反馈甚至可能引起更大范围组织战略上的调整。上一级组织,则通过与其下级协商目标、投资方向与成功的衡量标准,并定期获得成效反馈来判断和影响其下级的方向,而不是通过直接左右其行动。这样,下级组织就具有了战略和行动上的自主性。

基于精益价值树的“接球”式战略规划和部署过程,与业界不少创新型企业推崇的OKR目标管理有相似之处。两者同样强调以目标对齐和关键成效的持续衡量来激活创新;但精益价值树不仅仅对齐目标,而且强调从客户价值角度衡量结果,强调成效胜过产出;通过更加清晰地传递经营目的与核心价值,并与组织的动态投资组合管理紧密衔接,为下一级制定战略规划和决策投资提供更具指导性的信息。但也正因为此,精益价值树并不适用于组织的每一个细分层级,如太小的团队和个人。实践中可以将两者相结合,在组织顶层和每个大的业务层级,比如相互独立的业务领域、事业部和业务产品上运用精益价值树进行规划,包括愿景、目标与投资组合;而在各部门或产品内部的小团队和个人层面,采用OKR的方式制定目标和关键结果。同样遵循“接球”的原则,小团队和个人需要充分理解和转化上一级制定的目标和投资方向,思考自身如何作出贡献,提出自己的想法并与上一级沟通协商来制定自己的目标,而不是照搬。OKR也要求对目标和结果进行较频繁定期的评审,比如每个季度,以此来动态调整方向,这与精益价值树的原则完全一致。

最后,在应用这套方法时一定要谨记一点:同样是对结果进行衡量,精益价值树和成功的衡量标准不同于传统的关键绩效指标(KPI),不能将它等同于人员绩效考核。尤其在中国,多年以薪资和晋升等较单一手段进行员工激励的传统,使得很多管理人员认为任何事情只有与决定薪资和晋升的绩效考核挂钩才有效。这是一种错误认识。无论颠覆式创新,还是渐进式创新,结果都有不确定性。即便是抄袭其它竞争对手的想法,能否在自己公司成功也很难说。如果创新实验的结果直接决定了工资涨幅,那还有谁愿意去做创新,谁愿意设置有挑战性的目标呢?鼓励实验、接受失败、勇于挑战、和追求卓越的组织文化是现代企业实现规模化创新的文化基础。


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谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战,突破现有格局不再是偶尔为之的思考,而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后,我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面,尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素,以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

  • 管理今天,还是管理明天?商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益,同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景,并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天?这两个目标之间有着持续的冲突。
  • 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业,获取和保留新型技术人才变得愈加困难。
  • 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击,形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战,我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力,而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段,两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁,就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负:

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代,上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索,走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为三个类别:流程创新,体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始,流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累,在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养,渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功,降低后续推广的阻力,最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练,并持续调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了数量级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式的创新,通常不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新,更有可能是以跨界的形式创造新的价值点,以至于突破现有市场格局,创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商,但进入到数字化的时代,这家老厂不再局限于汽车生产,开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目,就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便,启停容易的优势,配以先进的物联网技术,号称把车装进手机里,“随时随地,说走就走,想停就停。不买车,也能享受私家车乐趣。”

(图片来自:https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/)

在2016年5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,内外因素可能造成变局,半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路,正视创新当中的不确定性,更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例,印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里,科技作为辅助力量,通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中,科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段,逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功,仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的,组织需要应对不同维度的挑战,建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证,总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的,科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候,以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候,首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景,树立了打造“转型核动力,建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户,则整合了旗下的技术资源,创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构,培育生机型文化。他们认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型(EDGE)

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作,因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统,EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘(the Edge of Chaos)”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间,却是能产生最大学习效果的所在,能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型,强调拥抱变化,定义清晰的价值衡量指标,管理端到端工作流的价值创造成果,而非局部工作环节的效率,增强和加快真实的客户和市场反馈,并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲,他们不仅仅是树立了一个业务愿景,还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要,于是他们组建了专项创新基金和直属团队,运用EDGE模型管理创新孵化机构,注入创新文化。

基于设计思维的创新机制 – 4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

前面提到的银行,其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗,吸收来自公司内部业务一线,以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行,还需要理念上的转型,需要扭转原有的业务和技术本位思维,从提出需求走向理解用户痛点,通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法,通过市场和用户调研,快速验证价值;以最小可行产品投入运营,验证商业和产品假设,快速试错和演进;以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化,从而达到业务创新的目标。

半年多时间,该银行有成百个创新项目申报,近半数项目进入快速启动,约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段,其中近三分之一已上线,后期不断迭代演进,打造出具备较高市场价值的产品和服务,进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法,我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读


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