挑战者银行的逻辑

[摘要]

自2009年始,欧美银行业出现了大量的挑战者银行(Challenger Bank)。它们改变了消费者对银行的认知和交互行为,并撬动传统银行机构进行数字转型,挑战者是如何发起挑战?被挑战者又是如何应对?当传统银行优势消弭,未来的银行路在何方?


2009年,30岁的澳大利亚青年Josh Reich在给投资人第一份提案的首页上写道「银行靠着让客户更糊涂挣钱」,而后他以「Simple」为名建立了堪称第一家的纯数字银行;次年,64岁美国人Vernon Hill在伦敦开张了Metro Bank 。上一次有店面的零售银行(High Street Bank)在英国开张还要追溯到100年前。这位靠连锁快餐店发家的美国大亨,面对媒体反复提到:「我们是一家零售商,只是恰好做银行而已」。这两位离经叛道者开启了挑战者银行(Challenger Bank)的序幕,越来越多数字和金融行业的从业者开始思考或行动,如何挑战甚至颠覆这个千年的古老行业。

(上一次有店面银行的开张要追溯到100年前,MetroBank是100年来的第一家)

银行的传统优势被撬动

挑战者撬动的正是,传统银行业的三大优势,它们是:

  1. 政策保护带来的行业准入门槛;
  2. 坐拥庞大的金融市场供需数据带来的信息不对称优势;
  3. 极低的客户流失率带来的极高获客成本。

首先,欧洲货币一体化的进程触发了对欧洲金融体系的重新塑造,从PSD1到PSD2再到「开放银行」的政策布局,显示着欧洲一体化的设计者对欧洲金融业僵化体制改造的决心,加上民粹主义抬头加深大众对于金融精英阶层的天然敌意,欧洲银行业经历着一个极具变化性的政策环境。

其次,专享客户数据、就能为客户提供独一无二的金融解决方案,这一银行长久以来的经营逻辑,正在被10年来崛起的互联网巨头以及获其背书的数字颠覆者打破,数据和人工智能的发展使得不需要全面的独享数据也可以提供精准的金融解决方案;同时,传统依靠信息垄断获得独享利润,在消费者中还落得一个「作恶」的名头。

最后,传统银行的极高客户粘性,其根本在于集中的服务提供者、繁琐的过程、传统的信任观念,极高的替代成本也推高了获客成本,对大银行而言,一个新客户的获客成本可能在1500至2500美元间,较高获客成本也为银行业获得了天然的门槛。而随着服务提供者的增多,更加便捷的过程、信任观念的改变使得新入市场的服务商可以通过更低廉的价格获客,再加上新互联网时代的病毒式营销方式,依靠高获客成本守住行业利润将会越来越难。

因此,当政策不再成为保护者反而成为塑造者、依靠信息不对称获利既难以实现也不道德的情况下,获客成本可能大幅下降,银行业可能面临前所未有的变化。

在这一背景下,近十年的时间里,银行业在国际范围内发生了一系列有趣的变化:

挑战者银行崛起

在Josh Reich之后,特别是2009年以后的英国,出现了大量挑战者银行。

欧洲传统银行成本收入比(Cost-to-income Ratio)维持在64%,因复杂度更低的IT系统、更加简单的产品组合(相对的合规要求降低)、和更低租金,使得一个纯数字的小型挑战者银行的成本收入比可能达到48.5%,这也成为挑战者银行创业者的基本逻辑——尽可能低降低业务的复杂度,以换取更低的IT和运营成本

考虑到传统银行业极高的获客成本,挑战者银行通常从对金融需求更短期和及时、更容易接受新服务的年轻消费者开始,并选择更加频繁、门槛更低的金融场景,例如:短期借贷款、信用卡、日常支出管理、支付、小额存款等。

针对这些轻量级的金融场景,挑战者银行们更是利用病毒营销,在短时间内积累大量的客户,然后依此从监管者手中获得更全面的银行业务执照。在法规允许的范围内,开辟更多挑战现状的金融产品,要么承担更大的运营风险,要么提供更高额的客户回报,本质都是用较低的运营成本换取客户量

当业务模式和客户量趋于稳定,挑战者银行通常面临两个选择,其一为被传统大银行收购,成为其数字战略的重要部分;其二为获得金融机构或互联网巨头的注资,开始独立的国际化进程,期待演进成全新的银行业态,保持颠覆者成色。

概括来说,以下逻辑支撑着以欧洲为主的挑战者银行们崛起和演进:

  1. 以纯数字银行开始,以获得更低的运营成本;
  2. 专注年轻客群,以信息集成者或中间人的身份快速获得客户;
  3. 通过积累的客户量,从监管者手中获得银行业务执照;
  4. 用低运营成本交换更高回报的金融产品大规模获得客户;
  5. 逐渐建立稳定的金融业务,开始选择性并入传统大银行、或考虑多市场拓展。

2014年2月,数字银行领域的明星Simple以1.17亿美元的价格加入欧洲银行巨头BBVA,这间成立于2009年的纯数字银行在成立仅仅五年后选择加入已经有150年历史的BBVA,既显示出大部分以Simple为代表的挑战者对规模化的无奈,也揭示出传统银行业不甘被颠覆的决心。

事实上,直到2016年底,BBVA在美国的业务Compass才完成了与Simple系统的整合——经过近三年后,BBVA在北美的Simple客户才可以真正并入其业务系统中。而保证其能够顺利完成Simple和Compass的系统集成的基础来自于2016年初开始的对OpenAPI平台的投入。

(过去10多年来,在欧美,从单纯的银行线上渠道,到无数挑战者银行以颠覆的姿态出现)

传统银行的数字转型

挑战者银行并未对传统银行业产生系统性的颠覆,但其对消费者行为的重新塑造确实触发了传统银行大规模的重构,其转型策略有如下三个阶段:

  1. 抱持开放的心态,持续不断进行遗留系统改造,建设中台能力,培育金融基础设施的建设能力;
  2. 对金融生态的基础设施进行投资,通过合作网络降低获客成本,同时倒逼核心银行系统演进;
  3. 孵化全新的业务组合和渠道,并开始寻找新的商业模式。

以BBVA数字转型的进程为例,「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个中台能力接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式。

(BBVA的API市场,为金融创新者提供身份验证、转账、存款账户、以及多卡管理的标准能力)

在OpenAPI平台建设的同时,BBVA继续投资技术基础设施,例如:2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力。

更加现代和健壮的基础设施,使得BBVA能够更容易接入外部合作伙伴或内部的独立业务,形成规模效应的同时减低运营成本——2016年11月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户;同时西班牙银行业务系统的现代化帮助其完成北美Compass业务和Simple的整合。

以云和数据技术为依托的基础设施,也使得BBVA有能力引入完成收购或整合更多的解决方案或产品,甚至孵化出全新的业务模式。

2016年底,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

其旗下的投资机构Propel Venture Partners管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性。

(BBVA旗下投资管理平台所管理的解决方案)

在业务创新领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(BBVA的企业交易信息分析业务)

2018年底,BBVA十个主要市场国家中的6个都以实现「数字化拐点」——超过50%的客户交互在数字渠道上完成,这间150年历史的西班牙银行正在有条不紊地进行其数字化演进。

银行的未来

纵观欧美银行业过去10年的发展,前五年挑战者银行蓬勃兴起、后五年传统银行大规模转型,挑战者更多是催化剂而非颠覆者,我们最终迎来怎样一个银行的未来?

讨论银行未来的角度,是先假设一个极端的场景,当现有银行所有的竞争优势荡然无存,那么谁建立了全新的竞争优势,谁就建立了未来的银行。

如果监管者的目标是为了建立更加持续的金融体系,而非稳定现有金融体系,那么谁能够帮助监管者打造这一目标,谁就获得了新的竞争优势;

如果利润来自于与客户的金融共赢,而信息不对称不再可能获得利润,那么谁能够帮助客户在每一个金融场景下获得成功,谁就获得了新的竞争优势;

如果高获客成本变得极低,而银行难以依靠垄断客户获得利润,那么谁能不断发现新的价值点,通过规模效应和生态系统获益,谁就获得了新的竞争优势。

那么未来银行的佼佼者多半拥有以下特点:

  1. 她一定能够更快地响应政策的变化,甚至参与和引导监管者的决策
  2. 她一定不再主要从信息不对称中获得利润,而成为跨行业金融场景的服务提供商,从交易双方的金融成功中获利;
  3. 她一定坦然面对获客成本和客户忠诚的持续下降,不断建立新的价值链,在更广阔的金融生态中保持独特的竞争优势。
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智能商业时代的挑战

随着物联网、大数据、人工智能、云计算、区块链等技术的发展,商业将进入智能化时代。

智能商业将给企业带来许多业务升级和转型机会,但是并不是每个企业都能从中获益。如果对智能商业时代的商业环境和竞争态势没有准确的判断,企业内部没有足够的竞争力支撑,反而是企业没落的开始。

1 智能商业时代的竞争态势

1.1 生态系统的竞争

图1 生态系统的竞争

过去企业在战略上强调竞争优势,通过不断强化核心竞争力,扩大规模效应,以提供低成本产品、差异化的服务;但是在智能商业时代,企业还需要发展自身的生态优势,利用生态网络的放大效应和协同效应,提供一体化的产品和服务。

Gartner调研数据显示,中国有61%的企业已经参与别人的生态系统或自建生态系统。比如阿里和腾讯之间的竞争,不是淘宝和微信这两个产品的竞争,而是围绕电商交易与围绕社交形成的两个生态系统之间,在零售、娱乐、出行、旅游、金融、物流、社交、电商、云计算等多领域、全方位的生态竞争。未来不再是产品之间、企业之间或者产业链之间的竞争,而是企业连接形成的生态系统之间的竞争。

1.2 数据的竞争

过去,数据的用途和价值比较单纯,只是作为企业或组织生产经营过程中的“副产物”。随着数据不断积累,运营环境的复杂化,企业开始发掘数据的新用途。利用数据,企业能在未来获得更大的经济收益。企业需要对数据进行资产化管理,通过数据建模分析,挖掘内部和外部数据所蕴含的信息,进行精准营销、产品优化、服务改善等。数据从“副产物”,转变为经营和决策过程的“新矿藏”。实现数据驱动的智能决策,不仅可以给客户提供智能化的产品和服务,还可以提高企业商业决策的效率和质量,制定更加行之有效的战略。

据IDC的研究报告预计,从2013到2020年,全球数字信息将以每两年翻一番的速度,从2013年的4.4ZB增长到44ZB,总规模增长10倍。MIT数字商业中心联合麦肯锡商业技术部、沃顿商学院对北美330家上市公司高管进行大数据与业绩的研究表明,“运用大数据做决策的那些行业前三名企业,比其竞争对手在产能上高5%,利润上高6%”。比如Google不仅存储了网页数据,还存储用户搜索时间、内容和方式。基于这些海量的页面数据和用户行为数据,Google可以优化广告排序,制定广告的投放策略,实现广告的精准投放,将搜索流量转化为盈利模式。根据Google的母公司Alphabet发布的2018财年第三季度财报,第三季总收入337.4亿美元,其中广告业务占总收入的85.8%,达到289.5亿美元,总比增长20%。收集和使用数据的能力,将是未来企业核心的竞争力之一。

1.3 用户体验的竞争

图2 用户体验的竞争

过去企业只关注效率,重视流程。因为只有价值链的各项流程都高效运作,才能保证低成本,形成价格壁垒。但是流程的高效,只能帮助企业实现“节流”,无法实现“开源”。企业的利润最终还是来自于客户。Oracle应用软件协会曾公布一份针对电子商务的调查数据:57%的用户在体验非常差的时候会完全放弃整个处理过程,26%的用户将会转到竞争对手的网站。产品和服务的用户体验是未来企业竞争力的重要一环。比如iPhone之所以在一经面世,就引起消费者的热烈追捧,其重要的原因是它将手机的用户体验做到了极致。简洁的产品设计,简单的用户界面,听音乐、上网、拍照、打电话、玩游戏,只需要屏幕轻点一两下即可,给用户带来了一种全新的体验。用户体验,将是影响企业保持客户和获取客户的重要因素之一

2 企业内部的制约瓶颈

陈旧复杂的IT系统降低了响应力

在过去十几年,很多企业都实施了ERP等大型软件,将管理、生产、库存、采购、物流和财务进行了集成,从而提高运行效率,节约企业成本,增加企业竞争力。但是ERP关注的是企业内部,很少关注企业外部供应商和合作伙伴的协作,形成相对封闭的企业IT体系。随着企业生态合作的扩大,原有陈旧、复杂的IT系统难以快速应对生态的变化,导致企业应对变化的响应力降低。

烟囱式建设模式导致信息孤岛的形成

企业早期按项目制或“烟囱式”来建设IT系统。这些IT系统所采用的技术、数据规范、运行环境都有可能不同,就像在企业内部树立一座座相互孤立的“烟囱”,导致业务和数据的隔离、资源不能共享,运维成本和复杂度高,形成信息孤岛。

客户体验过时导致客户流失和获新困难

客户体验是指“客户与企业和品牌之间的所有互动,不仅仅是指某个时点的互动,而是指作为该企业客户的整个周期的互动”。良好的客户体验可以吸引和留住客户, 鼓励客户加深与企业的关系,购买更多产品和服务,最终增强客户的忠诚度。企业的产品操作复杂,服务低效,正不断地降低客户的忠诚度,导致客户的流失。

3 智能商业时代的企业战略

为了应对智能商业时代的生态、数据和用户体验竞争,提高企业的整体竞争力,智能生态战略的整体目标是:

  1. 充分运用技术、用户、合作伙伴等生态要素,以适应市场和用户的变化,形成生态优势;
  2. 集中管理和利用企业外部和内部的数据,实现企业智能化;
  3. 提高企业响应力和优化产品和服务的客户体验,保持和获取更多客户。

如果未来企业是一艘宇宙飞船,那么信息资产就是飞船的动力系统——发动机,运营管理则是飞船的主体——船身,用户体验和业务规划则是飞船的左右机翼。

图3 智能生态企业

3.1 飞船的发动机——信息资产

信息资产是指企业所拥有的信息系统、业务知识、数据和基础设施能力等,是给宇宙飞船提供动力的发动机,而业务服务化和数据资产化是提高发动机动力的有效举措。

图4 智能生态企业-信息资产

业务服务化

从业务角度而言,服务是指一个独立对外提供可重复业务能力的逻辑单元。独立,是指一个服务不受外界影响完成服务自身的逻辑处理,具有高度自治性。可重复,是指同样的输入,服务总是会得到相同的结果,即服务本身是无状态的。而业务服务化就是将企业内部拆分为若干个相互关联的业务服务

业务服务化对于提高竞争力有重要作用。企业实施业务服务化后,得到一系列标准化和可复用的服务。这些服务与上层的业务流和具体环境无关,所以可以很快速灵活地运用到新的业务流程和商业环境,减少定制化开发的投入,加快了产品和服务的交付速度,从而提高整个组织的响应力和敏捷度。像Google、Netflix、Amazon、PayPal等大型互联网企业很早就开始将其内部系统拆分为多个服务,以应对市场和客户需求的变化和不断增长的访问量。国际领先银行也开始纷纷参照这些互联网企业,其中,荷兰国际集团(ING)就是成功的案例。ING是一家植根于荷兰的全球化金融机构,拥有员工113,000人,在全球50个国家为6千多万客户提供银行、保险及资产管理服务。在2014年,ING完成了系统的服务化和迁移,降低其内部应用和基础架构的耦合度,得到更加独立和灵活的业务服务。产品和服务的交付速度比以往都快,推出市场的速度提高了50%。新功能从概念的产生到最终的交付,也只需要短短的5周。

业务服务不仅可以用于企业内部,还可以开放到给第三方企业使用,这样可以加强与其他企业的协同,提高企业的生态参与度,有助于融入生态圈或者围绕企业打造自己的生态圈。例如星展银行(DBS)、花旗银行(Citibank)、西班牙对外银行(BBVA)等领先银行纷纷开展生态银行和开放银行的布局,打造API平台对外开放服务,通过金融科技,提前占领与客户交互的场景,打造生态圈。

数据资产化

资产是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。企业所有的业务数据、业务文档、合同、设计图纸都属于数据资产。数据资产化,就是将企业记录的数据转化为可以产生预期经济效益的资产,其核心特性就是可变现

图5 数据资产化

内部变现:

数据通过作用于现有产品,对产品运营过程产生的数据进行收集、分析,用于产品自身的运营决策、用户体验提升,从而提高产品的收益,给企业产生更大的经济效益。据研究估算,大数据技术可帮助银行将交叉销售业务量提升10%-30%,信贷成本下降10%-15%,后台运营成本降低 20%-25%

外部变现:

外部变现的方式,一般是很难评估数据实际的价值。在合法合规的情况下,让数据以各种方式交易,可以给企业带来直接的经济效益,例如租售原始数据,提供数据整合、分析、报表等数据服务。例如西班牙对外银行(BBVA)在2014年2月份成立了一家名为BBVA DATA & ANALYTICS(D&A)的大数据公司,希望通过数据科学和技术,为银行创造价值。截止于2017年,D&A进行了40个数据项目,其中27个已经开始有财务回报;开发了商业化旗舰版数据产品Commerce360,并推向西班牙、墨西哥和哥伦比亚市场;获得多个学术界奖项,得到媒体和大众的认同。正是因为D&A取得巨大的成功,BBVA将其视为数字化转型的关键资产。

3.2 飞船的主体——运营管理

运营管理,主要包括将无形资产转化为客户和财务成果等有形价值的流程,是宇宙飞船的主体部分,连接和协调发动机与机翼,使飞船作为一个整体前进。流程自动化、决策智能化、体验一体化和创新协同化是优化和增强飞船主体能力的有效举措。其中,流程自动化和决策智能化是智能生态企业的核心运营管理能力

图6 智能生态企业-运营管理

流程自动化

目前,流程自动化最常见的类型是机器人流程自动化(Robotic Process Automation,RPA)。根据“机器人流程自动化和人工智能协会(IRPAAI)”的定义:“机器人流程自动化 (RPA) 是一种技术应用模式,使计算机软件或者‘机器人’能够捕获并解释现有应用,从而能够处理事务、操作数据、触发响应以及与其他数字系统进行通信”。RPA常用的场景有IT、财务、采购等内部流程自动化。企业经过业务服务化和数据资产化后,就可以将RPA运用到业务服务和数据资产之上,实现业务的自动化和高响应,提高效率、大幅度降低运营成本。据研究预估,有42%的财务活动通过采用成熟的技术可实现全自动化,还有19%可实现近全自动化。澳新银行运用RPA,成本平均降低达到40%,巴克莱银行的财务部门使用RPA实现坏账准备金流程的自动化,每年节省将近1亿美元

RPA当前普遍使用场景是基于结构化数据和基于逻辑规则的场景,随着技术的成熟,进一步是更复杂的非结构化数据流程的自动化及智能化的端到端流程自动化。

决策智能化

决策智能化,指在大数据和自动化的基础,构建大数据分析、机器学习的能力,使得企业对于数据的使用不再是简单的汇总,而是能产出洞察的深入分析,然后基于洞察作出组织、流程和人员能力方面的评估和改善,真正实现“感知—洞察—评估—响应”闭环的顺利运作与循环提升。这样,企业对自身经营发展就可以实现多维度分析和智能决策,从业务驱动转变为数据驱动。

以蚂蚁金服为例,蚂蚁金服通过商业场景的数据化积累丰富和准确的贷款者信息,然后运用算法模型对每一名贷款者进行信用打分,最后根据信用打分来决策是否贷款。这样的贷款审批方式,使得蚂蚁金服不需要信贷经理,几秒钟内就可以完成一笔自动审批,而且业务违约率约为1%,远远低于世界银行2016年估计的世界平均水平4%。澳大利亚的一家银行,也通过模型来实现营业网点运营的智能决策。他们通过建立网点定位模型,分析出市场和地点对不同类型服务的需求,然后基于分析得出的洞察,决定开设、调整或关闭网点,最终将网点的数量减少25%~30%,预计净成本节省达1亿美元,而且还能提高整体的业务量,并利用模型继续网点的持续优化。

体验一体化

一体化,是指使分散而又相互联系的单元或运作方式组合成为一个协调的整体。体验一体化,强调的是企业的产品和服务应保持简约性和一致性,避免孤岛式产品链模式,使用户可以极大便利地体验到跨系统和产品的功能,真正地以用户为中心。例如荷兰的ING银行,推进泛欧一体化银行平台,大幅改善客户体验,2017 年与 2013 年相比收入增长 14%;澳大利亚联邦银行2017年的发展战略目标为“打造简单而优质的银行”,通过三大数字化战略举措,提升服务效率和客户体验。两年间,数字客户增长25%,其中移动端增速达44%,突破1700万人,数字化销售渗透率更达到了28%,而两年前该比率仅为10%

创新协同化

协同创新指企业内部或企业之间围绕人才、资本、信息、技术的分享机制,进行多方位交流,多样化协作,使创新资源和要素能突破主体间的壁垒,充分释放而实现深度合作。智能生态企业的协同创新,能将自身与合作伙伴的优势结合起来,形成协同效应,使得整体的经营表现和竞争力都优于原有各个企业单独经营之和。协同生态创新可以是产业上下游的深度协同创新,也可以是跨产业的广度协同创新,甚至是深度和广度兼顾的全面协同创新。深度协同创新能加强企业在产业链的影响力和竞争力,而广度协同创新则增加企业的多元性,避免行业同质化竞争。余额宝就是广度协同创新的例子。余额宝是电子商务巨头阿里巴巴集团和天弘基金合作推出的以支付宝为平台,由天弘基金公司进行销售的一款互联网货币市场基金。一经推出就引发全民抢购,上线短短半年时间,就吸收了5000亿人民币的巨额资金,成为中国单一规模最大的金融产品,而天弘基金也凭借着余额宝一举成为中国最大的基金。

3.3 飞船的机翼——客户体验和业务规划

客户体验,主要描述了针对目标客户群的价值主张。业务规划,主要描述了企业的有形价值。用户体验和业务规划作为宇宙飞船的左右机翼,能给飞船提供足够的升力。

图7 智能生态企业-客户体验和业务规划

差异化

这里的差异化有两层含义,一是企业之间的差异化,主要指企业在顾客广泛重视的某些方面,力求与竞争对手有区别;另外一层是客户之间的差异化,即个性化。差异化使企业的产品和服务有别于同类竞品,每个客户都有不同的体验,提高企业产品和服务的竞争力,获取更多客户,扩大财务收入。

一体化

一体化,指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,通过与外部合作伙伴协同合作,使企业不断向深度和广度发展。企业与外部合作伙伴协同合作,充分利用外部资源的同时,也提高自身资产的利用率,给客户提供一体化、全方位的产品和服务,改善现有客户盈利性。

智能化

智能化,指企业具备智能属性,能主动地去了解客户,通过学习和分析不断提高用户体验、运营效率和决策质量,从而降低企业成本,改善现有客户盈利性。

高响应

高响应,指企业面对多变的市场、业务和客户需求,能快速做出响应。这意味着企业能快速感知变化,积极调动内外部资源,不断创新和满意客户需求,保持和获得更多客户,以扩大财务收入、改善现有客户盈利性。例如荷兰ING银行在面对日益严峻的形势下,决定进行敏捷组织的转型,将IT、研发、产品管理和营销等固有的部门壁垒打散,重新组建为“敏捷小分队”并通过敏捷管理模式进行项目的开发,大大地提高了产品交付速度,以应对市场和客户需求的变化。

智能商业时代正向我们走来,新商业范式正在萌芽,企业根基正悄然改变,你的企业准备好了吗?


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以客户为中心,构建银行商业生态

[摘要]

金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。如何以客户为中心,构建银行商业生态呢?

  1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑
    • 1.1. 互联网企业的商业创新逻辑
    • 1.2 传统企业的商业创新逻辑
  2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代
    • 2.1 客户赋权时代的银行客户体验管理
    • 2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
  3. 重构商业生态,升维思考银行转型战略
    • 3.1 银行内部生态
    • 3.2 银行客户生态
    • 3.3 合作伙伴生态

写在最后


中国的传统银行正在面临着前所未有的挑战,支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域,竞争进一步白热化。金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。

1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑

说起创新,一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到,诸多银行虽然已经意识到创新的重要性,并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动,推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度,无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。

在今天,互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值,依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务,这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路,而数字化转型的核心竞争力,就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程,推动业务模式的转型,提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。

那么,如何理解数字化时代的商业模式创新呢?我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。

(图1:商互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新)

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台,其商业模式创新通常包括以下三个圈层:

第一圈层,获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标,以腾讯为例,其最核心的产品即是QQ和微信,借助两大社交产品汇聚了大量用户群,腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。

第二圈层,通过经营流量,实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量,腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品,这些产品大大增加了用户的使用时长,不仅增强了用户的粘性,还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时,通过不同产品会员体系的搭建,把控头部高价值用户,进一步提升了平台价值和会员增值收入。

第三圈层,依托流量扩展生态场景,实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务,通过战略合作与投资并购,将其业务渗透到用户生活方式的各个领域,不断连接“人-设备-服务”,其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时,腾讯通过“连接一切”,进一步发挥了生态价值链的协同效应,为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。

1.2 传统企业的商业创新逻辑

随着互联网浪潮的兴起,银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型,其商业模式也在创新实践中发生着变化,但与互联网企业有着类似的三个圈层:

第一圈层,依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式,银行依靠金融服务直接获得收益,车企依靠汽车销售直接获得收益,商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入,是传统企业营收的重要保障。

第二圈层,围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后,企业通常会开始布局产业链上下游,以寻求新的利益增长点。这时,零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务,而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。

第三圈层,布局生态场景,通过连接创造价值,实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕,然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业,行业边界逐步被打破,这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口,而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是,在过去两年,我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈,通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景,在场景中满足用户的多元化需求,为用户提供最佳的服务体验,并将金融服务渗透在场景中,根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。

由此我们不难看出,无论是互联网企业还是传统企业,其推动商业模式创新的本质,都是通过“连接”创造价值,从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局,创新的价值将在实践中逐步显现,未来银行的每个场景都将是一款数字化产品,其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑,都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型,使得生态创新业务占据总体收入更高的比例,从而以生态圈构建竞争壁垒,并实现业务的多元化增长。同时,通过在生态场景下收集、分析数据,由数据驱动金融服务和相关业务的增长,可以实现更好的客户经营,提升客户的体验和价值。

ThoughtWorks认为,今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」,而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。

2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代

不久前,我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念,其背后的演进逻辑,其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动,产品与市场供给结构发生的迭代变化:从“产品时代”的供不应求,客户被动接受;到“客户时代”的市场激烈竞争,客户拥有更多选择的权利;再到“客户赋权时代”,客户开始沉浸于场景中,并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新,以满足今天“被惯坏”的客户。

(图2:客户体验管理演进)

2.1 客户赋权时代,银行的客户体验管理

在客户赋权时代,客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力,助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为,银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理:

1. 客户愿景出发

银行需要基于大量的客户调研和数据分析,充分理解客户的期待,对客户的愿景进行重新定义。然后,从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户,他们对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”,这时银行可以围绕客户这个“梦想”,在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局,将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。

2. 客户价值驱动

银行在重新梳理客户旅程的过程中,需要不断思考:我们正在做的这件事,对客户有没有价值?站在客户的角度,银行提供的服务旅程是否“必不可少”?银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”?银行能否持续为客户提供价值,对银行连接客户、维系客户忠诚度来说,举足轻重。

3. 创新客户体验

银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足,也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力,才能为客户持续不断地带来极致体验。

4. 连接客户生态

客户不会主动发现银行所提供的产品或服务,银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接,创造更多接触点,提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中,比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中,如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。

(图3:客户赋权时代,银行的客户体验管理)

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期,劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程,由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,截止2018年初,先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年,劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资,计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中,劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号,从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化,以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程,覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资,用于客户体验项目上,提出树立真正的“用户导向”文化,以创造用户价值作为核心评估标准,而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时,招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式,将业务聚焦于场景和APP,构建开放的银行服务生态体系,实现流量的快速增长。

3 重构商业生态,升维思考银行转型战略

银行构建商业生态,通常会采用B2B2C的模式,围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如,丹麦银行(Danske Bank)开发了住房生态圈Sunday平台,客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭,平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本(Capital One)将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局,通过汽车导航应用软件,客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车,进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断,从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”,到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车,再到全国百余县域公交开通银联移动支付,为百姓提供了便利的支付方式,为行业提供了高效的支付解决方案。

金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜,但同时也遇到了新的挑战和困惑,比如:

  • 银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景?
  • 面对丰富的场景,银行布局生态圈需要从哪里入手?
  • 银行需要怎样调整内部资源,以支持新场景的落地?
  • 如何实现银行的规模化可持续场景创新?

基于在生态布局领域的最佳实践,ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路,可以帮助银行解决上述问题。

(图4:ThoughtWorks银行商业生态构建)

3.1 银行内部生态

每家银行都开始强调“以客户为中心”,围绕客户提供产品和服务,以满足客户个性化的需求。然而在创新与客户的数字连接旅程中,我们常常会面临资源协调效率低、跨部门协作壁垒、违背组织原有流程、重复开发造成资源浪费等问题。显然,如果没有一套完整的内部生态机制作为保障,创新的客户生态与合作伙伴生态,无法高效地在银行内部流转。因此,银行在构建商业生态之前,需要同步搭建可以支撑外部生态落地的内部机制,我们建议银行从以下三个方面入手:

1. 打造银行规模化可持续创新的能力,推进组织与文化转型

建立支持数字化创新的组织架构和人才机制,通过成立创新基金、举办创新大赛等形式,鼓励内部创新文化的培养。自上而下,银行通过重点生态领域的布局,实现从”总-分-支”行的创新战略落地;自下而上,银行通过来自客户一线员工的探索,从”支-分-总”行推广规模化可持续创新实践。以招商银行为例,其推动金融科技创新并非优先从技术本身出发,而是从金融科技的思维和文化入手。招行董事会明确提出“容忍失败,奖励成功”的创新文化,不仅成立了金融科技创新基金,规模为上年营业收入的1%,且不考虑短期的投入产出比;还通过举办小团队创新大赛,允许员工跨地区跨部门跨条线自由组合参赛。当创新文化与机制先行之后,创新项目在行内的落地也就成了顺理成章的事。

2. 构建基于客户价值的运营机制,实现效率的提升与成本的优化

银行需要基于客户价值,采用设计思维和新的交付流程,重新构建运营模式和组织架构。通过自主的跨职能团队,使用专有的预算和灵活的KPI体系,银行可以从客户的旅程出发,聚焦解决客户的痛点和问题,为客户创造价值。同时,通过缩短处理流程、增加自助服务、提高客户转化率等举措,银行可以进一步释放人力资源,提升客户的体验和忠诚度,实现企业效率与成本结构的最优化 。英国的劳埃德银行经过研究发现,75%的客户与银行的第一次业务连接希望通过面对面进行,60%的客户期待可以面对面的开展抵押贷款服务。因此劳埃德将人力资源集中在最有价值和最复杂的客户需求上,例如理财规划、购买保险、抵押贷款等;而针对简单的和物理位置无法满足的客户需求,劳埃德在去年推出了远程服务“Home To Hub”,客户可以在家中通过远程视频会议,获取专业顾问的建议。

3. 以资源池提升协同效率,实现数据、技术和业务资源的平台化与共享化

在数据资源方面,数据共享是构建内部生态的核心,通过获取不同业务系统及第三方平台的数据,将其存入数据湖集中存放和管理,为跨部门跨团队的数据创新和业务支撑提供基础;在技术资源方面,推动银行内的产品设计、技术资源、数据能力等组件化、标准化、平台化发展,以支持银行全渠道战略的快速变革和创新项目的落地, 避免重复开发与资源浪费;在业务资源方面,推进跨部门跨业务条线的协作协同,建立银行内部的业务资源池,将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等汇入资源池,以推动银行内部业务创新的发展。

(图5:银行内部生态构建)

3.2 银行客户生态

伴随着BAT的生态布局热潮,银行也开始意识到“金融+场景”的重要性,我们看到大量的银行信用卡客户端,正在成为金融与生活服务场景连接的核心“载体”。一些银行也尝试了类似互联网平台的“烧钱”模式,每年用上亿元的补贴费用吸引客户使用银行提供的生活服务。在客户旅程3.0时代,银行最终必然走向以打造端到端的客户体验为核心,建立融入生活场景的客户生态系统。而作为生态系统的后来者,银行不可能像腾讯、阿里一样同时发力多个场景,事实上这其中的每个场景,对于银行而言也是一笔不小的投入。因此,针对银行的客户生态场景布局,我们建议:

1. 优先拿下高频场景

曾几何时,银行一直在忽略小额高频支付市场,把业务重心放在高净值客户身上,直到支付宝和微信支付的颠覆式崛起。腾讯乘车码从2017年7月在广州首次上线之后,如今已覆盖到北京、深圳、上海、厦门等全国100多个城市,根据微信官方公布的报告显示,一分钟全国有2.5万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁,并且在早高峰的2个半小时,使用乘车码的人数达到375万人次。显然,高频场景这场仗,银行必须要打,与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务,银行需要尽可能地广撒网、多覆盖。

2. 深耕高价值场景

这里的高价值场景既包括了大额消费场景,如出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等,也包括了覆盖高净值客户的全服务场景,即银行最为重视的高端客群(如信用卡钻石卡、白金卡客户)场景服务。这类客户的打法通常是从场景向产业链上下游延伸,银行可以B2B2C的模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例,在B端,银行通过支付平台,向产业链上游建立线上采购平台,向下游拓展线上分销渠道,基于支付产生大量信用数据后,通过数据分析为上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务,从而对整条产业链产生影响;在C端,通过聚合支付和金融服务,银行可以依托线上渠道,为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来,银行都将客户运营的重点放在高净值客户身上,如今无论互联网巨头还是大型企业的自金融服务,都在积极抢夺银行在高端客户市场的优势。当前银行必须从顶层设计的角度,尽快明确战略性场景,通过产业链布局深耕场景,构建维系高价值客户的竞争壁垒。

3. 以“小额高频”带动“高端低频”场景

在银行生态布局实践中,我们发现大量银行困惑于场景布局的优先级。而我们从互联网巨头的生态打法中发现,它们通常优先以高频场景圈住客户,运营客户使其留存在平台,再向其推荐相对低频但高客单价的服务。我们认为,类似的做法在传统银行同样适用。企业布局客户生态场景,通常看中的是其中的数据流、业务流和资金流。银行通过高频场景触达海量客户,在场景中不断的收集数据,基于数据分析实现更好的客户经营,进而推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务,“资金流”在场景中水到渠成的沉淀下来。

(图6:银行客户生态构建)

3.3 合作伙伴生态

内部生态提升效率,客户生态连接场景,释放生态能量、构建行业壁垒则要靠合作伙伴生态了。以金融科技赋能合作伙伴,以生态战略联盟构建行业壁垒,将会成为未来银行可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态方面,银行可以从以下几个方面着手布局:

1. 金融科技赋能商业生态

以大数据、区块链和人工智能等技术为基础,通过开放的API战略和技术云化,推动银行内部、银行的客户和银行的合作伙伴共建金融科技生态圈,实现真正的科技赋能。一方面,银行与业界领先的金融科技企业合作,构建核心技术优势,形成技术壁垒,同时通过金融云向银行内外输出在大数据、区块链等方面的能力,推动技术与数据能力的协作和赋能;另一方面,通过打造API生态圈,实现从银行到内部生态、客户生态和合作伙伴生态的开放共享,提升全场景的金融服务能力,释放巨大的商业价值。2017年5月,西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)的API市场对西班牙的客户正式开放,首轮开放的API共8个,其中6个基于银行零售端用户信息,1个基于企业信息,还有1个是零售端多渠道数据的整合。随后,BBVA对美国和墨西哥也相继开放了零售API,并计划陆续登陆其它国家。BBVA一系列在基础设施、平台化、数据方向的开放措施,帮助其构建了坚固的竞争壁垒。

2. “银行+银行”合作生态

银行间的合作目前国内还比较少,我们在海外看到一些尝试。在日本,阿里在多个城市大力推广Alipay,给日本本土银行带来了巨大的压力,包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行在内的约70家日本银行,去年联合推出了虚拟货币“J币”,为个人、企业提供移动支付和转账服务。在美国,免费、快捷的个人对个人支付服务Zelle,几乎覆盖了包括富国银行、摩根大通及美国银行在内的美国多数银行,这样的联手旨在与PayPal、Venmo及Square Cash等支付服务相抗衡。银行之间通过结成战略联盟,依托各自资源优势和客户沉淀,通过合作伙伴生态构建竞争壁垒,联合对抗互联网支付巨头的竞争,实现合作共赢,是国内金融机构下阶段可以探索的方向。

3. “银行+FinTech”合作生态

金融科技企业通常以技术驱动,善于运用创新概念,可以以更灵活的方式连接客户,这将助力银行扩展能力,为运营可扩展性提供支持,更好的提升客户体验,缩小传统银行提供的服务与客户实际需求之间的差距;而银行可以为金融科技企业降低服务门槛,提供受监管的产品和服务,帮助其培养客户信任,并通过金融科技企业的战略合作或投资并购,帮助其快速成长,实现合作共赢。以欧洲最新锐的数字银行Number26为例,业务亮点在于引入了最新的科技元素,但是其本身并没有银行牌照,于是通过与德国传统银行Wirecard合作,由Number26负责数字银行的平台运营,由Wirecard负责保管Number26客户的存款,合作双方基于客户存款产生的息差收入进行分润,最终实现合作共赢。

4. “银行+产业链”合作生态

银行以B2B2C的模式构建商业生态,其中的每个生态场景都涵盖了大量的产业链供应商合作伙伴。银行与B端供应商进行合作,共同为C端客户提供场景化服务,通过连接产业链上的大量B端,形成资源聚合平台,从而吸引更多维度的C端客户使用场景化服务。由此便产生了裂变效应,数据流、业务量与资金流在场景中自然沉淀,银行即可收获生态系统布局带来的红利,充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例,在C端,平安以汽车保险为切入点布局汽车服务市场,通过战略投资汽车之家把控影响用户购车决策的“内容”和“线索”,依托平台战略打造“平安好车主App”,整合B端供应商资源,为车主提供优质的用车服务;在B端,平安通过经销商云平台、新车二网云平台等覆盖全国90%以上的服务提供商,与90多家整车厂、2万多家4S店深度合作,带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。

(图7:银行合作伙伴生态构建)

写在最后

在完成这篇文章之前,我曾参与过互联网巨头的生态场景布局,也作为咨询顾问服务于银行生态战略从顶层设计到落地实践的全过程。对于「生态」二字,从探索商业逻辑、推进生态规划时的“半信半疑”,到让战略落地、在实践中持续迭代方法论后的“深信不疑”。直到现在,我越来越坚信:“以客户为中心,构建商业生态”才是银行真正的未来。


参考资料:

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银行业如何建立科技生态圈

上周好几个同事和朋友转给了我一篇《麦肯锡重磅报告:银行业如何超越互联网巨头建立生态圈?》。话题很时髦,读后却印象寥寥,好像说的都对,然则没有什么观点是真正触及问题深度的。于是把这两年自己跟各家银行合作过程中形成的“执念”记录下来,抛砖引玉。

牵手BATJ,是合作还是心猿意马?

在国家的美好期待和祝福下,四大行从去年开始正式牵手互联网巨头。作为科技侧的顾问,这本身是一个利好消息,业务终于得向科技看了,老大难的协作问题终于有希望提上战略议事日程了,毕竟业务和科技总得融合吧!

当然时至今日,这个利好消息并没有变现,拿得出手的合作案例一个没有。问各大行的科技人员,充满了对互联网巨头们的失望;再问BATJ的前同事们,纷纷表示国企搞不定,流程长规矩多。究其原因,如果简单用银行需要从“霸气的主导者”,转变成“聪明的参与者”来形容未免就太过于草率了。

不可否认银行和互联网巨头有着巨大的文化差异,银行业的强风险管控和互联网的快速试错,驱动出了两种业态。是什么让国家都觉得这两种业态需要合作呢?答案显然是数字化。未来的金融服务必然需要依靠数字化技术和渠道,而互联网企业拥有更强大的数字化能力。中国移动支付被这几家互联网巨头雄霸就是最好的案例。

然而看似合理的联姻背后却是两种业态的碰撞。这几家互联网巨头已经各自演变成了平台企业,某种程度上的领域寡头,比如腾讯的社交、京东和阿里的电商、百度的搜索。平台战略是一种经典的商业模式,成为寡头是保证盈利的核心策略之一,比如现在的滴滴。在这个数字化时代,这些巨头们都在想什么呢?答案也是比较明确的,希望自己成为一家科技企业,好像Google和Facebook,能够利用强大的技术力量进入(甚至于创造)新的领域,因为老平台总有一天会被新平台取代。阿里旗下的金融服务公司蚂蚁金服,拥有高达60%以上的科技人员就可见一斑。

自然在这两个业态联姻时,这几家互联网巨头最希望的是合作银行用他们的科技平台,比如云和技术中台。所以自然的结果就是今天一家银行宣布采用阿里云,明天另外一家银行决定腾讯云来试点。然而除了去IOE和国家要求的银行IT系统上云,采用这些巨头的科技平台真的对银行有帮助吗?银行业的安全及监管规则对互联网企业来说很多是完全陌生的,也自然不会存在于这些科技平台中,采用平台带来的风险谁来买单呢?

反观银行方面,最希望合作的是互联网巨头们的流量,能够利用客群资源进行业务的拓展和创新。但作为垄断寡头的BATJ会把流量倒灌给银行?会锁定一家或几家银行合作?这本身就是违背平台战略的问题,自然答案是不会。于是这样的合作从最开始就已经是心猿意马了。

也许现在对这种泰坦级合作下结论还为时尚早,但有一点是肯定的,双方都不会在合作中得到自己最想要的东西

独立科技公司,是破釜沉舟还是文化转型?

以建行和民生为代表的国有和股份制大行纷纷开始独立旗下IT力量,成立科技公司,一时间搞得银行业暗潮涌动,有实力的银行纷纷启动FinTech和数字化转型。多家银行拿出的预算都是按照自身年收入的百分之几计算,一副破釜沉舟的架势。

收集各大银行独立科技公司的初衷超出了我的能力范围,但就我自己的观察,其中一个核心问题就是解决科技生存的文化土壤。当数字化渠道成为银行服务的主流渠道时,原有的IT作为一个成本中心是不可能支撑业务发展需求的。这个矛盾也不是简单将行里的愿景写成“科技引领”就会发生变化的。毫不夸张的说,业务和科技的协作问题已经是银行高级管理者们最头疼的问题。

5年前提出的去IOE对银行IT的影响不大,大量的业务仍然依靠稳定的IBM大型机,数据库也照样是Oracle。短短5年,银行的业务发生了翻天覆地的变化,当然这一点不意外,中国经济超高速增长的大环境下,金融业务必然更快成长。时下去IOE已经不会写在谁的年度目标里了,成为了自然而然的事情。和5年前的差别在于,之前的去IOE并没有客观的业务诉求,而现在不去IOE,可能就支撑不了未来业务了。这实际上也带来了文化上的巨大转变,传统的银行IT职责是使用和运维IOE系统及应用,目标是保持系统的健壮性和稳定运行。而后IOE时代的银行IT必须扩充自身的科技实力,这意味着学习新的技术和培养更强的自研能力。

从银行IT到金融科技,这不应该是一场破釜沉舟的战役,而应该是一次银行组织的文化转型。

不管转型的手段是什么,成立独立科技公司,亦或是增强科技人员占比,都不应该仅仅聚焦于银行的IT部门和团队,银行领导者和业务团队如果不深度参与到这次转型过程中来,文化是不会改变的,而科技和业务不但不会融合,反而会形成更大的鸿沟。这一点上,国内已经有几家银行走在了业务科技融合的正确道路上,展开了广泛的科技赋能。

客户为中心,是时代口号还是业务创新?

大型国有行和股份制银行确实在获取客户的能力方面非常羡慕互联网企业。按照现代资本论的说法,资本的增长包含一个纯人口部分和一个纯经济部分。从这个角度出发,如果能够为一种服务获取更多的“人口” —— 客户,那么增长是自然而然的。

互联网时代在客户管理方面有很多的创新,总结出了不少的分析模型,例如大家比较熟悉的海盗模型 —— AAARRR,据说海盗是这么发声吓唬人的。但其实这些模型存在的目的是帮助大家建立科学的认知方法,套用模型很容易买珠还椟,只记住了这些方法框架,反而忘了真正的客户。比如当我走进银行网点办理开卡业务时,柜员会根据提示发现我有可能正在装修,礼貌询问我是否需要低息装修贷款。这个场景用这些经典框架分析可能是非常正确的,在整个服务流程中嵌入了贷款金融服务。但实际上之所以我来到网点的原因是银行为了满足监管要求不能只通过网络给我开卡,所以我——作为客户——来到网点唯一希望就是快速办理,这个过程中任何的“植入”都会让我反感。

我们很容易喊着客户为中心的口号,做着伤害客户体验的设计。而真正的客户为中心往往需要银行跳出现有的服务模式,从客户的真实述求出发去重新设计业务。

“趣分期”是趣店的前身,由于其目标客户是大学生,所以纳斯达克上市后赶快弱化了其小型借贷公司的身份,成了一家电商。但我们却可以从这个案例中,分析一下为什么各大银行都在做的校园银行没有如此成绩。网上公开的数据显示趣店的大学生客户有3000万,月活2000万以上,这个数字相信足以让各大银行汗颜。

同样是校园信贷服务,我们看到的差异点在于谁真正把客户放到了中心,校园里的客户就是学生,而学生们不是希望贷款,他们希望的是自己拥有一部iPhone,或是能够拥有一台随身笔记本。贷款只是帮助他们达成自己心愿的一种手段(向父母撒娇也许是另外一种)。思维观念的不同自然造就了新兴业务模式的出现,而新业务模式的成功会给缔造者带来高额的回报。

最近在澳洲一家金融机构的数字化转型过程中出现过同样的场景。其中一个目标是帮助这家金融机构推销更多的住房贷款,大家拿出了现在的市场数据和客群分析,也考虑了简化贷款流程,然而一位资深顾问的问题彻底改变了大家的认知,“我们是在讨论提高住房贷款销售,还是在分析如何帮助我们的客户拥有一个美好的家?”这个问题让大家意识到,我们并没有认真去了解客户,我们还是在以自己的服务为中心。

高盛成立零售银行Marcus,直指颠覆传统个人银行业务的当下,各大银行急需的是业务的创新,并且时刻思考客户那个“美好的家”,而不是“住房贷款”。

固本清源,从业务出发建立科技生态

科技能力的建设固然是有很多种方式的,比如时至今日我可能才基本理解为什么华为领袖任正非提出的“用西方的砖修中国的长城”策略。科技能力的建设在当下最挑战的是需要为自己的企业打造一个科技生态圈,每当我看到西班牙BBVA在过去3年打造的科技生态(下图)的时候,都感觉到咱们中国的银行还有相当长的能力建设之路。

https://www.finextra.com/newsarticle/31811/can-banks-be-a-threat-to-big-tech

不仅仅是银行业,在电信运营商领域,最近两年荷兰起家的KPN给我们深刻演义了科技的力量,他们在2个月内完成了跟微信的对接,其直接结果是目前卖给中国游客的预付费SIM卡比自己本国经营的还多。而其它的欧洲运营商,由于不具备这样的科技能力,只能眼睁睁看着业务机会流失。

从科技视角出发,互联网实际只是一个数字化渠道了。在不远的未来,当IoT设备普及,我们会有更多的数字化渠道。针对银行现在的挑战,我们认为以下关注点是当务之急:

  • 从客户视角简化端到端数字化体验
  • 从提升响应力出发打造跨职能团队
  • 从平台思考规划数字化能力,建立能力平台
  • 从业务创新思考合作生态(渠道)


更多精彩洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

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银行组织的敏捷落地

年初在一篇文章《银行IT的敏捷转身》中谈了银行IT普遍面临的敏捷转型问题,主要聚焦于这个数字化时代,银行IT从过去的成本中心,走向科技能力中心的困惑和挑战,文中我指出了敏捷转型绝对不是IT一个部门的事情。可喜的是在这半年的时间里,我们看到越来越多的银行从数字化战略的角度开始整体规划敏捷转型,把敏捷作为迈向数字化的一个坚实基础来抓。

在经历了几家银行大刀阔斧的改革后,我希望能够把敏捷落地这个话题放到银行整个组织下来跟大家分享几点心得,借机提醒正在高歌猛进的组织不要忘了初心,也为正在规划转型的组织提供一些前车之鉴。 利用敏捷宣言的模式,我总结了四个方面:

  • 敏捷文化 over 敏捷开发
  • 实验探索 over 创新项目
  • 平台思维 over 微服务架构
  • 员工体验 over 开放办公

我们应该都意识到了排比句的右手边是这个数字化时代敏捷落地的一些核心领域,但我希望通过这样的对比,强调组织级敏捷落地中左手边领域的重要性。在下文中我将逐一展开这四个对比,帮助大家理解转型过程中的一些核心关注点。(点击此处或扫描二维码观看视频回放)

敏捷文化 over 敏捷开发

金融是一个强监管和强合规的行业,在中美贸易战和P2P暴雷遗患未除的当下,监管肯定是不会松绑的。某种意义上这是合理的,有多少客户能够接受自己在四大行买的现金理财产品出现了本金亏损(即使购买时风险已经告知)?如果这种情况出现在我父母身上,他们有可能就报警了。

这样的行业管理模式下必然驱动出统一、标准化的服务(产品)开发过程及方法,以及随之配套的企业文化。在面对不确定性市场时,这样的方法和文化的弊端被放大了,没有办法快速响应变化,更无法激发创新。这是大多数银行开始走向敏捷的原罪。

经过最近20年的演进,敏捷(软件)开发实际上已经有了一套比较体系化的方法。Scrum、Kanban及XP的实践都得到了广泛应用,在《ThoughtWorks的敏捷开发》一文中我也总结了这10多年来ThoughtWorks全球形成的敏捷开发方法的体系构建及关键实践。

那么银行作为一个组织的敏捷转型,是否就是要把过去的开发过程和方法,转变成上面提到的敏捷方法,并形成自己组织内部的统一实践呢?答案自然不是。我们要解决的原始问题是如何建立对市场变化的快速响应,并能够激发组织内部的创新。我们的目标并不是要用一套大一统的“敏捷方法”来取代过去的传统方法,我们需要的是组织文化上的敏捷性,能够持续学习和改善。

就中国的大多数银行来讲,这意味着可能有多种软件开发过程和方法,甚至于在一些传统核心应用里仍然使用瀑布过程作为流程主干。当然这里并不是预定解决方案就是“双模”,从银行自身业务发展出发,谁说不可以“三模”、“四模”呢?

经过四年多的实践,某大型国有银行软件开发中心就形成了三种敏捷开发模式(开发敏捷、全流程敏捷和端到端敏捷),为中后台团队、网络金融和互联网创新分别提供了实践的牵引。如果从教条主义出发这是值得批判的,为啥不全都是端到端敏捷?但从现实的行业和企业生存环境出发,这样的敏捷落地是务实的。四年时间里我见证了该组织员工敏捷认知上的持续进步,在强监管的约束下,通过多种模式创造了时代需要的组织灵活性。从这一点出发,这样的做法和大刀阔斧的组织变革同样值得尊敬。

我们需要拥抱变化和持续改进的敏捷文化,而不是所有产品整齐划一的“敏捷”开发模式。

实验探索 over 创新项目

由于FinTech的冲击,各大银行纷纷启动了创新机制,有的甚至成立了单独的创新中心。科技创新在银行业成了最为重要的企业战略话题,各家银行的网点里目前都已经摆满了全自助的柜员服务机,有的大堂里已经开始有服务机器人在主动迎宾。

创新同样是敏捷落地过程中一个不可避免的问题,甚至在不少银行成为发起敏捷转型的原动力。在一家致力于金融科技引领的大型股份制银行的转型过程中,敏捷开发模式成为了FinTech创新项目的必选项。但除了更“快”,大家似乎都没有找到创新和敏捷的必然联系,只是因为希望创新产品快速上市,所以认为必然是敏捷的。

在这家股份制银行的一次FinTech创新项目提案评审会议上,CIO的一个问题触动了我的思考。在各个创新团队争相汇报自己的创新产品取得的成果后,CIO停顿了几秒钟,说到:“我希望大家以后不要每次都出来讲自己的创新如何成功,取得了如何的成绩。我希望大家都讲讲自己在创新的过程中遇到了什么问题,通过用户实验验证了哪些错误的假设,并谈谈怎么改进的。”

是啊,既然是创新,那就是在实验,而实验失败应该是十之八九的事情吧。如果永远都是成功,可能如这位CIO接下来点评的:“大家都没有创新,只是在延续已有业务而已。”而接受实验失败,并把失败作为一次重要的学习机会,在目前银行业里仍然十分少见。没有这样的试错文化,可能下一个“支付宝”仍然不会出现在现有的银行体系里。

我们需要通过科学实验来验证业务想法,而不是制造一堆只能成功的“创新”项目。

平台思维 over 微服务架构

金融服务已经完全依赖于数字化渠道了,各家银行都意识到了IT系统的重要性,拼命加大科技方面的投入。由于很多互联网企业的示范作用,微服务化架构也进入了银行科技的愿景里,期待着云时代能够通过微服务构建灵活的系统架构,从而能够支撑新服务和产品的高效敏捷开发。

于是很多银行都开始拿出不同的应用进行微服务改造,希望通过试点建立自身微服务架构的能力,逐步让更多的应用“微服务化”。国内银行显然没有时间等着一个一个应用的试点,于是往往会挑选不同业务领域(如零售和对公)的应用同时进行改造。然而,完成微服务拆分后,根本没有人会跨业务的审视大家在服务层面是否有共性需求,我们希望的复用性自然也就不会发生。这些服务未来可能也仅仅是一个应用改造后的“模块”,而不是真正为多项业务持续使用的“活着”的服务。

在此基础上,不可避免的需要构建一套微服务开发框架,直接采用开源框架对于银行来说还是很难满足其监管要求的。在设计和开发这个框架的过程中,我们最常听到的就是如何能够把各种服务管理述求(从注册到安全)都植入到框架里。这是一个似曾相识的故事,结局可能是一个复杂难懂的框架,看似开发工作量(代码行数)少了,但却给开发人员带来了痛苦的体验,以至于一有机会大家都会想办法绕过框架。

这些问题的解决必须依赖于我们思想观念的转变,新的平台思维是我们需要去拥抱的。我们这谈的并非是阿里提出的中台,而是从过去软件应用框架平台到数字化能力平台的转变,这个转变带来了三个方面的显著变化:

平台的“客户”是我们的开发人员。这里的开发人员是广义的,比如在数据分析领域,未来的银行业务人员也是开发人员。这个能力平台必须要关注开发人员,即客户的体验!

平台是持续演进的“活体”。平台上每种能力都为不同的业务应用提供着支撑,并且是持续完善的。我们不会像过去应用框架开发一样集各种述求于一身,设计就需要大半年。

平台是自服务的。开发人员不需要读上百页的技术文档,或demo项目来理解怎么使用平台能力。感谢互联网,已经为我们做出了这样的表率。

我们需要一个能够持续积淀的数字化能力平台,而不是一堆各自为战的微服务。

员工体验 over 开放办公

我经常玩笑说组织转型有两个非常好的破旧立新的契机:一是组织结构的调整,二是办公室重新装修。后者毫无意外已经成为了银行组织敏捷转型过程中的常规武器,通过打造不一样的工作环境,来促进员工之间更多的沟通和交流。

在敏捷倡导的协作和信任模式下,大部分重新装修都会选择开放式办公环境,即每个员工不再有自己的小格子间,甚至不会有自己的固定工位。这样的好处自然是我们可以更方便地让一个团队的员工们坐到一起,形成更紧密的团队协作氛围。

多年的顾问工作让我习惯了“居无定所”,每次走到客户的开放办公环境自然感觉非常适应。但也有那么几次走入新装修的彩色环境时感觉莫名的不快,所谓的开放办公桌比之前的格子间更为拥挤了,桌上一个显示器挨着一个显示器。整个场地没有几个会议室,都摆满了长条桌,团队站会都显得非常局促。这让我想起了多年前一家创业企业负责人在参观了ThoughtWorks北京办公室后跟我说的一句玩笑话:“这样的开放布局不错,单位面积里能多坐不少人,还能时刻监视每个人!”搞得我忙解释,其实我们的人均员工空间是行业普遍水平的一倍多,并且也没有人会去监视别人。

(你听说的开放办公 vs 你经历的开放办公)

这样假借开放之名来“提高”场地利用率的情况现在也正在发生着。值得提醒有类似考虑的管理者,别忘了选择开放环境的初心。我们在给团队提供更紧密协作空间的同时,也需要考虑团队的私密空间,这要求不同团队之间有一定的空间隔离,也要求足够的会议室来支撑时常需要进行的小范围协作会议。开放空间的设计不是在大平桌上整齐地排列一台挨着一台的电脑和显示器,而是更加全面的思考团队沟通协作的需求,更多的可视化空间及移动办公设施。

而这一切都是为了更好的团队和员工体验,让大家能够在安全放松的环境下去思考和碰撞,从而能够激活整个组织,创建生机型文化。借用西方管理哲学里常用的一句话:只有愉快的员工,才会有愉快的客户!

我们需要一个能够让员工感到安全和放松的团队工作环境,而不是一个为了提升利用率而拥挤不堪的“开放”场地。

银行组织的敏捷落地正在发生着,文中四点显然无法涵盖转型工作的方方面面。如开篇讲到的,我希望在帮助银行数字化转型的过程中,持续把自己的经历和观察总结分享出来,促进我们的银行业在数字化的进程中变得更加开放,从而能够碰撞出真正的创新。

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