可以不是拼多多用户,但不妨学习拼多多的道法术

拼多多无疑是当前新零售中不可忽视的一股力量。抛开各种吸引眼球的话题,朴素地探讨下拼多多的商业逻辑、核心场景、运营模式、挑战及启示,希望能为扎扎实实做零售的企业提供一些参考。

自九十年代电子商务在中国萌芽,2003年淘宝成立,中国电商进入到了快速发展时期。阿里京东在综合电商领域争强称霸,传统企业如苏宁、国美等通过数字化的发展不断在电商领域开疆拓土,垂直电商如聚美优品、蜜芽宝贝等在细分领域凭着深耕细作割据一方。在现有电商格局下,几乎每一个领域都是饱和的。同时,伴随互联网人口红利逐渐触顶和流量获取越来越贵,电商领域竞争突围越来越难,似乎完全没有蹊径。

2017年,当整个行业聚焦新零售还在探讨各种可能的突破模式时,才成立2年的拼多多以迅速崛起之姿出现在大众的视野中:2017年12月拼多多用户突破3亿位居第3,仅次于淘宝和京东;2018年1月,拼多多GMV超过400亿;2018年6月30日,拼多多正式申请IPO。虽起于无声,听闻之时已是不容忽视的巨头。

拼多多称自己是C2B模式的社交电商平台:一方面将“电商“与“社交”进行深度融合,用户通过参与或者发起和家人、朋友等的拼团,用优惠的价格购买商品;另一方面平台通过迅速聚合的大量需求,反向推动上游供给侧生产流通。在拼多多构建的拼团世界里,社交分享是其核心。当一个用户选择了一款商品后向好友发送拼单邀请,拼单成功后主动发起者能以低价购买到商品,被动参与到拼单的人增加了非目的性购物的机会。 在这样的模式下,拼多多借助于微信海量活跃用户和低价爆款产品的吸引,实现了快速的传播与裂变。

(图1:C2B社交电商模式)

传统电商逻辑

  • 通过营销和促销获得新用户,将流量转化为订单;
  • 建立流畅的购物体验和提供优质商品与服务,实现用户留存和复购;
  • 运用商品和内容的推荐和搜索机制,方便用户快速找到心仪的商品;
  • 吸引商家入驻,提供新的渠道销售商品,实现多方共赢(针对平台类电商);
  • 构建/提升仓储物流能力;
  • 通过数据运营反复验证并优化以上几点。

在这样的逻辑下,两个问题凸显:一是电商平台的获客成本越来越高;二是由于服务范围的需要品类不断扩充,这在某种程度上使用户迷失在海量商品的搜索和选择中,购买决策时间延长。

拼多多的逻辑

拼多多则另辟蹊径:

  • 以分享为主要切入口,通过“拼团”的形式在社交平台上迅速扩散;
  • 社交属性和高性价比激发了非刚性购物需求;
  • 以商品分享推荐为主,推出低价和爆款商品,用商品去寻找合适的人;
  • 在传统的购物流程中增加互动性和趣味性,形成一种共享式购物体验;
  • 通过拼团打造规模效应,将有大量货物的商家/厂商与用户连接,实现资源均衡。

拼多多更加注重对“人”的理解,依托于微信的海量用户,通过“人”分享和推荐商品,再通过商品找到合适的“人”,既用低成本快速获取大量用户,又减少了用户做决策的时间。

(图2:拼多多的商业逻辑分析)

拼多多的核心场景

拼多多的核心用户场景可以分为以下四类:

  • 直接去拼单:发现符合心意的商品后,发起拼单;
  • 参与拼单:通过分享或浏览信息发现合适商品后,参与拼单;
  • 砍价免费拿:邀请微信好友帮忙砍价;
  • 单独购买:不参与拼团单独购买,单独购买价格高于拼团价格。

在大部分应用场景下,拼多多都包含着邀请或分享的环节,做到了对微信用户数量和用户关系的深度挖掘。

(图3:拼单流程)

虽然低价和拼团是电商常用方式,但拼多多在此基础上选择了更有针对性的用户群体,并且关注用户的体验和感受。

  • 通过低价模式瞄准三、四线城市的已婚女性,洞察到她们需要更高性价比的商品,让她们在碎片时间里完成了一次又一次拼团;
  • 营造“小确幸”的感觉,并将这种“小确幸”的感觉分享给她们的亲人和朋友,一起购买低价适用的商品;
  • 超低价降低了用户的心里预期,形成了“买到就是赚到”的感觉,并且由于低价的吸引,一部分用户还会继续在拼多多上购物。

拼多多的运营模式

拼多多从2015年9月成立至今,平台已经从探索期过渡到了增长期,在探索期和增长期采用了不同的运营模式。

(图4:平台生命周期,数据来自拼多多官网和电子商务研究中心)

1. 平台探索期

  • 战略定位:锁定 “社交电商”,并将目标人群定位为对价格敏感的人群,解决用户如何购买到高性价比商品的问题;
  • 品类:此阶段推出的商品以生鲜和用户高频购买的生活性必需品为主,商品本身性价比的重要性大于品牌内容;
  • 运营:运营广告和营销投入集中于招商入驻和后端产业链上;用户端主要借势于微信小程序的影响和微信海量活跃用户,通过微信推荐分享和低价爆款不断为平台引流,并借助围绕低价与分享展开的营销留存用户。

2. 平台增长期

经过探索期对于“社交电商”的验证和蓄力后,逐渐将目标人群范围扩大到全网对价格敏感的用户并实现了全品类运营,满足用户“想要的都可以拼着买”的需求。

在用户端的运营策略也开始转变,一方面在营销推广方面不断发力,在一线城市的地铁和公交站投放广告、赞助热播的综艺和影视剧,与此同时 “神曲”《拼多多》也变得耳熟能详,自此拼多多不仅仅是只存在家人/朋友聊天里的商品分享和一起砍价,而是彻底走进了大众视野。另一方面,拼多多开始更加注重用户口碑和树立正面的平台形象,持续增大商品打假力度和优化售后服务,并逐渐将从微信获得的用户导流到自身App端。

拼多多的挑战

尽管拼多多一路高歌,但在其快速发展的背后,也存在着明显的问题和挑战。

  1. 备受诟病的货品质量、物流速度、售后服务和商家维权等问题;拼多多以便宜作为切入点,快速成长的同时一直面临着诸多争议,如何进一步提升平台的品质感、提高消费者满意度是拼多多进一步跃升的关键。拼多多势必要走上与淘宝当年相似的先发展、后治理的漫长道路。
  2. 重社交的业务模式对腾讯系渠道产生的重度依赖;这可能是其最大的“阿基琉斯之踵”,就跟App Store控制了iOS生态一样,未来拼多多需要更多考虑如何通过自身“造血”,形成持续稳定的增长。
  3. 是否有被阿里京东或其他传统电商直接复制,抢回用户?拼多多的模式并不复杂,淘宝、京东或是其他传统电商都有力量孵化出另外一个“拼多多”,面对这些零售力量的不断夹击,拼多多如何更有效的应对挑战,继续保持增长并留存已有用户是其必须要面对并解决的问题。对于拼多多而言,未来的路布满荆棘。

那么,拼多多到底有哪些地方是值得学习的呢?

拼多多的启示

(图5:拼多多的明道、优术与取势)

明道:回归零售本质,关注“人” 的体验,激发潜在需求

在零售三要素“人”、“货”、“场”中,传统零售通常更加关注“货”和“场”,主要围绕着如何扩大生产力生产更多的产品,如何找到更多的渠道进行销售,而往往忽略了实际消费者的真正需求。关注“人”的体验,激发潜在需求,意味着:

  • 深刻洞察用户的需求以及需求背后的情感体验。例如拼多多瞄准了对价格敏感的人群,既满足了他们低价购买商品的需求,又满足了用很便宜的价格购买到实用商品的“小确幸” 和“买到就赚到”的感觉。
  • 借助数字化技术建立多元和高效的连接用户方式,及时捕捉用户信息和感知消费需求,并建立起跨越空间和时间限制的消费场景,不断激发和满足用户的消费需求。例如苏宁推出的“智能小biu”产品,它是一款人工智能音响,用户通过语音指示即可直接在苏宁易购电商网站上下订单和查询快递。苏宁利用物联网技术和人工智能技术,将用户与其强大的零售资源相连通,既简化了用户的购物流程,又为苏宁自身提供了更多零售入口。

取势:消费升级趋势下,打造精细化运营

中国社会的多元化状态,造成了消费的结构化分层:或从“无处可买”到“价格敏感”、或从“价格敏感”到追求“品质与体验”、或从追求“品质与体验” 到追求“简约健康”等等,针对不同的消费群体需要采取不同的运营策略。

从整体上看,高线级城市居民追求高品质、注重消费体验,愿意为建立在产品本身价值之上的品牌溢价和情感价值买单,低线级城市仍处在价格敏感和“够用就行“阶段,这部分人群的需求往往被主流企业和平台忽略。拼多多正好抓住了契机,在阿里、京东、网易等电商龙头近年来纷纷向中高端消费市场发力时,拼多多以价格优势强占了低线级城市市场,同时也满足了低线级城市居民的“消费升级”。

消费的结构化分级带来了同一领域更多的细分用户群体,传统零售企业需要审时度势,在用户运营端深耕细作:

  • 从宏观策略层面,根据平台定位甄选目标用户群体,并持续监测和评估平台定位与目标用户群体的匹配程度,不断审视和优化连接用户的方式,以期达到将最有效和最具吸引力的信息传递给最需要或最有可能购买的用户;
  • 从具体执行层面,通过数据赋能用户运营,将用户的决策节点(认知-兴趣-购买-复购)与用户自身的特点(用户信息、兴趣偏好、购买能力等)进行关联,最终以更高效、更智能化的方式连接用户并帮助用户做决策 。相似的还有沃尔玛的WMX(Walmart Exchange)广告平台,既可以在用户通过各个渠道进入沃尔玛时,借助对用户的背景信息、消费习惯等的分析,提供精准的商品广告;也可以在特定商品的推广中,根据用户背景信息选取合适的用户作为受众,制作广告并投放到选定的渠道上。

优术: 广泛融合与创新,打通商业链路

通过不断革新的数字化技术,驱动融合与创新,零售企业一方面可以在消费前端最大限度地触达、理解、服务用户,另一方面深入到供应链后端,提升产业链整体的资源整合和协调能力。

  • 渠道与资源整合,将不同渠道(线上、线下)、不同终端(PC、移动端、智能终端、VR等)深度融合与打通,在捕捉用户信息 、商品和内容、营销与促销、订单与支付等环节协同配合,构造数字化全渠道体验,比如盒马鲜生、永辉超级物种等;
  • 深入到供应链后端,通过对用户的洞察和对需求的大量汇集,反向推动生产环节,使生产不再是批量化闭门设计,而是以需求为驱动力并且可以快速响应市场的有计划生产,在拼多多上一部分商品通过“定制化生产+压缩供应链”来降低成本,既为用户提供了低价商品,又提升了整个供应链效率。

在瞬息万变的商业环境里,还有很多像拼多多一样的企业借助商业模式的不断创新和数字化技术在产业链上的赋能,实现在时代浪潮中的脱颖而出。而真正经得起时间和用户考验的还是那些能抓住商业本质的企业——提供优质的商品和服务,提升整个产业链服务能力。


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忘记“规模化敏捷”

[摘要]

虽然敏捷软件开发理念已为业界普遍接受,但敏捷的大规模落地应用仍然是一个非常大的挑战。敏捷开发模式的标准化是规模化应用的一个重要前提,很多组织和企业都已经在开展这方面的工作。市场的需求也催生出了如SAFe、LeSS这样的“规模化敏捷”框架,但本质上,规模化敏捷是一个伪命题,这样的“标准化”并没有帮助我们解决落地时的两个核心问题:即面向市场和商业模式变化的业务科技合作,及云时代的企业科技架构。

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目录


  1. 敏捷走向生命周期的尽头
  2. 软件开发标准化的伤害
  3. 不忘敏捷初心
  4. 下一个“敏捷”长啥样?
  5. 敏捷的规模化落地

敏捷(Agile)是2001年由17位资深软件领域专家们一起发起的针对软件开发工作价值观的倡议。作为一种软件开发理念,与之伴随出现了很多实践框架和方法,如Scrum、Kanban和XP。而这些方法目前已经逐步成为了我们软件开发的事实标准,类似持续集成(Continuous Integration)这样10年前,被大家认为是“极限”的方法,现在也已经成了开发团队的一个标配。

值得一提的是很多开发组织里敏捷的大规模应用仍然是一个非常有挑战性的任务。软件自身的多样性和这个行业的高速发展,造成了敏捷方法落地的种种挑战。在过去10年时间里,我自己在这方面的咨询辅导工作或多或少跟适配团队和实践有关。相信在下一个10年,我们还需要持续去解决敏捷开发落地的问题。

市场的需求当然也催生出了一些所谓“规模化敏捷”框架,如SAFe和LeSS。很多需要解决敏捷大规模应用的组织,于是感觉有了框架和标准。也有很多企业,询问我支持什么样的规模化敏捷框架。

希望通过本文总结一下这两年来我持续表达的观点:规模化敏捷是一个伪命题!所谓伪命题就是不要为一个不存在的问题,去寻找一把看似精美的战斧——敏捷这把锤子,遇到组织级灭霸,可能不好使了。

敏捷正走向生命周期的尽头

说这句话的时候我自己也带着一些伤感, 这里并非是想哗众取宠地呐喊一句 “敏捷已死”。敏捷作为一种开发理念,已经成为了现代软件开发的基础。然而,软件开发作为接下来这个数字化时代的基建行业,仍然有很多超越当年敏捷所谈及的事务。从时下爆款的区块链,我们就可以看到完全不一样的“开发团队”——形象代言人和挖矿小分队,都成为了这个开发团队里必不可少的成员。

什么标志着敏捷走向了生命周期的尽头?为什么不是持续演进成为敏捷2.0呢?

咨询行业对理念和方法的生命周期是有着最快感知和反馈的(如下图所示)。一旦一个理念和方法成为了事实标准,那么咨询公司需要做的事情就是体系化总结,通过标准化来帮助目标企业更快落地。一个我们都知道的案例,就是华为在IBM的帮助下,在上个世纪成功规模化应用了IPD。但即使有了华为这样的成功案例,IPD在后续中国企业落地时也是普遍失败的,原因是下一代的方法显然已经显现出了更大的优势。IPD有着完整的流程、方法和实践定义,当年的敏捷相比之下是混乱之极的,但仍然不可阻挡一波拥抱敏捷精神的互联网企业快速崛起。

​ (图示:开发方法随着行业成熟度提升而经历的生命周期。一种方法的成熟某种意义上只是为下一次创新做准备。当突变发生时,新方法将超越现行的主流方法,形成新的生命周期。)

当下的敏捷是何其相似!各大咨询公司蜂拥而至,都开始了“敏捷咨询”,资深的敏捷专家们开始总结大而全的框架,生怕遗漏了任何一个时髦概念——“价值流”大家都谈就加一个,“DevOps”火就先放里面。当你艳羡框架的完整时,往往需要警惕这个框架的时代价值,别忘了你做敏捷的初衷是什么?

在这个问题上,我在ThoughtWorks曾经纠结了好多年,每次有“写框架、卖咨询”的冲动时,都先后被老马(Martin Fowler)和Jim Highsmith这样的敏捷宣言签署者给拍了回来。确实也要感谢他们,能够站在行业发展的角度Let Agile Go。

早在10年前,华为给我的命题是:用敏捷开发改造IPD。记得我们最后“成功”把大家痛恨的“软需”改造成了用户故事(User Story),并构建起来了一条嵌入式系统的持续集成流水线。虽然现在看来,那是多么简单的任务,但当时大家还是激动地出了一本“葵花宝典”,记录了整个改造过程。听到这个名字大家可能都会笑而不语,XXX之后的IPD还是IPD吗?

同样的事情可能马上就会发生。有一天,中国的BATJ们可能会说:用XXX改造敏捷。我相信这个XXX不会是敏捷2.0,而我不希望成为那个在汇报中必须听到“敏捷改造成功”的管理者(即使团队写了另外一本“葵花宝典”)。

软件开发标准化的伤害

之前总是会顾忌得罪圈子里的老伙伴们,好在很多敏捷圈子的老一代们都已经去了各大知名企业做管理者(侧面印证了敏捷方法的成熟),敏捷顾问又是一波新人,所以今天才写这篇文章。再则最近几次关于AI的研讨和培训,着实让我觉得不能成为敏捷的“遗老遗少”,所以除了自省也希望鞭策更多的人。

企业里的很多管理者会说规模化敏捷框架至少给出了标准,让我们有章可循。很不幸的是这个“标准化”对目前的软件开发是有害的。标准化的基础在软件开发这个行业目前是不存在的,这个行业的基础知识积累还远不能支持有效的标准化,在未来很长一段时间软件开发都会是世界上最大的手工行业(可笑的现实~)。

谈标准化时我们必须跳出自身行业,看看别的成熟行业是怎么成功标准化的。程序员从心底是抵触“码农”这个可能未来的,所以暂且不说建筑行业。咱们看看临床医疗,算是一个标准化程度相当高的产业,但一个豪斯医生这样的天才也需要至少10年的培养,学习各个标准步骤;也没有人会写出《七天学会胆结石移除》或者《心脏起搏器的10种安装》这样的“速成”秘籍。从行业知识积累角度,临床已经是一个成熟的成年人,有着过去四五十代的知识积淀,尚且如此,何况软件开发仍然像个正在探索世界的小孩子,才经历了不超过四代人的知识积淀!

而显然,我们不应该以小孩子探索期得到的经验为依据,就开始进行行业范围大规模的标准化。CMM的失败在于软件学术业觉得软件开发就像算法论证一样,找到了nlog(n)的最佳算法就是普世的。但很可惜底层的运算环境,仍然会从单个冯诺依曼模型变成池化的云,再变成量子计算……

所以,让敏捷完成其历史使命,不要把敏捷标准化成另外一个CMM。软件开发行业需要下一个“敏捷”,下一个基于新知识积累的创新理念和方法!

不忘敏捷初心

当年的敏捷通过宣言的形式发表也是煞费苦心。在我们批判敏捷没有框架、没有标准的时候其实应该感谢17位参与者的克制和包容。我们很容易被自己十多年的经验所蒙蔽双眼,一边告诉别人要持续改进,一边却总认为自己这套是包治百病的。

他们的初心是值得学习的,我们每一代从业者都是在为这个行业的日益成熟积累经验。我经常拿开发和测试同事们开玩笑,“警告”他们未来不是成为“软件开发劳动力”,就是被AI所取代。但实际上软件开发的未来,包括职业的分工,都是一个未知数。持续学习的开放心态和着眼实践经验积累的学习方式,是软件开发在这个历史时代必须的。

另外一个值得提出的初心就是对软件开发“管理”的认知。由于软件开发并没有太多的先验知识,所以管理很多时候是会产生副作用;因为背后的标准并不具备普世性,随着生产工具的进步很快就成了畔脚石。用COBOL主机开发的方式去管理基于JavaScript的前端开发毫无疑问是偏执的。

这对我们的管理者提出了很高的要求,于是有一些企业高管开始要求全体管理者必须上手一线代码实践。当然这些做法都是不得已而为之,管理者的“初心”,是希望大家能深入理解这个年轻而高速发展的行业,直面缺乏标准化的现实,把自己日常的管理工作变成是去持续改进,做一个领导者,而不是所谓标准的监察者。

下一个“敏捷”长啥样?

那么,大家就会问下一个突破在哪里?未来的软件开发是什么样子的?很抱歉没有人可以准确预见发展的趋势,这个问题也可能不是大家目前最关心的。但既然写这个话题,我总还是要分享一些自己的思考,权且留作日后回顾的笑谈。

实际操作层面的标准化

随着老马即将出版的《重构第二版》,我们会发现实际代码层面的评判标准日益成熟。我们早已走过了代码能工作就是好的阶段,即使在过去最混乱的JavaScript领域(重构再版就是基于JavaScript的!)。在软件架构和代码结构方面,我们会逐步看到业界共识的质量标准。这两年基于GitHub等开源平台的兴盛为这个层面的标准化提供了契机。

当然这个层面的标准化也是最有可能被AI应用所颠覆的,毕竟全球最大的“手工业”必然会是AI技术应用最有利可图的行业之一。

行业层面的定制化

云已经是不争的软件开发基础设施,这样的水平切割已经形成了实际意义上的IaaS、PaaS和SaaS的分化。就我个人过去两年体验来说,各层软件在整个软件生命周期定义上还是存在明显差异的。比如构建一个IaaS层的基础服务,较之一个SaaS层的应用服务,在需求管理和发布上线领域就存在着显著不同。

在水平分层的基础上,我们越来越多地感受到了商业领域业务模式不同对软件开发的影响。前一段时间我写了一篇《银行业IT的敏捷转身》引起了行业的广泛关注,其原因就是金融行业在数字化时代越来越依赖软件,而从业人员发现他们的敏捷运用跟其它行业存在着很大不同。

这样的不同存在于方方面面,比如我经常挤兑同事吴雪峰的 “抛弃型演进式架构”,也许在区块链这样的投机领域就是一个真命题。

在一横一纵的行业化背景下,软件开发本身还需要很多的经验积累,短期标准化的必要性不大。对于一些更为传统的产业,在中国也面领着“互联网+”的冲击,存在更多不确定性,尝试着去标准化一个定制的“XXX行业的规模化敏捷”模式,也可能是弊大于利的。

敏捷的规模化落地

希望看到这里你理解了我为什么说 “规模化敏捷” 是一个伪命题。当大家在热议HBR关于敏捷的话题,认为敏捷就是真理的时候,需要理解我们现在的挑战是如何在一个大型开发组织里落地敏捷。而这个落地,不是靠套用一种 “规模化敏捷” 框架就能解决的。目前看,有这么三件事情是必须做的:

1. 建立持续改进的内部力量

这是软件开发组织最重要的管理举措(没有之一)。在行业缺乏足够先验知识积淀的今天,作为从业者我们能做的,就是让组织持续积累经验,并且具备从经验中学习和改善的能力。如果说我希望参与一项标准化工作,那就是行业里对教练的标准化“定义”,因为我希望帮助整个行业明确这个角色或团队在组织里存在的必要性及重要性。

2. 系统思考整个开发过程

软件开发不存在管理和技术的区分。由于立项、审计等多方面的传统制约因素,很多咨询公司人为地划分了所谓管理咨询和技术咨询,帮助刚开始合作的团队去理解如何落地敏捷。于是有了“只做管理”或“只关注技术”这样的说法。

事实上软件开发和很多工程制造业在这方面的差距是巨大的,即使Scrum这样的简单管理框架在落地时,也是受制于技术架构约束的;我们还没有办法让技术足够标准化,从而不约束管理。自从目睹了有人挥舞Kanban做“纯管理提升”产生的悲惨现场,再有任何团队说“这次只做管理”,我都坚决拒绝。

3. 为创新建立安全试错环境

面对未知最好的方式就是探索,而探索意味着大多数时候都是失败的,毕竟从失败中我们学习到更多知识。很多组织和企业说我们一直在做啊,我们每年都会有创新项目,投资一两个小团队去做。这个数字化时代,软件行业的创新应该是中国改革开放式的,即使不能用“雨后春笋”这样的形容词,也应该是全员参与的。已经有很多的案例告诉大家为什么隔离出来一两个小团队“专职”创新是不可行的了。规模化创新意味着创新不仅仅是IT的事情,是组织各个部门、各个角色共同的愿景;也意味着我们承认创新是一个不停试错的领域,从错误中我们提升成功的可能(让统计学发挥作用)。

所以虽然我反对“规模化敏捷”,但我却站队了“规模化创新”!

最后,让我们摆正心态,让敏捷成为软件开发历史进程中的一块儿重要垫脚石;让我们持续探索,为软件开发领域的知识累积添砖加瓦,并共同期待新一代创新理念和方法的诞生!


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生机型文化之使命式指挥

摘要:

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化;而在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥。如何践行使命式指挥呢?


从生机型文化谈起

越来越多的企业进行精益敏捷转型,但是有一个很普遍的问题:当外部顾问离场后,回退很严重,流于走形式。其中,一个很重要的原因在于精益敏捷文化。文化建设对精益敏捷转型的持久性和高效性非常重要,如同塑造一个人的“性格”,组织的“性格”决定了结果。

什么是文化?文化是为共同目标而工作的员工之间的共同的信仰、价值观以及假设。管理大师沙因用钻石模型描述了文化的三个层次:

  • 外在表现形态:“外部人看到的”组织结构和组织过程等;
  • 规范和价值观:“组织所说的”的理念等,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等;
  • 基本隐性假设:“组织所深信和践行的”,包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

( 文化的三个层次,沙因,1984)

后面两层文化在精益敏捷中体现为生机型文化,是精益企业文化的重要部分,其主要特征是:

  • 成效导向:绩效评价以实际的用户和业务成效依据,而不是过程指标;过程度量则仅用来发现问题和推动改进;
  • 高度合作:个体之间、组织的各部分之间高度合作、相互支持、充分分享;
  • 鼓励连接:鼓励跨越职能、组织和层级的沟通连接,而不是设置阻碍;
  • 风险共担:风险与责任共担,而不是逃避责任或各扫门前雪;
  • 信息辐射:组织内信息顺畅流动,有效辐射,鼓励发现并上报错误与风险的行为,而非掩盖或阻挠;
  • 采纳新鲜事物:鼓励尝试新想法,并采取措施来限制潜在失败带来的损失,提供“安全”的试错环境;为组织带来新思想,新方法和新技术的传播者、先驱者及具有成长型思维模式、学习能力和领导力的人,会得到重视和培养;
  • 失败产生根因调查:当事情出现错误时,尝试去发现根因,采取措施优化系统,而不是寻找替罪羊或追究责任并惩罚。

(生机型文化的核心转变)

生机型文化主要实践,包括了相对“流行”的自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等,还有如文化度量、Y理论、使命式指挥、信任但验证、非指责性事后调查、成长性思维性模式等。本篇文章将重点阐述生机型文化的一个实践:使命式指挥。

(生机型文化的主要实践)

什么是使命式指挥(Mission Command)?

我们先看一个来自麻省理工大学研究的使命式指挥的成功案例:

耐克旗下的两个工厂

A工厂:传统的控制型管理,员工制定产量、生产实践,统一安排工作,相对高度控制。

B工厂:员工自由选择搭档,制定团队生产产量,决定在出现问题时停掉哪条生产线,等等,相对自由。

结果:A工厂的生产效率为B工厂的一半,B工厂的制作成本比A工厂降低40%。因此,即使是在这样一个传统的服装制造业,对团队的组织方式赋予自由的时候,也是有可能让他们的效率比在高强度管理的情况下还要有更好的成就。

在这个案例中B工厂采用使命式指挥充分发挥团队潜力,从而得到更好生产成果。

使命式指挥替代命令和控制指挥,是高度信任的组织文化表现形式。

首先,企业或组织确定好使命并且说明使命的意图和原因,在大范围内形成一致目标;

然后,在一致目标使命下,赋予组织成员更多的自主权——也就是说在职权范围内,每人都有做决定和行动的自由,自行决定达成目标状态的细节;充分发挥个体的创造力,而不是试图控制。

用很形象的战场来比喻,战场上千变万化,很多情况下指挥官都必须靠自己的判断来决定军事行动,而不是完全听命于后方司令部的指挥。使命原则的关键在于建立一致性、实现自主性,必须坚定的把“人”放在核心位置。

为什么采用使命式指挥?

随着组织的快速发展,组织的规模不断变大,就形成了一个“复杂系统”。要想让整个组织快速动起来、提高效率,必须进行系统解耦,让组织中的每个单元独立高效运作,充分发挥组织中个体的能动性。高层管理机构的职责,应该聚焦于局部无法执行的任务,对局部职权进行辅助,实施使命式指挥。例如,年产值25亿美元的化工产品公司戈尔,成立65年来,从未有过亏损的时候,他们就是在没有管理层的情况下运作的。在戈尔公司:

  • 人们选择自己的工作;
  • 领导者就是吸引了跟随者的人;
  • 独立业务部门就是小型、自治且自给自足的;超过150人就拆分。

ThoughtWorks自身也是使命式指挥的践行者。对组织内各项工作,管理层发布使命——愿景、目标和价值观,具体达成目标的细节过程,由员工充分发挥创意完成。我们能展现出各种不同创新模式,得益于这种核心推动力。

如何采用使命式指挥?

在谈如何采用使命式指挥前,得先看看如何建立使命。

一. 如何建立使命?

1.逐层建立组织级战略

从建立使命的人来说,可以分为三层:高层管理、业务线投资组合管理人员、团队。

  • 首先高层管理设立组织级的愿景使命;
  • 业务线投资组合人员分解成业务目标使命;
  • 团队依据整体业务目标设定各自团队的具体目标。

比如,下面的精益价值树就是逐层目标分解。

(精益价值树)

也可以采用接球(Catch Ball)的方式,制定逐层组织级战略。

(采用接球的方式,制定逐层组织级战略)

2.不同类型的使命

通常,使命可以分成:业务使命、过程使命、技术使命、财务和预算使命。

  • 业务使命:上面的精益价值树是一个例子:根据精益企业中提到的业务地平线, 确定三条业务线的比例,然后对于H3类型的创新业务,高层管理需要确定创新的愿景、创新的过程;对于H2类型的拓展业务,需要确定年度的拓展使命和阶段性拓展使命,特别是商业模式;对于H1类型的稳定业务,除了驱动团队围绕以用户为中心的渐进性创新外,高层和业务线投资组合人员还需要确定未来生命周期的使命路线。
  • 技术使命:比如亚马逊的面向服务的架构,还有微服务、自动测试、移动优先、推进云战略等;CEO、CTO、CIO需要很关注这些技术使命。
  • 过程使命:比如:团队用精益敏捷方式开发产品,快速学习,快速反馈,创造对客户有价值的产品;具体可以再按精益敏捷成熟度分解成几个阶段性使命;过程使命需要与业务使命和技术使命紧密结合在一起。
  • 财物和预算使命:如按季度的滚动预算,要与业务和过程使命相互配合。

3.使命一旦确定,必须遵循

需要特别说明的是,使命一旦确定,必须遵循。在现实过程中,经常会出现不遵循使命的问题。碰到这种情况:

  • 首先分析不遵循的原因:可能是使命有问题,或者使命没问题但不想执行;
  • 如果使命有问题,需要立即修正;
  • 如果是执行的问题,需要严肃对待,否则企业和团队处于一切无所谓散沙的状态,一事无成。

典型的亚马逊的案例:

2001年,亚马逊遇到了一个难题:支撑他们网站运行的Obidos系统,是个巨大且铁板一块的“大泥球”,无法进行扩展,其制约因素是数据库。首席执行官Jeff Bezos将这个问题变成了机会。他希望亚马逊变成一个其他企业都可以利用的平台,最终目的是更好地满足客户的需求。因此,他给技术人员发了一封邮件,要求他们创建一种面向服务的架构。Steve Yegge对此总结如下:

  1. 所有团队以后都通过服务接口来暴露他们的数据和功能;
  2. 团队之间必须通过这些接口彼此通信;
  3. 不允许其他任何形式的进程间通信:不能直接链接,不能直接读其他团队的数据库,没有共享内存模式,不能有任何形式的后门;唯一允许的通信是通过网络调用服务接口;
  4. 采用什么技术都行:HTTP、Corba、PubSub、自定义协议,都无所谓;
  5. 所有服务接口,无一例外,都必须要一开始设计就考虑可外部化——也就是说,团队必须要有计划地做出设计,让接口能开放给外部的其他开发人员;不允许例外;
  6. 任何不这样做的人都将被开除。

Bezos雇佣了西点军校毕业的前陆军突击队员Rick Dalzell来强制实施这些规则。和这些规则一道,他还强制推行了另一个重要变革:每一个服务由一个跨职能的团队负责,团队要在服务的整个生命周期里负责其开发和运行。就像亚马逊的首席技术官Werner Vogels所说的,“谁开发,谁运维”。

这条规则和所有服务接口设计必须可外部化这一要求,一起产生了一些重要影响。正如Vogels指出的,这种团队组织方式“让开发人员接触到其开发软件的日常运作,也让他们每天接触到客户。这种客户反馈环对于提高服务质量非常关键”。

二. 如何使用使命式指挥?

1. 首先要建立跨职能的团队

首先,改变组织结构,建立去中心化的、跨职能的、目标高度一致的、松耦合的小团队。确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解,以更好地发挥主观能动性。团队一旦超过10人,群体的变动和协调就会变得难以管理,也变得难以达成决策共识,难以确保团队的每个人都对上下文理解一致。

(建立小团队)

比如,可以以API接口边界来划分团队边界。这种方式,我们可以将团队分布在全世界。只要每个服务都由一个同地点工作的、自主的跨职能的团队来开发和运维,团队之间就不再需要大量的沟通。

很有代表性的是,亚马逊的“两个披萨”组织结构。

随着组织的发展,最大的问题之一就是保持人与人之间及团队与团队之间有效的沟通。一旦将人员搬到另一个楼层、另一栋建筑或另一个时区,沟通有效性就会大大受限,要继续保持共识、信任和有效协作就很困难。为了控制这个问题,亚马逊规定所有团队必须能遵循“两个披萨”法则:团队应该小到两个披萨就够所有人吃——通常大概5到10人。

对团队大小的限制会产生四个重要影响:

  1. 确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解;
  2. 限制团队正在开发的产品或服务的增长速度——通过限制团队大小,我们限制系统所能演进的速度,这同样有助于保证团队对系统始终保持理解一致;
  3. 可能最重要的是,这让权力去中心化,带来了自主性,遵循了使命原则——每一个“两个披萨”团队(2PT)尽可能自主;团队领导者会和管理层一起决定团队所要负责的关键业务指标,称之为“健康函数”,进而成为团队进行实验的整体评价标准;
  4. 领导“两个披萨”团队可以让员工在一个失败不会产生灾难性后果的环境里获得一些领导力经验——这“有助于企业吸引和留住创业型人才”。

2. 建立团队的自主性策略

建立了跨职能的“两个披萨”小团队后,还需要建立团队的自主性策略:

  • 给予团队工具和授权,可将变更部署至生产环境,开展自运维:这看起来很明显,但很多传统组织会基于安全性为由,导致这一点在实际中很难执行,部署生产环境都要提申请走很多流程,生产环境的部署改革极其缓慢。在亚马逊、Netflix和Etsy这样的公司,变更部署下放到团队,特定的高风险变更,团队商讨措施。高层管理相信团队能够采取恰当的措施,并进行自动化测试。另外,我咨询过的一家公司,开始尝试授权团队做自运维,但也担心安全性问题,他们的措施是自运维的同时做好各种日志和流程的跟踪记录,出了问题可以立刻找到问题点,后续持续改进。这也是一种过度改进措施,先要勇敢地做起来迈出第一步;
  • 确保团队有权利选择自己的工具链:尽量让团队自主选择技术栈;在生产环境中,可以限制团队采用由内部IT部门或外部供应商提供的一致平台或基础设施服务,使团队能够向生产环境进行自主部署;
  • 确保团队不需要拨款审批就能进行试验:只要是在使命范围内的具体实验行动,应该有滚动预算的支持,不会因为资金预算问题阻碍验证新的想法;
  • 确保领导者专注于实现使命式指挥:领导者首先要敏锐地根据市场和用户变化,阶段式定义正确的使命,并有效的传达使命,同时协助建立跨职能小团队,采取各种形式提升人员的胜任力,营造充分发挥个人自主性的氛围,提高最小单元的有效性,并从这些组织单元中培养出新的领导者。

在使命式指挥中,团队有权利和责任对他们所处的特定场景下的成本和风险进行恰当的管理。而财务、项目管理办公室(PMO),治理、风险与合规管理(GRC)团队,以及其他集中式机构的角色,都要发生改变:他们指定目标成效,协助将当前状态透明化,并在需要时提供支持和工具,但不强制规定成本、流程和风险要如何管理。

3. 建立改善形

改善形是一种遵循使命原则,将实现那些成果的主人翁意识推向组织基层的一种方法。改善形为团队建立一致的目标, 并将其分解为一个个小的、渐进的成果(目标状态),能够逐步接近目标。改善形的关键特征是它的迭代性,以及能够驱动一种实验性方法来达到期望的目标状态 。改善形的迭代几乎过程产生效果是一组我们希望下个迭代能叨叨的可衡量的目标状态,它描述了我们要努力的方向,并且遵循使命原则。使命的具体目标跟踪管理也可以采用OKR体系。下面是一个团队利用改善形迭代式遵循使命达成目标的例子:

(利用改善形迭代式遵循使命达成目标)

最后要使使命式指挥真正起效,还需要“信任但验证”的机制保证,确保使命的达成。

著名的瑞典商业银行,给分行授予了高度的自主权,但是有一套非常完善的事后核算反馈成效体系,验证自主行动的效果,持续改进;给团队更多灵活支配使用预算的自主权,同时要定期监控预算使用的成效。

总结

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化。在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥,在一致性使命的指导下,充分发挥每个小团队的自主战斗力,从而加快整个组织的响应能力,进而获得市场竞争力。


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培育数字化文化的7个原则

[摘要]

谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何改变人的思维?文化是可培育的吗?文化是可衡量的吗?


Peter Drucker once said,“Culture eats strategy for breakfast.”

彼得·杜拉克曾言:“转型之挑战,不在战略,而在于文化之不达”。谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何取得怀疑者、后进者的支持?如何改变人的思维?这些问题都是我经常听到的疑问。

“文化土壤” 的养成,是一项积极倡导简单,躬行践履不易的事。实际落地比逻辑理论困难的多。所以,我这篇文章只是想抛砖引玉,大家可以尽情评论。

文化很重要,但是大多数公司不在文化上花时间

一项有来自340家机构的1700名参加者的研究显示,60% 的人认为缺乏文化土壤是推行数字化转型的主要壁垒。典型的现象是:

领导层觉得他们在推行数字化,但是员工并不认为他们的企业文化是“数字化”的。

中层领导认为他们权力不够,推行不了文化转型。

员工不知道组织的数字化愿景是什么;即使这个愿景真的存在,也没有人跟他们沟通过数字化愿景。

总之,领导层和员工的看法完全对立。同年,另一项研究调查了欧洲的450名主管和董事会成员,发现只有20%的人按照要求花时间管理、改善数字化。对立实在很严重。

诚然,如果适配的文化土壤是成功的重要因素,我们就需要齐心协力来营造。实际上,像海尔这样的巨头,企业中有一个专门负责建立与推广文化的部门。也许你会说这是政治宣传,或者洗脑。但宣传、实践文化十分重要;持续宣扬正确的价值、正确的行为也是很重要的。

什么是数字化文化?

根据艾德佳·沙因的理论,“组织文化是一种隐形假设,一种在行为和态度中得到加强的行为观念,它是潜在的、共有的、但又是潜意识层面的”。

组织可能会拥护某些指导着行为的价值和原则。组织中一个人的行为很可能取决于他/她的同事是否能接受。同时,特别在大型组织中,不是只有一种文化,而是有很多种文化或亚文化。

数字化、敏捷的文化就是支持数字化创新、持续支持敏捷工作方式的文化,它包括:

  1. 以客户为中心,而不是闭门造车:能察觉并满足顾客的需要,而不是怎么省事怎么来;愿意为顾客克服障碍。打造尽善尽美的客户价值,并持续提升。
  2. 鼓励合作:同事们相互合作,寻找解决方案;鼓励 “人人发问,人人贡献”——无所谓职位高低,职能差异,每个人都应得到尊重。
  3. 拥抱反馈,拥抱学习:组织应该兼收并蓄,广泛收纳意见;不断学习,尝试新的商业模型、管理模型等等;个体的经验能够通过分享,为整个组织所习得。
  4. 赞赏出色的表现和突破:组织内充满斗志,很有激情;勇于质疑现状,永远追求进步。

对于数字化和敏捷文化,或许你有不同的认识。我说的并不是全部,你也可以自行补充。实际上,每个组织都要花时间寻找自己的敏捷文化,而且全体参与进来,而不是只有领导层。

如何培育数字化文化?

如何将敏捷文化移植到自己的文化土壤从而催生数字化?这是一个价值千金的问题。我认为有以下几个原则:

1. 文化有可以让人前仆后继、死而后已的内涵

为什么要有文化?我为什么而活着?我为什么要有斗志?

文化(还有战略、创新等)是成就伟业的工具——但伟业不是靠孤军奋战,而是靠整个组织齐心协力才能取得的。这关乎愿景和使命。组织中的每个个体都需要明白,自己该如何为组织的目标贡献力量。这个战略和文化的对齐需要时间,也需要技巧才能完全融合。战略是你设立的优先问题,而文化是背后支持的管理系统。在现实中,战略和文化是不可分离的。他们相互依存,相互补充。如果配合良好,就能顺利运作;否则,就会互相掣肘。

2. 文化反应在预算、绩效管理和奖励系统上

这句话已经广为流传,“衡量什么,得到什么;投资什么,获得什么;奖励什么,加强什么”。

You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.

所以,好好看一看你的关键绩效指标(KPI),好好看一看你的奖励机制。如果你不理解员工的某种行为,那就应该去找到驱使了这种行为的管治方法或政策,而且持续了一段时间,以至于它与公司文化融为一体了。因此,你可能需要重设关键绩效指标,更照顾顾客而不是利益相关者。我也强烈建议你仔细分析你们的财务会计体系和系统。你评估各个项目和作业的方法是否正确?你评估绩效的方法是否合适?

3. 文化是双向的,甚至是多向的

被定义出来的制度,不能算是文化。员工不仅仅是文化的被动接收者,他们正在积极地塑造组织文化。如果你希望员工和管理者接受数字化和敏捷化,为他们做点什么吧。让他们能够更轻松地工作。我们经常发现管理让做好工作变得更困难了。作为领导层,你可以为员工做点什么?这不仅是胡萝卜加大棒那一套。很多时候,你需要支持他们做想做的事情,辅导他们,帮他们跨越障碍,帮他们跟合适的人建立联系。需要特别注意的是:领导和领导层的行为能直接塑造企业的文化。如果,员工没有发挥他们的潜能,领导也必须反省一下。

4. 组织的不同层次有不同的文化

组织中的职员级别不同,职责也不同。举个例子,产品研发队会合作创造新产品,或者改善产品。因此,团队中每个人都在读相同的材料,见相同的客户。管理团队会开会探讨其他问题,他们面对不同的挑战,他们也可能说不同的话。结果就是,很可能这些圈子至少会有些许的不同,他们说话、行动和思考的方式都是如此。因此,在不同级别设立文化沟通的桥梁、仔细倾听、积极支持就变得十分重要了。你需要为负责改变的职员播种、提供工具、赋权,让他们能够跨越级别工作。不同的级别需要不同的背景和技巧。

5. 文化需要时间和空间发芽

现有的文化不是一天之内形成的,因此改变它也不是一天的功夫。改变需要时间和空间。为同一目标工作的团队提供一个共享的空间,如一个会议室,以便团队成员能在固定的时间见面、合作,从而从感觉上营造出一个共同进退的氛围。为来自不同团队的成员提供合作机会,比如说,“四个五”方案——就是给五个不同部门的五个人五星期(全职或者兼职)创造有用的东西。它可以是原型、调查研究或者其他。你可以给他们500或5000美元作为奖励或者投资。领导应该思考如何创建协作机制和机会。

6. 培养文化不是一次性的

企业需要有一套自己的节奏和仪式。敏捷模型,比如Scrum方法,能找到让人们共事的场合。经常回顾能让人们提出问题,解决问题,互相鼓励。大模型敏捷是在一个专用的大房间里设计活动,交流公司意图,收集意见。合弄制(Holacracy)提供空间让职员提出不满,表达冲突。再次强调,领导和管理层的行为会直接影响企业和团队的文化。你鼓励什么行为,你有什么作风,就会引起相关的文化风气。

7. 文化会自动演变

文化的本质就是它会自己演变,但是我们希望演变的方向正确。所以,提供分享正面的故事的空间。庆祝成功。提供讨论禁忌和大家都忽略的问题的机会。解决这些问题。我们都知道,坏消息和丑闻传得比好消息快得多。所以我们要主动传播好消息。

如何衡量数字化文化?

文化是无形的,那么有没有办法来衡量文化?当然有办法,而且还很简单。

当然,我们并非为了衡量文化而衡量文化。我们衡量文化是为了检验它对数字化和敏捷转型的效果和贡献。如果你有支持数字化和敏捷的文化,你就已经有了数字化和敏捷的文化。这样,你就可以用净推荐值(NPS)或者客户费力度(CES)两种量表衡量文化了,如下所示:

  • NPS量表——你会不会因为这个组织拥有支持数字化和敏捷转型项目的文化而向朋友推荐它? 从1到10选择可能度。
  • CES量表——这个企业的文化多大程度上让我感到推行数字化项目、应用敏捷工作方式很容易(不费力)? 用非常困难、困难、中立、容易、非常容易等回答。

你可以用很简单的问卷,或者用已有的、可接受的某种情绪分析工具衡量。请注意在大型组织中,应该用数字化的方式收集回应。我推荐使用某种意义构建工具(Sense Making,一种信息收集研究方法,强调使用时序与中立提问访谈技巧)。Cynefin框架经常被用于区分简单、复杂、很复杂和混乱(无秩序)的环境,不过个人而言,我觉得这种方法让意义构建更有趣也更有用。

至此,但愿我的以上观点对你在 “培育企业数字化文化土壤” 的思考有所启示。企业文化的沉淀,不能靠某一个人,它需要不同的人与人之间的化学反应。所以,你需要一个长期的“催化剂”团队。在一些组织中,会去找外部的“敏捷导师”来做催化剂。实际上,我个人认为HR能承担这个职责最好——毕竟,HR是积极参与绩效管理过程的人。但如果HR对于这类具体工作不感冒,就需要敏捷导师来做了,成为数字化和敏捷商业伙伴

我讨论了文化的很多方面。你的企业文化是数字化转型的阻碍吗?从始至终都会是牵绊吗?还是数字化转型能从你的企业文化中汲取营养,获得支持?请记住:其实,文化是你培养出来的。

不过,倡导远不如践行有效。只有一起共事,才有共通目标,同在一条船上,亲身参与某件事,我们才能改变,才能成熟,才能更好地为我们的顾客和集体服务。带上兄弟们,一起行动吧!


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决胜未来:银行重塑的5个原则

[摘要]

金融科技的浪潮彻底革新了人们对金融服务的认知。银行必须将其商业模式,从传统的赚取差价和隐性收费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,银行利用其体量、规模和资产优势,并提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,未来可期!

“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来便见分晓。”

——桑坦德银行首席运营官,MICHAEL HARTE

引言

传统大型银行的市场,正在被一寸寸蚕食——无论是小而美的初创企业,还是科技巨头组成的金融科技新势力,都想要来分上一杯羹。这局面好似“毕加索吃鱼”,风卷残云。传统银行怕是要从未来人们的生活中消失了吧?如此前卫的畅想,你我可能感到过于激进,而33%的千禧一代则认为,哪怕一辈子不踏进银行的大门也无妨。如此一看,这想法似乎并非无稽之谈。

谁对银行构成了威胁?可能并不单单是Amazon这个体量的竞争对手。相反,银行的收入来源正被一系列新对手不断侵蚀:SquareStripe改变了企业的收款方式;StarlingRevolutSimple打破了银行需要分支机构的执念。Facebook和Google之类的已知巨头,正迫切想控制客户的钱包,改变人们对支付、使用金钱和信贷的方式。传统银行的业务正在被全方位侵蚀。

花旗和汇丰是竞争对手吗?当然。但最激烈的财富争夺战,却来自一些不常见的竞争对手。桑坦德银行的首席运营官Michael Harte说得很形象:“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来就见分晓。”简单说,人们对花旗和苏格兰皇家银行这些传统金融机构的期望值,与世界上Google、Facebook和Uber等科技巨头相当。更可怕的是,当前全球四分之三的千禧一代表示,比起传统的银行服务,他们对谷歌、亚马逊、苹果、Paypal和Square提供的金融服务更感兴趣。

除了新竞争对手入场,监管机构也开始对银行进行全方位轰击,这让银行不得不改变思维,拥抱变化。即将生效的《通用数据保护条例》(GDPR)迫使欧盟的银行重新考虑获取和处理客户数据的方式。同样地,《欧盟支付服务指令》(PSD2)削弱了银行对其客户账户信息和支付服务的垄断地位。

形势是瞬息万变的。中国自不必说,仅仅移动支付支付宝和财付通就占据了90%的市场。在韩国,其最受欢迎的消息应用程序Kakao推出了一项银行业务。在短短五天内,Kakao银行累计注册80万个账户,获得6.15亿美元存款,放款5.6亿美元。

(Kakao银行在运营3个月内揽得435万用户)

大局如是。银行业应当如何应对?金融科技并非全新的产物,银行业大佬与科技界新秀对弈也算不上是新闻了。我们认为,银行必须将其商业模式,从传统的收费和隐性消费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,面对重重挑战,银行业有望利用其体量、规模和资产,提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,后发制人,决胜未来。

“传统银行需转变观念。是要做“银行”还是“信用卡”公司,或者想要成为客户的合作伙伴,通过提供现金和投资专长帮助客户和企业实现资产管理目标?”

——ThoughtWorks金融服务产品组合总监,ANEESH LELE

那么,

银行服务能够渗入到客户日常生活的方方面面吗?

银行能否重构自己的商业模式,为各类群体提供更好的金融服务?

银行能否实现革新,变得更智能、更公平、服务体验更流畅?

答案是肯定的。从下列五项原则入手,银行可以实现业务重塑。

原则1:挖掘客户意图和期望

银行向客户推出特色服务并不算什么新鲜概念。但 “特色” 仅仅是就产品本身而言,并不聚焦到特定的客户群。比如,向刚办理过信用卡不久的客户推销新的信用卡,给当下正积极储蓄的客户提高信用卡额度,再如对不开车的客户赠送燃油积分等等,这样 “不在点上” 的特色服务比比皆是。银行是金融数据盛宴的特权嘉宾——客户喜欢在哪里用餐、喝酒和购物都在数据中反应,银行可完全了解。然而,这些数据尚未被合理利用,历史数据既未曾被银行主动挖掘产生价值回馈,也没有将客户潜在数据收集并不断扩充。

何不对交易和财务数据进行分析,为客户提供个性化的指导?美国Mint和Clarity Money这样的公司已经在为客户提供这些银行业的周边服务,帮助他们的用户设置预算,支付水电费,并告知他们在哪些方面可以降低花销。如果想做得更好,何不将这些服务与客户的意图进行关联?为银行业服务的聊天机器人公司Personetics的报告显示,54%的客户期望银行理解他们的长期财富增值目标。银行可以使用会话界面了解客户想要实现的目标。顾客可能会说“我想九月份去罗马旅游”或者“我想存款,在2022年供我女儿上大学,不用贷款”。如果是银行可以帮助他们实现这些任务呢?银行可以创建一些特殊优惠和自动储蓄计划,于发薪日在独立账户预留资金。有许多应用程序可以帮助用户做预算,总结分析和展开投资,但这些服务是碎片化割裂开来的。银行有这个条件将这些业务串联起来,成为人们金融生活的中心。

传统银行拥有大量消费者的数据,这是一个巨大优势——比如,摩根大通应用程序每月有2500万活跃用户!初创公司及各种新对手,如果能有这种级别的用户量,简直要笑开了花。但正如Kakao的例子所示,境况可能是瞬息万变的。银行需要不断迭代其数字体验,成为客户日常生活的场景中的高频交互对象,可以通过多种渠道挖掘客户的意图,如:呼叫中心、银行应用程序或其分支机构。会话式界面将在这个场景中大有助益。

LEMONADE

想到保险时你会想到什么?首先想到的肯定不是速度和效率。然而,这却是客户对Lemonade的反馈。这家纯线上保险公司承诺通过人工智能技术实现快速承保和理赔。这是使用科技重新规划客户体验的优秀典范。

等理赔结果时,再没有繁琐的文件材料和漫长的等待了。

通过简化理赔流程,公司开门见山处理问题,切中客户的需求痛点。流程中集成了会话界面、视频聊天和智能图像扫描,公司可在几分钟内支付理赔款——这与通常理赔时无休止等待形成了鲜明对比。

(Lemonade几分钟就可以处理保险理赔)

原则2:将产品转型为平台

现今世界上市值最大的10家公司中,有五家(即苹果、谷歌、亚马逊、Facebook和微软)是从他们的平台战略中挖掘巨大价值。平台思维更是颠覆了零售业、音乐产业乃至CRM产业。这些企业的特点是拥有多重市场和API,其他企业可以采用“即插即用”的形式接入他们的平台,在这些平台构架基础上协力创造新价值。最典型的例子是亚马逊,亚马逊开放了自己的云基础设施,提供AWS服务。优步创立之初,使用的是谷歌地图开放的API接口来运营自己的业务。与垂直行业中的同类竞争对手相比,平台模式的企业可以获得更高的市价总值,所需雇佣的员工也更少(我们可以对比下Instagram和柯达,或者拿Airbnb和万豪酒店比下就一目了然)。

银行业是否能从中得到启发,借势一跃? 没有必要一切都推倒重来,未必必须从零开始创新。相反,对创意人员和合作伙伴开放你自己的平台,推动基于你平台的创新。Open Banking API可以让银行集成各类合作伙伴的数据和数字服务,为客户提供端到端的服务体验。而且银行拥有从平台战略获益的先天优势。他们自己本身就拥有海量数据,而现有的合作伙伴关系可以让生态系统加速发展。但是,若想转型成为一个基于平台的业务模式,这需要管理者从思维上进行改变。要放弃“我们的主业是为客户提供金融产品”,转向“我们也为开发人员、金融科技公司和其他企业提供接入银行API、SDK和匿名数据的机会”。如果能够为合作伙伴提供打造新型服务的便捷平台,那么这些银行将拥有先发优势——因为这可以快速累积网络效应,而网络效应也是平台能否成功的关键所在。

银行必须借用、购买或聘请技术骨干帮助银行从线性业务转向平台业务。采用平台策略后,就有了为优秀合作伙伴提供生态系统的可能性。银行因此就不需要方方面面都自己去创造、开发,事事擅长。相反,银行可以成为一个创新的平台。有时银行可能还需要包容竞争对手的产品,所以银行应该对“合作竞争”战略保持开放态度,以最大化发挥自身平台的优势和效用。

Starling Marketplace

Starling是英国一家新兴银行,致力变革银行服务方式,为所有人提供健康的金融产品。Starling的“Marketplace”是平台型API战略的最高表现形式。这样公司的客户就可以在一个APP内查看和管理他们的金融业务。好比一个专门集成金融服务和银行业务的应用商店。通过这种方式可以将其他金融科技公司和银行纳入Straling的生态系统,而不是将他们视为竞争对手,从而为客户提供更全面互补的产品组合。例如,信用评分供应商、贷款供应商和其他信贷服务方可以集成到Starling的API,然后展示在Marketplace界面上。客户随后可以选择符合自己需求的“应用程序”,定制他们的Starling体验。例如,居住在海外的客户可能选择Transferwise应用,通过这个应用能够以较低的费用迅速进行国际汇款。

(Starling银行的Marketplace将金融服务融入类似应用商店的界面中)

“Marketplace让我们专注于建立世界上最好的活期账户,同时为我们的客户提供市场中最好的产品和服务。”

——Starling的首席平台官 MEGAN CAYWOOD

原则3:投资隐私、安全和透明度

你的客户是否知道银行如何利用他们的数据?如果答案是否定的,那么英国和欧盟的银行就面临极大不合规风险——2018年5月25日,《通用数据保护条例》这个法规就要生效,它强制要求银行、比较网站和保险公司彻底重构客户获取和市场营销的策略。

但是顶级银行将不仅着眼合规,还将客户的隐私、安全和透明度作为一项资产。银行可以提供一个全面的数字身份,结合付款和行为数据来提高安全性并节省客户时间。想象下,数字身份证可以解决各种站点和商店频繁的密码输入需求。这样的身份证(ID)可以对用户进行身份验证,并可以让用户快速方便地获得电力、医疗保健乃至新话费合约等(没有繁琐的文件和审批周期!)

德意志银行

德国最大的银行正在为跨平台银行业务和服务创建单点登录数字身份。用户将能够使用一个安全的主密钥注册并登录各种服务。他们期望为数字支付提供一个单一源头。值得注意的是,德意志银行目前面临Facebook的正面竞争,因为Facebook也在做同样的事情。但德意志银行认为自己在客户账户安全性和隐私保护上更胜一筹,从而使自己的产品可信度更高。

原则4:拥抱市场迭代

各大品牌逐渐开始采用精益、敏捷的方法来改善他们的产品。这通常需要经常收集反馈意见和想法,并据此改进产品和功能。

在产品上市后,通过从社交渠道倾听和反馈更新产品和功能,改善后的产品就不会随着时间被堙没。这还有助于省去“发布-推广-维护-再次发布”这一昂贵的周期。收到反馈后可以开发更符合客户需求和利益的第二代和第三代产品。银行可以利用这种反馈决定是否“追加”或“中止”投资。如果在产品开发生命周期的更早期增加用户测试,可以避免产品经过漫长、昂贵开发周期后沦为败笔,并能在产品投入市场后对其进行改进。

特斯拉

埃隆·马斯克(Elon Musk)最近在推特(Twitter)上回应了客户的建议,并告知客户其反馈的意见将纳入即将发布的软件版本中,这一举措震惊了特斯拉公司的股东和支持者。

这一事件表明,产品的更新迭代和共同创造是一个连续的过程,不仅仅是停留在产品开发阶段。

(埃隆·马斯克倾听客户的反馈意见,改善上市的特斯拉产品)

原则5:提升品牌忠诚度

忠诚是由人文关怀、便利程度以及情感驱使的,而不是靠积分和可预测性。你的数字策略是什么?让你的策略更简单些。没有人愿意带着大量文件去银行开一个账户。想下哪些科技可以提升客户的体验,缩短乏味繁琐的环节。当Starling推出迅速响应的移动应用时,正是解决了这个痛点。新客户可以在3分钟内使用手机开设一个账户。客户不需要去银行分支机构跑一趟,也没有必要一张纸单据签字。最重要的是让客户满意并节省他们的时间,同时与有吸引力的福利和奖励计划相结合。未来客户在选择银行的时候,不会问“哪家的抵押贷款业务最便宜?”,他们的问题是“我的银行可以为我提供哪些服务?”以及“这家银行能够给我的生活带来什么便利?”

亚马逊Prime会员

当亚马逊(Amazon)要求其顾客通过付款获得特权的时候,亚马逊就颠覆了业界对客户忠诚度的传统定义。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)非常相信这项服务的价值,如果没有加入这项服务他会说“你这个人不可靠”。与亚马逊网络服务(AWS)一道,亚马逊Prime一直是亚马逊主要的增长动力之一。会员的行为真的不一样,他们认为自己与亚马逊有着某种关系,因为成为Prime用户带来的心理影响,会员几乎不会考虑去其他零售商购买产品。会员资格使他们享受到一系列特惠,既有闪电般的快递,也可以在Prime视频上欣赏电影和节目。

为金融服务业找一个类似的方案将很有前景。银行可以通过付费会员项目向客户提供什么服务,使得客户不想离开呢?一揽子的旅行、房屋和人身保险,免费理财咨询,研究加密货币和初创投资,数字身份证——有许多服务可以添加!

(亚马逊Prime将客户锁定在亚马逊的生态系统中)

结语

未来已来,银行业的创新变革只争朝夕:金融服务应该是普惠的,所有客户都应该能在银行业务中享受到无缝的体验。终结Blockbuster命运的并非Netflix,而是用户对更好服务体验的青睐;在Netflix出现后,依旧固守付费模式的Blockbuster犹如经历一场困兽之斗。同样,在复杂的竞争局面中,面对客户众多的选择,银行服务需要围绕客户需求进行重组,避免客户流失。

你准备好迎接变革了吗?如果你已经尝试并失败过,不要有所怀疑。怀抱紧迫感,再尝试一次。大型零售商、媒体和交通运输企业的倒闭就是一个预警:没有任何企业因为自己伟大的过去就一定永存。变革不会按战略套路出牌,没有必要“单打独斗”,找到能引领你交付和执行的创新合作伙伴。银行不需要拥有创新能力去开发一切。相反,银行可以提供“创新即服务”,构建一个整合客户金融生态系统的平台。银行业现如今是在技术和文化层面战斗,因此需要升级团队和系统来体现以客户为中心的理念,并加快产品上市速度。问问自己:“我该如何帮助客户提升体验?如何帮助他们实现目标?”那些对“客户至上”和技术同样重视的银行,将重塑银行业,而跟不上变革节奏的银行将被时代遗忘。未来可期,祝你好运!


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