CEO要学习写代码吗?

法国兴业银行的CEO在努力学习Python

偶然间看到一篇文章,法国兴业银行的CEO Frederic Oudea,说54岁的自己正在学习写代码

“数字市场瞬息万变,必须努力学习来适应变化。我们正在认真对待这一挑战,并认识到有必要改变模式,并在文化上接受新技术。对于我来说,了解编码手段的确切性也非常重要,所以我花了几个小时用Python编写代码,这是数据技术的两种语言之一。”

——法国兴业银行的CEO Frederic Oudea

Frederic Oudea并不是唯一主张学习写代码的CEO。Mana AHL的CEO Sandy Rattray,通用电气公司的前CEO Jeff Immelt,苹果的CEO Tim Cook,都持有此主张。

(图片来自:http://t.cn/R3uvOwL

技术出身的CEO们还将领衔下一个十年的技术发展

当今科技巨头的CEO们,微软的比尔盖茨与现任纳德拉,Google的拉里佩奇和现任皮查伊,Facebook的扎克伯格,Amazon的贝佐斯, Adobe的纳拉延,SpaceX的埃隆马斯克, 中国的雷军、李彦宏、马化腾,都是技术背景,能卷起袖子解决问题。

《软件随想录》中这样记录比尔盖茨,“你不要糊弄他,哪怕是一分钟,因为他是一个程序员,一个真正、现实的程序员”。作为十大巨头里唯一不是技术出身的马云,则在公开演讲中表示:“因为我不是技术出身,所以我对待技术的态度更严谨认真。”

这些工程师出身的CEO们,不仅仅在过去的10年中创造了商业奇迹,更重要的是,在未来10年的演进式交互、增强人类、平台兴起、安全和隐私、智能机器人等重要科技领域,这些科技巨头更是遥遥领先。在Google I/O 2018大会上,靠预约订座“语惊四座”的Google语音助手、应用AI+AR的提供智能推荐的Google地图导航,都令人惊叹不已。

非技术背景、没碰过代码的传统CEO们,面临难题

科技公司技术大会的狂欢,皮查伊们的风度翩翩侃侃而谈,不免让过去未学过技术、没碰过代码的传统CEO们,坐立难安。

除了意识上的焦虑和强烈的危机感,欠缺技术认知的CEO常常也会面临以下难题:

  • 无法评估创意风险,错失创新时机或者被人忽悠。传统公司深知创新的重要性,但当面临一些新创意时,因为不懂技术无法评价技术风险、判断可行性。要么被忽悠——“伟大的创意就差一个程序员了”,实际结果也许是这伟大创意只能写个科幻小说;要么“我们再看看吧”,错过最好的市场时机。
  • 无法做出新业务的成本核算,进行业务决策。很多传统企业里面IT很弱或者原来IT都是外包。自己也不懂的情况下,很难评估研发工作量、技术要求、研发节点,导致人员规模,成本核算都不靠谱。因而无法做出决策,指导战略项目的进行。
  • 无法构建业务必须的团队和能力。想建立一个符合要求的研发团队,可招人都不知道怎么招;想找一个懂技术的来当合伙人解决上述问题,却没有能力评估他是否有能力干这事。

CEO是否要学习写代码?扎克伯格说YES

虽然大多数人倾向于“CEO对技术有良好直觉和敏感性”就够了,但Facebook的CEO扎克伯格,却坚持CEO应该向开头提到的Frederic Oudea一样学习写代码。其中有三个理由值得深思:

(图片来自:http://t.cn/R3u4qY5)

  • 学写代码,能够提出好问题,“防忽悠”。“如果你聘请某人为你建造房屋,但你从未试图自己建造房屋,你将不知道合理的成本和应该花多长时间。任何涉及编码的项目都是如此。如果你没有知识基础,那么你有被误导的风险。花时间学习基础知识可以帮助你提出正确的问题,并确定你知道他们在做什么。”
  • 理解市场上的技术。阅读技术理论是一回事,辨别其是真正创新还是市场炒作是另一回事。任何一个新技术从提出到创造商业价值会经历一个烟斗曲线。在AI大火的2017年和全民热捧区块链的2018年,ThoughtWorks技术雷达则指出“太火的东西,我们往往需要克制对待”。技术商业化的时机是否真地来到?只有“亲手实践”一下才能领悟。
  • 学编程会迫使我们将自己置于“学习者”模式。过去线性逻辑的思维,在AI的时代,似乎不适用了。比如,过去谈起预测,大家就觉得应该预测得准确;当CEO想启动采纳机器学习技术时,出于惯性思维会问:“这个预测的准确率可以达到多少呢”。然而,这却是个错误的命题。“机器学习是一种优化任务。优化任务的目标不是找到‘正确’的答案,而是找到一个‘看起来不错’的答案。” 单看书很难理解,只有动手去了解背后的算法逻辑,动手让代码跑一跑结果,才能理解从此切换思维模式。将来类似的技术还会有很多,必须通过实践体验来学习适应新的思维模式。

对技术拥有好奇心、拥抱学习新技术,已经是CEO们的共识

是否真地要去写代码,可能是一个问号,但毫无疑问,“对技术保持好奇心、拥抱学习新技术,跟上技术趋势”已经是CEO们的共识。 麻省理工学院的研究科学家斯蒂芬妮沃纳说:“技术就是一切。”在她的研究结果中,数字技术深深扎根于业务中,其影响非常广泛,是CEO必须明确关注的问题。

商业云通信公司Vonage,不断发展的技术促使消费者的语音互联网协议(VoIP)平台在短短几年内发生了巨大的转变。该公司的CEO Alan Masarek,也是前谷歌高管,表示:“我们绝对需要去了解科技的任何变迁,了解如何最好地采用科技来改进我们的工作。”

麦肯锡的一份CEO指南中,则建议CEO应该深入了解软件开发的技术,学习软件产品的依赖的基础设施、如何开发和如何管理的具体实践。

我们曾看到一位传统公司的CEO,在他的案头,放着亚马逊的Echo语音设备,并很习惯地和语音助手Alexa时不时聊个天。

与其焦虑,不如“Just Do It”

未来就像一盒巧克力,不尝试怎么知道?如果你是有胆识的CEO:

1. 转变心态,勇于“承认自己的未知”

Celia Pronto是Casual Dining Group的CDO。他表示:“真正接受技术的人往往会问很多问题。他们知道‘承认自己无知’,并不可耻。”

硅谷著名数字营销公司SparkToro的CEO Rand Fishkin,在他的博客中也坦承:

我至今仍在为缺乏工作中的某些知识而极度的难为情。在做决策时,会问一些很傻丢面子的问题。但关键是,至少是对我,要承认自己是个无知,正确的看待这种批评,不再恐惧,敢于说“我不知道,但我会弄清楚。”

2. 以初学者心态,持续跟踪技术动态,发展对技术的良好直觉

对于精通技术的人来说,最大的好处就是在一个特定的商业环境中,围绕什么是战略性的,什么是非战略性的,有敏锐、良好的直觉。这需要强烈的好奇心,并养成通过技术雷达去了解技术趋势,持续跟踪技术动态的习惯,长期积累。了解大的技术板块,关键技术的现状、所处烟斗曲线的位置、商业场景、对自己组织的影响、自身需要什么样的人才和构建什么样能力等。即使不能真正动手实现技术,也能保证在需要决策时,可以提出正确的问题。

3. 深入了解技术,通过动手去体验建立“未来”思维

了解一个技术是如何从默默无闻发展到全民热炒,只有理清发展脉络,知道它目前所处的状态、技术成熟度以及市场支持度,才能不被泡沫所迷惑。

千闻不如一试,如小扎所说,抱着好奇心,不妨和身边的技术Geek一起,6月2日,来深圳技术雷达峰会,动手写写代码亲自体验下区块链、机器学习解决问题的过程,重构“学习”思维,获得最新技术洞察,增强对未来的信心。

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轻思考:组织适应力

[摘要] 适应力(Adaptivity)才是可持续系统(个人或组织)的核心。设计思维中的“调和”(Reconciliation)给了我们一个很好的启发:商业组织的可持续发展,或许是在已知和未知、供给和需求、组织和个体的竞争力的平衡。这似乎为评估和提升组织适应力提供了一个可行的思路。


我是设计师,花了10年的时间才开始理解,最美好的事情其实是设计一个“袖手旁观”的环境——我想这才是设计的最高境界。任何一个可持续的系统,永远是在一定时间里保持平衡,亦是设计思维中“调和”(Reconciliation)的体现,而从组织的角度,毋论大小,构建一个持续发展的组织的核心,是建立“平衡”的有机体。为什么平衡的系统才是可持续的?可持续的系统是如何依靠平衡竞争力来维持的?组织中的领导力又该如何来积累这些竞争力?

可持续的系统

一个完整的系统包含系统本身、外界环境、以及外界环境与系统的关系。系统和环境的关系如同子体与母体的关系,这样的关系本身是价值交换。在母子比喻中,交换的价值为:

  1. 子体给予母体的价值是对生命的延续、未来家庭的幸福、社会道德的满足;
  2. 母体给予子体的价值是蕴育的环境和生长的能量。

事实上,对子体的“不可持续”,起决定性因素的是母体的“变化”:当母体判断子体并不是自己生命的延续、也不会得到未来家庭的幸福、同时甚至会承担社会道德的压力,她所做的事情,可能是选择失去这个孩子。在这样的情况下,子体虽然线性增长,但是对于母体的“变化”毫无对抗可能,最终逝去。 很多时候我们都像是被孕育的孩子,虽然按照大自然给的规律增长,却无法预料母体的“变化”,换句话说,真正决定一个系统能够持续的真正因素是它与环境(母体)的关系,而不在系统本身。 但大部分情况下,我们的习惯是:

  1. 制定线性增长的目标;
  2. 寻找一个可以自然增长的环境;
  3. 预测环境的变化;

对于个人而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个稳定的职业发展规划;
  2. 进入一个稳定的环境;
  3. 对未来的变化感到忧虑;

对于企业而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个线性增长的商业计划;
  2. 寻找一个稳定赢利的市场;
  3. 进行大规模的市场研究;

事实上,这些行为习惯里,都和“与母体的关系”无直接关系,它所做的仍然要么是期待一个可以自然生长的稳定环境、要么是对可能发生的变化做出防御。但事实上,你就像子宫里的婴儿一样,完全不理解母体之外的世界,对于无法预期的变化时间和形式,你的努力将在变化面前变得徒劳。 因此,适应力(Adaptivity)才是可持续系统的核心关键,无论是对个人还是组织。那么如何提升组织适应力呢?

平衡竞争力

如果我们尝试去看一个组织不同角度的张力,可以看到三个方面::

  1. 已知和未知:基础运营都是为企业现有“已知”的业务服务,目的是帮助已有业务获得更高的运营效率,在单位成本内获得更高利润;创新性行为都是为“未知”的业务服务,目的是通过实验和大胆尝试寻找到新的业务模式、工作方式和利润增长点;
  2. 供给和需求:产品和服务以及人才招募和培养都是为“供给”服务,目的是保证企业价值的兑现、获得收益;销售与市场则是为企业价值“供给”服务,目的是获得更多商业机会和需求、获得收益;
  3. 组织和个体:流程和规章是保证组织在一定底线上完整运行的基础;企业文化是激发个体能动力的手段,目的是增强组织的协作能力、提升员工的归属感;

有趣的是,左侧的要素通常更加稳定和偏重纪律性,而右侧通常具备更高的变化、更大的风险。 这就是一个组织的左右脑,而一个组织是否能够有足够的适应力成为一个可持续的系统,往往决定于它右脑的强健程度。 一个完美的母体中,即没有未知、充分需求、标准个体,当组织有强大的已知价值交付能力、稳定的供给、以及高效的组织能力时,这个组织的竞争力是最高,而母体一旦发生了变化,这样的组织往往也是消亡最快的组织,这就是为什么我们发现,企业的绝大问题,都来自于这三个方面可能的左右失衡,例如:

  1. 市场突然变化导致主营业务拖累整体业务下行;
  2. 市场需求突然增大导致供给不足,服务质量下降;
  3. 市场人才思维模式的变化导致固有的人才管理体系无法适应,形成文化代沟;

在上述的每个方向,我们都将对应一个竞争力,如下图所示:

(平衡竞争力模型)

如果我们稍加改进,在每个维度上建立简单的评估体系,我们就可以感受出一个组织是否形成了较好的平衡竞争力。越平衡、或者说越调和的组织,既能在现有的环境中能够实现稳定增长,也能在市场的变化中迅速调整方向。

已知

  • 优秀:已知市场的龙头,具有丰富的经验和实践能力;
  • 一般:已知市场的参与者,有稳定的经营模式;
  • 糟糕:已知市场的边缘者,仍然处于摸索状态,苦于经营;

供给

  • 优秀:对现有业务有足够的供给、优秀的人才招募和培养体系、高质量的产品和服务;
  • 一般:基本满足市场需要、中等水平的产品和服务;
  • 糟糕:无法供给市场需求,人员招募困难、流失率高;

组织

  • 优秀:高效的组织动员性和协作性、合理的规章制度;
  • 一般:动员性和组织执行力较弱、规章制度不完善;
  • 糟糕:过于强调纪律和责任导致内耗、过于散漫的自由导致士气低下和缺乏责任;

未知

  • 优秀:有策略地不断对未知领域进行尝试、对失败容忍度高;
  • 一般:有时鼓励员工尝试未知领域,但对失败容忍度不高;
  • 糟糕:不强调创新、一切以结果说话,没有创新的环境;

需求

  • 优秀:全体有客户意识,对市场需求有敏锐的直觉,不断调整或创造服务和产品响应需求变化;
  • 一般:较为高效的销售体系,能够推动业务及时响应需求变化;
  • 糟糕:保守和避免变化的销售体系;

个体

  • 优秀:具有自组织的个体精神、优秀的企业文化、崇尚个体能动力、扁平化;
  • 一般:较好的上下级协作关系,较高的员工满意度;
  • 糟糕:严格的等级制度、互相猜忌的员工关系。

根据这个评估体系,我们可以对一个组织的适应力进行评估,例如以我们的设计团队(红色)为例,我们的评估结果如下,我们也可以将它和企业B(绿色)进行一个对比:

从图中我们可以看出来,绿色的组织偏向于倾向变化,优势在于对需求的响应能力和对未知的创新能力,在已知业务领域还在摸索,未沉淀出稳定的业务模式;而红色的组织在最强的优势在于个人能动力和组织协作性,但是对已知业务和供给方面仍有进步的空间。总地来说,这两个组织相对的两个元素较为平均,都是较为平衡的组织。

领导力设计

如果我们认同,组织的平衡竞争力是适应力的源泉,那么提升组织适应力,最关键的一环是领导力的设计。这里说的领导力,基于以下三点原则:

  1. 领导力是在每一个层级上产生的;
  2. 领导力是需要通过体验来培养的,而不是天生具备;
  3. 领导力的培养需要通过具有领导力的人亲自完成。

一个平衡的领导力模型,必然适应上面所列举的竞争力模型,我们可以通过评估体系来简单评估目前领导者的平衡力,维度如下:

  1. 已知:是否熟悉最基础的业务模式和实践?具备交付业务的能力?
  2. 供给:是否熟悉当前产品和服务?是否能够参与到人才招募和培养体系中来?是否能帮助别人产生领导力?
  3. 组织:是否熟悉组织运营模式?是否能够参与建立规则和制度?是否能够代表组织的文化建设?
  4. 未知:是否主导、参与、支持各种类型的组织创新?
  5. 需求:是否参与到获得和响应需求的过程中来?
  6. 个体:是否帮助建立好的协作和员工关系?是否是个体的优秀代表?

作为例子,我们尝试比较两位潜在领导者的区别,从中我们可以了解双方的平衡性,比较如下:

从这个图上我们可以比较明显地感受到一个区别,红色的领导者偏向于组织运营以及已知业务,而绿色领导者专注于未知领域,而对组织级别的事务并不感兴趣。这里并不是一个能力的地图,只代表领导者当前的职责和兴趣点,一个具有设计思维的管理团队应该:

  1. 尽可能使整个团队的平衡竞争力图谱能够达成平衡;
  2. 尽可能让领导者多去获得其缺少维度的竞争力体验;
  3. 有策略地通过措施(相关的体验)补足某个方面的竞争力。

写在最后

以上便是我对组织适应性的理解,它包含以下逻辑:

  1. 一个可持续的系统取决于它对外界环境变化的适应性;
  2. 适应性来源于6种不同维度的平衡竞争力;
  3. 建设组织内的平衡竞争力需要平衡的领导力进行推动。

相似的道理,当我们在评价个人的竞争力时,也完全可以利用这样的框架,去思考自己竞争力的左右分布是如何。更加平衡调和的竞争力体系保证组织或个人在充满变化的“母体”中,获得更多的适应力,才能在更长的一段时间里保证个人和组织可持续的增长。


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大型商超的客户体验规划

[摘要]

大型商超、综合体、零售百货等成熟且复杂的商业模式,客户画像多样、交互路径多变,传统的MMP(最小市场化产品)方式,在客户体验规划时难以持续成长且形成规模。基于大型商超体验规划项目实践,本文提出了基于三个地平线的客户体验战略成长框架,将客户体验规划和商业战略紧密结合,使客户体验创新可以由点走向面。


“客户体验”在当今的商业环境下得到了前所未有的重视。传统客户体验设计和改进延用精益产品设计的核心思路,即甄选核心客户画像,为核心客户的需求进行客户体验地图的设计,规划出最小市场化产品(MMP – Minimum Marketable Product),以其为基础进行演进。但在真实规划项目中我们发现,对于某些复杂的客户体验上下文,如大型场超、综合体、零售百货等企业,客户画像多样、客户交互路径多变,应对这样的企业,我们应该采用全新的思路和方法,构建复杂客户体验战略。

传统逻辑

让我们回到传统客户体验设计的核心思路,其要素点为:

  1. 建立业务背景上下文;
  2. 识别客户并建立客户画像;
  3. 甄选核心客户画像;
  4. 甄选核心客户的客户目标;
  5. 为核心客户目标建立客户体验地图;
  6. 识别痛点或机会并排列优先级;
  7. 选高优先级的痛点或机会进入设计迭代;
  8. 不断回溯前面步骤,直到所有核心客户画像覆盖完毕。

在这个思路下,设计改善了核心客户画像的多条体验流程,最终从整体上提升客户体验质量。

复杂场景的挑战

以上逻辑,对于某些有明确客户目标的企业或组织适用,例如银行、酒店、政府机构、学校,但对于诸如大型场超、综合体、零售百货等企业却有着明显的局限性,这些局限性体现在:

  1. 客户画像众多,且难以取舍;
  2. 客户的目标分散,且难以定义;
  3. 客户的行为模式多变且复杂;
  4. 强调沉浸式体验和触点体验胜于体验流程。

(图1:电信运营商AT&T和商超品牌Whole Foods服务场景的区别)

这些局限性决定了在设计和规划复杂客户体验时,需要一种全新的思路,强调多触点创新,而非线性的过程逻辑;强调所有顾客受益,而非唯一客户;强调持续性的体验提升,而非固定流程。

一个适应复杂客户体验场景的战略规划框架

在这里,根据项目实际经验,我们提出一个有效的复杂客户体验规划方式。下面以一个南美全国性大型商超的规划项目为例,来阐明这个框架。

1. 明确商业战略

客户体验战略应与商业战略保持一致,这里的商业战略包含两个要素:

  • 核心的客户价值愿景——我们希望我们的客户成为什么?
  • 核心的价值定位——我们可以提供什么让客户的愿景实现?

在我们的实际例子中,这两个问题的答案是:

  • 让该地区人民用更低的成本,享受更优质的生活;
  • 用我们完善的供应链、最优质的产品选择、高效和标准化的服务、便利的地点、具有竞争力的价格完成这个愿景。

2. 了解客户的价值分布

接下来,我们需要了解客户对于整个商业价值的贡献度,一个简单的模型是「单笔消费金额」对「每周光顾次数」,从近20个客户画像中,我们最终选取了三种类型的顾客作为企业最核心的利润贡献者,他们是:

  • 进行家庭集体购物的顾客;
  • 为家庭采购的职场妈妈;
  • 富裕阶层的女性顾客。

(图2:三种最核心的利润贡献者)

这些核心客户群总共为企业贡献将近75%的利润,要么每周光顾超过三次,要么每次购买超过200美元。从调查中我们也发现,这些顾客有着极强的品牌忠诚度,也有相对稳定的购物习惯,同时也是各种创新的早期使用者。

3. 选择最佳价值代言人

我们将这些核心高价值客户与企业的核心价值定位进行关联,找到谁可以作为这些核心价值定位的代言人。通过一系列的客户研究和调查我们发现:

  • 家庭集体购物者(Family)关心家庭每月的支出,对折扣和价格优先关注;
  • 为家庭采购的职场妈妈(Busy Mom)日程紧张,于是对便利性颇感兴趣;
  • 富裕阶层的女性顾客(Affluent Woman)有充分的时间也资金充沛,则对产品价值、店内体验更加重视。

这样,我们就为企业建立了一个核心的客户价值区间,由核心高价值客户代表。

(图3:核心客户价值区间示例)

同时其他客户类型(次客户)则分布在这个区间内,例如我们发现有大量的老年夫妇在固定时间内光顾,因时间充沛,其行为更倾向于家庭购买者和富裕阶层女性之间。

4. 识别核心客户体验能力

在核心客户价值区间里,我们需要识别那些可共享的基础客户体验能力(Shared Capabilities),这些能力帮助企业交付最核心客户价值。它们有着以下特点:

  1. 倾向于某核心客户价值,如产品展示倾向于产品价值和店内体验,结账则倾向于便利性;
  2. 能力可以被多个客户画像共享;
  3. 各种能力之间可能相互关联,例如产品展示、折扣、结账、积分可能共同作用,完成一个完整的客户体验;
  4. 创新则是对核心客户体验能力的包装。

(图4:识别可共享的核心客户体验能力示例)

5. 提升客户体验能力

三个地平线的成长模型(Three Horizons)同样适应客户体验的成长,首当其冲的则是受益于所有顾客的核心体验能力,其提升在于以下几个方面:

  1. 单点能力的提升,例如结账处的等待时间;价格显示的准确性;产品推荐的有效性等;
  2. 不同散点间可整合的能力,例如产品展示、推荐、折扣、支付等的有机整合;
  3. 针对单类顾客的可定制性。

这些能力保护着客户的核心价值,是体验改进的核心基础。

(图5:可共享的核心客户体验能力是第一地平线)

6. 规划极致体验

接下来,我们将关注核心高价值客户的极致体验,其目的在于:

  1. 进一步挖掘和提升核心高价值客户的购买能力;
  2. 吸引其他客户群在某些情况转化为核心高价值客户的购买行为;
  3. 从其他竞争对手处吸引更多核心高价值客户。

例如,我们为家庭集体购买的顾客提供了具有针对性的「孩童体验」,通过一系列的手段打造该地区最优秀的家庭集体购买体验。

(图6:提供极致客户体验的能力是第二地平线)

7. 投资新商业模式

客户体验依然是商业的一部分,我们需要对未来进行投资,这便是第三条地平线——商业模式创新。

核心高价值客户对创新通常具有更高的接受度,也有更高意愿参与到企业的创新过程中,于是,我们将商业模式创新的重点放在他们身上。

例如,在调研中我们发现,由于该地区缺少完整的工业体系,许多生活用品都有赖进口,这就形成了一些高价值、优品牌「舶来品」的稀缺性,许多富裕阶层的女性,热衷在自己的社交网络上转卖一些热销的商品,这也是她们购买力惊人的原因之一(每周每单超过200美元)。

南美国家缺少优质商品、完善的流通体系,这使得地下商品流通盛行,针对这一洞察,我们可以建立一个全新的商业模式,帮助这些购买者更好地转卖商品。

(图7:创新商业模式是第三地平线)

8. 制定指导原则

三个客户体验成长地平线的建立,还需要指导原则(Guiding Principles)对投资优先级、方式、大小进行战略引导。这些原则可能包括:

  1. 我们需要优先投资哪个核心客户价值?
  2. 对基础体验能力的优先级在单点能力本身?还是组合能力?
  3. 对三大地平线投资的组合如何?

这些原则帮助我们更有战略性的进行客户体验投资管理,以获得稳定的投资回报,即更加满意的客户、更高的商业回报。

9. 设计路线图

至此,我们有了商业战略上的宏观规划、客户价值的核心代表、三大地平线上的投资组合、客户体验管理的指导原则,这些都是核心客户体验路线图的基础。

基于这个路线图,我们可以进入到战术级的项目操作中,在三大地平线上有针对性的进行设计、实施、和演进,传统的客户体验设计方法开始有用武之地。

(图8:与三大地平线战略紧密结合的客户体验投资策略)

写在最后

传统客户体验设计项目中,MMP(最小市场化产品)的逻辑深入人心,我们:

  1. 关注最高优先级客户;
  2. 针对其最高优先级的客户目标;
  3. 解决达到这个目标最高优先级的问题;
  4. 设计和实施最精简的解决方案。

然而对于某些成熟且复杂的商业模式,这种方式:

  1. 无法应对客户行为、形态、诉求的多样性;
  2. 难以持续成长且形成规模;
  3. 缺少战略级思考,并获得企业内部资源支持。

(图9:基于三个地平线的客户体验战略成长框架)

本文提出的基于三个地平线的客户体验战略成长框架正是为了解决这些挑战,通过和商业战略紧密结合的方式,同时关注当前和未来进行投资组合,从规模的角度进行客户体验创新。当然,传统客户体验设计方式依然可以应用于某些场景中,例如全新且独立的商业模式创新。


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服务设计的难点

[摘要]

真正优秀的服务期待建立一个有生命力的环境,在环境之中,客户绝对不是服务的中心,而是服务的一部分。正因如此,服务设计存在着系统化思考、难以复制、行业差异性大的挑战,成为一个综合的商业问题,而不再仅仅是设计问题。


服务设计突然成为热点,让人有点意外。通常情况下,一个设计概念在国内的流行都会有一个充满美学意义的象征,无论是拟物化和扁平化,还是响应式与穿戴式,至少它们要看起来是美。然而,服务设计大量的讨论,是完全基于设计过程、思维方式、甚至设计哲学,也从来没有谁从端到端去剖析一个真正基于实践的服务设计过程,与美似乎没什么关系。

我乐观地认为这是一件值得高兴的事情——这可能意味着大家对思维方式和设计过程开始产生兴趣。但事实上,服务设计的难点超乎想象,在我看来它完全是一种设计理念,更是设计界对真实世界一厢情愿的总结,暂时还不足以成为影响服务产业的力量。

在此,我想谈谈服务设计本身的难点。

服务设计的逻辑

2011年我接触过一个客户,客户希望某个App是简单到只有一个按钮,按下之后就可以得到你所需要的所有信息,他认为大道至简以及真正的科技是让你感觉不到科技。在肯定了他超前的思维之后,我还是表达出来我们不是乔布斯的遗憾。

很有趣,这就是我们一直以来的思维模式,我们喜欢相信未来有一个世界,可以通过最简单的方式获得我们所有想要的东西,“一站式”的幻想深深植于许多人心中,但事实上,世界的发展似乎不是这样。

越来越多智能设备所带来的“碎片式接口”用另外一种方式让我们“永不掉线”,越来越多的传统服务因为技术的出现反而更加有生命力,充满魅力——纽约Chealsa Market的自制糕店会使用Square配搭手机进行移动支付;Safeway超市的收银条会把你所购买的商品按照类别进行分类方便查找;小小拉面馆也会通过短信的方式进行叫号。

(图1: Chealsa Market的自制糕店会使用Square配搭手机进行移动支付)

最朴素的服务设计的逻辑,是如何利用新的技术或设计,去解决服务触点(Touchpoint)的问题和增加新的服务触点,使得传统的服务体验产生新的魅力。

去客户中心化

设计经历着从功能为中心到用户为中心,再从用户为中心到客户为中心的演变过程,背后承载的设计理念是:

  • 功能设计:以准确输入和准确输出为成功衡量标准;
  • 交互设计:在功能完成基础上,加入对用户输入与输出的效能和效率的考量;
  • 体验设计:考虑还未发生交互之前,端到端的完整客户体验,去用户化。

而服务设计风潮之下的是“去客户中心化”,真正优秀的服务期待建立一个有生命力的环境,在环境之中,有物理设施、理念、规则、前后台的服务提供者以及客户——在这里,客户绝对不是服务的中心,而是服务的一部分。如果我们留意,生活中的大部分服务场景都是服从规则优先于个体体验的,特别在公共服务场景中,而且无论如何优化,目的也只是将规则讲解得更透明、设计得更公平,而非关注每个被服务者的个体需求。

人们之所以认为“人人都可以是产品经理”,是因为产品是可以从客户角度出发的设计,骂几句微博产品逻辑给自己的产品天赋加加分,然后转身成为产品经理也许可能,但是依靠强大的服务挑剔能力成为服务设计师,基本不可能,因为服务绝对不只是为客户需求准备的。

在服务设计里,你要管理的是整个环境中的:

  1. 设施
  2. 理念
  3. 规则
  4. 前台服务者(们)
  5. 后台服务者(们)
  6. 客户(们)

以及更重要的是:他们之间的关系。

系统化思考

服务设计的第一大难度,是线性思维。这才是最大的阻碍,因为从任何一个角度出发,都可能让这个服务设计失败。不像在设计一个终端产品时,从用户目标的角度考虑,所有的交互行为都只存在于他和他最熟悉的手机,你要做的只是让信息流更加通畅,让他更快更舒服地完成交互过程。

而服务设计的网状关系使得你需要考虑更多在传统体验设计中不必重点考虑的东西,例如:

  • 如何让设施表达理念?
  • 如何设置理念让客户和服务者们遵守规则?
  • 如何让前台服务者与客户更好地互动?
  • 如何让后台服务者与前台服务者更好地互动?
  • 如何让客户与设施更好地互动?
  • 如何让客户之间产生互动?

当然在传统体验设计中,我们也需要考虑这些东西,但解决方案往往都是基于人与信息的,是标准化和流程化的,而在服务设计中,这样的关系通常都有人直接参与,不确定性更大,可管理性也更弱。

因此,解决一个服务体验的问题,需要更多的系统性思考。例如,“购物车经常被人推出超市的问题”,你需要思考多个方面:

  1. 设施:如何让购物车不被人推出超市?
  2. 理念:如何依然保持超市友善的形象?
  3. 规则:如何让客户了解规则并接受规则?
  4. 前台服务者:如何减少服务者的参与?
  5. 客户:如何减少客户的麻烦?

Trader Joe’s超市用了一种很有趣的方式,并考虑了多个方面的感受:在超市出口处的地毯上安装一个感应器,当购物车尝试通过地毯时,它会自动锁死一个轮子,同时用卡通形象在门口告诉大家不要把购物车推出门外,有趣的是,它并不发出警告。这个方案在多个方面给出了它的回答:

  1. 设施:用感应装置阻止购物车被推出超市外;
  2. 理念:用卡通形象的方式表现这个信息;
  3. 规则:执行了规则但是也不报警,并只锁死一个轮子;
  4. 前台服务者:不需要去管理购物车;
  5. 客户:从收银到门口的一段距离依然也可以使用购物车,大部分时候也感受不到“不准把购物车推出去”的信息干扰和不信任,甚至在破坏规则时候也非常低调,不让周边的人察觉避免尴尬。

在解决任何一个服务体验的问题时,服务设计需要我们对多个维度进行系统性思考,最终才能产出一个多方都能满意的方案,而这是传统以客户为中心、任务流的思考方式所不具备的。

设计只是10%

当人的因素出现在一个系统中,并且集中在一个真实的现实环境中时,设计(或技术)能解决的问题就变得极为有限。体验设计时代带来的习惯,可能使得设计师高估设计的作用,当大部分设计师谈论的重点依然是高光或阴影的角度、按下按钮不同的状态表示、表单标签是否应该右对齐时,在服务设计中大量关于人的观察、商业的考虑、员工素质的讨论、行业特色的经验、文化差异的识别等等,就会被忽略。

服务设计可以作为设计公司(Design Agency)中一个独立存在的服务吗?这点我深表怀疑。互联网产品的设计,也许可以通过设计外包的形式将产品概念和设计部分交由设计公司,再由技术交付团队进行交付;但服务设计的实施,需要整个客户在“提供服务的过程中”进行实施,它所面对的不确定性更大。再加上大量的工作存在于沟通、流程、人事、客户服务等等,那种留下500MB的设计方案就离开的设计模式,在我看来完全没有可实施性。

复制的难度

更大的难度是缺少最佳实践,或者是无法体会到最佳实践。不像产品设计,优秀产品只需要5分钟就可以下载并安装到手机当中,来进行研究学习;而要真正感受服务细节体验,你必须有丰富的经历,就像之前谈到Trader Joe’s的购物车,你需要去很多次才可能有机会体会到那么细致的服务设计。哪怕是基于移动互联网的Uber一类O2O应用,你也只有亲自体验,才能体会到整个服务体验的精致,而手里那个简单的App,只是其中很少的一部分。

而就算我们已经有机会接触到了那么多的最佳服务体验,尝试将同样的实践复制到一个新的客户上下文中,几乎是不可能的,因为你所面对差异的复杂度是远远超过线上体验的。

缺少直接体验的最佳实践,客户情境的截然不同,对于习惯于逛Dribbble找灵感、下载最新应用做参考的我们该如何是好?

行业的难度

交互或产品设计中基础的信息逻辑,即使跨了行业也都非常类似,因其本质还是基于数理逻辑的计算机软件。而服务体验的行业性则非常强,单零售体验中大型商场、购物中心、专卖店、连锁超市、便利超市都有着完全不同的服务形态,而跨行业更是千差万别,例如政府机构、博物馆、交通设施、酒店等等。

在这个背景下,服务设计师需要形成更完整的设计方法论和独特的设计实践,驱动真正的业务专家一起完成服务体验的设计。这也是为什么目前看到的关于服务设计的内容,绝大部分是关于设计方法论的。

给服务创新实践者的建议

服务设计存在着系统化思考、难以复制、行业差异性大的挑战,成为一个综合的商业问题,而不再仅仅是设计问题。对于想要利用服务设计,进行服务创新的实践者,我有以下建议:

  1. 培养良好的设计思维。设计本身就在朝跨界(Multidisplinary)与融合的方向发展。不要把服务设计当成志向,而是把服务设计背后的设计思维作为志向,在实践中充分应用、不断培养提升大家的设计思维能力。
  2. 尝试各种服务,特别是极端情况下的特殊服务。例如超市的退货、失物招领、酒店换房等等,服务设计真正见功力的地方在于对异常的处理;有机会的话,去东南亚体会酒店、去美国体会零售、去日本体会公众服务,珍惜每一次体验机会,记录下每次接受服务的过程,并尝试用系统的角度去理解为什么这么做。
  3. 学会系统性思考。多了解政治经济领域的复杂问题,培养系统性思考的能力。了解台湾学生为何占领立法院、美国的医保和两党政治有何关联——在我看来,理解了这些就理解了国家作为一个系统运行的基础规律,思维就变得不再极端和狭隘,而更多学会用“上帝视角”来看问题。
  4. 对科技敏感。技术对于服务带来的意义是无穷的可能性,以及对现有解决方案破坏性的创新,认为自己只是创意家提供创意、或者艺术家只会写画、或者战略家只做顶层规划而科技是程序员的事情,这样成不了气候。
  5. 对商业模式敏感。考虑经营性、服务设计的特殊性,服务设计不是写写画画看看广告公司的案例就能完成,需要懂经济,对商业模式有足够的敏感度。

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BBVA,数字十年

[摘要]

有着160年历史的西班牙BBVA银行,2017年9月,宣布其「数字转型的成果已经具备商业可量化性」;同年12月,「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛。这在银行业可谓难得一见。本文带你回顾BBVA十年数字转型之旅,希望能给你带来启发。

[目录]

  • 2007~2011年:交互范式探索
    • 投资线上客户体验
    • 开放创新平台
    • 人性化的触点体验
  • 2012~2015年:商业模式再造
    • 将数字化能力引入到核心业务
    • 大规模资本运作
    • 进入大数据领域
    • 调整组织战略和品牌定义
  • 2016~2018年:全面推动开放银行
    • 资本持续运作
    • 基础设施投资推动平台化
  • 写在最后

2017年9月27日,超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月,其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛,其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点(Digital Tipping Point)的目标。今年1月,整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%

(图1:超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA,Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)

BBVA的数字转型在过去10年里,取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。BBVA的数字转型值得金融领域创新者学习,让我们仔细梳理过去十年里BBVA数字转型的脉络。

2007~2011年:交互范式探索

在经历2007年全球金融危机之后,2008年的世界对于金融服务商而言是全新的:多个市场的经济衰退;更加严格的法规;负利率对银行利润的巨大侵蚀。更加意义深远的,一端是消费者对于银行的「信任危机」——认为金融机构应该为这场灾难负责;另一端是方兴未艾且野心勃勃的互联网经济正蓄势待发进入全新阶段。此情此境,BBVA所迫切需要的,是重新思考银行和客户的关系,并在数字时代重新定义全新的交互范式。

2007年,BBVA的创新战略始于其技术运营部,最初的目标是在银行业引入更多新兴技术,该部门主导了2011年前BBVA的多个数字创新项目。

投资线上客户体验

2008年,BBVA推出了第一个数字项目「Tú Cuentas(意为你的账单)」——一个支出管理的线上产品,线上银行客户可以通过该平台统一管理多种支付手段的个人消费记录。四个月后「Tú Cuentas」获得了初步的成功,近1/3的线上银行客户成为其用户。这一产品有着简单直接的产品逻辑:

  1. 通过数字的方式帮助客户完成一项与个人金融相关的工作(管理支出);
  2. 让客户在数字渠道上停留,产生数据;
  3. 通过数据累积推荐个性化的其他个人金融产品;
  4. 逐步开放给非客户,适应其支出管理的需求,成为获客数字渠道。

(图2:BBVA的Tú Cuentas可以让客户统一分析多个账户的收支情况)

开放创新平台

Tú Cuentas的成功让BBVA开始意识到,如果要寻找BBVA在数字时代的定位,必须先要回到消费者身边。2009年2月,首届「Open Talent」的创新大赛举办,总共375个项目被启动。有趣的是,首届大赛的冠军Pidecita并非金融领域创新,而是一家为线上预定提供解决方案的创业公司,这也显示了BBVA对消费者端到端体验的重视程度。

至今Open Talent已经成为超过80个国家参与,金融创新领域最大的赛事之一,源源不断向BBVA输出创意和新一代数字人才。

(图3:BBVA的Open Talent大赛已经持续了9年)

人性化的触点体验

2009年,与IDEO合作、历时三年的ABIL项目正式部署,这款完全抛弃了实体键盘操作而改用触摸屏的ATM机引入许多人性化的设计概念,包括一个名为Hero的虚拟助理,以及极致化的交互方式。

(图4:2009 BBVA的ABIL项目启用了触摸屏的ATM机)

2010年,受到ABIL项目中Hero这个虚拟助理的启发,BBVA开始研发新的交互方式,一个名为Lola的全新虚拟助手将在两年后出现在线上银行的右下角,Lola以对话的形式辅助客户完成操作,这比后来的Conversational UI的兴起整整提前7年。

(图5: BBVA的Lola是一个虚拟的助理,通过对话的方式完成超过65%的线上银行服务)

人性化是BBVA在2012年以前的重要主题。2011年11月,BBVA推出了具有里程碑意义的个人金融服务平台:BBVA Contigo Adviser。这个平台使得客户随时随地通过手机与金融顾问互动,这个平台背后是大量系统的集成,也意味着BBVA在2012年以前就已完成了多个核心系统的整合,最终实现了客户与银行交互方式的重大变革。

(图6: BBVA的 Contigo Adviser,使得客户可随时随地与金融顾问互动)

在2008到2011年,BBVA在客户交互方式上进行了重大投入,从Hero、到Lola、再到Contigo,一个个虚拟角色创造了全新的交互范式,这是BBVA数字十年的第一个里程碑,即交互范式的再造。

2012~2015年:商业模式再造

多个创新项目的成功,以及Open Talent创新大赛的持续举办,使得BBVA拥有了客户的口碑、数字化专业人才、以及广泛的合作网络。在此基础之上,BBVA很快意识到创新应该与最高优先级的业务目标紧密结合,遂采取了一系列措施来进行业务模式再造,以让创新投资真正能为企业带来业务红利。

将数字化能力引入到核心业务

2012年,一支隶属国际事业部(Global Banking)下的独立创新团队正式成立,重点不再是技术导入,而是和IT部门紧密合作,将数字化能力引入企业最重要的业务领域,例如支付和渠道经营。

作为在支付领域的重要投入,BBVA推出其第一个移动现金平台「Efectivo Móvil(Mobile Cash)」。付款人通过Efectivo Móvil生成一个短信代码发送给收款人,收款人再用这个短信代码在任意一个西班牙的ATM机完成取现。

(图7: BBVA的第一个移动现金平台Efectivo Móvil)

2013年,BBVA继续加码移动支付领域,推出旗下数字钱包「Wallet」,Wallet使得用户可以在手机应用中管理各种银行卡,并实现线上支付、手机线下近场支付(通过一个特别的贴纸)。

(图8: 2013年BBVA推出的数字钱包Wallet)

2013年BBVA对于技术的投入高达24亿欧元,是2006年的两倍,对核心领域的数字化投资获得显著成效,当年,其数字银行平台每天处理2.5亿笔交易,为2006年的近2.8倍

大规模资本运作

商业模式再造除了对于核心业务领域的投入,还包括一连串的资本运作,通过资本快速获得智力资源。2014年2月,BBVA通过117亿美元收购美国纯数字银行Simple

(图9: 2014年BBVA收购数字银行Simple)

次年,以4500万英镑购置英国纯移动银行 Atom Bank 29.5%股权。

(图10: 2015年BBVA购置Atom Bank 29.5%的股权)

2013年BBVA投资1亿美元成立旗下风险投资部门BBVA Ventures,将着重投资金融科技领域的创业公司。三年时间里,BBVA完成的主要投资有:

进入大数据领域

2014年,BBVA将开放平台作为商业模式再造的第三种战略投资,正式成立大数据公司BBVA Data & Analytics,从2014年起这间公司就开始从交易数据中深度挖掘金融行为和人类社会活动的关系,例如从支付行为看西班牙旅游分布和趋势

(图11: 2014年BBVA成立BBVA Data & Analytics,尝试从支付行为挖掘旅游分布和趋势)

2014年对于数据能力的投入在若干年后转化为BBVA进一步商业模式转型的助推器,真正推动BBVA从一间传统银行逐渐转型为金融信息科技公司。

调整组织战略和品牌定义

商业模式的革新,离不开组织架构的调整和公司战略的支持。2014年,数字银行部门已经发展成一个拥有3000名员工的庞大组织,这个组织拥有市场、技术、设计、人才、文化多种功能,并横跨多个业务部门,致力于推动全组织的数字转型。

2015年,Francisco Gonzalez在当年的股东大会上宣布BBVA的转型目标:「建设21世纪全球最佳数字银行……把BBVA打造成完全数字化的公司」。

至此,BBVA的转型战略逐渐清晰化,即:

  1. 通过多项投资组合(包含数字销售、客户体验、分销渠道、数字能力、基础设施、组织文化)在内部驱动业务转型;
  2. 通过风险投资(包括内部投资、外部投资和收购)在内部挖潜或外部快速获得智力资源。

(图12: 2015年BBVA的数字转型目标与投资组合)

2015年最后一个季度,BBVA在已有的数字化成果上继续调整其转型目标,正式提出了其数字化转型的核心价值定位——「把机会赋予所有人(Our purpose is to bring the age of opportunity to everyone)」,并详细解读了其意涵:

  1. To Bring:BBVA的策略,即将资本、工具、产品、和建议作为能力赋予;
  2. To Everyone:BBVA服务的对象是所有个人、家庭、创业者、企业主、公众服务或私营企业、还包括BBVA的员工;
  3. The Age of Opportunity:技术的核心价值为这个社会带来无限可能;

这个核心价值,在2017年正式上升为核心品牌价值——「创造机会」甚至被放入公司的标识,成为数字转型近几年的指南针,这也标志BBVA的数字转型真正进入公司品牌核心。

(图13: 2017年,“创造机会”成为BBVA的数字转型的指南针)

2016~2018年:全面推动开放银行

经过8年的数字转型,BBVA的业务已经发生了显著变化,在移动端的投入使得门店活动(Branch Activity)的比例下降到2016年3月的41%,比2013年下降20%;同期移动端用户达到940万,较上年增幅高达45%。稳步增长的数字渠道使用比例,使得BBVA有能力通过数字化真正实现品牌的新意涵——创造机会。其具体实施包含如下几个方面:

资本持续运作

2016年2月,BBVA关闭了原有的风投机构BBVA Ventures,重新投资2.5亿美元建立新的投资机构Propel Venture Partners,背后的原因有:一为BBVA希望风投机构脱离母体更加独立运作,二为在独立运作后获得更大的投资权。此点也体现出公司对于资本运作专业化、独立化、规模化的战略要求

目前,Propel管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性,它们包括:

(图14: BBVA新的投资机构Propel管理者17家不同类型创业公司的股份)

其投资组合主要分布企业解决方案、个人金融产品、以及客户体验相关工具三个方向,较为均匀的分布体现着BBVA对企业特别是中小企业市场、创新互联网金融产品、以及客户数字体验的战略支持。

(图15: BBVA新的投资机构Propel的投资组合)

资本运作逼迫BBVA走到金融创新的最前沿,倒逼组织内部转型、调整优先级、构建开放的基础设施、寻找下一个业务增长点。

基础设施投资推动平台化

「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,从最早的「Open Talent」创新大赛开始,到2014年建立的大数据公司BBVA Data & Analytics,最终演化成独立商业模式。2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式

开放API基础设施的建设不但帮助BBVA广泛吸纳第三方服务,提供无缝和无处不在的客户体验,也为业务扩张和整合节约大量成本。2016第四季度,BBVA正式宣布对BBVA Compass(美国业务)和2014年收购的美国纯数字银行Simple整合,其背后使用的正是其西班牙银行业务所提供的API。

对技术基础设施的投资从未停止,2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力;次月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户。

在数据领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(图16:2016年,BBVA的Commerce 360上线,为中小企业提供交易分析服务)

2017年3月,BBVA宣布设立全球级数据职位(Head of Data),进一步稳固数据能力在全组织的战略地位。

同月,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

一系列在基础设施、平台化、数据方向的投资逐步实现,帮助BBVA在2018年「PSD2(欧盟支付服务指令修正案 Payment Services Directive)」做好准备(注:PSD2即Payment Service Directive 2,欧盟2016年通过该法令,规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商)。在「开放银行 (Open Banking)」时代,与不断涌现的金融创新颠覆者与替代金融(Alternative Finance)、和互联网巨头竞争,并领导整个传统金融服务业的创新。

写在最后

从2007年BBVA正式启动数字转型,到2015宣布最终数字转型目标的8年时间里,BBVA经历两个显著的阶段:在前一个阶段的四年里,BBVA意识到传统银行出现了身份危机,如何重新定位银行对消费者意味着什么,是数字转型成功的基础。其核心,是「在数字时代,银行应该用怎样的方式与消费者互动」的问题。带着这样的问题,BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上,并在一开始就将创新和开放画上等号。

后四年,转型的目标逐渐转向业务领域,其核心,是「在数字时代,银行该如何演进业务模式以适合和消费者全新互动方式」的问题。在这个阶段,BBVA一方面大幅度投入核心业务(如支付和分销网络)的数字化能力,另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外,对数据进行提前投入,为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料,并在公司结构和品牌上为转型释放空间。

近两年,BBVA终于有资格挑战数字转型的最高层——「如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者,而非利用信息壁垒盈利的中间商」。在这个阶段,BBVA一方面持续进行大规模资本运作,同时在基础设施如数据、开放平台、云计算等领域加大投入,逐步将基础设施平台化,构建全新的商业模式。

(图17:BBVA数字10年,三阶段的核心问题和投资方向)

2018年,BBVA十年转型的领航者,CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛预言:全世界有2万家银行,但在不远的将来,我们可能不需要这么多。

Francisco González, Executive Chairman BBVA attends a session on ‘The Global Business Context’ during the WEF in Davos on January 23, 2018.

(图18:BBVA CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛)

银行业百年来构建于信息孤岛上的商业模式,已经远远落后于其他数字化程度更深的行业,未来只有一种商业模式能够成功,这便是BBVA十年来数字转型所一直追求的——「开放」,也是所有数字转型企业的终极目标。

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