以愿景与目标驱动,让创新无处不在

[摘要]

在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并可能做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”。这也是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略,使得组织各层级在一致的目标下有自主性可立即行动。

区块链、生物识别、深度学习、虚拟现实等新技术快速发展,无人超市、小微金融、智能家居等新商业形态层出不穷,自媒体、社交网络、人种平等、全球一体化等社会变革在深层次影响着每一个人。当今这个时代,每一家企业都在热切地谈论着一件事:如何创新?

创新既包括创造全新的产品、新的服务、新的应用场景,也包括在现有的产品和服务上做出渐进式改善,运用更好的解决方案创造更好的体验。不管哪种类型的创新,都有一个基本属性,即不确定性。新的机会何时出现,提供的方案能否有效解决问题并赢得市场,实际结果难以预测。对于大型企业,当新机会浮现出来,资源申请、冗长的层层审批导致错失时机;或者机会不明确、不成熟,失败可能性很大,没有人愿意承担风险去尝试;或者企业缺乏活力,团队和个人只习惯听从命令,没有意愿也没有能力创新;又或者企业迟迟看不到创新投资的效果,在错误的方向上过度投资产生巨大浪费……

要打破这样的“体制”约束,创新往往不得不由企业的最高层领导者来推动。高层领导者要么亲自牵头发起创新,并以命令方式指挥各级部门行动;要么成立独立于体制外的团队和资源池来进行创新,比如成立研究所、创新实验室,将创新团队从原有的组织中剥离。这些创新模式有其意义,使得组织能够在旧有“体制”不变的情况下保障创新投入,让企业的创新方向与领导者战略保持一致,易于指挥和管理,尤其对于在特定方向上做出创新突破能够起到积极作用。

然而,很多历史事实证明,这种象牙塔式的创新模式难以持续地取得成功:一容易脱离客户和市场,转化为成功业务的概率低;二是创新所关注的范围有限;三是创新举措和投入受推动创新的领导者人事更迭影响。这种模式下那些企业已有部门、直接面对客户对结果负责的前线团队,依然遵循着老旧的工作方式,在创新上低效而迟缓。大型企业要持续创新和发展,除了上面这些模式,更需要“规模化”地创新,即企业要能够激活每一个部门、每一个团队的创造力,赋予组织每个单元以自主性,面对机会能够立刻行动。

在唐纳德·奈纳特森的著作《产品开发过程的原则》中,他提出,在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”:要建立目标一致且充满创新活力的组织,由领导者传达使命和目的,制定明确的目标(而不是制定如何实现目标的详细计划),允许成员自主行动,并为组织成员达成目标所做的努力随时提供支持。这是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略。

精益价值树

精益价值树是一种以价值成效为导向,用于分析和沟通业务愿景、战略与投资的工具,并且简单和可视化。其核心是建立从愿景、目标到投资举措的自上而下对齐,因此采用一种逐层分解的树形结构,如下示意图:

图1:精益价值树

愿景

展望未来,组织所担负的使命是什么?这个未来可能长达10年、20年或甚至更久。就像著作《基业长青》中所讲的,一个有持续生命力的组织,无论战略和战术如何应时而变,总需要有一些不变的东西,不能缺少了这样的根基。这种东西往往指向一个组织所存在的目的,指向其期望为客户或社会所创造的核心价值,这就是愿景。

企业的盈利能力本质上不是企业经营的目的,只是企业持续发展不可或缺的需要,是检验经营结果好坏的标准之一。企业的目的与核心价值不在自身内部,必须存在于企业自身以外,也就是客户和社会。就像马云提出阿里巴巴的愿景是“要让天下没有难做的生意”;又比如无印良品的愿景和价值观,“用简单的生活、更少的资源过得更好”。好的愿景通常隐含了企业最稳固的、不希望轻易改变的特征或经营模式,比如某时尚快销品牌的愿景是“以最快的新品周转速度为客户提供独一无二的选择”。好的愿景要能够驱动企业在方向上做出选择,不会随着时间快速过时的;应当是能够激励人心的,能够为组织的每一个人之所以在这里忙碌奋斗提供意义,而不是一句空洞的口号。

目标

要达成长远愿景,企业需要有可执行的业务战略来引导行动方向,需要通过达成一个个更加现实的阶段性目标来确保组织真地是在向着正确方向上前进,而非原地踏步。

制定目标常见的错误之一,是将达成目标的措施或解决方案当成其追求的目标本身。比如某部门2018年的目标是“建立一个智能客户服务平台”,其背后真实的目标可能是“消费者品牌形象改善”,而“建立智能客户服务平台”则是所采取的措施之一。这种目标表述的错误很可能导致组织对是否达成目标的衡量标准也发生偏差。在这个例子中,只要新的智能客户服务平台系统上线运行,该部门就算达成年度目标了,但这真的是组织期望的结果吗?目标应是对企业未来状态的描述,而不是关于如何达到该状态的行动。

第二个常见问题,是不加思量使用企业的财务运营指标作为目标。比如“提高营业收入”或“降低经营成本”。财务运营是每个企业时刻都会关注的话题,几乎所有举措直接或间接都会影响最终的运营结果,这样的目标并不能有效传递和帮助企业聚焦创新的方向,达不到自上而下战略对齐的目的。我们期望更加有行动力的业务战略目标,建议重点考虑企业竞争战略和发展战略

竞争战略理论中的波特五力模型,以及成本领先、差异化、细分市场三大战略,可以指引企业领导者去思考如何为提升竞争力制定业务战略,比如树立行业壁垒、追求卓越客户体验、别具一格的服务模式,或专注特定客户群或垂直细分市场等。企业发展战略理论中,关于如何实现增长的策略也可以作为参考,比如国际化扩展、细分市场拓展、产业链上下游整合、新营销策略,以及多品牌多产品线策略等。

业务竞争与发展往往与商业模式紧密相关,因此商业模式画布的各个要素也可以帮助决策者思考如何制定有行动力的目标。从目标客群的角度,业务战略可能是专注特定客群的深入挖掘,或向新客群拓展等,比如前述的时尚品牌,其战略是“成为中国年轻人市场的第一品牌”;从客户关系的角度,业务战略可能是提升客户品牌认知、提高忠诚度,或转变客户关系等,比如银行的经营模式要“从金融产品销售向客群经营转变”;从合作伙伴的角度,业务战略可能是改善伙伴关系,引入战略合作伙伴,或上下游供应链整合提效等,比如电商企业致力于“以开放服务构建合作生态圈”。这些实际的例子都可作为参考。

目标需要有明确且恰当的时间跨度,通常是从一年到三年。采用精益价值树方法进行战略规划的组织规模约小、组织层级越低,目标的跨度周期就越短,反之则越长;且在同一时间目标不应太多,通常一到三个,最多不要超过五个,因为战略需要聚焦。目标的另一个关键特征是必须要可量化、可衡量。组织需要定期获得反馈评估,以判断是否朝着目标方向取得了真正的进展。长时间没有反馈,极易让创新迷失方向,造成巨大浪费。精益价值树要求给每个目标设计一到三个可量化的数据指标,我们将这样的指标称为“成功的衡量标准(Measure of Success)”。

投资方向与举措

投资方向是达成目标的路径。针对每一个目标,企业往往会选择一个或数个投资方向。投资方向应该是持续的、长期的,会一直持续到目标已达成,或目标本身己发生变化。举措则是某个投资方向上的具体行动和措施。每一项举措对应着企业能够为客户或自身创造价值的一个机会点,它应当有明确要解决的问题,必然对应着一个如何解决该问题的想法和解决方案。例如某电商企业认为人工智能是实现其“技术领先”战略目标的一个重要投资方向,那么在某客户营销系统中,采纳深度学习技术提高精准性,可能就是具体举措之一。

沿着精益价值树的路径回溯,从举措到投资方向,再到目标和愿景,每一层都比上一层更加具体,投资的反馈周期更短,同时始终在方向上与上一层保持对齐。通过这样一种方式进行战略规划,有助于帮助企业进行聚焦和澄清,让所有的创新投资都紧紧围绕着企业的战略方向,也剔除掉那些与方向不一致的投资。下面这个图能够更清晰地展示举措、投资方向、目标和愿景之间的关系。

图2:精益价值树中举措、投资方向、目标与愿景的关系

成功的衡量标准(Measure of Success)

不仅仅是衡量目标进展,精益价值树要求也为每一个投资方向和每一项举措设计“成功的衡量标准”,以数据反馈来衡量投资产生的实际效果。既然企业需要为每一项举措进行投资,且投资的结果是不确定性的,但能够用于投资的资源却有限,那么及时、持续的效果反馈就是企业以最经济的方式达成目标的关键。缺少真实效果反馈,没有基于数据的决策机制,或者数据反馈周期太长,都会导致决策主要依赖人的主观判断和权力,很可能在错误的方向上过度投资,在正确的方向上却投入不足。这样企业创新就会陷入投资大回报低、对机会响应缓慢的窘境。

制定“成功的衡量标准”的首要原则是:衡量成效(Outcome)胜过衡量产出(Output)。如果用“智能客户服务平台正式投产运行”或者“团队完成1000个功能点”作为成功的衡量标准,虽然结果好坏很容易评判,但它们只能说明团队完成了该项工作,并不能说明实现了工作真正要达到的目的——既不能反映售后服务效率是否真的提高,也不能反映客户对售后服务的认可度是否提高,因为它们代表的是产出,而不是成效。成效衡量的是工作真实产生的效果,创造的实际价值,比如“客户服务请求的人工处理比例下降20%”。

关于如何设计成效指标,有很多可以参考的资料。阿利斯泰尔·克罗尔等人所著的《精益数据分析》一书我们经常推荐阅读,它比较系统性地从商业模式角度讲解了如何以数据来衡量创新成效,和设计数据指标时常见的误区。比如要设计可行动指标,而不是虚荣指标;要选择先见性指标,而非后见性指标。也可以参考肖恩·埃利斯等人所著的《增长黑客》中提出的AARRR海盗指标和增长引擎等。

综合过往观察和经验,我们提出价值衡量的“企业价值贡献”模型,从三个角度来分析创新和投资的成效,如下图所示,并且我们针对每一子类的指标,总结了大量具体的实例。

图3:企业价值贡献(EVC)

  1. 衡量客户价值。这里的“客户”泛指所有购买或使用企业所创造产品和服务的人群或组织,包括使用企业内部系统的用户。有效解决客户的问题,是企业的存在目的和能够长期生存与发展的根本。因此成功的衡量标准首先应该从客户价值的角度思考,包括带给客户的收益、客户服务体验以及客户是否喜爱使用我们的产品与服务。例如“请求处理周期”、“客户活跃度”等。
  2. 衡量企业效益。企业效益是指投资给企业自身带来的好处,这不能仅仅是当前的财务指标,也应包括对业务成长性和内部持续改进的衡量。相比客户价值,衡量企业效益往往更容易获得数据,能反映企业生存和发展的直接状况。但企业价值指标大多是比较滞后的结果指标,从短期来看,创新给客户带来的价值与为企业创造的收益并不总是一致,如果一味追求企业效益则会造成短视,对长远发展可能适得其反。
  3. 衡量社会使命。在为客户和自身创造价值的同时,还应当谨慎思考其带来的“外部效应”,即企业的经济活动对目标服务对象(客户)以外的的其他人或社会产生的有利或有害影响。外部效应很容易被企业有意或无意地忽略,这需要企业领导者具有社会使命感。例如税务局通过数字化手段,将线下的纸质发票全部改为电子发票,既能创造客户价值提高企业开具和处理发票的效率,同时还减少纸张使用,减少树木砍伐,产生正向的环境效应。

要设计合适有效的成效指标是有难度的,这需要创新者深刻理解想法和解决方案背后的目的和价值,并能客观面对其对习惯思维的挑战。在设置成功的衡量标准时,有时考虑在关键成效指标外再提供一两个不同角度的“保护指标”,避免对单一指标的片面追求导致偏离真实目的,产生不期望的后果。比如当一笔投资的期望成效是提高单客户收益率时,避免因此而不择手段地伤害用户体验,因此增加客户流失率或客户评价指标作为保护指标。

综上所述,精益价值树正是遵循了“使命原则”:由企业领导者清晰地描绘组织的经营目的、核心价值,即愿景;然后制定战略目标,并提出衡量目标是否取得进展的合理方法;接下来可以为每一个目标的实现指定一个责任人或团队,由该团队再进一步管理为了实现该目标需要关注的投资方向和举措、并作出决策。随着不断浮现的新机会,以及实施解决方案后真实成效的反馈,这些投资会动态调整。机会的识别和解决方案的设计,来自这个责任团队及其下属,只要团队在持续取得预期的进展,高层领导者完全不用控制每个决策和行动,而是由团队自主进行。同样,目标的责任团队也可以为每个投资方向指定一个责任人或团队,并提出该投资方向上是否取得实际成效的衡量标准,然后由投资方向的责任团队再自主管理,对该方向上动态浮现的一个个机会和具体举措进行决策。以愿景与目标驱动,以投资的实际成效衡量价值和进展,这样可以打破自上而下的强控制文化,能够良好地达到目标一致性与团队自主性的平衡统一,为企业的规模化创新提供制度条件,帮助企业实现持续发展。

以“接球”方式让战略落地。

精益价值树是站在企业的某一个业务层级来规划战略和投资。对大型企业来说,从整个企业到各个业务单位、事业部或子公司,再到产品团队,每一级即要为上一级更大范围的整体战略服务,同时也需要细化自己领域更加具体的目标,并发挥创造性产生更加丰富的投资组合。

在杰斯•亨布尔等人合著的《精益企业》最后一章,以在组织各个层级建立PDCA环的方式,阐述了一种隐喻为“接球”的战略部署机制,在企业的各个业务层级之间通过战略与目标对齐、并实现自主性的方式将组织战略有效落地,使得各个业务层级能够灵活、快速响应市场机会,从而做出规模化创新。精益价值树工具正是这样一种PDCA环的具体实现。当企业自上而下在各个业务层级应用精益价值树进行规划,就可以有效地实现“接球”式战略部署,替代传统控制型和集中式预算审批的战略落地方式。如下图所示:

图4:在各层级应用精益价值树以“接球”方式进行战略部署

这个过程之所以被隐喻为“接球”,是为了唤起上下组织层级之间一种协作式的活动。自上而下的愿景、目标和投资方向对齐不是个简单的照搬过程,而需要理解和转化。每一级需要解读来自上一级的战略对自己意味着什么,站在自身组织所担负的愿景角度,思考如何为实现更大范围或整个企业的战略作出贡献。同时,每一级通过战略规划和持续的成效衡量会给上一级的战略规划提供反馈,有时这种反馈甚至可能引起更大范围组织战略上的调整。上一级组织,则通过与其下级协商目标、投资方向与成功的衡量标准,并定期获得成效反馈来判断和影响其下级的方向,而不是通过直接左右其行动。这样,下级组织就具有了战略和行动上的自主性。

基于精益价值树的“接球”式战略规划和部署过程,与业界不少创新型企业推崇的OKR目标管理有相似之处。两者同样强调以目标对齐和关键成效的持续衡量来激活创新;但精益价值树不仅仅对齐目标,而且强调从客户价值角度衡量结果,强调成效胜过产出;通过更加清晰地传递经营目的与核心价值,并与组织的动态投资组合管理紧密衔接,为下一级制定战略规划和决策投资提供更具指导性的信息。但也正因为此,精益价值树并不适用于组织的每一个细分层级,如太小的团队和个人。实践中可以将两者相结合,在组织顶层和每个大的业务层级,比如相互独立的业务领域、事业部和业务产品上运用精益价值树进行规划,包括愿景、目标与投资组合;而在各部门或产品内部的小团队和个人层面,采用OKR的方式制定目标和关键结果。同样遵循“接球”的原则,小团队和个人需要充分理解和转化上一级制定的目标和投资方向,思考自身如何作出贡献,提出自己的想法并与上一级沟通协商来制定自己的目标,而不是照搬。OKR也要求对目标和结果进行较频繁定期的评审,比如每个季度,以此来动态调整方向,这与精益价值树的原则完全一致。

最后,在应用这套方法时一定要谨记一点:同样是对结果进行衡量,精益价值树和成功的衡量标准不同于传统的关键绩效指标(KPI),不能将它等同于人员绩效考核。尤其在中国,多年以薪资和晋升等较单一手段进行员工激励的传统,使得很多管理人员认为任何事情只有与决定薪资和晋升的绩效考核挂钩才有效。这是一种错误认识。无论颠覆式创新,还是渐进式创新,结果都有不确定性。即便是抄袭其它竞争对手的想法,能否在自己公司成功也很难说。如果创新实验的结果直接决定了工资涨幅,那还有谁愿意去做创新,谁愿意设置有挑战性的目标呢?鼓励实验、接受失败、勇于挑战、和追求卓越的组织文化是现代企业实现规模化创新的文化基础。


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银行IT的敏捷转身

[摘要]

中国银行业的数字化转型才刚刚拉开帷幕,作为转型重点的银行IT部门正在经历从开发模式到组织定位的巨大变革。本文从时下银行IT广泛的敏捷转型开始分析,揭示了中国银行业面临的数字化挑战,分享了应对挑战的一些共识,同时给出了中国银行数字化转型的大方向。

数字化挑战

过去的3年时间里,我作为敏捷转型顾问,合作频次最多的,就是全国大大小小的银行。银行业IT这一波的敏捷转型,很多人会归因为互联网金融的冲击,认为银行业IT被迫从原来的内部职能部门走上前台,迎战外部市场的挑战。也有不少银行从业人员,对此持有不同看法:类似P2P这样的互联网业务,对中国的银行业还谈不上任何的冲击。在我看来,真正冲击中国银行业的,是以下两个方面:

  • 服务渠道的变迁——渠道从过去实体的网点向数字化渠道转移。注意,这并不是说所有的服务都变成了移动APP,而是所有的服务都会用某种数字化的形式呈现,比如现在到工行建行网点办卡都是通过一台综合服务机;交行几年前开始试点网点机器人,而招行已经在刷脸取款。由于银行之前是没有数字化部门的,所以这些要求自然跟IT挂上了钩。
  • FinTech的冲击——技术突破正在改变业务形态。最近火过了头的加密货币(比特币)正是这样的技术案例,它可能对未来银行业务产生颠覆性影响。在欧美很多利用智能技术做征信的平台也快速崛起,替代了传统费时费力的背景调查。对比之前的传统银行科技,FinTech拥有非常大的不确定性,这给习惯于购买成熟软件产品的银行带来了不小的挑战。当然由于又是科技相关,所以这口锅自然也得IT背了。

以上两点带来的变化显而易见,所以,无论提不提敏捷,银行IT都得转型。建立在支撑基础业务、保证业务稳定运行之上的IT部门,不可能自然而然演进成为“以用户为中心,思考服务体验,并保持对业界先进技术洞察”的新型数字化IT部门。下面就结合我过去3年中,近10家银行的顾问经历,谈谈这个转型中的挑战和可能的应对之策。

稳与快

我们辅导过一家外资银行,一上来就要求全球范围实施DevOps,“全面”敏捷。作为顾问,感觉很爽,改进起来气贯长虹。半年之后,已经没有不做敏捷改进的项目了,就连基于小型机AS/400的系统也都走上了DevOps的持续发布之路。

中国的银行业可就不是这样一个情况了。我和业内熟悉的几个人,经常开玩笑说“‘喝茶’就是悬在中国银行敏捷转型头上的‘达利摩斯之剑’”——高管们心里羡慕着互联网玩法的“小、快、灵”,脑子里却时刻担心着因生产事故被请去“喝茶”。转型需要经历烟斗曲线,当刚好处于曲线下挫点时,很可能因为一次事故而被全面叫停。一位银行科技高管曾经在内部会议上对我直言:“不要以为我不支持敏捷,正是因为我支持,所以才拉着你们跑慢一点”。

团队里有顾问找到我说不想做中国的银行了,太纠结,犹抱琵琶半遮面。于是我反问这位顾问,为什么中国的银行不能像外行一样一步到位呢?是因为太保守或者太官僚?一时问得对方语塞。其实,外行比起咱们可能更保守,生怕有一点负面消息,有的机构更庞大,更官僚。那么是什么原因,让我们中国的银行不敢“全面”敏捷呢?

就我目前认知,中国银行和外资银行有两点显著不同:一是中国银行集中精力办大事儿的构建方式;二是中国银行IT的历史定位。

如果我们对比中外银行的业务架构,会发现咱们的银行在业务设计上非常集中。这样的集中思路投射到IT系统建设上也是非常明显的:一般会考虑一套系统支持多条业务线。经典的例子是咱们的银行一般只有一套清算、核算平台,而外行每条业务线可能有自己的独立平台。集中建设的好处自然已经体现出来了,短时间我们就构建起来了一个相对完善的金融电子平台,但带来的问题就是系统非常复杂。

(图:中外行典型组织结构区别)

在敏捷转型过程中,有两个领域的复杂度是让我头疼的:电信和金融。大家可能想象不到,打通一次电话和完成一笔转账都要涉及近亿行代码!一条业务需求动辄要求修改十几个独立应用!咱们集中建设的银行系统显然不是随便就敢改的,早期即使在银行大型机系统上引入迭代开发都是很困难的。而这些系统往往又是银行的核心主干,任何小错误都可能造成致命的连锁反应。

在IT定位上,从国有五大行到各大股份制银行,基本都将IT归到了科技部下面统一管理。从组织结构上,可以看到IT的定位是一个共享的内部服务部门,或者说,是一个成本中心。最初的IT只是管理一些购买的商业软件和平台,并没有作为一个强自研能力的组织存在。银行IT的自有员工和外包人员比例,普遍都在1:6左右,一个主要的IT系统可能也就能投入两三个长期自有员工。到了现代,这个以科技为核心(Tech@Core)的时代,这样的人员配置显然已经捉襟见肘了。

以上两个因素,从技术架构和人员架构两个方面制约了敏捷的大规模推广。所以,银行想要“快”起来,往往不那么容易。各家银行的转型,都会选择相对新的技术领域,或和用户结合比较紧密的应用开始试点。而初期的转型目标,也会设定为“探索在现有约束条件下,如何进行敏捷模式落地”。最终,大多数银行都会走向“双模”:明确哪些系统和应用更看重业务表现的稳定性(采用瀑布模式),哪些更看重市场变化的响应速度(采用敏捷迭代模式)。

(图:源于Gartner总结的双模IT架构基本示意图)

理论上讲,“双模”只是一个过渡状态,这种方式也受到了不少专家的批评。“双模”可能会掩盖掉一些更深层次的问题,比如系统快不起来,根本原因其实是架构质量问题。从科技的发展趋势来看,确实止步于“双模”是不明智的,微服务化和平台化架构的逐步成熟会让以前稳定第一的系统也快起来。但就目前的约束来看,“双模”是已有成型建制银行IT的必经之路,其意义更多是在组织里植入管理不确定性的能力,从而构建对市场变化的快速响应能力。

效率与响应力

“唯快不破”是互联网服务发展的必备条件,而这个“快”其实是被很多管理者误解的。这个误解也造成了银行IT管理者们对“快”的提法有些许反感。这个误解的根源,在于对效率和响应力的混淆。

如果我们正确分析互联网成功服务的特质,就会发现他们根据市场变化推出和改变服务的速度特别快,而这个快很明确是在响应力上。举个日常生活中的例子,作为干洗店的客户,我们其实并不关心干洗店内部的效率问题(例如单位时间处理多少件衣服、干洗机的利用率等),我们关心的是干洗店能多好多快地把我们衣服洗好。

互联网时代给银行业带来的一个明显转变,就是从过去“以自身服务为中心”,到现在“以客户为中心”。从前在以自身服务为中心的时候,我们的管理方法及技术实践都是围绕效率来做的;到了这个时候,显然我们必须用客户的视角来思考问题,所以就需要更加关注响应力。当我们在追求效率的道路上走到一定程度,就有可能伤害响应力。比如为了干洗机的利用率,我们批量分类客户的同类型衣物放一个批次,显然这样的做法在订单达到一定数量的时候,会减缓每个客户的交货时间,让客户等待更久,伤害了对客户的响应力。

同理,这也是为什么在敏捷组织里,我们提倡少分角色、跨职能协作。当我们的分工过于细化时,对外部的变化响应能力就下降了。在传统银行IT系统里这样的情况是很普遍的,一个业务需求需要分解到十几个应用模块完成,而每个模块都只能由一个专人完成。

理解响应力的重要性并不难,但实践高响应力的管理却是相当困难的。银行业是一个重流程管理的行业,银行IT显然也继承了这样的基因。重流程标准化的管理方法,造成大家习惯性地进行自身局部效率的优化,实则增加了端到端的响应时间。我经常举一个发生在我们每天日常工作中的例子让大家意识到这个问题的严重性。

你是一位IT管理者,小王是一位认真负责的开发人员。一天他告诉你,现在项目A上他的工作进入尾声了,接下来只需要占用他一半的工作时间。这样的情况下,小王希望请示接下来的工作安排。在实际工作过程中,大家会赶快告诉小王启动项目B的工作,或者分配给他项目C的部分工作。假设小王启动了项目B的工作,很快他发现需要小李协助才能开展分析工作,而小李这个时候正在项目A上忙得不可开交。接下来有意思的事情就发生了,小王显然会要求小李配合,而这事儿如果真正发生了,显然就耽误了项目A的工期,那么项目A的完成时间就要推后了。小王和小李有可能找到你来请示工作优先级,然而,可怕地是,在你的意识里,会觉得这显然是“加加班”就能解决的问题!

于是,整个IT产业陷入了做不完的需求和越来越严重的内耗!

(图:小王工作安排示意,由于项目B的引入工作越来越多,成效却变少了)

实际上,如果我们认识到项目A的关键要素是快速推向市场,那么我们给小王的安排应该是让他继续专注于项目A,看看什么地方能够协助团队尽快完成项目。这个认知的转变是困难的:

  • 作为管理者,要放弃过去对人员利用率的执着,理解利用率和响应力不是正比关系,在一定阶段后甚至和效率也没有正比关系。
  • 作为员工,要放弃一个萝卜一个坑的工作模式,保持持续学习和跨职能工作的能力,把自己构建成一个T型人才。这个案例中,小王要能够帮助项目A的其它工作,就要求他具有开发之外的其它能力,比如测试。

在这样一个时代背景下,银行IT的敏捷转型,实际是基于以用户为中心的根本原则,加强整个组织的响应力。如果大家还在以“一个功能实现是不是更快了”来度量和牵引转型方向,那么请尽快调整到“面向市场和用户的端到端交付指标”上来。

业务与技术

懂业务是银行业人员晋升的关键因素。曾经在一次银行IT中层管理干部的培训上,我让大家举手表决是向业务方向发展,还是向技术方向发展,结果是全部都选择的业务方向。不可否认,银行业务的复杂度,要设计一套IT系统需要很强的业务理解。但数字化时代,技术成为了越来越重要的一个支柱,各银行组织如果不能快速构建技术人员的职业通道,必然很难在数字化上取得真正的收益。

我们从两个方面来看看中国银行业技术方面的挑战。

第一点是没有足够的技术封装。经常看到一个有意思的现象是,银行业务人员会看数据库,每一张数据库表就映射一张物理世界的报表。这样的设计结果往往是一张银行数据库表可能有好几百个字段。一段时间内,这样的设计是很流行的,因为沟通需求和最后验收都会相当顺畅,直接看数据库表就完成了技术和业务的交流。隐患就是,数据库根本就没有模型可言,修改任何的数据项都需要波及整个系统,所以大家就倾向于一开始就把所有的数据项全部列好,如果不确定就先留下一些空字段以备后续不时之需。

由于根本没有数据模型封装,看似业务上便于理解的设计,到后来也会因为冗余严重、耦合紧密而变得难于理解,或根本不可维护。只要是在基于如此架构上工作过的IT人员,就特别能理解,“为什么弄懂一个几千行的存储过程,需要花几天时间”。没有封装的结果,就是每个维护修改者都需要理解已有系统的所有复杂细节。这也是为什么我们在银行核心COBOL系统中,会看到大量的冗余代码——与其修改已有的程序,还不如忘记已实现的业务,为新增业务重新开发。

第二点是没有开放的技术生态。银行业经常把基于Java这样现代语言的开发称之为开放平台,与之对比的是传统基于大型机和小型机的封闭开发环境。最近还就开发效率问题和一个老牌银行技术人员进行过讨论。一个观点是,基于成熟封闭环境的开发一旦上手其实效率可以很高,对金融行业来说更加模式化,并且硬件保证了高性能和稳定性。于是我也花了不少时间,来研究这样环境下的开发模式,比如在绿色的传统命令界面上完全采用键盘操作,从代码管理到部署都是私有的平台和工具。

从我的角度来看,传统封闭开发环境有以下几个致命伤:

  • 技术设计的表现力不够,造成可维护性差。长期下来,系统修改十分困难,成本随时间爬升很快。
  • 不能够利用很多已有资源。从开源到云服务,实际上都是开放生态中的可用资源。开放技术的全球知识库早已超越了任何一家企业可以提供的技术服务。使用这些共享资源的门槛,就是需要加入到这样的开放生态中去,随着环境的发展而持续演进。
  • 难以支撑快速的市场和用户扩张,对基础资源抽象隔离不够。以云服务为例,某种意义上,云是对之前我们计算机硬件资源的封装,让其成为像日常生活中水电气一样的公用资源,它使得我们在数字世界扩张的时候可以不再受基础资源的限制。然而,在银行IT中,这样的基础资源和服务抽象很少。

很多银行已经意识到了上述的问题,在科技发展方向上,决定逐步将系统应用向开发技术平台迁移。但还存在很严重地照搬过去架构设计的倾向,如前述数据库设计问题仍然存在于新系统中。在敏捷转型过程中,会发现即使在开放平台上也很难实现端到端的业务价值交付,其中核心症结之一仍然在技术架构上。去年,我花了比较大的精力在领域驱动设计(DDD)的推广上,也是希望通过这个方法让银行IT组织认识到正确的架构设计思想。

未来的银行数字化部门应该在应用设计上达成业务和技术的架构绑定,而在人员任职上形成业务和技术的双通道。

文档与人

曾经一句玩笑话“人走文档留”,引起了我对银行IT人才观的深入思考。从较长一个时期看,IT人才观的转变可能是中国银行业的最大挑战。在前沿程序设计会议上,当我倾听一家外行科技VP讲函数式编程,看到两家美国银行收购硅谷技术公司的业界新闻的时候,就深刻地意识到,把“文档”当成IT资产的观念,将会严重阻碍中国银行的科技发展。

也许,在国家鼓励下的BATJ合作,可能给咱们的银行IT业带来深层次的冲击。从去年开始,这个冲击已经超越了我们经典意义上的敏捷转型,而是银行组织级的变革。在这个过程中,我认为我们要解决三个组织级的定位问题。

  • IT合作伙伴的战略定位——从现在的人员外包模式,到面向价值共享的战略合作模式。现行包人头的方式,是敏捷转型的障碍,在银行数字化转型过程中必须重视并解决。当IT和数字化成为银行业未来业务的重要支柱,合作伙伴的定位及合作方式就必须相应改变。
  • IT人员的能力定位——从现行的流程执行模式,到面向业务和技术创新的持续学习模式。随着智能技术在未来几十年的持续渗透,追求效率的金融领域会逐步用机器替代掉重复性工作中的人。这对IT的影响是更深远的,很快我们就会有机器来代替基础的程序员和测试人员,也不再需要管理这些基础人员的IT自有组织。但更为紧缺的是,具备持续学习能力、能够快速响应市场需求变化的数字化人才。
  • 数字化平台的支撑——从过去组织统一流程、检查规范模式,到平台化快速支撑模式。针对未来的不确定性,做细管理流程、强化检查节点的帮助其实是有限的,而提供快速的试验支撑,能够灵活快速地启动小规模多点尝试,则是成功的关键。

人才这个话题上,有一点是确定的:整个组织需要构建数字化人才的能力模型及持续培养体系。去年在国内,我也很欣喜地看到,若干家银行的高管们,开始过问大数据人才的招聘和留用问题,关心在现有体系下如何开辟新的渠道来灵活留用人才。

数字化未来

前面谈了目前银行业IT转型的挑战,最后让我们展望一下未来可能的方向。在前文中我已经多次提到了“数字化”。一个可以预见的未来就是数字化银行,其实《银行3.0》中已经描述了这样的现实,作者也已经开始讲“银行4.0”了。

应该澄清的一点是,数字化不等于IT系统,数字化能力不等于写计算机程序。IT系统仅仅是数字化的一个基础,数字化包含了以用户为中心的实时战略方法和高响应力的敏捷组织,在这样的组织里对技术卓越及创新生机文化的追求是大家的共同目标。

(图:数字化转型模型)

银行业IT的敏捷转型,显然必须服务于这个数字化未来。通过敏捷转型,我们需要把现行的IT部门变成未来数字化银行业务的支撑平台之一。而IT的敏捷转型最终目标应该明确为:

  • 提升端到端的市场响应能力,从而能够为科技引领创新提供能力支撑。
  • 探索科技和业务融合的新模式,从而能够为数字化业务提供模式支撑。

中国银行业的转型才刚刚拉开帷幕,敏捷转型的模式还需要更多的实践者出来分享和交流,谨以此文作为和大家交流的起点。


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智能银行(上)

摘要:

人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。

新科技并不会摧毁传统金融服务公司,新兴金融科技公司也没有这个能量。打败传统金融服务公司的是其内部那些不易察觉的业务模式缺陷,以及对过时流程的过度依赖,这些过时的流程会拖慢变革的步调,进而让组织背负高额的成本。技术则是变革的催化剂。

成功转型的金融企业可以通过一个真正划时代的方法实现新一轮增长。借助技术,他们可以更好地理解和服务客户、化解风险、打造出扩展性极强的自适应平台,并能够充分发挥生态系统的巨大潜力。

颠覆不仅仅是一个被滥用的时髦术语,如果使用得当,它依然拥有在人们眼皮底下点石成金的魔力。

2004-2010: Blockbuster陨落,Netflix腾飞

举个简单的例子,我们都知道Netflix“颠覆”了Blockbuster,后者因此破产。但是很少人意识到Netflix是怎么做到的,以及其成功的缘由。

Netflix成立于1998年,Reed Hastings因为忘了还借来的影碟,被Blockbuster罚了40美元,一气之下他创建了Netflix。次年,Viacom让Blockbuster重新回归资本市场,当时估值是48亿美元。一个人所皆知的花絮是,Blockbuster曾在2000年放弃了以5000万美元收购Netflix的机会;当时Blockbuster认定Netflix的邮件订购发货模式只是一个小众市场。

Blockbuster直到2004年才重回鼎盛时期的9000家开店数,到了2010年,它就破产了,三年后,该公司的店铺也都被清算了。

图 2004-2010: Netflix腾飞, Blockbuster陨落(by Augustine Foo

就Blockbuster衰败的轨迹而言,Netflix可能是催化剂,却不是诱因。导致Blockbuster关门的根本原因是该公司的经营模式。租赁费一般可以覆盖到公司的成本,公司的盈利大部分仰仗逾期罚金。2000年的时候,Blockbuster超过18%的收入,亦即将近40%的净利润来源是逾期罚金。鉴于Netflix咄咄逼人的气势,Blockbuster于2005年取消了逾期罚金,然而2010年的时候又不得不再次征收,因为公司创收乏力,营收缺口已经高达3亿美元。

对客户而言,这类逾期罚金是最烦恼的事,也是对Blockbuster不满的深层次缘由。这是Blockbuster与生俱来的缺陷。Blockbuster的运营模式决定了要与自己的客户产生利益冲突。因此,当人们有更好的选项时,Blockbuster就会丧失对客户的吸引力,进而导致了它的破产。

类似的情形也在金融业上演。以技术为导向的金融机构,也会抓住金融服务机构类似的天然缺陷,打败以传统方式运营的银行,为客户提供更好的价值和体验。

但是找到缺口只是第一步,要能真正颠覆旧秩序,需要不断进化,持续满足客户、监管和股东方的需求,才能成功。

Netflix很明白,公司的成功取决于公司的适应能力,而不是自己现有的分销模式。公司起步时的邮件订购体验远称不上完美,但是它的订阅收入模式,免去了客户被迫缴纳逾期费的烦恼,满足了客户最迫切的需求。从一开始,Netflix就围绕业务能力做文章,而不是流程。在技术革新时,Netflix就得以迅速切入。当业务覆盖到大部分美国家庭后,Netflix革了自己的命,砍掉了DVD邮件订购业务,开始专心经营流媒体业务。

随后,Netflix在设计和打造每项核心能力时,都致力于实现高度自动化,并挖掘积累数据的价值,驱动增长。Netflix的构架,能快速进入新市场领域、提供新产品,并且为新客户群体提供服务,同时又很少给组织带来负担,形成技术欠债。

这个故事对传统金融机构有什么启示?

技术不会颠覆传统金融行业商业模式,新兴金融科技公司也不会。这些都是催化剂。

现有业务模式如果与客户最关切的利益之间存在根本性冲突,这种业务模式将很快被淘汰。

以技术为导向的金融机构将会充分利用这些利益冲突带来的商机,瓦解现有业务模式。他们还可以通过打造高度智能化、自动化的业务能力维持这种优势,让公司快速适应不断变化的客户预期、市场状况,或者切入临近市场中存在的新业务机会。

举个简单的例子就可以清晰展示零售银行业的现状,仅仅是透支利息和ATM机取现这一项就为全球零售银行业带来了超过110亿美元的收入。CFPB预计61%的零售账户利润都来自此类收费。在银行业、投资管理和投资银行业,类似案例更是不胜枚举。

一个以技术为核心的银行,会怎样利用这些缺口?我们在接下来的两到三年内将见证下列三种形态:

  1. 以技术为导向的银行配备了高度自动化的运营设施和系统,以更低的价差赚取更高的利润。这将会激励他们在交易和租赁市场实现完全透明化,颠覆依赖价格暗箱的交易模式。
  2. 随着资产和投资管理行业收费迅速向零靠拢,投资经理需要在资产管理收费模式之外创造新的价值增长点。智能和半智能投顾产品,将赋予投资者更明晰的价格、绩效和目标定位,甚至可以创造新的价值定位。它们要么会与人工理财顾问一较高下,要么会将他们取而代之。这个趋势不断深化后,自动化智能投顾也将覆盖到更加挑战、更加复杂的产品,如保险、养老金和其它精算产品。
  3. 在一个高度自动化的世界中,资产服务和保管服务的边际成本将会趋近于零,中间商和清算服务提供商证明自己收费合理性的压力也越来越大。最终笑到最后的是那些实现端到端价值流量转化的公司,仅仅对现有流程进行自动化的公司只能在旁垂涎。

智能银行思维:“需要的是汽车,再快的马也枉然”

我们不可能用制造问题的思路去解决这些问题。 ——爱因斯坦

历史数据证明,金融服务行业的韧性是非常强的。最新数据显示,全球经济危机过去还不到十个年头,金融行业已经取得了史上最高的利润。然而,数据也清晰地表明,行业的主要收入和盈利引擎面临诸多层面的压力。传统上,金融行业赖以生存的盈利模式,“以收入和利润为单一导向”,将无法支撑金融机构实现有机的、风险加权式的增长。亚马逊、谷歌、阿里巴巴和苹果等数字巨头已经进入类金融市场,他们随时都可能成为传统金融企业的直接竞争对手。传统金融机构的领袖亟需改变对人、流程和技术的认知心态,要想不被这些数字巨头超越,必须让企业实现指数级发展。

零售和机构客户转向青睐如高收益储蓄工具、低费率投资基金、更低咨询费产品和低价差交易,而这些对银行来说边际利润更低。金融服务公司曾经拥有的信息不对称优势已经丧失殆尽,透明的定价将会进一步压低利润率。要实现盈利增长,规模效应变得愈发重要;但是要想获得规模效应,传统企业必须能够满足客户愈发挑剔的预期,以更快的速度向客户交付新的价值。

一种战略可能是,创造条件为新型进入者(比如智能金融机构)带来新的交易或投资用户流量。另一种战略,可以是将产品、资产和功能以全新的方式打包,开拓新的目标市场或提供新品类。但有一点是明确的——银行想要在新领域实现增长,需要不断快速测试新的商业模式、新的市场。

股东们会刺激组织去实现有机增长,导致组织无时无刻不面临着增长压力,而且这种压力与日俱增。与其他行业相比,金融机构堪称其中之最。固然,实现增长目标是重要的,但同时,我们也建议金融机构,要为实现指数级增长打下良好的基础。

Netflix在过去20年中,稳定实现指数级增长的秘诀是什么?Netflix从来没把自己当成是一家邮件订购公司,或是邮递DVD的公司。它一直以来对自己的定位都是科技公司。

虽然这种委婉的说法如今在金融行业已经变成了陈词滥调,但真成为一家科技公司,不是那么简单。这意味着公司要不断投资数字化驱动的业务能力开发,消除依赖、通过挖掘数据价值持续自动化,以机器智能为架构核心。与亚马逊一样,Netflix并没有依赖业务流程集成,而是通过不断加强以API驱动的数字平台,使公司拥有快速发布新业务的能力。适应业务需求的动态流程是他们的核心关注点。这样,他们就不会像现实中的运河那样,难以改变航道。

银行和投资管理行业的圈内人士,对这种思维已经形成了自动的条件反射。

“说起来轻松,给他们一个有50年历史的大型机系统,再甩2000个修修补补乱成一锅粥的系统试试。”

“等他们进入一个严厉监管的行业就现回原形了。”

“我们当然明白这个道理,可是我们的合规部门和安全团队肯定会反对。”

这些反应表明,人们对深层次原因存在根本性的误解。采取传统方式运营的银行并没有技术局限。他们面临的是文化、组织和心态层面的限制。在这种心态的作用下,他们对自动化和机器学习采取嫁接的方法,将它看作一种支持现有流程的系统。

最终结果可能是“效果更好,速度更快,成本更低”,但是很难带来持久的创新。他们给组织养了一匹跑得更快的马,而组织真正需要的却是一辆汽车。

下篇我们深入谈谈“智能银行”的实施路径。

文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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第四次工业革命:挑战,机遇与实践(下)

上篇我们谈到第四次工业革命,所带来的市场变化,以及新的机遇,这篇我们来谈谈“以科技为核心”所需的关键举措。

“以科技为核心”的关键举措

1. 使能生态系统创新

在这场变革带来的新机遇中,在“机会虹谱”最右边的是引领市场生态系统的颠覆性变化。这种看似激进的机会,通过改变市场规则,碾压当前市场领头羊,重塑新的行业架构。

要知道,这并不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的产品构想。真正颠覆性的变革,会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新。这种变革需要多种多样的才能,而不仅仅是技术;各个方面的干系人需要以全新的方式凝聚在一起;企业内部一些根深蒂固的工作模式会被改写。

图6 – 把颠覆思维者空降到前线

这是一段艰辛的旅程,即使是初创企业也很难取得成功。一些非常成熟的企业孵化器及风险投资机构,成功率也是低得令人难以置信。坐落于纽约市,名扬四海的孵化器Y-Combinator,毕业率也仅为12%。

图7 – 常规创新方法论往往把重点放在简化的问题上,而颠覆性创新在复杂的混沌区里发挥作用

以下四种策略,可以帮助企业构建颠覆性新业务生态系统的能力:

  • 拥抱复杂性创新。从历史上看,企业的创新是有意简化问题,并且局限在有限的范围。例如,精益制造和精益创业这样的常规创新实践,会尽量使变革规模保持在一个较小的范围内(图7)在“舒适区”里进行创新,避开“混沌区”,殊不知这里才是酝酿大规模架构变革、带来颠覆性机会的沃土。必须鼓励团队畅想、构建立体的新生态系统,即使在一开始时并不知道终点在哪里。
  • 积极打破“孤岛”。孤立工作、领域狭窄的专家是无法完成重建生态系统这项工作的。产品团队的各种能力历来被认为是另一种形式的工厂流水线模型,通过分类划分成不同的职能部门,如战略、用户体验、应用开发、质量保证和基础设施支持等。为了应对整个商业生态系统的复杂性和多维要求,这些旧墙必须被拆除,不仅如此,业务职能部门之间的隔离墙也要拆除,这样才能打破组织里所有业务和技术的“孤岛”,成就颠覆性创新团队。
  • 打开通往技术前沿的大门。传统保守的IT实践严格遵守一个规则,即技术栈的选择必须与利用新技术所带来的机会相平衡。技术领导者必须认识到,一些技术前沿的决策可能会被证明行不通,以后还可能需要返工;但是,也只有如此才有可能为未来业务创造抢滩登陆的先机。
  • 面对失败的勇气和智慧。初创企业能够屹立于技术前沿的法宝,是靠不断跌倒爬起,持续调整投资组合,坚持投入。IT和业务部门也要像初创企业那样,一起承受风险,共进共退。尴尬的是,IT常被业务视为“拖后腿的”。把风险当成一种新的“验证-学习”方式,基于快速反馈、小型实验、响应式学习的敏捷实践,就是组织建立这种新思维的最佳例子。

2. 建立精益学习型企业

虽然大型的颠覆性创新最夺人眼球,但是不应忽视“机会虹谱”中的其它机会。在既定的市场模式下,满足新客户需求和改善客户体验,还有大量机会可挖。

图8 – 授权团队去学习和响应变化

一直以来,“虹谱中部”的商业机会都是营销和销售等团队的领域,而IT侧重于提升效率和降低成本。早期客户关系管理(CRM)系统投资,一个不能说的秘密是:这些举措很少是出于提升顾客体验而产生的;其真正目标是第三次工业革命所重视的经营优化和成本效益。

以科技为核心,则完全颠覆了这种思维。例如,银行可以重新思考面向客户的业务流程,而不必大费周章地重构行业。Number26,“欧洲最现代化的银行账户”,融合了设计思维、数据创新和移动技术,使新客户能够足不出户,八分钟内开设银行账户,而无需提交任何文件。

综合利用大数据、场景感知推荐和全渠道等技术,实现全新的高价值客户体验,是非常激动人心的。但是,如果仅仅是使用新工具,是远远不够的。

以科技为核心的创新,需要在企业行为上做更广泛的改变,以让团队不断学习和响应市场变化。

图9 – 命令和控制模型阻碍了市场响应力

  • 度量市场结果而不是项目产出。传统的商业管理是建立在命令和控制的基础之上的,设定预算,满足既定需求,然后采取行动。度量成功的方式就是度量和原计划的一致性(图9),这种方法在度量工程绩效改进时有用。如果是推动客户参与度的转型举措,这就太不灵活了。以简单完成工作(产出)为度量标准的团队,永远不会有动力去追求高市场表现(成果)所需的洞察。
  • 授权团队去学习和选择。收集客户体验及产品需求的细节要求,并及时做出反应,做这件事最合适的角色,是正在一线从事产品构建和设计的跨功能团队。如果团队没被充分授权,不能自主采取创造性地举措来响应市场,那么添加大数据和高级分析等强大的工具就没有多大价值。授权团队意味着高层领导必须重新定义自己的角色:放弃管控员工,转而为员工设定清晰的业务目标。
  • 创建自治团队。传统的IT组织经常将大量的工作切分成较小的部分,根据团队不同的技能和职责划分,将其分散到各个小团队完成。如果目标是预定好且不变化的,那这方法是可行的,但是当市场上的新洞见不断改变我们工作的方向时,这种做法就行不通了。团队需要能全权控制大多数(如果不是全部的话)工作所需的元素;而且,理想状况下一次只聚焦于一个核心业务目标。要保证团队努力只专注于一个特定的市场价值创造,意味着只有在现有的工作完成或取消时,才能开展新的工作,这就要求在投资组合管理方面遵守新的原则

3. 构建高度灵活的遗留资产架构

对于大型企业来说,轻易放弃规模化高效经营的想法,也是不成熟的。市场机遇的收缩是创新投资所付出的代价。因此,位于机会虹谱左边的运营效率和规模,仍然是组织必须重点发展能力的领域。

图10 – 聚焦灵活性而不是僵化目标

这并不是说,要回到过去以运营效率为核心时的技术策略。颠覆性变化会越来越频繁,最终会波及到基础的业务系统。这是以科技为核心的架构师所面临的最大挑战之一。他们必须掌握一种技术,既可规模化提供服务,又不至于让企业业务系统失去灵活性、成为未来商业机会的绊脚石。幸运的是,这是一个近来备受关注的挑战,企业领导者可以通过一些策略来同时获得规模扩张和灵活性。

  • 利用“创新型平台架构”。传统的企业系统是为了复杂而明确的业务活动而建立的。按照预计,随着时间的流逝,它们的使用和操作仍保持着相对稳定。所以,当变化发生时,这些遗留的应用,只能进行彻底地重新设计。这往往迫使组织在如“死亡行军”一般的大规模替换系统,和处理多年累积的技术债之间,作出艰难选择。新的软件设计模式,则立足于利用松散耦合的架构,最大限度地减少约束,满足大规模的需求。这些创新型平台架构能演变出一系列随时间推移而演化成长的服务(图10)。
  • 慢慢清除遗留系统。最后的挑战往往是最麻烦的一个。很少有遗留系统是基于灵活性来设计的;这些系统经过多年修修补补和各种迫不得已的调整,其内部往往充斥着技术债及脆弱的组件,几乎没法再做出更改。工程浩大的“颠覆式”重写很少能有成功的,甚至可能使组织业务陷于瘫痪。另一种策略是逐渐清除这些遗留系统,将微小的功能策略性地迁移到一个新的、更灵活的架构中。随着新能力被有序地建立起来,遗留系统慢慢就不会再成为创新的障碍。

图11 – 组件资产可以通过逐步演进,既支撑规模化运营,又提供创新所需要的灵活性

胆识型领导者,积极拥抱第四代工业革命

世界经济论坛表示,“不断涌现的新技术,不仅创造了满足现有需求的全新方式,也瓦解了当前的行业价值链。”

迎接第四次工业革命,以科技为组织核心,有很多新技术可以利用。然而,在新市场上取得成功的最大障碍,并不是科技的采纳。想要跨越企业的各个维度,构建创新能力,是非常困难的。“从简单的数字化(第三次工业革命)到基于科技组合的创新(第四次工业革命),这种不可阻挡的转变,正在迫使企业重新审视自己做生意的方式。”警钟已鸣。

如果你是领导者之一,请牢记:市场可以大概预测、项目可以清晰定义、服务可以缓慢进化的时代,已经一去不复返了。以科技为核心,打开大门就是前所未有的新市场,但这个大门仅为勇敢者而开。虽然成功肯定取决于进行正确的科技投资来持续竞争优势,但更关键地,是认识到科技在企业战略中的新角色,相应地进行产品、人员和流程的转型,才能在这个全新的经济时代里,占有自己的一席之地。

文/Sai Mandapaty & Dan McClure  

译/张力文


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第四次工业革命:挑战,机遇与实践(上)

[摘要]

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。有备而来也好,随波逐流也罢,挑战已经不由分说地摆在眼前。接下来,我们从三个方面对这场转型进行解读:潜在的市场变化,随之萌生的机遇,以及构建企业敏捷能力的实践方法。

前言

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。

在这场转型中, 科技的核心地位愈加凸显; 在这个新纪元, 外部层出不穷、颠覆式的新商机驱动着企业内部的变革。世界经济论坛将这种新兴的超创新市场称为“第四次工业革命”,预测这场变革“无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同……”,“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”。

各个行业的创新掀起全社会的巨变,这样的巨变又反过来影响着各个企业。为了在巨变中可持续地发展,未来的商业领袖需要敏捷地对复杂的新局面做出反应,以适应瞬息万变的市场需求。这需要业务与技术的深度协作,以灵活的方式实现业务的创新,只有这样的合作方式才能最终将创造力带入市场,实现商业价值。这股业务与技术的深度转型趋势,也顺应了“第四次工业革命”这个响亮的命名,迅速地在全球范围内铺开。

潜在的市场变化

我们已经身处于巨变之中了。正如世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)所说:“即将迎来的这场技术革命将彻底改变我们生活、工作和社交的方式。无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,这场转型都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同。”这段发言毫不夸张。

图1 – 第四次工业革命驱动了技术和商业的深度协作

传统的商业领袖或技术领袖很容易将这次变革的范围错误地局限在物联网(IoT),大数据和云等几个具体新技术的诞生。诚然,这些激动人心的新技术是第四次工业革命的关键组成部分,但我们眼前的是一场丰富、深远的变革,绝不仅仅只是几项新技术而已。

关于这场转型,我们眼前的任务,不是简单地更加重视科技,而是彻底重塑科技和商业之间的关系,这是我们一直以来的观点。如此颠覆性的变革,将科技的角色从“数字资产的创造者”转变为深深嵌入在“数字业务”中的一部分。由技术塑造和加持的组织,一定能在未来享有最多创造性的市场机遇。

在第三次工业革命中,由于能够提升扩展性和效率,信息技术一开始仅作为辅助业务的角色而存在。虽然信息很重要,但它并不是业务价值的主要来源,因此不管市场如何急速变化,技术仍然只是平稳缓慢地发展着。这种情况如图1左侧所示,在流程和控制占主导地位的关系里,信息技术和业务之间还隔着千山万水。

随着市场机会越来越多地依赖科技,商业领袖与技术专家开始了更紧密地合作,继而愈加将其视为交付差异化服务和产品的合作伙伴。敏捷交付技术开始被广泛采纳,以市场为中心的产品开发团队也在采用市场反馈技术(Market Responsive Techniques),如以用户为中心的设计和精益创业思维。这种产品团队级别的合作正是从第三次转向第四次工业革命的开端。

变革最终需要在企业层面做更深层次的颠覆;这需要采用一种全新的思维和工作方式,让科技成为新业务契机的主要推动者。

我们把这称为“以科技为核心”(Tech@Core)——的确,游戏规则变了。

“以科技为核心”重塑了创造商机的方法,迫使组织的工作方式发生根本性的变化。虽然由技术驱动的创新者一直存在,纳斯达克都是他们的身影,在不同的领域里各领风骚。但如今,数字创新已不再是他们的专属,因为今天的每一项业务都是一种基于技术的新型数字业务。

第三次工业革命中, 管理专家建议企业专注于其特定的市场定位,并建设一系列核心业务能力来支撑这一定位。卓越的运营要求必须专注,所以组织才舍得将非核心业务托付给主战场以外的非竞争对手公司。

对于大型企业而言,这意味着技术团队应该致力于提高效率和实现规模化。由于组织对于卓越运营的期望,审慎的CIO总是青睐已被证明是行业最佳实践的技术。兼收并蓄被视为美德,这样做既避免了技术方面的投资回报风险,又能帮助确保将来会有足够丰富的人才池。

在这种情况下,好的决策比抢占先机更为重要。准备实施行业标准的大公司更期待企业软件供应商去提供能力服务,而不是自己去开拓相关领域。企业愿意放弃利用技术达到创新前沿的机会,以换取可控的风险和可预测的业绩。

另一方面,一些动作敏捷的“吃螃蟹者”出于不同的动机,一头扎进新兴市场。但是,如果说是打造未来持续发展、规模化业务,这些先行者几乎占不到多少优势。专注于挖掘新技术的潜力,才能使其在浪潮之巅独领风骚。

在这两种不同类型的组织之间,吸收新技术的能力差距会自然浮现。组织越是陈旧,与业务越是深度绑定,两者之间的差距就会越大,并且随着技术发展的不断加速(别忘了摩尔定律),颠覆者可用的工具与成熟企业采用的技术之间的差距可能会进一步变大。需要指出的是,在观察不同企业如何灵活应对新出现的市场机遇时,相似的差距同样会出现。当一个组织越来越重视业绩优化时,其迅速转向新市场机会的能力就越弱。

图2 – 颠覆者和成熟企业在应对机会时的能力差距

需要注意的是,在第三次工业革命的世界里,成熟企业和先行者所做的选择都基于有效的市场需求。如果身处缓慢发展的传统行业,作为大型企业领导者,追求能够扩大和优化运营能力的战略,看起来似乎也是合情合理的。对于创业者,也不会更轻松,因为他们承担了很多偏运营的CIO的责任。

重塑生态的新机遇

随着第四次工业革命的到来,隔离技术战略的市场原理开始崩溃。新技术可以在商业模式层面上提供颠覆,创造出可以重塑整个行业生态系统的新机遇。

这些激动人心的新机遇不仅会带来彻底的颠覆,在未来,它们还将驱使业务和技术团结一致,融入彼此。这指的不仅仅是使用新技术或引入新产品。Uber的故事广为人知,虽然所有的报道都试着解释它成功的原因,但很多人都错过了真正的关键点。Uber不仅提供了更好的服务,为移动技术找到了创新的用途,他们还重新界定了一个行业的规则。

《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption)一书中,Larry Downes和Paul Nunes揭秘了这些颠覆性竞争对手如何以更低的成本,更有目的性、更高效地进军市场。

图3 – Uber通过改变规则获得了不公平的优势

在Uber,Garrett Camp和Travis Kalanick是在一系列截然不同的运营约束下,通过构建全新的业务生态系统来做到这一点的。例如,Uber将可变定价和按需能力相结合,根据行程需求的起伏自动调整定价,而不用受困于花大价钱购买和维护的固定运载能力。通过这种机制,Uber在交通高峰期可以拥有更多的车辆上路,同时还避免了在低谷期为未使用的资源付费。

许多颠覆者都改变过商业模式。Uber不仅如此,它还改变了顾客获取模式。传统出租车的获客方式无比低效,司机在城市的拥挤街道上慢慢开着,等待顾客扬手招车。对传统的出租车公司来说,有限的资源不仅要用来赚取利润,还必须用于搜索客户。Uber和其他按需提供服务的移动应用公司就完全绕开了这种低效率的方式。此外,他们还可以采取相同的方式来扩大所服务的市场,因为即使在低需求期间,顾客也能轻易发现仅仅几个街区开外的汽车。Uber玩的是不同的规则。这是不公平的竞争,也是为什么从2011年Uber登陆纽约市开始,仅仅过了四年时间,在路上的Uber司机总数就比过去所有纽约出租车公司的司机人数加起来还多的原因。

规模化创新的能力可能是重中之重,但这绝不是技术成为组织业务战略核心之后,所带来的机遇呈现出来的唯一形式。物联网,大数据和云等技术的结合为高度定制化的产品和服务打开了大门(见图4)。例如,零售行业的经验已然十分成熟,足以重新塑造远超全渠道服务和在线购买的机制。了解客户生活细微差别的零售商才能够在客户最需要的时刻提供最合适的服务。

第四次工业革命,以科技为核心的理念,将使下一代零售商能够超越一百年来对商店的定义

一旦技术成为企业战略核心,从颠覆行业到事半功倍的一系列可能性将不再遥不可及(图4)。技术与业务通过战略协作紧密绑定在一起,将为各自领域提供锐意进取的新方式去追逐机遇。

图4 – 物联网,大数据和云为重塑客户体验提供了强大的战略协同作用

初创公司和成熟企业的思维界限逐渐模糊,谁都无法独立而又自由地专注于自己的领域。比如金融业,一场重新定义金融业的竞赛正在激烈进行。手握数万亿美元的资产管理机构已经入局,大型国际企业玩家已经在长期创新项目上投资了数亿美元,其模式是投资2500万美元给没有多少历史负担的初创企业,如果砸中了,就能够快速部署一套极具竞争力的商业生态系统。

用Kurt Schwab的话来说,这是一场“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”的革命。无论是颠覆者还是已经站稳脚跟的行业领导者,这都是令人激动万分而又忐忑不安的未来,因为他们很有可能在这场角逐中,抓住最创新的商业机会,进而成为新的领跑者。

图5 – 以科技为核心提供了广泛的商业机会

胆识型新领导者

世界经济论坛并没有提前宣传变革的影响范围。但第四次工业革命,科技变成了战略核心,要求彻底改变企业的运作结构:“这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理体系的转型。”

这次业务的转型不局限于IT,也不囿于一些特别指定的团队。现在不仅每项业务都是数字化业务,而且每项业务的各个部分都是数字化的。因此,越来越多拥有技术背景的CXO们正在引领跨企业的科技应用。

首席数字官,首席创新官,首席信息战略官和首席数据官等新角色,负责以新颖独特的方式整合技术和业务。首席执行官,首席财务官和首席运营官等现有企业角色也正在规划更深层次的技术战略。毫无疑问,首席信息官和首席技术官这些长期负责可靠运营和按时交付项目的传统技术领导者也认识到,转型成为富有创造性拥有商业头脑的合伙人是多么地重要。

胆识型领导者的特质

能够驾驭“以科技为核心”的胆识型领导者通常具有以下特质:

  • 横跨技术和商业思维的多样化背景。
  • 能够看到挑战和机遇背后的商业大局的战略思维。
  • 专注于成果(结果)而不是产出(完成项目)。
  • 敢于承担风险。愿意承担风险,但也很智慧,知道如何在不确定的情况下降低风险。
  • 热爱改变。不安于现状。
  • 坚毅乐观。即便在最初的兴奋消失之后,面对挫折,也还是坚持信念,激励团队前进。

具备这些特质的不同角色,共同推动了第四次工业革命,在自己的组织和市场中引领着颠覆性的变革,开创性地建立了他们的新业务。对他们来说,掌握技术是非常重要的,其中最突出的一个基本特质是充满激情的勇气。

这些领导者正在拓展的企业业务能力十分广泛,技术赋予商业机会的整个虹谱都被囊括其中。他们正在发展各种能力来创造崭新复杂的生态系统,同时努力创造一家敏捷的企业,以响应市场新生态系统带来的新一级的不确定性。除此之外,他们也在重新定义遗留资产的角色,期望从长期投资中收获灵活性和规模增长。

下篇中,我们将仔细探究第四次工业革命下,“以科技为核心”的关键能力和举措。


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