企业竞争力的双引擎:数字化与敏捷

[摘要]

企业的成功既需要数字化也需要敏捷化。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷化是天生一对,不能只选其中一个。数字化、敏捷化如何评估?如何才能更加数字化、敏捷化?

人类的进化进入了一个新阶段。科技已成为我们日常生活中不可缺少的一部分, 大部分人离开科技就无法生活。不仅如此,我们对科技的需求还在日渐增长。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、谷歌或智能手机吗? 对大多数人来说,这肯定难以忍受吧。 我们需要来自各种网站、应用的即时回应。亚马逊、京东等公司已用“翌日送货”乃至“一小时内送货”(只要送货地址在范围之内)这样的服务宠坏了我们。我们需要吸引眼球、容易使用的界面,想我们所想、专为我们而创造的服务。

现在每一个公司都在寻求数字化转型。图1显示了2017年1月至本文写成期间,谷歌搜索“数字化转型”的趋势。很明显,大家对这个话题的兴趣在上涨。

图 1 谷歌搜索“数字化转型”(英文)的趋势

虽然技术是数字化中必不可少的一部分,但它并不是全部。数字化也需要转换商业模式、流程、文化和思维。非技术的部分可以用一个词来总结:敏捷。要适应客户不断变化的需求,就要保持敏捷。

图2显示了2017年1月至本文写成期间,谷歌搜索“敏捷转型”的趋势。可见,“敏捷转型”和“数字化转型”的搜索趋势都是在2014年开始上升的。

图2 谷歌搜索“敏捷转型”的趋势

数字化转型和敏捷转型有很强的关联。举例来说,亚马逊是数字化企业的领头羊,它本来只是一个电子商务网站,但现已成为市值两倍于沃尔玛的巨头。亚马逊没有把利润回报给股东,而是不断投资于创新,创造更好的客户服务。它是为客户而存在的。同时,亚马逊也是敏捷方面的领头羊。杰夫·贝佐斯提出的控制团队人数,以及他著名的“两个披萨”高效团队原则,都是在谈敏捷。

企业的成功既需要数字化也需要敏捷。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷是天生一对。坦白来说,根本不能只选其中一个。

“数字化”和“敏捷”是动态的、没有终点的比赛

想要数字化转型的企业往往一开始就问什么是“数字化”。虽然对它的定义众说纷纭,但在一些方面存在共识——比如,“数字化是关乎客户的”。数字化的目的是改进客户体验,让他们在达成自己的目标时投入更少。你对客户的服务越好,来找你的客户就越多,这就是真理。

但是,数字化没有一个黄金准则。有一个手机应用,不一定就是数字化公司。其他公司也有他们的数字应用,但并没有因此领先。不过如果你的数字应用很烂,那你就不能算是数字化公司。“数字化”的最低标准是有的,但没有最高标准。

企业和科技都在不断进步,数字化企业的最低标准也在不断提升。不断会有公司打破常规,抬高标准。今日的巨头很可能明日就辉煌不再,如博德斯、柯达等等。企业也是有半衰期的,平均寿命是18年。如果五年来你的公司还在同一个行业,做同样的事情,方法完全不变,就要特别小心了——你需要“颠覆自己”,不然就会被他人颠覆。

沃伦·巴菲特在2015年警告大家小心企业衰退的三要素,告诫波克夏下一任CEO必须与傲慢、官僚主义和自满作战。即使是波克夏这样一家收入超过了新西兰GDP的公司,也要小心谨慎,更不用说其他公司了。对付这致命的“三要素”的方法是公开、透明、激情,这也都是敏捷的基础价值观。

“数字化”(Digital)是个形容词,不是名词。你不能指望数字化有个标准,静态不变。这是一场动态变化的、没有终点的比赛,赛道上有很多竞争者。你需要以竞争对手为基准,来自我衡量。你能做的,只是比他们“更加数字化”。

同理,敏捷也不是个名词,没有最敏捷,只有更敏捷。在这个数字化时代,更数字化、更敏捷的企业才是赢家,也只有赢家才可以生存。

那么,到底是什么需要更数字化、更敏捷?

如果数字化和敏捷的都是形容词,它们形容的名词是什么?这个问题很重要,因为它定义了数字化转型的大框架。在这个框架下,需要找到数字化最少、最不敏捷的地方,让它们更加数字化,更敏捷。名词是你希望数字化、敏捷化的个体或组织。这个组织可以是企业也可以是政府。

图3 数字化、敏捷化的领域

那么,是什么构成了组织?组织运作的部分都是什么?它们是渠道、职能部门、外部合作伙伴、雇员、技术和领导力(见图3)。

渠道——渠道是组织与客户互动的渠道。渠道可以完全是数字化的,也可以物理与数字并存。好的渠道应该做到有用、有意义、知识丰富、无缝、统一、迅速。作为一个客户,我想与企业中那些了解组织也了解我,同时可以提供优质、迅速服务的人互动;我不想跟不同的人,还有讨厌的聊天机器人不断花时间去解释我的需求;我希望立即得到我想要的服务;我费的力气越少,我的感受就越好;不要让我费劲去想、花时间去等。

职能部门——组织中的各个职能部门齐心协力满足顾客的需要。有些可能在一线接待客户,有些可能在后台做不同的工作,有些可能负责管理与合规等等。不管怎样,他们的工作可以更加数字化、更加敏捷。他们的流程如何?采用什么步骤?可不可以省略或者自动化?有没有其他更简洁的方法达到同样效果?职能部门之间的合作能不能改进?职能部门能不能合并或重组,以精简流向客户的价值流?能不能给职能部门更大的权力去更好地服务客户?

合作伙伴——在全球化的今天,没有企业能独立生存。企业需要与伙伴或供应商合作。企业拥有的是哪种关系?是一方需要不断与另一方协商、再协商才能达成合作的关系,还是互利共赢的关系?合作伙伴能否很容易地纳入其中?信息可以顺畅地跨组织分享,还是有很多交流摩擦?沟通不畅、合作不佳,相关的职能部门就需要花时间等待,最终损害的是客户体验。

员工——有满意的员工才有满意的顾客。工作环境如何?工作环境是促进学习和分享,还是加剧孤立?员工需要每时每刻坐在桌前,还是可以在任何地方工作?举例来说,工作现在越来越移动化,员工可能不在桌前,而是用电子设备完成工作。出差和请假申请可以用电子软件批准。不过还不止于此。考虑一下能不能倾听员工的声音,提高员工参与度吧!考虑提供一个能为不同工作需要,提供不同合作空间的数字化职场吧!

技术——这点可能让人惊讶,不过技术管理及操作自身就需要数字化和敏捷。很多时候,信息技术被认为是要花钱的,我们会抱怨为什么一个系统要投入那么多人力,一个改动要花那么长时间。但是,如果我们相信科技是业务成长之源,那就在源头多投资吧:投资工具,也投资相应的人才,使用最新的技术。让你的IT系统成为“持续成长”的系统,而不是“老旧”的、衰退不能用的系统。顺便一提,英语里“老旧”一词是个多义词,它只有在形容IT系统时才作贬义词用。如果你的系统确实很“老旧”,那么,制定更新换代的计划——考虑一下DevOps(开发与运营一体化)模型,或者云端,或者微服务,或者敏捷与持续交付吧。

领导力——或许领导力改变的时候才能发生最深层次的改变。我并不仅仅指领导者,而是说人们领导组织的总体方式。它包括战略、计划、决策、预算、治理和绩效管理。领导者获得了准确的信息吗?雇员愿意提供信息吗?各层领导都愿意倾听吗?不论个人还是组织本身,都在持续学习吗?牢记沃伦·巴菲特的告诫,时刻警惕:傲慢、官僚主义和自满。

你有多数字化,多敏捷?

如上所述,数字化和敏捷是形容词。它们没有静态的定义,而是相对的概念。没有人能说一家公司满足了一组固定的条件,就是一家数字化公司。因此,不要问“我们是不是数字化”,而要问“跟竞争对手或以前相比,我们的企业数字化程度更高了吗?”。另外,数字化包含很多层面,你的企业可能在一个领域非常数字化,但另一个领域却做得不够。这种情况也不能长久。比如说,渠道十分数字化,但员工和技术的数字化成都非常低,就不明智。对于敏捷,道理也是相似的。敏捷也是一个相对的、包含多个层面的形容词。

在这里,我提出了一些衡量数字化和敏捷程度的评估方法,因为这是与时间、与对手赛跑,所以是相对评估。你可以有一些绝对的评估方法,不过即便如此,它们也是在相对场景下才合理。图4展示了这套评估方法。

图4 衡量数字化和敏捷的程度

我想强调这些评估方法只是为引出讨论而提出。当然没有适用于所有组织、所有领域(也就是前面讨论过的渠道、组织单位、合作伙伴等等)的一套标准评估方法。不同的组织和领域,侧重会有不同。因此,我提供的只供参考。

制定一套评估方法的时候,弄清楚你的目标对象非常重要。对渠道,评估对象是客户。一个企业更加数字化(或更加无缝等等),它的转化率就会更高。对职能部门,可以用订单、交货单等等作为评估对象。对员工,评估对象就是员工自己,人才招聘、员工发展才是最重要的。

另外,我的评估没有考虑“方法”,也就是说我并不关心你在使用什么技术。你如何做好顾客工作,达成效果才是最重要的。

这个数字化评估框架,原型是基于电商平台制定的。如果你有一家电商平台,而它比其他电商平台更数字化,我会期望你有更高的客户转化率,更低的客户投入,更高的交付履行速度,更高的推荐精准率,以及更高的客户推荐率。

评估敏捷化程度,我用的是同样的准则。评估的对象主要是变化:对变化的反应有多灵敏,变化后质量有多好,发货速度有多快,团队结构应对变化的速度和效率如何,以及学习速度有多快。

重申一下,我要强调这些评估方法只是为了引出讨论。你需要根据你的组织和领域进行调整。

如何更数字化、更敏捷

渠道,职能部门,外部合作伙伴,员工,科技,还有领导力等领域都可以变得更加数字化、更加敏捷化。虽然每个领域都有细微的差别和独特之处,数字化和敏捷化的方法是相似的,思维也是相似的。我总结了这些不同的方法帮助你变得更加数字化、更加敏捷化(见图五)。这是数字化者和敏捷者的职业工具。

图5 变得更加数字化、更敏捷的方法

先谈谈更加数字化的方法。当然这仅仅是个简介。

首先,利用数据。不要猜测,猜测会带来不必要的风险。你的设计和决策都必须基于相关的、无偏见的数据。设计在线或离线系统时,思考可以获取或收集数据的方法,当然不能侵犯客户隐私。思考在渠道、产品和服务中可以嵌入哪种智能来减少客户投入。

第二,设计思维是研发新产品和新功能时常用的。设计思维是与客户共情,了解需求以及反复改进可行的解决方案,永远追求客户认可。这与传统意义上“我什么都知道”的象牙塔思维的设计是不同的。不断收集数据、信息反馈,设计也持续迭代、改进。

第三,思考你怎样能利用科技民主化。不要限制顾客的操作,相反,向顾客和合作伙伴开放技术,让技术成为顾客的工具箱,顾客可以自行组合工具自助服务,满足需求。这包括开放应用程序接口,公开成果或提供其他自助服务的功能。这就是赋权,给客户赋权。

第四,反思你的价值主张。你还能向客户提供什么?你能更好地在客户和合作伙伴之间建立连接吗?你能重新包装你的产品,或者和合作伙伴的产品重新组合?这就是改变商业模式,它常常需要组织结构的变革。

最后,寻找将你的产品变成平台的机会。利用效应帮助客户放大商业生态系圈。这当然并不容易,需要清晰的价值主张、投资和市场,才能跨越引爆点。需要精心策划,才能保证生态系圈中有一个健康的网络平衡。

踏上数字化之旅,首先你需要变得更敏捷。没有敏捷就不能开始,这就是为什么我们经常看到新企业在做老企业想做却做不到的事情。老企业被官僚主义和自满绊住了。数字化在于改进商业科技的硬件和软件,但是敏捷在于改变员工和领导的心性。

敏捷之路开始于谦虚和勇气,在于承认我们不是什么都知道,而且我们愿意不断学习和适应。学习需要如饥似渴,对现有的所有智慧进行消化。学习也在于不断验证假设和猜想,不断调整,寻找可行的方法。

与敏捷很相似的是精益系统思维。分析整个价值流,去除浪费和瓶颈,或许还要重新设计价值流。精益系统思维常常和设计思维一起使用,但是前者更着重于后台合作,后者更着重于客户触点。

有了科技民主化,权力就会被下放。权力不再集中,相反,决策权会交给前线——创新最多的组织边缘。这对于很多组织来说,需要进行引导和赋权。过去,决策是由几个大人物掌握的,但是现在由很多小人物做决定,为顾客提供更好的服务。

引入颠覆性商业模式,需要改变组织和团队结构。这合乎情理,因为每一个商业模式都有相关联的组织结构。这是现实生活中的康威定律。不过商业模式在变,组织结构也在变。在企业结构方面没有万用灵药。组织结构是动态的,让自治的团队发挥才智满足客户需求,比让你的员工在循规蹈矩恪守工作流程要好得多。

如果数字化平台可以利用客户及其社交群体的网络效应,利用员工的网络效应也是一种创新。提供让不同职位的人合作的机会,这会让你的员工更好地了解公司,也能发掘更好的工作方法。这也能创造更强的归属感,而归属感正是传统企业中缺乏的。

为什么你不够数字化?

最后说一句,苹果公司推出iPhone的时候,诺基亚在研发上花的钱是苹果的九倍。钱和资源并不是关键。除了科技方面投资不善,我怀疑(并无证据)诺基亚当时有潜藏的傲慢、官僚主义和自满。如同每个个人一样,其实就是那句再普通不过的俗语:“骄傲使人落后。”

如果组织中存在某种显而易见的问题,鼓足勇气提出来吧。这个世界不需要假的数字化、纯粹的口舌之劳、或用来装饰门面的数字化。你需要有勇气,坚持,看到问题的核心。问题经常出在人心,也就是为什么敏捷需要先行于数字化,而勇气需要先行于敏捷。

所以,抛弃旧方法,系统地开启数字化的工作,在走向数字化和敏捷的进程中也要运用数字化和敏捷。有了这份勇气,你会得到丰厚回报的。

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传统企业数字创新难题

依靠内容丰富的产品目录、配搭先进的电话销售系统、外加无微不至的客户服务,L公司在过去的50年里一直是北美中西部最令人骄傲的传统品牌。无一例外地,和北美其他服饰品牌商一样,L早在10年前就已经开始对数字渠道进行投入。

新任的首席市场官告诉我,过去10年里,其线上销售的份额,已经7年没有任何增长。在赢者通吃的数字时代,我们都知道这意味着慢性死亡。过去的几个月,从「锈带」到湾区,我接触了多家北美处于数字化转型不同阶段的传统企业,深刻体会传统企业数字创新的难题。

部门的强权

K公司某位产品总监与我抱怨了其「数字卡包(Digital Wallet)」产品的奇怪逻辑:“你以为数字卡包是放卡的,可我们自己品牌的信用卡却根本放不进这个卡包,为什么?因为信用卡业务是个强大的独立部门,他们有自己的App,消费者还有礼券的App,积分卡的App,还有个我们的数字卡包App。”

有趣的是,从K公司提供的文档中,我发现,5年前该公司就已经提出「以客户沉浸为目标的数字战略」,所有人都理解客户需要一个无缝的、整合的、全方位的数字体验,但现实是,当你来到组织内部,每个人对于客户体验的认识仅在于其部门内,而缺少从品牌角度看待客户体验的意识,其数字体验的割裂在所难免。

E公司是北美车险领域数字化最具竞争优势的公司,在谈到「移动转型(Mobile Transformation)」时,其数字技术总监跟我说:“我们花了五年时间说服了索赔(Claims)部门什么是无纸化,我估计还要花另外五年教育他们明白移动(Mobile)不是打电话。”

和K公司的产品总监所面对话语权强大的信用卡业务部门类似,E公司在数字化的进程中面对的内部挑战,则来自于索赔部门。这基本上成为我探访的所有数字转型企业都需要面对的难题——一个成功的强势部门缺少转型的意愿、而拥有转型意愿的内部组织又缺少挑战现状的资源

无效的规划

我工作的一部分,是翻阅每家企业过去几年关于数字战略规划的文档。有趣的是,几乎所有企业都制定过从6个月到10年不等的计划,从愿景、路线图、到KPI、反馈机制、与资源投入,几乎每年都有一个新的版本。把所有文档汇聚在一起,你会发现所有公司(甚至无论行业)对于数字化共同的四样东西:

  1. 数据(Data)
  2. 客户洞察(Customer Insights)
  3. 全渠道(Omnichannel)
  4. 个性化(Personalization)

每年,不得不进入数字化浪潮的企业,都在重复一个相同的逻辑:充分挖掘数据的价值、发现客户洞察、通过全渠道、建立个性化的客户体验。每家企业在做数字化项目规划时,无外乎这四个主题,而真正的难题是,少有人知道为什么做、鲜有人知道怎么做、更难有人真正做出来

这种无效规划的背后,还有「大众创新」的假象,即认为创新是集思广议的结果,欣喜于短暂的企业内创新文化蓬勃发展,却回避创新所意味的责任、坚持、斗争和可能的牺牲。

商业的认识

数字时代里,产品(Product)被数字技术重新定义——一个在供需关系下持续变化的有机生命体,而不再是传统组织里研发、生产、市场、销售、服务五个体系中相对稳定、且完全不同的解释。

在这些合作的企业中,没有一家不提出「以客户体验为中心」的愿景,却忽视了一个重要的问题,即组织中的行事者,并没有认为数十年里「以客户体验为中心」的口号,在数字时代有什么显著的区别。

互联网企业超出想象的服务,已经使他们开始意识到客户体验的重要性,但他们大多数时感受的,只是以一个普通消费者的角度去理解,而没有从生产或服务提供者的角度思考到底什么是「以客户体验为中心」,并构建完全不同的商业逻辑。

因此,传统企业所面临的认识问题,早已不是客户体验是否重要,而是体验背后那完全被重新定义的供需关系与产品逻辑,即对商业的重新认识。

成功的遗产

在北加州,作为一家生产供销深加工多位一体的肉制品公司,30多年来,N公司为北美乃至亚洲的高级餐馆或食品零售企业提供优质肉品,而维持其多年有序运行的数字技术仍是上世纪60年代的培机(BASIC)语言。

这基本是许多北美企业的共同之处,技术虽然落后却高效运行,并支持着企业过去几十年的成功,这便是我们口中「成功的遗产(Legacy of Success)」。除高效之外,所有遗产所集成的还有上个时代遗留的商业逻辑,而面对新时代完全不同的供需关系,往日的成功成为最难以割舍的限制。

对于N公司而言,肉品市场开始出现越来越精细化的趋势,消费者期待更小块、更独特、更新鲜的肉品,这意味着更加频繁的小额交易、更快的物流期待、更多样的工序、更多的小客户,这与其传统商业逻辑迥然不同,虽然一切正常,但在可见的未来,支持往日成功的遗产,已不可能支持未来的商业逻辑,帮助其继续成功下一个30年。

在和数字时代新兴企业(Digital Natives)的竞争中,真正的竞争来自于这些新兴企业生来便基于全新的商业逻辑,不具备往日的成功,也无所谓历史包袱,可以心安理得地构建数字企业所需要的技术基础设施。而传统企业明知道基础设施对于数字创新的重要,却难以左右业务部门传统的业务思维,为正在发生悄然变化的商业逻辑做技术的基础投入

创新死结

无论「创新或死(Innovate or Die)」还是「以客户体验为中心」,早已成为陈词滥调,几乎没有企业不谈论创新、客户、数字化、体验和产品的重要性,而这些企业,无一例外地面对着以下组织级创新难题:

  • 第一,如何应对一个拥有过大权利的强权部门——缺少数字变革的动力、同时对可能对其地位有威胁的创新采取不合作甚至抵触的态度;
  • 第二,如何避免盲目乐观的、游戏般的创新规划——热衷于大而全的规划而缺少坚持的耐力、改变的决断和从失败中学习的智慧;
  • 第三,如何重新认识新的商业逻辑——只谈论客户体验,而无法跳出现有商业逻辑和组织行为重新认识品牌、价值、服务和渠道;
  • 第四,如何建设新的遗产——缺少对现有技术基础设施以及核心能力的正确认识,以及对未来基础设施的蓝图规划。

有趣的是,这四大难题互相作用,形成了一套典型的传统企业创新死结:因为有强势部门限制,创新无法和主营业务结合,则难以应对甚至形成新的商业逻辑;成果不显著,则无法对未来基础设施的技术投资争取话语权和资源;资源有限则鲜有成效,则现有业务难以撼动,又加深了强势部门的限制。

如何打破

推动传统企业数字创新的核心目标,就在于对这个创新死结的打破,并尝试建立新的正向循环:持续要求在核心业务领域进行高复杂度创新,逼迫创新和核心业务进行整合,转化业务成果并开始尝试新业务模式,换取更多对未来技术基础设施的投入,最后不断演进核心业务,进一步推进创新和核心业务的整合。为实现创新正循环,领导者企业持续在以下四个方面进行努力。

逼迫强势业务释放空间和强迫合作

近百年的成功运营,某豪华车品牌M形成了的若干核心业务部门,研发、全球IT、品牌和渠道网络各自形成稳定多年的业务实体。

为了释放中国本地数字化革新的能力,该品牌大大增加了中国区IT建设的自主性、并建立跨部门的横向消费者体验事业部,并通过自上而下的行政手段,不断提高其事业部的地位,逼迫现有强势业务部门释放一定空间,做跨组织协作的创新实践。

拒绝边缘化创新进行高复杂度创新

M品牌同时也意识到,使创新真正产生规模化的业务成果,必须进行艰难而横跨组织的高复杂度创新,而不能只是可有可无的、少数人的派对。在某个大规模创新项目中,为了使得中国车主拥有更个性化和独特的数字体验,M品牌尝试重新建造依赖第三方软件数十年的经销商管理系统。

这一系统是行业标准配置,几乎牵动了所有的业务部门、并覆盖了几乎所有的车主试车、购车和用车体验场景。该创新的复杂程度在M品牌数字化的历史上,都是独一无二的,而正是该项目的不断坚持和持续投入,成功联合了曾经几乎隔离的若干部门,使得他们开始对核心业务上的数字化实践进行最密切的协作。

尝试进行商业模式创新倒逼企业现有组织转型

电商平台、经销商售车平台、车主平台、经销商售后平台、零件平台等几大高复杂度创新的逐步成型,使得一个全面覆盖车主数字体验的商业生态逐步完成——M品牌开始将数字体验作为媒介,与生态环境内的各种角色,包括经销商、零件商、服务提供商、副厂体系等进行链接,以形成数字化商业逻辑独有的规模优势。

M品牌也在不自觉地进行着从车辆的制造商到与出行相关的信息服务商的转化,相信经过若干年的持续投入,传统商业模式下各自隔离的研发、IT、品牌、市场、渠道网络等业务部门将被极大地整合,企业的数字组织转型也将水到渠成。

推动未来数字平台战略的蓝图建设

正是因为多个大规模且高复杂度创新的实施和初见成效,才产生了对平台化技术的需求,也使得IT部门有理由和信心对未来进行投入,帮助几大创新相互形成规模效应,支持其进一步的进化。这里包含以下5个方面可能的技术投入:

  1. 精益研发所需的交付基础设施;
  2. 全方位洞察顾客所需的顾客触点平台;
  3. 快速供给数字化服务所需的资源服务化平台;
  4. 数据的决策所需的数据自服务平台;
  5. 可控的创新实验所需的实验测量平台。

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写在最后

过去的几年里,在不同阶段接触了十几个中国和美国大型传统企业的数字转型工作后,我们发现,传统企业数字创新的关键在于创新是否能够深入到核心业务中,做长期的、高复杂度的、跨部门的大规模创新。而脱离核心业务、企图用文化隔离进行保护,则绝无成功的可能。

其核心行动指南在于以下四个核心逻辑:

  1. 从上至下建立贯穿部门的横向组织,逼迫核心业务部门释放空间并协作;
  2. 拒绝形式化的边缘创新而进行高复杂度的大规模创新;
  3. 通过高复杂度创新倒逼企业组织进行转型;
  4. 推动面向未来的数字平台战略的蓝图建设。

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数字化转型与平台战略

[摘要]

放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等,我们发现在其快速响应力的背后,是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。

数字化浪潮对传统行业的冲击已经被越来越多的企业领导者所感知。据《哈佛商业评论》的调查,半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到数字化浪潮较大程度的冲击,其中媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到的影响最大。

图片来自:http://t.cn/RYz4m97

数字化对企业的要求

数字化到底对企业提出了什么要求?可以从一个真实的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企业,在京东618购物节之前花了大量的成本和精力设计促销计划,细到优惠力度、广告Banner等每个具体环节都经过多次论证。市场部从领导到一线员工都如临大敌,力求方案精益求精。对待一次重要的促销机会,当然需要重视,但是从上到下如此关注、投入如此多的精力,这是为什么?原来这家企业对市场数据的处理能力还停留在相当初级的阶段,电商平台提供的数据还在用Excel归集处理。在这种数据处理能力的支撑下,市场部的促销举措至少需要两周时间才能看到数据反馈。也就是说,一旦促销举措设计失误,在购物节的时间窗口内就没有再次调整的机会。

这家公司的情况让我联想起几年前看过的一组数据:Etsy在2012年平均每天能往生产系统部署超过30次;Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生产系统部署发生,峰值时一小时内部署超过1000次。当这家快消品企业响应一次变化、进行一次实验的周期需要以两周计,领先的互联网企业几年前就已经能够以小时、分钟为单位响应变化和开展实验。这种快速响应变化的能力,是数字化企业的核心竞争力。

为了打造快速响应的能力,海尔把传统的层级管理体制改造成了三级的自主经营体机制。海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体,最大的自主经营体数百人,最小的只有7人,如果一个员工在海尔内部找不到一个自营体能够接受他,海尔就会和他解除劳动合同。海尔的首席执行官张瑞敏说:“每个小微(团队)都要变成一个个的小团体,所有相关人员都在这里头,负责开发某一个地方的市场,或某一个地区的市场。”直接来自顾客和市场的信息,就像鲶鱼一样激活了小团队的响应能力。

图片来自:Supercell

芬兰的游戏公司Supercell也倡导以小团队模式进行游戏开发,一般来说两个员工、或者5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队,称之为Cell(细胞),这也是公司名字Supercell(超级细胞)的由来。团队自己决定做什么样的产品,然后最快的时间推出产品的公测版,看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎,迅速放弃这个产品,再进行新的尝试,期间几乎没有管理角色的介入。这家公司在2015年手机游戏排行Top10中曾占据榜单大半江山,2016年腾讯以86亿美元收购了员工数不到200人的Supercell公司84.3%的股份。

从海尔、Supercell以及其他很多小团队的成功经验中,我们看到直面市场与顾客的四大优势,使得他们能很好地应对数字化浪潮带来的对响应力的要求:

  1. 协作高效。小团队协同效率最高,能全力提供顾客所需,避免组织内耗。
  2. 目标清晰。小团队对战机(商机)的把握更加敏锐。
  3. 调整快捷。当情况发生变化或获得新信息,小团队能更快调整。
  4. 迅速扩展。一旦找准目标,小团队能全力投入,迅速扩大战果。

小团队需要大平台

然而,并非所有小团队都能天生地具备这四大优势。实际上,我们看到很多创业小团队并没有很强的感知和响应变化的能力。成都的一支小团队在2016年创办了“翘翘动感沙拉”品牌,针对有轻餐食及塑形需求的白领人士,一方面能够作为一道主食满足都市白领的午餐需求,另一方面为有塑形减脂需求的人士提供热量较低且健康的食物。翘翘沙拉斥资30多万装修厨房,邀请了国际五星级酒店主厨加盟,筹备用了近半年时间。上市后才发现产品定位与市场不符,4个月后就停止了经营。这支小团队规模虽小,却没能发挥出预期的响应力。

再次放眼站在数字化潮流前端的企业,我们会发现:原来他们不止是倡导小团队模式,而且为小团队建立了一整套的支撑平台。在海尔的自主经营体结构中,有三个层次的自主经营体。其中一线经营体直接面对顾客,为所负责的顾客群创造价值;二级经营体(或称平台经营体)则为一线经营体提供资源和专业的服务支持,包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等,所以,平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台的存在让一线经营体获得了响应力。

图片来源:http://pic2.pedaily.cn/201609/20169680137734.jpg

阿里巴巴则是用共享服务体系支撑前端业务。今天的阿里巴巴已经将集团20多个核心业务中公共的、通用的业务以服务的形式沉淀到了共享业务事业部,整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上。共享服务体系从会员、商品、交易、支付四大中心开始建设,支撑1688、淘宝、聚划算、闲鱼及全集团超过2000个应用。共享服务体系强调的能力包括:服务分布的能力;数据分布的能力;数字化运营的能力;平台稳定的能力;平台开放的能力等。

《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

华为也在强调用大平台炮火支撑前线指战员。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上说,华为内部IT要做到“能力模块化和微服务化,使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)”。

透过对各种小团队的观察我们发现,独立自主、直面顾客的小团队,在具备组织灵活性的同时,也必定面对基础能力的局限。那些走在数字化潮流前端的企业,都是以平台形式为小团队提供了四大能力的支撑,才能发挥出小团队精准、灵活、高效的优势:

  1. 洞察顾客的能力。小团队需要透过多种数字化渠道获得对顾客的全面了解。
  2. 服务供给的能力。小团队需要迅速整合企业内部的资源和能力为顾客提供服务。
  3. 数据决策的能力。小团队需要随时捕获市场反馈,根据真实数据做决策。
  4. 实验创新的能力。小团队需要开展受控实验,通过实验检验创新假设。

数字平台战略

企业数字平台,是基于云计算“基础设施即服务”(IaaS)能力之上,为企业数字化战略提供能力支撑的一系列平台服务(PaaS),涵盖IT系统研发与运营全生命周期。企业数字平台为直面市场与顾客的精益团队提供顾客洞察、服务供给、数据决策、实验创新四大能力支撑,赋能团队快速创新和响应变化。而这四大能力的基础,是IT组织的精益研发能力和相应的基础设施。

对众多成功的数字化企业的调研显示,这些企业有着一些引人注目的共性。他们逐步构建自己的数字平台,以此为基础激活企业核心资产。数字平台支撑小团队迅速响应市场和顾客的变化、高效地实验创新,给这些企业带来了显著的改变:

  • 提升IT效能,为产品和技术团队赋能,更快更好地为客户交付产品。
  • 构建行业生态,使得新业务、新产品、新服务能充分利用服务化后的企业核心能力和资源。
  • 促进业务创新,充分利用核心资产进行高效、快速的创新实验,保持企业竞争力。

特别针对数字化小团队需要的四大能力,ThoughtWorks的数字平台战略提出了一个基础设施、四个平台的框架结构:

  1. 精益研发需要的交付基础设施。
  2. 顾客触点平台全方位洞察顾客所需。
  3. 资源服务化平台快速供给数字化服务。
  4. 数据自服务平台支持基于数据的决策。
  5. 实验测量平台赋能受控创新实验。

基于数字平台战略提出的框架,企业可以结合自身情况,逐步建设当前数字化进程所需的支撑平台,用平台助推企业的数字化战略。

了解更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书。


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组织变革的七个陷阱

[摘要]

在帮助组织实施转型的过程中,我们发现了一些典型的反模式,本文将这些反模式结合真实案例进行总结分享,帮助读者加以识别并避免。

2003年,史蒂夫·乔布斯对“音乐消费之未来”的误判

iTunes音乐商店推出伊始,乔布斯断言,“用户不会愿意以‘月租’的形式为听歌付费……这样不过是又回到了‘订阅’模式,我对此并不看好。

到了2015年6月,时任苹果公司CEO的蒂姆·库克宣布以每月10美元的价格推出付费音乐服务。苹果公司不得不改变公司的音乐销售模式。

共享经济的兴起、人们对所有权模式看法的革新、整体上宽带成本的锐减、Sonos这类智能高保真音响的诞生等,这些都在促成用户付费听歌的意愿。苹果别无选择,必须做出改变。在市场变化愈加莫测的今天,没有任何一家公司——哪怕是苹果——能在一成不变中生存。

如今,多数大型跨国企业已经意识到了行业中由技术推动的颠覆式创新。行业的不断创新,新一代消费者的偏好快速跟着演变;与此同时,用户偏好也不断反向促成不断缩短的产品生命周期,进而催生商业模式的创新。大局当前,这些企业不得不重新思考经营策略和组织模式,以求在新的秩序下生存和发展。然而转型过程中对失败的畏惧、对旧观念的固守,成为了改革实践中的最大障碍。这样的现象,在企业长远战略规划的过程中尤为显著。

变革的道路充满未知和意外。大型企业组织转型的过程就好比火箭发射,准备工作做得越充分,成功的几率就越高,但天气、风压等不可预见因素仍可能影响发射和航迹。变革方案可能在诸多它因的干扰下,错误地引导变革实践,从而导致延期、坠毁或偏离轨迹。

对领导者而言,最不幸的选择是什么?是因噎废食。

近期《哈佛商业评论》有文章指出:哪里有大规模转型的发生,哪里就必然出现强烈质疑的声音。尽管超过80%的大型企业高管认识到转型的必要性,但仅有33%对五到十年内完成这一任务有信心。残酷的事实,困难的局面使一切有关变革的实践迟迟无法切实推进。

对领导层和参与转型的所有干系人而言,谨记变革目标,避免成为反面典型,至关重要。也只有这样,才能提高转型实践成功的可能性。

以下是领导者需要关注的典型反模式。

1. 忽视变革涉及干系人的广度

大部分组织转型涉及两个方面。首先,涉及结构转型。结构转型将带来新流程、新技术、新的组织设计和治理结构的产生。其次,涉及行为转型。行为转型确保员工接受变更、调整心理模式和工作方式,从而保证变革的影响可以强化并能够持续。

行为转型之前通常会经历质疑、恐惧和绝望。要员工们一边排除变革过程中的困难和影响,一边承认并处理好情绪波动,这是极其艰难的,很难提前准备。这一点常会因为过分强调结构转型而被忽视。

最近我们遇到这样一家大型金融机构,它在过去十年里做了三种不同的尝试,希望变成以客户为中心,但由于始终变革过程中人的因素强调得不够,所以并未获得预期的成功。公司实施了几种结构转型,但未授权员工执行的灵活性,导致变革指导小组规定的政策无法被采纳。

组织内的人员创造文化,所以组织变革过程中忽视员工的诉求是莽撞的

我们坚信员工是组织文化的载体,不解决他们的问题,任何变革都是不彻底的。具有组织全局观的任何变革方案必须将人放在转型的中心。

“如今最大的限制因素不再是技术,而是组织内的人员,这在以前并不是问题。”

——美国铝业公司首席执行官Klaus Kleinfeld在2006年世界经济论坛上的发言

任何组织转型如不推进招聘程序变革,改进员工入职流程、绩效管理和职业发展,以推进适当人才的成长,都将无法持久。

2. 不管理“绝望期”的期望

任何的变革,不可避免地,组织及其员工都会期待“新常态”的建立、响应度和灵敏度新基准的出现。所有人都知道,不可能一夜之间获得显而易见的成果。

事实上,当前以及未来很多月份,基线很可能呈现下降而非上升趋势,因为既有的实践将会受到越来越多的挑战,人们开始发展新的能力,学习新的实践。这就是萨提亚模式所述J曲线的“混乱”阶段

2014年《纽约时报》首席信息官提出“磨刀不误砍柴工”,从而选择更好的新方式为新闻大亨的编辑和读者提供技术辅助式产品。但大部分组织的情况并没有这样做。如果没有设定利益相关者对这种混乱影响的预期,并且进行积极管理,经常会出现在几个月投资和努力后变革半途而废的情况。

萨提亚模式五个阶段期间,团队吸收变革的能力对团队绩效的影响

在近期的一次客户互动活动中,我们很快发现,除了变革管理小组和少数密切利益相关者,大型组织的其他人认为最初的减速就是停滞不前。许多高级利益相关者对他们看到的一些反感情况喋喋不休。这影响了团队推动转型的士气,大大增加了正在进行的变革的阻力。

非正式和正式员工大会是与大型团队交流、设定变革影响预期的传统方式

我们建议同时采用新旧两种沟通方式,帮助组织内每个人设定期望。员工大会、厂外会议和时事通讯等传统方法在促进主动对话上非常有效。全新数字化通信可用于出现问题时根据需求回答问题。

如果你认为自己过度沟通,则很有可能刚刚好。此外,我们还建议共同设计转型,与组织内部重点参与的团队沟通,而不仅是只面向最高管理层。

3. 坚持旧标准,寄望获得新成果

大部分转型未实现预期的第一桶金,是因为组织没有足够迅速地转变既有的成功与失败的定义。在新的世界里,目标应当是减少浪费、加速创新、接受复杂性、决策去中央化并比竞争者更快更好地为客户提供价值。但大部分组织没有根据这些目标调整KPI,结果证明这对改革方案是致命的。

在与一家经纪公司合作时,我们共同创建了一种新的可视化看板,更注重客户洞见的可视化,并为更快速地学习提供便利。尽管如此,这个看板从未投入应用,因为高级管理层想要看到的只是商业效益和运营指标的各种数据,而非客户洞见。

另一家大型企业CIO正推进一次目标远大的变革议程,着重强调彻底改造IT技术交付价值链,从而改善市场响应速度并且变得以客户为中心。但负责大部分技术交付团队的一位高级领导则坚持根据每个交付迭代的输出和软件缺陷的数量来评估业绩,而非根据交付的商业价值进行评估。如此一来,大部分技术团队对评估或采用更广泛的变革毫无兴趣就不足为怪了。

新的管理面板强调不断了解客户、持续验证团队假设对变革方案的成功至关重要

我们不断遇到一些企业,他们希望对自身进行重新构造,以实现更高的市场响应能力,但又无法抛弃传统的生产率和效率衡量标准。不用说,这种变革方案会导致混乱,侵蚀组织内部的信任。

作为变革议程的一部分,我们建议设计一套新的成功评估标准。高管、团队和个人都要集中于客户成果和员工学习而非狭隘的内部业务指标。我们的同事Jim Highsmith在“敏捷新三角”中利用了这一概念,让领导层更看重交付的价值而非成本、进度和范围等约束条件。

4. 过度信赖变革管理办公室对变革的引领作用

企业希望像新创公司一样思考和工作。哪些人实施变革?哪些人设定变革标准——高高在上的变革管理机构还是最贴近客户的一线人员?最高层领导对前线员工所需变革是否有充分的认知?变革管理机构的人员是否有引领和促进组织上下开展复杂变革所需要的适当技能、经验与方向?

这类问题的答案多半时候是否定的。但我们仍发现推行变革时对变革指挥机构存在过度依赖的现象。

大型公司推行组织变革时尽量集思广益

实现真正的变革离不开组织上下的同心协力。仅依靠变革管理办公室通过自上而下的命令推行变革,结果只能是短期的喧嚣和长期的灾难。我们建议设立小型变革办公室,再以二级和三级团队补充该职能,在全公司范围内招募有潜力的跨职能人才。

Intuit公司知名的产品经理和思想领袖班纳特·布兰克强烈赞成大型企业放弃控制权,强调转变成成功变革推动者的重要性。从“我到我们”的转变是不容易的,但并非不可能。变革过程中,与技能娴熟且经验丰富的内外顾问展开组织内不同级别的合作,有助于提供良好的范例,是加速变革的基石。

5. 强调强行推进变革,而非创造变革动力

变革过程中组织提出的更为有趣的一个问题是:什么样的结构有助于在组织上下进行有效的宣扬,从而加速变革?大部分变革方案未能发掘普通员工的潜能,充分调动他们的潜能来创造变革动力。

变革管理办公室试图自上而下地强行推动变革。迫使员工遵守新秩序,寄望变革得以持续,这注定也是一条失败的道路。

通常只有当变革方案激励有意愿、有能力的员工时,才能获得成功。

相反,我们应当创造激励条件。尽早展示变革的价值,鼓励各级变革拥护者在广泛参与的条件下,共同制定具体的实践方案和流程。大部分人在有参与感时,就不再反对变革。

根据我们的经验,相对于一开始就需要最高管理层认可、刻意制定的政策变革,在所有人共同参与努力下,不断“自然”演变而成的变革方案,更容易成功。毫无疑问,这不是一项简单的工作,有时候会放慢最初的变革节奏,但最终更容易得以持续。

近期,在与一家大型金融服务公司的战略合作中,我们向一些高管重播了长达几个小时的客服电话,用令人信服的故事,触动了变革的扳机。

聆听电话回放后,高管明白了过去三十多年所建立的组织孤岛是怎样妨碍客户创造价值的。他们决定合并孤岛,建立全方位跨功能团队,聚焦具体的客户产出。

6. 转型过程中不总结经验并加以反思

变革是不容易的。对大型组织而言,要推行并维持变革绝非易事,引领变革的团队必须面临巨大的压力。根据我们的经验,我们发现不少专注于变革的团队总沉浸于变革的过程,从不抓住机会庆祝变革成果。他们总集中于下一步转型目标,并抱着悲观的心态盲目去做。

Jim Highsmith与我们分享了一位团队经理的故事,这位经理在大家深感挫败的时候布置彩色气球,举办庆祝会。

庆祝期中成果,为团队加油,鼓励他们实现更远大更艰难的目标

我们建议定期回顾变革成果和经验,庆祝已经取得的成果。有时候高级变革团队不积极地举办庆祝会,认为庆祝成功为时过早(无论事实如何),鼓励团队继续实现下一目标,这是错误的。每当一个团队或少数利益相关者对变革有所理解时,都应给予庆祝。

7. 转型过程中忽略了以客户为中心

Watermark Consulting公司的乔恩·皮考特曾进行一次有趣的分析,把以客户为中心与组织的收入增长联系起来。他引用了福雷斯特研究公司五年的客户体验指数数据,构建了两种不同的资产组合,并与标准普尔指数进行对比。一种是前10名上市公司的资产组合(客户体验领先者),另一种是后10名上市公司的资产组合(客户体验落后者)。结果令人惊讶。过去五年里,客户体验领先者在股票市场上的表现比客户体验落后者超出很多。客户体验领先者的资产组合的累积总回报率达+22.5%,相比之下,标准普尔500指数下降-1.3%,客户体验落后者的资产组合的累积总回报率下降-46.3%。

福雷斯特研究公司客户体验指数领先者的10年回报率与标准普尔指数,数据来源:Watermark Consulting

客户是所有转型方案是否成功的最终衡量标准。如果变革不能对客户产生积极的影响,那么变革方案极有可能不会成功。

多半时候,高管们会沉湎于变革的过程:炫酷的科技、闪亮全新的实体布局、改进的组织工作流程。他们常常忘了这些变革措施该如何改进客户关系,帮助客户成功。这就导致孤立的变革方法,最终只是在原来的基础上有所改进而已,无法打造真正意义的以客户为主导的组织。

根据我们的经验,建议让所有决策和对话回到最基本的问题:

  • 我们了解到的变革过程中,客户体验是怎样的?
  • 我们是否通过此次变革,持续为客户增值?
  • 我们是否改进内部流程,以更好地服务客户?
  • 在变革过程中,或更好地服务客户的过程中,我们是否识别并清除所遇到的障碍?

“7个反模式”示意图,Tanmay Vora绘制

勇往直前

第四次工业革命正悄然发生,变革在加速——我们强烈建议领导者以人为本,共同制定渐进性变革策略,抵挡时间和科技带来的冲击。

Gary Hamel表示,我们不能再追随传统的解冻-变革-冻结模式。如果想要随着变化迅速进行变革,我们就要保持“长期开放”的状态。

“变革管理”令人联想到一群顾问围着桌子和图表打转,高级领导绞尽脑汁地设计更好的东西,供其他人员追随。这种现象在Frederic Laloux称之为橙色和绿色的公司里最为明显,所谓橙色和绿色公司是指具有明确的层级关系,其特点是预知的信息流、强大的职能机构和一定程度的团队间协作。这种方法正慢慢被废弃。这种变革严重受限于一小撮变革领导的视野,而他们对实际工作及对客户的影响缺乏完整的认知。现在,是时候采取一种持续渐变的变革模式,以培育去集权化决策的环境和文化,更快更有效地开展变革。

Anupam Kundu/文  康诚佳/译


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要颠覆性的增长,就要先颠覆自己

作为一名企业精益敏捷转型的教练和实践者,我一直在探寻更好的方法来帮助企业改进。精益起源于制造,敏捷起源于软件开发,企业如果想在这两方面取得突破性进展就要冲出制造和软件开发的局限,走向前端与客户和业务进行更好的响应,走向后端与运维和运营开展更好的配合协作。然而,这还是不够,还必须多走一段路,就是上升到企业高层的战略规划和公司治理体系。如果这方面没有任何改变,恐怕所有业务线的改进都不能持久。一个企业如果要真正精益和敏捷起来,必须从高层开始实践,这正是《实施超越预算》的焦点和重点。

迈向企业级的精益敏捷:战略、财务、人力资源、业务

说到企业管理,我们与企业的高管和决策者接触,从他们的视角理解其问题,用他们的语言与之交流。一家企业的战略规划和执行直接影响它的发展甚至生死存亡。企业定位、创新、市场、销售等都是属于这个范畴。在战略执行和公司治理当中,管理工作是不可避免的,财务管理是企业管理的一个重要组成部分,财务管理的范畴包括:预算、资源分配、业务跟进等。企业的投资必须正确并果断,过于保守的控制成本会阻碍企业的创新,丢失可能发展的机会。没有良好的财务基础,过于放松会导致混乱。所有战略规划以及执行都要通过人来执行,所以也就牵扯到人的问题:企业如何激发人们的潜能,如何防止他们滥用权利。这其中涉及到人力资源的管理,围绕着目标、指标、绩效考核、奖励、个人发展等。因此,企业高层的良好运作涉及到战略、财务、人力资源等职能部门,当然也不可忽略业务线。业务和职能部门不应该独立运作,而是需要互相配合一体化地运作。然而,传统管理并非如此,反而是割裂的,捆绑了企业的创新、发展,甚至威胁到它的生存。往往企业越大,问题就越严重。企业必须跳出这种传统心态和思维。要创造颠覆性的增长,要先颠覆自己,寻找更好的运作模式及其背后的理论和原则基础,并且勇敢果断的尝试实施。这本书会给你带来不少启发,甚至还有更多的收获。

超越预算要超越的不仅仅是预算,更是自己

企业的领导们,如果你想要让你的战略、财务、人力资源、业务更好地合作,想要超越自己和你的竞争对手,首先必须超越传统的预算管理方式,慎重考虑《实施超越预算》。虽然超越预算的出发点是解决大家有所不满的年度预算问题,但是实际上,它所能解决的问题范畴更广,包括战略、财务、人力资源以及业务执行,当然更重要的是释放企业每一份子的内在潜能。从年度预算入手是因为它是各领域的交界点之一,也或许是最关键的交界点。

从年度预算的问题出发,原著作者比亚特很详细、很有说服力的解释了新一代企业管理,甚至可以说是新一代的精益敏捷企业管理,包括背后的理论基础和原则、可实施的工具、实施落地的指导、详细的案例。

比亚特很认真地描述了他20年来的超越预算经验和经历,当然也包括他个人的总结和体系:如何制定战略目标、如何选择关键绩效考核指标(KPI)、如何转换到团队和个人的行动和目标、如何执行跟进、如何有效地与行业内的竞争对手对比、如何动员个人的主动性、如何实施落地、如何进行绩效考核、IT系统的支撑等。

更重要的是比亚特不断地反思。我十分佩服他思考问题的严谨性。我相信读了这本书之后,你也会有同感。希望这能鼓励你进行思考,并超越自己。

超越预算是一种管理创新

很奇怪的是,其实超越预算目前在业界还没这么普遍。可能是因为传统管理扎根太深,需要时间突破。然而,很多事情在背后正在酝酿之中,感兴趣的企业越来越多,成功案例也不少,而且各个行业都有案例,包括金融、IT、医疗、航空、电信等盈利和非盈利组织。超越预算对管理的重新思考,是一种管理创新。它让我们回到本质,对企业多年来走的弯路进行纠正,对企业多年来的错觉进行修正。

然而,超越预算这样的管理创新,还没有像一个新技术、新消费产品的发明和创新那么轰动。但是,我觉得超越预算蓬勃发展的时机快要来临了。很多企业目前一直在喊着他们必须变革、必须数字化转型、必须创新。但究其根本,企业真正要创新的是一颗心:高层领导和管理者的心。这正是超越预算所能够带给我们的启发。

我们在地球的东方,没有太多人认识超越预算。即使认识,也还是比较表面的。然而,在我与所接触的企业高管进行交流时,发现几乎每位都有年度预算的困惑,但是不知如何解决。我敢肯定,你们也有同样的困惑。超越预算将带给你们一个明确的方向,以及明确的前几步。

不管是比亚特的著作,还是整个超越预算体系,我希望把里面宝贵的经验和知识分享给更多人。原因很简单:这是正确的事。这么好的理论、方法、实践,没有中文版翻译、不推广、不分享太可惜了。因此,我就很迫不及待想参与本书的翻译。好几年前认识比亚特的时候就提议要翻译他的著作。我联系了出版社,但是由于各种原因没有继续,当时我暂停了这个想法。比亚特说他在做更新,要写书的第二版,不如等他完成再翻译。这个主意很不错。2016年《实施超越预算》英文第二版确实出版了,我便立刻开始翻译。希望你会喜欢,也希望你会推荐给你周围的人,不管是朋友、同事、领导还是下属。

超越预算在国内的实施情况

除了翻译《实施超越预算》之外,我还在协助国内不同企业实施超越预算。其中一个企业是一家蓬勃发展的金融科技企业:凡普金科。凡普金科CEO董祺意识到传统年度规划、年度预算不能够支撑瞬息万变的金融行业,便大幅度的改变年度预算流程,迈向更动态、更能够响应市场变化的运作模式。凡普金科同时也在迈向一个更扁平化、更聚焦客户价值的管理模式。

我们特别荣幸接受海尔的邀请。海尔CEO张瑞敏阅读过《实施超越预算》,认为“超越预算”从原则上跟他们正在推行的“人单合一”模式有很有共同之处,可以借鉴。简单来说,“人单合一”是一种以客户为导向,把所有员工与用户目标紧密连接的模式。最令人佩服的是“人单合一”在海尔落地的规模和普遍程度。这是一个很果断,很了不起的管理创新。

同时我们也在探讨国内企业实施超越预算的要素与策略。我们调查了150家来自不同行业的企业,包括:医疗、金融、地产、制造、教育、建筑等。企业规模小的20人以下,大的数万人。受访者包括部门业务经理、职能经理、高管等。可说是一个范围相当广泛、且有代表性的样本。

我们发现70%企业有年度规划和年度预算的流程,但是当中70%以上企业由于市场变化,最多只能预测6个月的时间。很明显的,传统以年度为单位的节奏已经不合适了,不能够有效的响应市场变化。另外,我们发现当中85%企业使用EXCEL作为他们的预算工具。将近70%企业用超过一个月的时间准备预算而且大部分时间投入在数据的收集与总结。

此外,我们也发现大部分企业缺乏战略传递与战略对齐的投入。同样在战略与规划方面,也有所缺失。导致企业员工缺乏对企业战略的认识,不能有效的为企业做贡献。这是一个巨大的浪费。

85%以上企业希望有更好的规划预算以及管理模式。大家都希望成长和提高。问题是如何有效的改进,和改进后会变成什么样子。超越预算体系提供了一些很有参考价值的答案,但并非唯一的答案。经过我们的探讨,关于实施超越预算或其他管理创新的体系,我们建议的两种基本方式:

  • 第一是从流程管理角度进行逐渐的改进。包括探讨如何让流程更轻量,建立更有效的协作机制,加快反馈的速度。这其中包括加强企业运营的数字化;也包括如何让战略更清晰,全员方向目标对齐。比亚特所属的挪威国家石油公司是使用这种方式的好例子。
  • 第二是从组织结构上进行大刀阔斧的系统性变革。这包括重新划分组织结构和角色定义,为团队提供一个自适应发挥潜能的平台。在这同时也必须建立一个有效的机制确保底线。类似于前面提到的海尔模式,本书将会介绍一个使用这种方式的好例子——瑞典商业银行。我也在书后添加一个章节进一步的解释瑞典商业银行的模式,并鼓励你们进行管理的反思。

不管你用什么措施或者方式,如果要从传统预算以及管理模式转向超越预算和新一代的管理模式,对很多企业来说是一个很大的跨越,是一种颠覆性的转变,需要果断的领导力。

要有颠覆性的增长,就要先颠覆自己

我给企业介绍超越预算的时候经常会说一句话:“如果钱都精益敏捷了,那么啥都能精益敏捷!”没有任何企业不想更快速、更有效的响应变化。这是精益敏捷所要解决的问题。以往的精益敏捷软件开发是针对客户需求到软件交互,所谓横向的前后精益敏捷。超越预算讨论的是从高管到一线各人员的协作,基层更好响应战略的变化,上层更好感应基层的观察和反馈,这是所谓纵向的上下精益敏捷。金钱间接反映的是资源和效果。企业资源以金钱的形式投资和进行其他的增值活动,其效果体现在收入增长和投资收益的增加。所以,金钱必然还是一个工具和手段,就像精益敏捷一样。金钱也是一个反馈机制,即使不完整,但它仍然推进企业方向、战略和计划的调整。所以,你如何对待金钱,必须要进行反思。用的好,会有翻倍的效果。然而,比金钱更重要的是人。其实一个企业真正的资产是人才。我上面那句话没有过于强调金钱的意思,只是“钱”听起来比较有吸引力。敏捷、精益、超越预算都是以人的集体协作和共赢为本的体系。超越预算通过崭新有效的预算管理,以及战略、财务、人力资源和业务线的一体化运作,使得企业的钱更加精益敏捷。

第二句话:“能干事、会思考、有追求”。认识我的人常会听我说这句话。当然,我们必须先把本职的工作做好。通过清晰的区分预算的目的和用途,超越预算使企业更有效地设置目标、进行预测、对业务跟进;并产出更详实和及时的经营报告、更有效的分配资源、更动态的应对变化等。虽然有不少建议,但超越预算不是一个配方,你还是必须进行思考,找到一个适合本企业的落地模式。我特别建议,如果可以的话,企业的高管应该对超越预算的内容进行研讨,可以通过工作坊或者其他的形式,从中商定一些改进点。

如前所述,要产生颠覆性的增长,首先要颠覆自己,踏出舒适区。我希望当考虑超越预算的时候,你用积极的心态对待:这里有很多可行的建议,我需要去尝试才能真正有所收获。在实施落地方面,超越预算也有很多建议。在实施当中,必然会碰到不少困难和挑战,这时候你必须要有追求和耐心,寻找机会点和突破点。但是要切记,一个企业的成长体现在领导者或创始人的成长。两者的成长是相辅相成的。就像比亚特的比喻,这是个旅程,一个漫长的旅程,我们可以,一路同行,一起学习,一起成长。


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