银行移动产品从团队敏捷走向产品敏捷

中国银行业的数字化转型刚刚拉开帷幕,移动产品成为了中国银行业的新战场。为在新战场占有一席之地,各家银行开始纷纷尝试自己移动产品的敏捷转型,更有甚者开始重新组建IT团队,用敏捷的方式重做原有的手机银行产品。

但这些转型往往在6-12个月后显示出明显的疲态。基本的实践都已经导入了,团队似乎已经“敏捷”了,但产品的响应速度并没有变快多少(想法的提出到上线的时长),产品的线上月活也没有显著的提升。那么敏捷转型到此就结束了吗,敏捷转型的下一步我们又该做什么?这篇文章作者将以多个实际案例出发,为大家揭晓银行业的移动产品如何从团队敏捷走向真正的产品敏捷。

团队敏捷是必要的,它是产品敏捷的必经之路

银行移动产品的敏捷转型很难一蹴而就,团队已经适应了“慢节奏”,习惯了阶段式的开发方式,敏捷的导入,无疑是一场变革。大规模的灌入标准化实践,最后的结果只会是“有形无实”,就像办公室中贴满五颜六色便签纸的白板,最后都沦为装饰品(数周也不更新)。

团队敏捷作为敏捷转型的第一步,以了解团队、分析痛点为前提,定制化的导入实践,让团队从传统向敏捷的开始转变。转型团队敏捷聚焦IT研发团队内部,包含产品、研发、测试人员,目标是:

  • 打造出一支敏捷迭代运作的IT研发团队
  • 建立团队级的敏捷流程及工程方法
  • 以及初步形成内部改进的种子力量

以50人的手机银行团队为例(4个全功能团队),团队敏捷从开始转型到稳定运作会持续4-8个月的时间。具体的转型过程就不在这里多做论述了。如果您的团队已经满足了以上的3个目标,那么恭喜您,您的团队已经迈出了敏捷转型的第一步。

产品敏捷的目标

“创业像开车,而不是发射火箭” ——埃里克 莱斯(精益创业的作者)

做产品也是一样。环境变化太快,产品很难像发射火箭一样,经过长时间缜密准备再发射验证。产品要像开车一样,有一个前进的方向,之后在行驶过程中根据外界的变化快速做出调整并验证,产品敏捷的目标也将聚焦于此。

  1. 帮助产品构建像“开车”一样,可以根据外界变化做出快速响应的能力;
  2. 在产品演进的过程中,帮助产品选择相对正确的“行驶”方向,帮助产品实现“弯道超车”。

很显然,团队敏捷,主要聚焦于研发团队内部的改进,对以上两点的影响并不大,更像是敏捷的萌芽和生长阶段。产品敏捷是以上述两点为目标,端到端(想法的产生到功能的上线)的分析及改进整个产品的实施过程,像是敏捷的开花结果。

走向产品敏捷的三个关键点

一、构建产品快速响应的能力

产品TTM(Time To Market)的长短体现了产品的响应能力的高低。以TTM的持续缩短为目标,是整体转型的关注点从“资源效率”到“流动效率”的改变,分析“流动单元”在产品端到端的实施过程中的流动情况,找到瓶颈点并加以改进,来持续提升“流动效率”,是转型的关键,主要分为3个步骤:

  1. 分析并定义产品端到端的实施过程;
  2. TTM的相关数据采集;
  3. 基于VSM的持续改进。

步骤1:分析并定义产品端到端的实施过程

团队敏捷中我们聚焦IT研发团队内部的迭代运作,在产品敏捷,我们需要以版本为维度,以需求为“流动单元”去梳理并定义端到端的研发过程,关键点是将产品版本与研发迭代融合

如下图,以某金融产品按月发版,研发双周迭代为例。需求分为Epic,Story两个层级,Epic为解决一个用户问题,Story为实现Epic的功能拆分。在版本迭代,我们关注的是Epic的流动(一个版本会包含多个Epic),从想法的提出,到最终的上线。在团队迭代来研发产品,我们关注于Story的流动,从Sprint Backlog的确认,到功能的持续交付(SIT环境)。端到端的实施过程覆盖了所有活动、产出件及流程流转,每一项都有自己独特的意义,每个产品的运作方式都有可能不同,重点是加强各个角色间的协作,使得团队适应该种运作方式,可以稳定的运作。

(某金融产品 产品端到端实施过程)

步骤2:TTM相关数据的采集

数据采集的前提实施过程梳理清晰且团队稳定运作。根据实施过程,我们可以清晰的得出Epic和Story的两条价值流,如下图。TTM是每个Epic从概念到上线的平均时间(如果Epic都是运营类的小需求,建议做合并成一个Epic)。当然Story的大小我们是可控的,Story的产生到集成测试完成的时间我们也要关注。

(某金融产品 Epic、Story的价值流)

数据不是通过WorkShop的问问答答就能得出的,需要借助电子工具的辅助,做准确的分析。首先作者对于电子工具的态度是:工具是辅助运作,而不能影响运作,不能出现由于电子工具的限制而改变运作结构。电子工具的目的是便于过程管理及可视化。

作者推荐的工具是Jira,Jira的优势在于可以通过配置实现高度的定制化,以及开放API数据接口(商用版)。作者建议抛开Jira中大部分的预定义好的模板及元素,根据现有的运作方式,做深度的定制(例如Story元素的重新定制)。从Jira中“问题属性”、“字段”、“界面”、“工作流”、“权限”等的自定义,到Jira Agile中的“看板”,“阶段”,“移动规则”等自定义。由于是相对于底层的定制,所以配置起来比较复杂,这里要保持开放的心态。

如下图,根据运作方式,在关键节点引入Jira做管理,并且根据运作方式,确定Jira的使用规则。

(某金融产品 配合运作方式的Jira使用)

在上线了2-3个版本后,我们就可以尝试做数据的采集及分析,Jira提供了方便的API接口供我们提取数据,要注意数据清洗及公式的配置,最后得出每个版本的TTM时长。

步骤3:基于VSM的持续改进

我们使用的实践是精益中的VSM(Value Stream Mapping)价值流图,来做持续的改进。通过Jira中的数据,建立Epic和Story的价值流图。以Story为例,如下图,数字为Story在该阶段的平均停留时长(天),按照迭代做分组。分析数据找到可能的问题点,很明显前4个迭代“待联调”和“测试中”的用时很长,之后去做该阶段的原因分析并尝试改进,再分析新的数据(第5个迭代的数据提升),以做到团队的持续改进。

当然了这里面的问题点是多样的,组织、需求、管理、技术等因素都可能成为问题的原因,这里的重点是找到核心问题,拿着数据证明去尝试解决,最终也可通过VSM也来体现我们的转型成果,这也是真实的量化的数据。

(某金融产品 前5个迭代,Story的VSM)

电子Dashboard。持续的Excel取数很难做到实时。尝试做电子Dashboard,做到价值流实时可视化,便于信息的透明化及持续改进,为提高产品的响应力打下坚实的基础,详见下图。

(某金融产品 价值流Dashboard)

到此阶段,您的团队已经有一套端到端的稳定运作方式及电子管理平台,可视化的VSM来体现问题点及成果展示。剩下的就是大胆去做瓶颈的原因分析及改进,来持续的提升产品的响应能力。

二、帮助产品实现“弯道超车”

金融科技企业对中国银行业的冲击是巨大的。多家传统银行直面差距,定义自己的移动产品策略是“追赶”,产品经理的惯性思维,“XXX有这项功能,做了这项优化,我们的产品要把它加上”。当然了如果落后,追赶固然没错,但在追赶的过程中我们也要制定赶超的策略。

金融需求无处不在,衣食住行娱每个细分场景都有金融需求出现,对于传统银行,信誉,数据、网点、存量用户等都是自有的优势。那么结合用户的需求与自身的优势实现金融产品创新,才是“弯道超车”的关键

利用设计思维的方法来获取、定义及实现用户的需求。扭转业务、产品、研发等角色的本位思维,从提出需求走向了解用户痛点,从实现需求走向为用户创造价值。

(设计思维的双钻模型)

建立产品内部的创新机制,抛开传统银行自身的限制,鼓励全员创新。如下图,从一个创新想法,到MVP的制作验证,最快只需要3周的时间。立项通过的想法进行2-3个月的孵化验证,最终有望形成新的商业产品。过程中给予创新者创新教练、团队资源的专项支持,内部创新的同时也在培养团队产品思维,提升团队的产品能力。

(某银行的内部的创新机制)

三、培养内部教练队伍

这个是敏捷转型的基础,需要进行管理、技术、产品、创新等内部教练的梯队建设。组织中缺少的是经验积累及专有人才,而不是流程规范。之后作者会以专文来讲述企业内部教练的体系建设。

总结

在移动金融产品的新战场上,银行的移动产品需要从“发芽生长”的团队敏捷,走向“开花结果”的产品敏捷。

三个关键点助力产品迈向产品敏捷:

  1. 通过产品开发过程端到端的梳理与定义,电子工具的引入,基于VSM的持续改进,来持续缩短产品的TTM,构建产品快速响应的能力;
  2. 使用设计思维打造产品,并建立产品内部的创新机制,来实现金融创新,帮助产品实现“弯道超车”;
  3. 建立企业内部的教练体系,注重人才培养及积累经验,来推动敏捷的发展,促使产品持续进步。

最后,希望中国银行企业把如今市场中的不确定性,看做是产品的新机遇。对于这种新机遇的驾驭的能力,将成为产品优胜劣汰的关键。


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企业敏捷在于打破常规

摘要

于软件开发领域而言,敏捷已经被广泛认可为一个行之有效的应对快速交付和不确定性的指导方法,并有一系列相对成熟的模型和框架。而企业更为需要的企业敏捷和业务敏捷则仍在探索阶段。敏捷吸引软件开发工作者的原因,是它打破传统开发常规,用不同的思维找到更好的方法,取得更好的结果。同样的,如果要业务敏捷,就要探寻业务部门所需要突破的常规。本文将与诸君分享三类业务部门突破常规的故事。


在这个技术突飞猛进、环境瞬息万变的时代,能够快速响应变化并做出适当的调整,是关系到企业生死的基本能力。企业(enterprise)需要敏捷,业务(business)必须敏捷。但很不幸的是,现行的商业和管理理论和实践普遍相对落后,连彼得·德鲁克都曾感叹:“我们称之为管理的东西反而使人们做事更困难”,更不用说支持快速响应变化。请问各位,您所在组织的管理和运作模式是否支持快速实现客户需求,是否支持快速响应变化?有哪些规则妨碍你们的工作?要迈向更好的运作模式,首先必须打破那些不必要的常规。

探寻更有效的运作模式并非容易的事。幸运的是,软件群体已迎来新希望。交付周期缩短的压力下,软件团队已经成功的实践新的工作方式,我们将之统称为“敏捷软件开发”。敏捷团队能够高效有效地协作,产出客户满意的软件产品。敏捷团队惊人的效率和激情,对业务工作者是一种鼓舞。组织领导希望业务人员有同样的敏捷能力和效果。

但是,业务敏捷(business agility)并没有明确的定义。敏捷联盟(Agile Alliance)将业务敏捷定义为“业务能感知内部、外部的变化,并及时回应以便于为客户提供价值。业务敏捷不是一种具体方法,甚至不是一个整体框架,它是形容一个组织怎样在成长思维下运作,而这种思维很类似于敏捷软件开发群体形容的敏捷思维。”敏捷联盟进一步表示,没有固定的敏捷实践、角色、或者周期。因此,业务敏捷的组成可说是还处于探索阶段。因此,业务敏捷是什么,它的目标是什么,它的广度和深度是什么,还需要每一个组织自己去定义。目前,没有任何参考的模型,各组织需要自行探索,自己检验。

在敏捷软件开发方法体系,业界有不少通用的模型,比如Scrum、XP等,来指导敏捷开发的实施。以上模型以软件团队作为出发点。业务敏捷的出发点呢?它从哪里开始?业务部门的领域不同,需要的敏捷模式则不同。比方说:销售部门的敏捷可能就跟财务部的敏捷完全不同,采购部的敏捷和人力资源部的敏捷也应该不同。同样的,敏捷对于高层管理者和业务部门领导来说也有不同的意义和侧重点。

我们或许可以考虑让这些业务部门尝试成熟的Scrum框架,让这些部门有迭代运作的概念。这或许有用,但我觉得不能解决业务的根本问题。原因很简单,业务部门都有他们惯用的例行工作分配和跟踪机制。在这些例行会议当中,他们会讨论与跟踪问题,并商定改进措施。所以,如果跟业务人员只是谈论“一般”的敏捷迭代做法,持续改进,他们就可能会感觉“我们都知道,已经在做了,没什么新鲜的”。

敏捷吸引软件开发工作者的原因,是它打破传统开发常规,用不同的思维找到更好的方法,取得更好的结果。敏捷宣言中的四个价值观:

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

右边就是常规,左边就是崭新的思维模式。同样的,如果要业务敏捷,就要探寻业务部门所需要突破的常规。

敏捷宣言也提出“我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观。”同样的,我将分享我的一些个人在业务敏捷经验和体会,供大家讨论,我把这些经历分为三类:

  1. 业务与IT的敏捷(Business and IT Agility)
  2. 客户参与的敏捷(Customer Engagement Agility)
  3. 业务自身的敏捷(Business Agility in Itself)

这三类经历都在说明,业务人员如何跳出他们存在的心态和思维,找到突破。

业务与IT的敏捷

谈到业务敏捷,很自然的就谈到业务部门和IT部门的合作。下面的场景相信大家都不陌生:业务和IT双方并不和谐,各自维护自己的利益,互相对抗。业务压需求,IT抵抗需求。其实,从企业整体目标的角度考虑,他们应该是相互合作的合作伙伴关系,没有高下之分。

这是很多企业里常见的做法:业务方希望以最低价格完成目标,所以跟许多供应商合作,让他们之间互相竞争价格。这些供应商,有些做开发,有些做所谓的“独立测试”,他们互相竞争报价。在极端情况下,一个业务部门有十几个供应商,分别负责开发、测试、用户体验等等不同的工作。在这种讨价还价,随时停止供应商服务的情况下,供应商怎么可能有热情和忠诚?有些业务部门不仅仅对供应商这样,甚至对公司内部IT的同事也一样。IT服务质量难免受损。

业务与IT的敏捷协作基础是互相尊重,互惠互利。我分享两段个人经历:

第一个经历是我2014年的一个大型敏捷转型项目,包括供应商大概有好几千员工,该业务在一年后扩张至约万人。当时我们提供IT组织敏捷转型方案,并且辅导团队落地实施。正好我辅导的某个团队,业务代表和IT代表水火不容,一开口就吵,几乎不说话,关系很尴尬。业务代表希望将70个左右的需求都要现实,但是IT方面抱怨说需求不明确,做不到。IT代表问我,到底他们哪一方合理,这让我左右为难,倾向哪一方都有损失。这时,我便问业务代表是否真的希望每一个想法(Idea)都实现,以及每一个想法当前的进展情况。如我所料,那些想法的进度并不相同,有些想法就是想法,业务代表只是想与IT代表共同讨论。说到这里,IT代表才平下心情。我们便建立一个想法看板(Idea Kanban),附有清晰的标准定义和具体的排序规则。这形成业务方和IT双方的合作基础。这个运作方式受组织的认可,并且变成了其他业务团队的参考模型。

第二个经历更是难以忘记。业务代表想创造一个B2B电子商务平台,向欧洲和香港市场发展,有大量的业务需求。IT方面正手忙脚乱地实施落地,工作量特别大,不少加班情况。为了满足业务需求,IT部门有并行的版本开发。这意味着业务方必须参与验收测试(UAT),而同时也需要投入准备德国和香港的演示和销售工作,所以工作量也很繁重。总而言之,业务和IT双方都被压得喘不过气。其实,对我来说,解决办法很明显:就是要聚焦,不要把精力分散。为了让香港客户演示的成功,应该把大部分精力集中在这里,不必要并行版本开发,反而应该舍弃一些已经计划发布的工作。我参加他们业务和IT的协作会议,并指出我的想法。业务方很果断的舍弃一个版本,并同意专注于演示的准备。取消一个并行版本之后,业务和IT突然感觉轻松多了,特别开心。为了纪念这次的决定,业务代表还提议在敏捷宣言前合影留念!

客户参与的敏捷

说到客户参与,我想把本文的重点放在线上和线下的“人为渠道”(human channel)方面。在目前提倡数字化背景下,组织提倡自动化和智能化,希望通过技术手段,更好的为客户服务。客户通过这些自动化智能化的渠道办理业务,不需要业务人员的参与,减少业务人员和客户通过移动或其他方式进行沟通。虽然,这将让客户更方便,但是在某种情况下,会失去跟客户人与人之间的接触机会。数字化和业务敏捷存在的意义就是让业务给客户更人性化的服务,如果要人性化,怎么能够完全没有人为的参与呢?所以,在本文当中,我分享两个相关经历。

在某家金融科技公司,客服人员每人每天有350次通话指标。其实,通话次数和通话质量是两回事。我便问他们是否有建立一些有意义的关系,解决他们的问题。这些一线客服人员便滔滔不绝的讲述他们与客户接触的感人故事:一名客户问客服夜间上哪里买药,另一名客户询问哪里能找到托儿服务、等等。很明显,这些都是超出客服的工作范围。在他们分享经验时,我能感觉到他们的热情,他们助人为快乐之本的心态。我相信他们的客户也会特别感激。在这分享中,客服人员理解他们的意义不是为了达到冷冰冰的通话次数目标,而是有同理心的帮助客户。客服人员不是接电话或拨电话的机器,他们是一群具有影响力的大使,帮助组织建立人脉,建立口碑。当业务意识到这一点,就会有更强大、更有创新力的服务。如果你想要客服更人性化,你必须关注他们,鼓励他们呈现人性化的一面。这是敏捷的基础——以客户为中心,以人为本。

这个故事是我在某家银行的经历。作为一个每月领取人民币薪资的新加坡人,还要把工资汇到新加坡,这手续其实很麻烦。在银行风险政策的要求下,每次境外汇款都要亲自跑支行两趟去办理手续,对我这样一个差旅频繁的人来说,这是个很大的问题。不过与支行经理商量之后,商定一个稍微简单的办法,将两次亲自现场办理手续减为一次。支行的王经理不仅满足我作为客户时间上的要求,在自己的工作上取得成就,更交了新朋友。这是个体现出一线人员寻找流程创新和突破的很好例子。

一线员工不是推销产品、提供信息的渠道。他们是真正能够与客户立建关系的大使,所以他们应该赋予更多权利。但是,不少企业往往对他们就像对待机器一般,完全没有决策权,完全百分百的遵循过时和不完备的流程制度。以上两个案例体现了一线的突破。这就是所需要的业务敏捷。

业务自身的敏捷

业务敏捷的第三方面是业务自身的质量和管理方式。这跟客户、合作伙伴和IT没直接关系。这是业务自身的核心,通常与领导层有关。业务的决策和经营体现了领导者的意愿。领导做事的方式对业务敏捷有很大的影响,通常表现在细节上。

我在知识共享领域有一段有趣的经历。客户所在的业务有不同产品线,规模很大。领导层希望不同产品线分享知识,让员工互相学习,找到更好的解决方案。但是,业务的安全部门有责任保护机密。因此,两个部门产生了冲突——知识管理部希望分享,安全部门需要维护保密性。讨论之后,最终没有将知识分享的项目交给知识管理部,而交给安全部门负责,这样他们就需要改变保密政策。这显然了创造共同视野的好方法。

在另一个组织中,不同额度的采购需要不同的级别的审批权限,这在某种程度上是有道理的,但却给带来巨大的问题。一个项目当中所需采购工作,就需要获得不同级别的批准。较小的采购交给较低管理层的批准,而较大的采购则交给更高管理层的批准。结果,经理们看到的是完全不同的采购,而不是一个项目的所有主要采购。经过一次改善活动之后,让每个项目都由一个单独的人来批准重大的采购,而采购业务的合作使他可以批准指定项目相关的所有其他采购。这大大简化了审批过程,将审批周期从最多21天缩短到最多3天。

最后一个例子是一家有很多个不同子公司的业务,每一个子公司经营的业务都不同,成熟度也不同。于是,我们合作设计了一个共同的绩效框架,用于管理不同子公司。这个框架基于麦肯锡的三维度、基于业务驱动变量,它们适用于B2B、B2C和混合商业模型。过去,他们集中于金融指标,经过共同的努力,他们得到了更好的领先指标,能够追踪客户和商业伙伴的成长。为总公司和子公司之间提高了急需的可见性,优于以往不透明的方式。

敏捷即打破常规

如果你已经尝试过敏捷,你可能会在开始的几星期或者几个月内感到很新颖。但是,如果在这期间没有任何突破,没有任何思维的创新,没有打破常规,团队就很容易回到老样子。团队们可能说他们有Scrum活动,有一系列的“敏捷”仪式,但是,我的经验告诉我,如果只有表面上行动,没有根本上的改变,这是很难持续的。若要真正的敏捷,就必须更上一层楼,就必须有思维的突破和创新。敏捷软件开发如此,业务敏捷也如此。

各位业务敏捷实施者,你们有哪些最关键限制因素?这些因素背后的原则和政策是什么?你可以做出哪些改变?你可以克服这个限制吗?要付出什么代价?如果你袖手旁观,后果会怎样? 我们追求的是管理层面的突破。这些突破,往往就是一个简单的决定,就向打开一扇门那么简单。但是打开门后,海阔天空。

今天,你有没有尝试打破常规?欢迎分享。


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忘记“规模化敏捷”

[摘要]

虽然敏捷软件开发理念已为业界普遍接受,但敏捷的大规模落地应用仍然是一个非常大的挑战。敏捷开发模式的标准化是规模化应用的一个重要前提,很多组织和企业都已经在开展这方面的工作。市场的需求也催生出了如SAFe、LeSS这样的“规模化敏捷”框架,但本质上,规模化敏捷是一个伪命题,这样的“标准化”并没有帮助我们解决落地时的两个核心问题:即面向市场和商业模式变化的业务科技合作,及云时代的企业科技架构。

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目录


  1. 敏捷走向生命周期的尽头
  2. 软件开发标准化的伤害
  3. 不忘敏捷初心
  4. 下一个“敏捷”长啥样?
  5. 敏捷的规模化落地

敏捷(Agile)是2001年由17位资深软件领域专家们一起发起的针对软件开发工作价值观的倡议。作为一种软件开发理念,与之伴随出现了很多实践框架和方法,如Scrum、Kanban和XP。而这些方法目前已经逐步成为了我们软件开发的事实标准,类似持续集成(Continuous Integration)这样10年前,被大家认为是“极限”的方法,现在也已经成了开发团队的一个标配。

值得一提的是很多开发组织里敏捷的大规模应用仍然是一个非常有挑战性的任务。软件自身的多样性和这个行业的高速发展,造成了敏捷方法落地的种种挑战。在过去10年时间里,我自己在这方面的咨询辅导工作或多或少跟适配团队和实践有关。相信在下一个10年,我们还需要持续去解决敏捷开发落地的问题。

市场的需求当然也催生出了一些所谓“规模化敏捷”框架,如SAFe和LeSS。很多需要解决敏捷大规模应用的组织,于是感觉有了框架和标准。也有很多企业,询问我支持什么样的规模化敏捷框架。

希望通过本文总结一下这两年来我持续表达的观点:规模化敏捷是一个伪命题!所谓伪命题就是不要为一个不存在的问题,去寻找一把看似精美的战斧——敏捷这把锤子,遇到组织级灭霸,可能不好使了。

敏捷正走向生命周期的尽头

说这句话的时候我自己也带着一些伤感, 这里并非是想哗众取宠地呐喊一句 “敏捷已死”。敏捷作为一种开发理念,已经成为了现代软件开发的基础。然而,软件开发作为接下来这个数字化时代的基建行业,仍然有很多超越当年敏捷所谈及的事务。从时下爆款的区块链,我们就可以看到完全不一样的“开发团队”——形象代言人和挖矿小分队,都成为了这个开发团队里必不可少的成员。

什么标志着敏捷走向了生命周期的尽头?为什么不是持续演进成为敏捷2.0呢?

咨询行业对理念和方法的生命周期是有着最快感知和反馈的(如下图所示)。一旦一个理念和方法成为了事实标准,那么咨询公司需要做的事情就是体系化总结,通过标准化来帮助目标企业更快落地。一个我们都知道的案例,就是华为在IBM的帮助下,在上个世纪成功规模化应用了IPD。但即使有了华为这样的成功案例,IPD在后续中国企业落地时也是普遍失败的,原因是下一代的方法显然已经显现出了更大的优势。IPD有着完整的流程、方法和实践定义,当年的敏捷相比之下是混乱之极的,但仍然不可阻挡一波拥抱敏捷精神的互联网企业快速崛起。

​ (图示:开发方法随着行业成熟度提升而经历的生命周期。一种方法的成熟某种意义上只是为下一次创新做准备。当突变发生时,新方法将超越现行的主流方法,形成新的生命周期。)

当下的敏捷是何其相似!各大咨询公司蜂拥而至,都开始了“敏捷咨询”,资深的敏捷专家们开始总结大而全的框架,生怕遗漏了任何一个时髦概念——“价值流”大家都谈就加一个,“DevOps”火就先放里面。当你艳羡框架的完整时,往往需要警惕这个框架的时代价值,别忘了你做敏捷的初衷是什么?

在这个问题上,我在ThoughtWorks曾经纠结了好多年,每次有“写框架、卖咨询”的冲动时,都先后被老马(Martin Fowler)和Jim Highsmith这样的敏捷宣言签署者给拍了回来。确实也要感谢他们,能够站在行业发展的角度Let Agile Go。

早在10年前,华为给我的命题是:用敏捷开发改造IPD。记得我们最后“成功”把大家痛恨的“软需”改造成了用户故事(User Story),并构建起来了一条嵌入式系统的持续集成流水线。虽然现在看来,那是多么简单的任务,但当时大家还是激动地出了一本“葵花宝典”,记录了整个改造过程。听到这个名字大家可能都会笑而不语,XXX之后的IPD还是IPD吗?

同样的事情可能马上就会发生。有一天,中国的BATJ们可能会说:用XXX改造敏捷。我相信这个XXX不会是敏捷2.0,而我不希望成为那个在汇报中必须听到“敏捷改造成功”的管理者(即使团队写了另外一本“葵花宝典”)。

软件开发标准化的伤害

之前总是会顾忌得罪圈子里的老伙伴们,好在很多敏捷圈子的老一代们都已经去了各大知名企业做管理者(侧面印证了敏捷方法的成熟),敏捷顾问又是一波新人,所以今天才写这篇文章。再则最近几次关于AI的研讨和培训,着实让我觉得不能成为敏捷的“遗老遗少”,所以除了自省也希望鞭策更多的人。

企业里的很多管理者会说规模化敏捷框架至少给出了标准,让我们有章可循。很不幸的是这个“标准化”对目前的软件开发是有害的。标准化的基础在软件开发这个行业目前是不存在的,这个行业的基础知识积累还远不能支持有效的标准化,在未来很长一段时间软件开发都会是世界上最大的手工行业(可笑的现实~)。

谈标准化时我们必须跳出自身行业,看看别的成熟行业是怎么成功标准化的。程序员从心底是抵触“码农”这个可能未来的,所以暂且不说建筑行业。咱们看看临床医疗,算是一个标准化程度相当高的产业,但一个豪斯医生这样的天才也需要至少10年的培养,学习各个标准步骤;也没有人会写出《七天学会胆结石移除》或者《心脏起搏器的10种安装》这样的“速成”秘籍。从行业知识积累角度,临床已经是一个成熟的成年人,有着过去四五十代的知识积淀,尚且如此,何况软件开发仍然像个正在探索世界的小孩子,才经历了不超过四代人的知识积淀!

而显然,我们不应该以小孩子探索期得到的经验为依据,就开始进行行业范围大规模的标准化。CMM的失败在于软件学术业觉得软件开发就像算法论证一样,找到了nlog(n)的最佳算法就是普世的。但很可惜底层的运算环境,仍然会从单个冯诺依曼模型变成池化的云,再变成量子计算……

所以,让敏捷完成其历史使命,不要把敏捷标准化成另外一个CMM。软件开发行业需要下一个“敏捷”,下一个基于新知识积累的创新理念和方法!

不忘敏捷初心

当年的敏捷通过宣言的形式发表也是煞费苦心。在我们批判敏捷没有框架、没有标准的时候其实应该感谢17位参与者的克制和包容。我们很容易被自己十多年的经验所蒙蔽双眼,一边告诉别人要持续改进,一边却总认为自己这套是包治百病的。

他们的初心是值得学习的,我们每一代从业者都是在为这个行业的日益成熟积累经验。我经常拿开发和测试同事们开玩笑,“警告”他们未来不是成为“软件开发劳动力”,就是被AI所取代。但实际上软件开发的未来,包括职业的分工,都是一个未知数。持续学习的开放心态和着眼实践经验积累的学习方式,是软件开发在这个历史时代必须的。

另外一个值得提出的初心就是对软件开发“管理”的认知。由于软件开发并没有太多的先验知识,所以管理很多时候是会产生副作用;因为背后的标准并不具备普世性,随着生产工具的进步很快就成了畔脚石。用COBOL主机开发的方式去管理基于JavaScript的前端开发毫无疑问是偏执的。

这对我们的管理者提出了很高的要求,于是有一些企业高管开始要求全体管理者必须上手一线代码实践。当然这些做法都是不得已而为之,管理者的“初心”,是希望大家能深入理解这个年轻而高速发展的行业,直面缺乏标准化的现实,把自己日常的管理工作变成是去持续改进,做一个领导者,而不是所谓标准的监察者。

下一个“敏捷”长啥样?

那么,大家就会问下一个突破在哪里?未来的软件开发是什么样子的?很抱歉没有人可以准确预见发展的趋势,这个问题也可能不是大家目前最关心的。但既然写这个话题,我总还是要分享一些自己的思考,权且留作日后回顾的笑谈。

实际操作层面的标准化

随着老马即将出版的《重构第二版》,我们会发现实际代码层面的评判标准日益成熟。我们早已走过了代码能工作就是好的阶段,即使在过去最混乱的JavaScript领域(重构再版就是基于JavaScript的!)。在软件架构和代码结构方面,我们会逐步看到业界共识的质量标准。这两年基于GitHub等开源平台的兴盛为这个层面的标准化提供了契机。

当然这个层面的标准化也是最有可能被AI应用所颠覆的,毕竟全球最大的“手工业”必然会是AI技术应用最有利可图的行业之一。

行业层面的定制化

云已经是不争的软件开发基础设施,这样的水平切割已经形成了实际意义上的IaaS、PaaS和SaaS的分化。就我个人过去两年体验来说,各层软件在整个软件生命周期定义上还是存在明显差异的。比如构建一个IaaS层的基础服务,较之一个SaaS层的应用服务,在需求管理和发布上线领域就存在着显著不同。

在水平分层的基础上,我们越来越多地感受到了商业领域业务模式不同对软件开发的影响。前一段时间我写了一篇《银行业IT的敏捷转身》引起了行业的广泛关注,其原因就是金融行业在数字化时代越来越依赖软件,而从业人员发现他们的敏捷运用跟其它行业存在着很大不同。

这样的不同存在于方方面面,比如我经常挤兑同事吴雪峰的 “抛弃型演进式架构”,也许在区块链这样的投机领域就是一个真命题。

在一横一纵的行业化背景下,软件开发本身还需要很多的经验积累,短期标准化的必要性不大。对于一些更为传统的产业,在中国也面领着“互联网+”的冲击,存在更多不确定性,尝试着去标准化一个定制的“XXX行业的规模化敏捷”模式,也可能是弊大于利的。

敏捷的规模化落地

希望看到这里你理解了我为什么说 “规模化敏捷” 是一个伪命题。当大家在热议HBR关于敏捷的话题,认为敏捷就是真理的时候,需要理解我们现在的挑战是如何在一个大型开发组织里落地敏捷。而这个落地,不是靠套用一种 “规模化敏捷” 框架就能解决的。目前看,有这么三件事情是必须做的:

1. 建立持续改进的内部力量

这是软件开发组织最重要的管理举措(没有之一)。在行业缺乏足够先验知识积淀的今天,作为从业者我们能做的,就是让组织持续积累经验,并且具备从经验中学习和改善的能力。如果说我希望参与一项标准化工作,那就是行业里对教练的标准化“定义”,因为我希望帮助整个行业明确这个角色或团队在组织里存在的必要性及重要性。

2. 系统思考整个开发过程

软件开发不存在管理和技术的区分。由于立项、审计等多方面的传统制约因素,很多咨询公司人为地划分了所谓管理咨询和技术咨询,帮助刚开始合作的团队去理解如何落地敏捷。于是有了“只做管理”或“只关注技术”这样的说法。

事实上软件开发和很多工程制造业在这方面的差距是巨大的,即使Scrum这样的简单管理框架在落地时,也是受制于技术架构约束的;我们还没有办法让技术足够标准化,从而不约束管理。自从目睹了有人挥舞Kanban做“纯管理提升”产生的悲惨现场,再有任何团队说“这次只做管理”,我都坚决拒绝。

3. 为创新建立安全试错环境

面对未知最好的方式就是探索,而探索意味着大多数时候都是失败的,毕竟从失败中我们学习到更多知识。很多组织和企业说我们一直在做啊,我们每年都会有创新项目,投资一两个小团队去做。这个数字化时代,软件行业的创新应该是中国改革开放式的,即使不能用“雨后春笋”这样的形容词,也应该是全员参与的。已经有很多的案例告诉大家为什么隔离出来一两个小团队“专职”创新是不可行的了。规模化创新意味着创新不仅仅是IT的事情,是组织各个部门、各个角色共同的愿景;也意味着我们承认创新是一个不停试错的领域,从错误中我们提升成功的可能(让统计学发挥作用)。

所以虽然我反对“规模化敏捷”,但我却站队了“规模化创新”!

最后,让我们摆正心态,让敏捷成为软件开发历史进程中的一块儿重要垫脚石;让我们持续探索,为软件开发领域的知识累积添砖加瓦,并共同期待新一代创新理念和方法的诞生!


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亲历者说:敏捷?我被洗脑了吗?

几年之前我还是个野生程序员的时候,对“敏捷”这个词是有些抗拒的。那时候,要么是没有想法、懒得去理会,要么就是主观上拒绝:

肯定又是些无所事事的人弄出来的无聊概念,帮他们自己刷存在感的东西!

敏捷,就是那些咨询公司弄出来给别人洗脑的嘛,那些理念太空,根本无法落地!

那些一大堆概念都是些什么鬼?条条框框太多了,运作起来太麻烦了!

不用敏捷,我们现在不也挺好的吗?敏捷跟我有什么关系?

但后来我却选择加入了 ThoughtWorks,这个传说中的敏捷大本营,一方面因为很多出名的书都是 ThoughtWorks 的人出的,另一方面也想亲入虎穴一探究竟。而如今,历经敏捷项目的洗礼,我已经成为专职的一线咨询师,为众多大型企业提供敏捷转型过程中的技术指导。

他们

在一些朋友看来,我自从换了工作,就开始在群里转发一些敏捷相关的文章,发表一些感言。在转发这些内容的时候,我经常用到的叙事口吻是“他们”。

他们的代码真的写了好多测试。

有时候要开一整天的会,我真不知道他们是怎么撑下来的!

感觉跟着他们一起做测试驱动开发好像没那么难。

这段时间里,我让自己成为一个“警惕的观察者”。不管是主观上的警觉,还是故意在外人面前将自己打造成这样的一个形象。深怕在我还没有觉察到的时候就已经被敏捷洗脑了;同时也希望在曾经的好友面前以尽量理性、中立和客观(理中客)的形象示人:不过,这不妨碍在他们看来,我已经被洗脑了。

后来我了解到,这如同学习新知识过程“守破离”中“守”的阶段。“守”的过程既是获取新认知的过程,也是与过去的认知做比较和更新的过程。观察现象——对比质疑——私下学习——拨开疑云,大体就是这样的不段重复,在不断了解新实践的过程中,也同步去认识它、理解它。

渐渐地,一系列疑问得以解答,使得最终我接纳了敏捷开发思想,并认为它是适用于现代开发团队中的工作方法。

疑问

在过去我呆过的团队中,一直有两个无法解答的问题。那时作为技术经理,我经常被别人问到的问题,也是我自己无法用经验回答的问题。

  • 做完这个功能,你估计需要多少时间?
  • 为什么大家在办公室显得很安静、气氛有点压抑?

在成功学的洗脑课程中,有一句被强调最多的话:“失败一定有原因,而成功一定有方法!”那么,我们过去回答不了的上面这些问题,以及由它们导致的管理上的难题,其根本原因又是什么呢?获得管理上成功的方法又是什么呢?我带着这两个问题离开了之前深度参与的创业项目。与朋友分享了要探索新征程的想法之后,他真诚地邀请我加入他的创意,并希望由我来带领团队一起续写新的故事。我猛然间发现,其实虽然之前在团队里担任所谓技术经理的职位,但我真正给团队带来的帮助似乎更多的只是一个有经验的工程师给新手的指导。那时候,第三个疑问产生了:

  • 如何去做好一个团队带头人?应该安排团队成员每天做什么?

这些疑问不得到解答,我就如同掉下井底的青蛙,虽然能听见外面世界的声音,却只能看到井口大小的世界。

答疑

加入新团队后不久,这些疑问就完全得到了解答。第一个要实现的需求就是一个“明星”功能,集成第三方系统的调查问卷。团队很快组织了需求计划会议,并细致地过了一遍第一期要完成的目标,实现这个目标要包含的业务范围,而具体又包含哪些步骤(用户故事)。

  • 目标:发出问卷链接,并将数据收回来。
  • 范围:选取模板、发送链接、收回数据、发送提醒邮件
  • 步骤:
    1.  管理员在外部系统中创建好模板(不需要开发)
    
    1. 用户可在 XX 页面中使用选项来选择问卷模板(系统自动将外部系统中的模板名字同步到本地系统)
    2. 用户可在 YY 页面中使用链接发送调查表单,客户收到包含链接的邮件
    3. 系统自动将外部系统中收到的数据同步到本地系统中以供使用
    4. 如果没收到提交数据,系统自动在7天后自动发出提醒邮件,客户再收到一封包含链接的邮件

接着开发人员和测试人员对还不够详尽的细节提出问题,讨论获得一致,一起对各个步骤大致估计所需时间。每个用户故事并不确定由谁来做,而是大家一起就其中的细节进行讨论,并就所需时间形成一致:有的人说需要 3 天,有的人觉得 2 天就够了。他们会叙述自己的想法,并最终达成共识。

这项活动,以及之后的迭代过程中,基于这个会议的开发过程解答了我第一个疑问。

他们有一个角色叫 BA,会写一个个的用户故事来描述需求,一两天就可以完成一个故事。明确的前提条件和验收标准(从哪里开始做,做到哪里为止),让开发工作变得有节奏感,需求不清楚的时候随时就这个需求的范围进行讨论。

相比于拿别的产品做个演示,甩一句“就照这个做”,然后就天天催进度、做出来之后又说不对劲的产品经理,有一个专门负责业务、随时可以叫过来讨论的 BA 让开发人员感到倍感轻松。

江湖上传言说敏捷不需要文档,原来是谬误。敏捷并没有说不需要文档,只是说认为团队成员之间的沟通协作比详尽的文档更重要。所以,用户故事仍然是会包含必要的描述内容的。要写清楚为什么要做这项功能,以及验收标准等。

团队一起估计时间的过程,不光可以消除特定人估计时的无助感,更重要的是它让所有人都了解用户故事的细节,在后续开发中谁都可以参与开发。

相对较小的用户故事,估计起来要比一整个功能(比如对整个调查问卷功能进行估计)估计起来靠谱得多。即使有特定的用户故事估计不准确,其影响范围也是可控的。

把所有故事的估计时间相加,即为整个功能所需要花费的时间。

估计只是帮助做计划的一种方法,在后续开发过程中,如果发现比当初估计的要复杂,或者简单,需要与 BA、PM 等角色一起更新这个估计值,从而帮助团队及时完善一开始制定的迭代计划(如果必要,可以加入一些,或者减去一些,或者修改一些)。

这样,我发现开发团队的时间原来是需要管理的,而管理时间这件事其实也需要花些心思才能做好。这时候,如果你问我某项功能需要多久做好?我会告诉你,让我来拆分一下功能,粗略估计就成为了可能。

而后面的其他疑问也很快得到了解答。关于团队气氛,如果一个团队里每个成员都在闷头做自己的工作,独自面对自己的交付压力和技术挑战,成员之间互相帮不上忙,他们的气氛一定不会太好。而如果所有人通力配合工作在相同的功能上,一起理解消化业务,一起解决技术问题,共同做技术决策,并分担解决缺陷(BUG)的责任和压力,那么团队的气氛怎么会不好呢?

最后一个问题,关于团队。

团队里大家的角色是如何分配的,规模又应该多大?团队之间应该如何配合?这就不难回答了。典型的业务功能团队,以及后来出现的微服务团队,都很好的诠释了团队结构和规模问题。有一个论述产品设计和组织结构关系的康威定律,值得我们深入思考。团队带头人?我突然反应过来,一定要有这个角色么?如果大家都能很好地运作了,那其实这个所谓带头人的作用是很淡化的,这也就是所谓的自组织团队了。如果一定要一个带头人,那他的职责一定是确保这样一种自组织的机制在团队中持续地运作下去。

所以,我被洗脑了吗?

也许你可以这样认为。

作者我现在是接受了敏捷思想的,其中还有一些工具和方法,我还在持续学习过程中。不过,“洗脑”这个词本身其实具有一定的预设立场,它是那些质疑者的说法。

那么,重新回到问题本身。敏捷是什么呢?它会将人们洗脑吗?

敏捷不是什么宗教,它只是一种生产软件的思路,一种倡议。它倡议,通过加强团队成员间的交流协作,尽快交付高质量、有价值的软件,让团队以良好的响应性来拥抱软件的变化。为了符合这种思路,它一般又会有一些典型的实践方式。我们可以说哪些实践是由敏捷方法所推荐的,因此是“敏捷的”;而哪些实践是不推荐的,因此是“不够敏捷的”。但不会说哪种是好的,哪种是不好的。

比如,敏捷的:

  • 自主提交代码,尽早集成
  • 自动化一切,包括环境初始化
  • 代码由团队共享,随时重构和优化

不敏捷的:

  • 逐次代码提交都需要他人审查并批准的管控
  • 手动部署生产环境
  • 不让他人修改自己编写的代码

但这些“不敏捷”的条目,基于团队具体情况,可能实际操作起来更可行,就可以根据目前的阶段去施行,并向着更敏捷的方向去持续改进。类似地还有,敏捷不会说团队一定要开站会,站会一定要在早上开等等……相反,如果要求团队一定要做某件事,其实它与敏捷思想是背道而弛的。我们应该遵循敏捷理念去对实践进行改良,以适应团队实际情况。

事实上,“敏捷”一词来源于英语 Agile,这一英文词汇也类似于中文中的形容词“敏捷”一词,其适应性相当广泛。人们往往用它来形容业务的灵活性,思路的开放性等。因此对于敏捷来说,并不存在什么洗脑不洗脑的说法。它只是一种风格,一种态度。只要你运用这种思路和风格去让团队协作越来越好,开发出来的软件的质量越来越好,那就是敏捷的。敏捷中典型的具体实践方法有 Scrum)、XP 和 Lean 等。此外,近年被广为谈论的 DevOps,也已经成为了敏捷软件方法的典型实践。


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培育数字化文化的7个原则

[摘要]

谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何改变人的思维?文化是可培育的吗?文化是可衡量的吗?


Peter Drucker once said,“Culture eats strategy for breakfast.”

彼得·杜拉克曾言:“转型之挑战,不在战略,而在于文化之不达”。谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何取得怀疑者、后进者的支持?如何改变人的思维?这些问题都是我经常听到的疑问。

“文化土壤” 的养成,是一项积极倡导简单,躬行践履不易的事。实际落地比逻辑理论困难的多。所以,我这篇文章只是想抛砖引玉,大家可以尽情评论。

文化很重要,但是大多数公司不在文化上花时间

一项有来自340家机构的1700名参加者的研究显示,60% 的人认为缺乏文化土壤是推行数字化转型的主要壁垒。典型的现象是:

领导层觉得他们在推行数字化,但是员工并不认为他们的企业文化是“数字化”的。

中层领导认为他们权力不够,推行不了文化转型。

员工不知道组织的数字化愿景是什么;即使这个愿景真的存在,也没有人跟他们沟通过数字化愿景。

总之,领导层和员工的看法完全对立。同年,另一项研究调查了欧洲的450名主管和董事会成员,发现只有20%的人按照要求花时间管理、改善数字化。对立实在很严重。

诚然,如果适配的文化土壤是成功的重要因素,我们就需要齐心协力来营造。实际上,像海尔这样的巨头,企业中有一个专门负责建立与推广文化的部门。也许你会说这是政治宣传,或者洗脑。但宣传、实践文化十分重要;持续宣扬正确的价值、正确的行为也是很重要的。

什么是数字化文化?

根据艾德佳·沙因的理论,“组织文化是一种隐形假设,一种在行为和态度中得到加强的行为观念,它是潜在的、共有的、但又是潜意识层面的”。

组织可能会拥护某些指导着行为的价值和原则。组织中一个人的行为很可能取决于他/她的同事是否能接受。同时,特别在大型组织中,不是只有一种文化,而是有很多种文化或亚文化。

数字化、敏捷的文化就是支持数字化创新、持续支持敏捷工作方式的文化,它包括:

  1. 以客户为中心,而不是闭门造车:能察觉并满足顾客的需要,而不是怎么省事怎么来;愿意为顾客克服障碍。打造尽善尽美的客户价值,并持续提升。
  2. 鼓励合作:同事们相互合作,寻找解决方案;鼓励 “人人发问,人人贡献”——无所谓职位高低,职能差异,每个人都应得到尊重。
  3. 拥抱反馈,拥抱学习:组织应该兼收并蓄,广泛收纳意见;不断学习,尝试新的商业模型、管理模型等等;个体的经验能够通过分享,为整个组织所习得。
  4. 赞赏出色的表现和突破:组织内充满斗志,很有激情;勇于质疑现状,永远追求进步。

对于数字化和敏捷文化,或许你有不同的认识。我说的并不是全部,你也可以自行补充。实际上,每个组织都要花时间寻找自己的敏捷文化,而且全体参与进来,而不是只有领导层。

如何培育数字化文化?

如何将敏捷文化移植到自己的文化土壤从而催生数字化?这是一个价值千金的问题。我认为有以下几个原则:

1. 文化有可以让人前仆后继、死而后已的内涵

为什么要有文化?我为什么而活着?我为什么要有斗志?

文化(还有战略、创新等)是成就伟业的工具——但伟业不是靠孤军奋战,而是靠整个组织齐心协力才能取得的。这关乎愿景和使命。组织中的每个个体都需要明白,自己该如何为组织的目标贡献力量。这个战略和文化的对齐需要时间,也需要技巧才能完全融合。战略是你设立的优先问题,而文化是背后支持的管理系统。在现实中,战略和文化是不可分离的。他们相互依存,相互补充。如果配合良好,就能顺利运作;否则,就会互相掣肘。

2. 文化反应在预算、绩效管理和奖励系统上

这句话已经广为流传,“衡量什么,得到什么;投资什么,获得什么;奖励什么,加强什么”。

You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.

所以,好好看一看你的关键绩效指标(KPI),好好看一看你的奖励机制。如果你不理解员工的某种行为,那就应该去找到驱使了这种行为的管治方法或政策,而且持续了一段时间,以至于它与公司文化融为一体了。因此,你可能需要重设关键绩效指标,更照顾顾客而不是利益相关者。我也强烈建议你仔细分析你们的财务会计体系和系统。你评估各个项目和作业的方法是否正确?你评估绩效的方法是否合适?

3. 文化是双向的,甚至是多向的

被定义出来的制度,不能算是文化。员工不仅仅是文化的被动接收者,他们正在积极地塑造组织文化。如果你希望员工和管理者接受数字化和敏捷化,为他们做点什么吧。让他们能够更轻松地工作。我们经常发现管理让做好工作变得更困难了。作为领导层,你可以为员工做点什么?这不仅是胡萝卜加大棒那一套。很多时候,你需要支持他们做想做的事情,辅导他们,帮他们跨越障碍,帮他们跟合适的人建立联系。需要特别注意的是:领导和领导层的行为能直接塑造企业的文化。如果,员工没有发挥他们的潜能,领导也必须反省一下。

4. 组织的不同层次有不同的文化

组织中的职员级别不同,职责也不同。举个例子,产品研发队会合作创造新产品,或者改善产品。因此,团队中每个人都在读相同的材料,见相同的客户。管理团队会开会探讨其他问题,他们面对不同的挑战,他们也可能说不同的话。结果就是,很可能这些圈子至少会有些许的不同,他们说话、行动和思考的方式都是如此。因此,在不同级别设立文化沟通的桥梁、仔细倾听、积极支持就变得十分重要了。你需要为负责改变的职员播种、提供工具、赋权,让他们能够跨越级别工作。不同的级别需要不同的背景和技巧。

5. 文化需要时间和空间发芽

现有的文化不是一天之内形成的,因此改变它也不是一天的功夫。改变需要时间和空间。为同一目标工作的团队提供一个共享的空间,如一个会议室,以便团队成员能在固定的时间见面、合作,从而从感觉上营造出一个共同进退的氛围。为来自不同团队的成员提供合作机会,比如说,“四个五”方案——就是给五个不同部门的五个人五星期(全职或者兼职)创造有用的东西。它可以是原型、调查研究或者其他。你可以给他们500或5000美元作为奖励或者投资。领导应该思考如何创建协作机制和机会。

6. 培养文化不是一次性的

企业需要有一套自己的节奏和仪式。敏捷模型,比如Scrum方法,能找到让人们共事的场合。经常回顾能让人们提出问题,解决问题,互相鼓励。大模型敏捷是在一个专用的大房间里设计活动,交流公司意图,收集意见。合弄制(Holacracy)提供空间让职员提出不满,表达冲突。再次强调,领导和管理层的行为会直接影响企业和团队的文化。你鼓励什么行为,你有什么作风,就会引起相关的文化风气。

7. 文化会自动演变

文化的本质就是它会自己演变,但是我们希望演变的方向正确。所以,提供分享正面的故事的空间。庆祝成功。提供讨论禁忌和大家都忽略的问题的机会。解决这些问题。我们都知道,坏消息和丑闻传得比好消息快得多。所以我们要主动传播好消息。

如何衡量数字化文化?

文化是无形的,那么有没有办法来衡量文化?当然有办法,而且还很简单。

当然,我们并非为了衡量文化而衡量文化。我们衡量文化是为了检验它对数字化和敏捷转型的效果和贡献。如果你有支持数字化和敏捷的文化,你就已经有了数字化和敏捷的文化。这样,你就可以用净推荐值(NPS)或者客户费力度(CES)两种量表衡量文化了,如下所示:

  • NPS量表——你会不会因为这个组织拥有支持数字化和敏捷转型项目的文化而向朋友推荐它? 从1到10选择可能度。
  • CES量表——这个企业的文化多大程度上让我感到推行数字化项目、应用敏捷工作方式很容易(不费力)? 用非常困难、困难、中立、容易、非常容易等回答。

你可以用很简单的问卷,或者用已有的、可接受的某种情绪分析工具衡量。请注意在大型组织中,应该用数字化的方式收集回应。我推荐使用某种意义构建工具(Sense Making,一种信息收集研究方法,强调使用时序与中立提问访谈技巧)。Cynefin框架经常被用于区分简单、复杂、很复杂和混乱(无秩序)的环境,不过个人而言,我觉得这种方法让意义构建更有趣也更有用。

至此,但愿我的以上观点对你在 “培育企业数字化文化土壤” 的思考有所启示。企业文化的沉淀,不能靠某一个人,它需要不同的人与人之间的化学反应。所以,你需要一个长期的“催化剂”团队。在一些组织中,会去找外部的“敏捷导师”来做催化剂。实际上,我个人认为HR能承担这个职责最好——毕竟,HR是积极参与绩效管理过程的人。但如果HR对于这类具体工作不感冒,就需要敏捷导师来做了,成为数字化和敏捷商业伙伴

我讨论了文化的很多方面。你的企业文化是数字化转型的阻碍吗?从始至终都会是牵绊吗?还是数字化转型能从你的企业文化中汲取营养,获得支持?请记住:其实,文化是你培养出来的。

不过,倡导远不如践行有效。只有一起共事,才有共通目标,同在一条船上,亲身参与某件事,我们才能改变,才能成熟,才能更好地为我们的顾客和集体服务。带上兄弟们,一起行动吧!


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