智能商业时代的挑战

随着物联网、大数据、人工智能、云计算、区块链等技术的发展,商业将进入智能化时代。

智能商业将给企业带来许多业务升级和转型机会,但是并不是每个企业都能从中获益。如果对智能商业时代的商业环境和竞争态势没有准确的判断,企业内部没有足够的竞争力支撑,反而是企业没落的开始。

1 智能商业时代的竞争态势

1.1 生态系统的竞争

图1 生态系统的竞争

过去企业在战略上强调竞争优势,通过不断强化核心竞争力,扩大规模效应,以提供低成本产品、差异化的服务;但是在智能商业时代,企业还需要发展自身的生态优势,利用生态网络的放大效应和协同效应,提供一体化的产品和服务。

Gartner调研数据显示,中国有61%的企业已经参与别人的生态系统或自建生态系统。比如阿里和腾讯之间的竞争,不是淘宝和微信这两个产品的竞争,而是围绕电商交易与围绕社交形成的两个生态系统之间,在零售、娱乐、出行、旅游、金融、物流、社交、电商、云计算等多领域、全方位的生态竞争。未来不再是产品之间、企业之间或者产业链之间的竞争,而是企业连接形成的生态系统之间的竞争。

1.2 数据的竞争

过去,数据的用途和价值比较单纯,只是作为企业或组织生产经营过程中的“副产物”。随着数据不断积累,运营环境的复杂化,企业开始发掘数据的新用途。利用数据,企业能在未来获得更大的经济收益。企业需要对数据进行资产化管理,通过数据建模分析,挖掘内部和外部数据所蕴含的信息,进行精准营销、产品优化、服务改善等。数据从“副产物”,转变为经营和决策过程的“新矿藏”。实现数据驱动的智能决策,不仅可以给客户提供智能化的产品和服务,还可以提高企业商业决策的效率和质量,制定更加行之有效的战略。

据IDC的研究报告预计,从2013到2020年,全球数字信息将以每两年翻一番的速度,从2013年的4.4ZB增长到44ZB,总规模增长10倍。MIT数字商业中心联合麦肯锡商业技术部、沃顿商学院对北美330家上市公司高管进行大数据与业绩的研究表明,“运用大数据做决策的那些行业前三名企业,比其竞争对手在产能上高5%,利润上高6%”。比如Google不仅存储了网页数据,还存储用户搜索时间、内容和方式。基于这些海量的页面数据和用户行为数据,Google可以优化广告排序,制定广告的投放策略,实现广告的精准投放,将搜索流量转化为盈利模式。根据Google的母公司Alphabet发布的2018财年第三季度财报,第三季总收入337.4亿美元,其中广告业务占总收入的85.8%,达到289.5亿美元,总比增长20%。收集和使用数据的能力,将是未来企业核心的竞争力之一。

1.3 用户体验的竞争

图2 用户体验的竞争

过去企业只关注效率,重视流程。因为只有价值链的各项流程都高效运作,才能保证低成本,形成价格壁垒。但是流程的高效,只能帮助企业实现“节流”,无法实现“开源”。企业的利润最终还是来自于客户。Oracle应用软件协会曾公布一份针对电子商务的调查数据:57%的用户在体验非常差的时候会完全放弃整个处理过程,26%的用户将会转到竞争对手的网站。产品和服务的用户体验是未来企业竞争力的重要一环。比如iPhone之所以在一经面世,就引起消费者的热烈追捧,其重要的原因是它将手机的用户体验做到了极致。简洁的产品设计,简单的用户界面,听音乐、上网、拍照、打电话、玩游戏,只需要屏幕轻点一两下即可,给用户带来了一种全新的体验。用户体验,将是影响企业保持客户和获取客户的重要因素之一

2 企业内部的制约瓶颈

陈旧复杂的IT系统降低了响应力

在过去十几年,很多企业都实施了ERP等大型软件,将管理、生产、库存、采购、物流和财务进行了集成,从而提高运行效率,节约企业成本,增加企业竞争力。但是ERP关注的是企业内部,很少关注企业外部供应商和合作伙伴的协作,形成相对封闭的企业IT体系。随着企业生态合作的扩大,原有陈旧、复杂的IT系统难以快速应对生态的变化,导致企业应对变化的响应力降低。

烟囱式建设模式导致信息孤岛的形成

企业早期按项目制或“烟囱式”来建设IT系统。这些IT系统所采用的技术、数据规范、运行环境都有可能不同,就像在企业内部树立一座座相互孤立的“烟囱”,导致业务和数据的隔离、资源不能共享,运维成本和复杂度高,形成信息孤岛。

客户体验过时导致客户流失和获新困难

客户体验是指“客户与企业和品牌之间的所有互动,不仅仅是指某个时点的互动,而是指作为该企业客户的整个周期的互动”。良好的客户体验可以吸引和留住客户, 鼓励客户加深与企业的关系,购买更多产品和服务,最终增强客户的忠诚度。企业的产品操作复杂,服务低效,正不断地降低客户的忠诚度,导致客户的流失。

3 智能商业时代的企业战略

为了应对智能商业时代的生态、数据和用户体验竞争,提高企业的整体竞争力,智能生态战略的整体目标是:

  1. 充分运用技术、用户、合作伙伴等生态要素,以适应市场和用户的变化,形成生态优势;
  2. 集中管理和利用企业外部和内部的数据,实现企业智能化;
  3. 提高企业响应力和优化产品和服务的客户体验,保持和获取更多客户。

如果未来企业是一艘宇宙飞船,那么信息资产就是飞船的动力系统——发动机,运营管理则是飞船的主体——船身,用户体验和业务规划则是飞船的左右机翼。

图3 智能生态企业

3.1 飞船的发动机——信息资产

信息资产是指企业所拥有的信息系统、业务知识、数据和基础设施能力等,是给宇宙飞船提供动力的发动机,而业务服务化和数据资产化是提高发动机动力的有效举措。

图4 智能生态企业-信息资产

业务服务化

从业务角度而言,服务是指一个独立对外提供可重复业务能力的逻辑单元。独立,是指一个服务不受外界影响完成服务自身的逻辑处理,具有高度自治性。可重复,是指同样的输入,服务总是会得到相同的结果,即服务本身是无状态的。而业务服务化就是将企业内部拆分为若干个相互关联的业务服务

业务服务化对于提高竞争力有重要作用。企业实施业务服务化后,得到一系列标准化和可复用的服务。这些服务与上层的业务流和具体环境无关,所以可以很快速灵活地运用到新的业务流程和商业环境,减少定制化开发的投入,加快了产品和服务的交付速度,从而提高整个组织的响应力和敏捷度。像Google、Netflix、Amazon、PayPal等大型互联网企业很早就开始将其内部系统拆分为多个服务,以应对市场和客户需求的变化和不断增长的访问量。国际领先银行也开始纷纷参照这些互联网企业,其中,荷兰国际集团(ING)就是成功的案例。ING是一家植根于荷兰的全球化金融机构,拥有员工113,000人,在全球50个国家为6千多万客户提供银行、保险及资产管理服务。在2014年,ING完成了系统的服务化和迁移,降低其内部应用和基础架构的耦合度,得到更加独立和灵活的业务服务。产品和服务的交付速度比以往都快,推出市场的速度提高了50%。新功能从概念的产生到最终的交付,也只需要短短的5周。

业务服务不仅可以用于企业内部,还可以开放到给第三方企业使用,这样可以加强与其他企业的协同,提高企业的生态参与度,有助于融入生态圈或者围绕企业打造自己的生态圈。例如星展银行(DBS)、花旗银行(Citibank)、西班牙对外银行(BBVA)等领先银行纷纷开展生态银行和开放银行的布局,打造API平台对外开放服务,通过金融科技,提前占领与客户交互的场景,打造生态圈。

数据资产化

资产是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。企业所有的业务数据、业务文档、合同、设计图纸都属于数据资产。数据资产化,就是将企业记录的数据转化为可以产生预期经济效益的资产,其核心特性就是可变现

图5 数据资产化

内部变现:

数据通过作用于现有产品,对产品运营过程产生的数据进行收集、分析,用于产品自身的运营决策、用户体验提升,从而提高产品的收益,给企业产生更大的经济效益。据研究估算,大数据技术可帮助银行将交叉销售业务量提升10%-30%,信贷成本下降10%-15%,后台运营成本降低 20%-25%

外部变现:

外部变现的方式,一般是很难评估数据实际的价值。在合法合规的情况下,让数据以各种方式交易,可以给企业带来直接的经济效益,例如租售原始数据,提供数据整合、分析、报表等数据服务。例如西班牙对外银行(BBVA)在2014年2月份成立了一家名为BBVA DATA & ANALYTICS(D&A)的大数据公司,希望通过数据科学和技术,为银行创造价值。截止于2017年,D&A进行了40个数据项目,其中27个已经开始有财务回报;开发了商业化旗舰版数据产品Commerce360,并推向西班牙、墨西哥和哥伦比亚市场;获得多个学术界奖项,得到媒体和大众的认同。正是因为D&A取得巨大的成功,BBVA将其视为数字化转型的关键资产。

3.2 飞船的主体——运营管理

运营管理,主要包括将无形资产转化为客户和财务成果等有形价值的流程,是宇宙飞船的主体部分,连接和协调发动机与机翼,使飞船作为一个整体前进。流程自动化、决策智能化、体验一体化和创新协同化是优化和增强飞船主体能力的有效举措。其中,流程自动化和决策智能化是智能生态企业的核心运营管理能力

图6 智能生态企业-运营管理

流程自动化

目前,流程自动化最常见的类型是机器人流程自动化(Robotic Process Automation,RPA)。根据“机器人流程自动化和人工智能协会(IRPAAI)”的定义:“机器人流程自动化 (RPA) 是一种技术应用模式,使计算机软件或者‘机器人’能够捕获并解释现有应用,从而能够处理事务、操作数据、触发响应以及与其他数字系统进行通信”。RPA常用的场景有IT、财务、采购等内部流程自动化。企业经过业务服务化和数据资产化后,就可以将RPA运用到业务服务和数据资产之上,实现业务的自动化和高响应,提高效率、大幅度降低运营成本。据研究预估,有42%的财务活动通过采用成熟的技术可实现全自动化,还有19%可实现近全自动化。澳新银行运用RPA,成本平均降低达到40%,巴克莱银行的财务部门使用RPA实现坏账准备金流程的自动化,每年节省将近1亿美元

RPA当前普遍使用场景是基于结构化数据和基于逻辑规则的场景,随着技术的成熟,进一步是更复杂的非结构化数据流程的自动化及智能化的端到端流程自动化。

决策智能化

决策智能化,指在大数据和自动化的基础,构建大数据分析、机器学习的能力,使得企业对于数据的使用不再是简单的汇总,而是能产出洞察的深入分析,然后基于洞察作出组织、流程和人员能力方面的评估和改善,真正实现“感知—洞察—评估—响应”闭环的顺利运作与循环提升。这样,企业对自身经营发展就可以实现多维度分析和智能决策,从业务驱动转变为数据驱动。

以蚂蚁金服为例,蚂蚁金服通过商业场景的数据化积累丰富和准确的贷款者信息,然后运用算法模型对每一名贷款者进行信用打分,最后根据信用打分来决策是否贷款。这样的贷款审批方式,使得蚂蚁金服不需要信贷经理,几秒钟内就可以完成一笔自动审批,而且业务违约率约为1%,远远低于世界银行2016年估计的世界平均水平4%。澳大利亚的一家银行,也通过模型来实现营业网点运营的智能决策。他们通过建立网点定位模型,分析出市场和地点对不同类型服务的需求,然后基于分析得出的洞察,决定开设、调整或关闭网点,最终将网点的数量减少25%~30%,预计净成本节省达1亿美元,而且还能提高整体的业务量,并利用模型继续网点的持续优化。

体验一体化

一体化,是指使分散而又相互联系的单元或运作方式组合成为一个协调的整体。体验一体化,强调的是企业的产品和服务应保持简约性和一致性,避免孤岛式产品链模式,使用户可以极大便利地体验到跨系统和产品的功能,真正地以用户为中心。例如荷兰的ING银行,推进泛欧一体化银行平台,大幅改善客户体验,2017 年与 2013 年相比收入增长 14%;澳大利亚联邦银行2017年的发展战略目标为“打造简单而优质的银行”,通过三大数字化战略举措,提升服务效率和客户体验。两年间,数字客户增长25%,其中移动端增速达44%,突破1700万人,数字化销售渗透率更达到了28%,而两年前该比率仅为10%

创新协同化

协同创新指企业内部或企业之间围绕人才、资本、信息、技术的分享机制,进行多方位交流,多样化协作,使创新资源和要素能突破主体间的壁垒,充分释放而实现深度合作。智能生态企业的协同创新,能将自身与合作伙伴的优势结合起来,形成协同效应,使得整体的经营表现和竞争力都优于原有各个企业单独经营之和。协同生态创新可以是产业上下游的深度协同创新,也可以是跨产业的广度协同创新,甚至是深度和广度兼顾的全面协同创新。深度协同创新能加强企业在产业链的影响力和竞争力,而广度协同创新则增加企业的多元性,避免行业同质化竞争。余额宝就是广度协同创新的例子。余额宝是电子商务巨头阿里巴巴集团和天弘基金合作推出的以支付宝为平台,由天弘基金公司进行销售的一款互联网货币市场基金。一经推出就引发全民抢购,上线短短半年时间,就吸收了5000亿人民币的巨额资金,成为中国单一规模最大的金融产品,而天弘基金也凭借着余额宝一举成为中国最大的基金。

3.3 飞船的机翼——客户体验和业务规划

客户体验,主要描述了针对目标客户群的价值主张。业务规划,主要描述了企业的有形价值。用户体验和业务规划作为宇宙飞船的左右机翼,能给飞船提供足够的升力。

图7 智能生态企业-客户体验和业务规划

差异化

这里的差异化有两层含义,一是企业之间的差异化,主要指企业在顾客广泛重视的某些方面,力求与竞争对手有区别;另外一层是客户之间的差异化,即个性化。差异化使企业的产品和服务有别于同类竞品,每个客户都有不同的体验,提高企业产品和服务的竞争力,获取更多客户,扩大财务收入。

一体化

一体化,指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,通过与外部合作伙伴协同合作,使企业不断向深度和广度发展。企业与外部合作伙伴协同合作,充分利用外部资源的同时,也提高自身资产的利用率,给客户提供一体化、全方位的产品和服务,改善现有客户盈利性。

智能化

智能化,指企业具备智能属性,能主动地去了解客户,通过学习和分析不断提高用户体验、运营效率和决策质量,从而降低企业成本,改善现有客户盈利性。

高响应

高响应,指企业面对多变的市场、业务和客户需求,能快速做出响应。这意味着企业能快速感知变化,积极调动内外部资源,不断创新和满意客户需求,保持和获得更多客户,以扩大财务收入、改善现有客户盈利性。例如荷兰ING银行在面对日益严峻的形势下,决定进行敏捷组织的转型,将IT、研发、产品管理和营销等固有的部门壁垒打散,重新组建为“敏捷小分队”并通过敏捷管理模式进行项目的开发,大大地提高了产品交付速度,以应对市场和客户需求的变化。

智能商业时代正向我们走来,新商业范式正在萌芽,企业根基正悄然改变,你的企业准备好了吗?


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生机型文化之使命式指挥

摘要:

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化;而在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥。如何践行使命式指挥呢?


从生机型文化谈起

越来越多的企业进行精益敏捷转型,但是有一个很普遍的问题:当外部顾问离场后,回退很严重,流于走形式。其中,一个很重要的原因在于精益敏捷文化。文化建设对精益敏捷转型的持久性和高效性非常重要,如同塑造一个人的“性格”,组织的“性格”决定了结果。

什么是文化?文化是为共同目标而工作的员工之间的共同的信仰、价值观以及假设。管理大师沙因用钻石模型描述了文化的三个层次:

  • 外在表现形态:“外部人看到的”组织结构和组织过程等;
  • 规范和价值观:“组织所说的”的理念等,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等;
  • 基本隐性假设:“组织所深信和践行的”,包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

( 文化的三个层次,沙因,1984)

后面两层文化在精益敏捷中体现为生机型文化,是精益企业文化的重要部分,其主要特征是:

  • 成效导向:绩效评价以实际的用户和业务成效依据,而不是过程指标;过程度量则仅用来发现问题和推动改进;
  • 高度合作:个体之间、组织的各部分之间高度合作、相互支持、充分分享;
  • 鼓励连接:鼓励跨越职能、组织和层级的沟通连接,而不是设置阻碍;
  • 风险共担:风险与责任共担,而不是逃避责任或各扫门前雪;
  • 信息辐射:组织内信息顺畅流动,有效辐射,鼓励发现并上报错误与风险的行为,而非掩盖或阻挠;
  • 采纳新鲜事物:鼓励尝试新想法,并采取措施来限制潜在失败带来的损失,提供“安全”的试错环境;为组织带来新思想,新方法和新技术的传播者、先驱者及具有成长型思维模式、学习能力和领导力的人,会得到重视和培养;
  • 失败产生根因调查:当事情出现错误时,尝试去发现根因,采取措施优化系统,而不是寻找替罪羊或追究责任并惩罚。

(生机型文化的核心转变)

生机型文化主要实践,包括了相对“流行”的自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等,还有如文化度量、Y理论、使命式指挥、信任但验证、非指责性事后调查、成长性思维性模式等。本篇文章将重点阐述生机型文化的一个实践:使命式指挥。

(生机型文化的主要实践)

什么是使命式指挥(Mission Command)?

我们先看一个来自麻省理工大学研究的使命式指挥的成功案例:

耐克旗下的两个工厂

A工厂:传统的控制型管理,员工制定产量、生产实践,统一安排工作,相对高度控制。

B工厂:员工自由选择搭档,制定团队生产产量,决定在出现问题时停掉哪条生产线,等等,相对自由。

结果:A工厂的生产效率为B工厂的一半,B工厂的制作成本比A工厂降低40%。因此,即使是在这样一个传统的服装制造业,对团队的组织方式赋予自由的时候,也是有可能让他们的效率比在高强度管理的情况下还要有更好的成就。

在这个案例中B工厂采用使命式指挥充分发挥团队潜力,从而得到更好生产成果。

使命式指挥替代命令和控制指挥,是高度信任的组织文化表现形式。

首先,企业或组织确定好使命并且说明使命的意图和原因,在大范围内形成一致目标;

然后,在一致目标使命下,赋予组织成员更多的自主权——也就是说在职权范围内,每人都有做决定和行动的自由,自行决定达成目标状态的细节;充分发挥个体的创造力,而不是试图控制。

用很形象的战场来比喻,战场上千变万化,很多情况下指挥官都必须靠自己的判断来决定军事行动,而不是完全听命于后方司令部的指挥。使命原则的关键在于建立一致性、实现自主性,必须坚定的把“人”放在核心位置。

为什么采用使命式指挥?

随着组织的快速发展,组织的规模不断变大,就形成了一个“复杂系统”。要想让整个组织快速动起来、提高效率,必须进行系统解耦,让组织中的每个单元独立高效运作,充分发挥组织中个体的能动性。高层管理机构的职责,应该聚焦于局部无法执行的任务,对局部职权进行辅助,实施使命式指挥。例如,年产值25亿美元的化工产品公司戈尔,成立65年来,从未有过亏损的时候,他们就是在没有管理层的情况下运作的。在戈尔公司:

  • 人们选择自己的工作;
  • 领导者就是吸引了跟随者的人;
  • 独立业务部门就是小型、自治且自给自足的;超过150人就拆分。

ThoughtWorks自身也是使命式指挥的践行者。对组织内各项工作,管理层发布使命——愿景、目标和价值观,具体达成目标的细节过程,由员工充分发挥创意完成。我们能展现出各种不同创新模式,得益于这种核心推动力。

如何采用使命式指挥?

在谈如何采用使命式指挥前,得先看看如何建立使命。

一. 如何建立使命?

1.逐层建立组织级战略

从建立使命的人来说,可以分为三层:高层管理、业务线投资组合管理人员、团队。

  • 首先高层管理设立组织级的愿景使命;
  • 业务线投资组合人员分解成业务目标使命;
  • 团队依据整体业务目标设定各自团队的具体目标。

比如,下面的精益价值树就是逐层目标分解。

(精益价值树)

也可以采用接球(Catch Ball)的方式,制定逐层组织级战略。

(采用接球的方式,制定逐层组织级战略)

2.不同类型的使命

通常,使命可以分成:业务使命、过程使命、技术使命、财务和预算使命。

  • 业务使命:上面的精益价值树是一个例子:根据精益企业中提到的业务地平线, 确定三条业务线的比例,然后对于H3类型的创新业务,高层管理需要确定创新的愿景、创新的过程;对于H2类型的拓展业务,需要确定年度的拓展使命和阶段性拓展使命,特别是商业模式;对于H1类型的稳定业务,除了驱动团队围绕以用户为中心的渐进性创新外,高层和业务线投资组合人员还需要确定未来生命周期的使命路线。
  • 技术使命:比如亚马逊的面向服务的架构,还有微服务、自动测试、移动优先、推进云战略等;CEO、CTO、CIO需要很关注这些技术使命。
  • 过程使命:比如:团队用精益敏捷方式开发产品,快速学习,快速反馈,创造对客户有价值的产品;具体可以再按精益敏捷成熟度分解成几个阶段性使命;过程使命需要与业务使命和技术使命紧密结合在一起。
  • 财物和预算使命:如按季度的滚动预算,要与业务和过程使命相互配合。

3.使命一旦确定,必须遵循

需要特别说明的是,使命一旦确定,必须遵循。在现实过程中,经常会出现不遵循使命的问题。碰到这种情况:

  • 首先分析不遵循的原因:可能是使命有问题,或者使命没问题但不想执行;
  • 如果使命有问题,需要立即修正;
  • 如果是执行的问题,需要严肃对待,否则企业和团队处于一切无所谓散沙的状态,一事无成。

典型的亚马逊的案例:

2001年,亚马逊遇到了一个难题:支撑他们网站运行的Obidos系统,是个巨大且铁板一块的“大泥球”,无法进行扩展,其制约因素是数据库。首席执行官Jeff Bezos将这个问题变成了机会。他希望亚马逊变成一个其他企业都可以利用的平台,最终目的是更好地满足客户的需求。因此,他给技术人员发了一封邮件,要求他们创建一种面向服务的架构。Steve Yegge对此总结如下:

  1. 所有团队以后都通过服务接口来暴露他们的数据和功能;
  2. 团队之间必须通过这些接口彼此通信;
  3. 不允许其他任何形式的进程间通信:不能直接链接,不能直接读其他团队的数据库,没有共享内存模式,不能有任何形式的后门;唯一允许的通信是通过网络调用服务接口;
  4. 采用什么技术都行:HTTP、Corba、PubSub、自定义协议,都无所谓;
  5. 所有服务接口,无一例外,都必须要一开始设计就考虑可外部化——也就是说,团队必须要有计划地做出设计,让接口能开放给外部的其他开发人员;不允许例外;
  6. 任何不这样做的人都将被开除。

Bezos雇佣了西点军校毕业的前陆军突击队员Rick Dalzell来强制实施这些规则。和这些规则一道,他还强制推行了另一个重要变革:每一个服务由一个跨职能的团队负责,团队要在服务的整个生命周期里负责其开发和运行。就像亚马逊的首席技术官Werner Vogels所说的,“谁开发,谁运维”。

这条规则和所有服务接口设计必须可外部化这一要求,一起产生了一些重要影响。正如Vogels指出的,这种团队组织方式“让开发人员接触到其开发软件的日常运作,也让他们每天接触到客户。这种客户反馈环对于提高服务质量非常关键”。

二. 如何使用使命式指挥?

1. 首先要建立跨职能的团队

首先,改变组织结构,建立去中心化的、跨职能的、目标高度一致的、松耦合的小团队。确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解,以更好地发挥主观能动性。团队一旦超过10人,群体的变动和协调就会变得难以管理,也变得难以达成决策共识,难以确保团队的每个人都对上下文理解一致。

(建立小团队)

比如,可以以API接口边界来划分团队边界。这种方式,我们可以将团队分布在全世界。只要每个服务都由一个同地点工作的、自主的跨职能的团队来开发和运维,团队之间就不再需要大量的沟通。

很有代表性的是,亚马逊的“两个披萨”组织结构。

随着组织的发展,最大的问题之一就是保持人与人之间及团队与团队之间有效的沟通。一旦将人员搬到另一个楼层、另一栋建筑或另一个时区,沟通有效性就会大大受限,要继续保持共识、信任和有效协作就很困难。为了控制这个问题,亚马逊规定所有团队必须能遵循“两个披萨”法则:团队应该小到两个披萨就够所有人吃——通常大概5到10人。

对团队大小的限制会产生四个重要影响:

  1. 确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解;
  2. 限制团队正在开发的产品或服务的增长速度——通过限制团队大小,我们限制系统所能演进的速度,这同样有助于保证团队对系统始终保持理解一致;
  3. 可能最重要的是,这让权力去中心化,带来了自主性,遵循了使命原则——每一个“两个披萨”团队(2PT)尽可能自主;团队领导者会和管理层一起决定团队所要负责的关键业务指标,称之为“健康函数”,进而成为团队进行实验的整体评价标准;
  4. 领导“两个披萨”团队可以让员工在一个失败不会产生灾难性后果的环境里获得一些领导力经验——这“有助于企业吸引和留住创业型人才”。

2. 建立团队的自主性策略

建立了跨职能的“两个披萨”小团队后,还需要建立团队的自主性策略:

  • 给予团队工具和授权,可将变更部署至生产环境,开展自运维:这看起来很明显,但很多传统组织会基于安全性为由,导致这一点在实际中很难执行,部署生产环境都要提申请走很多流程,生产环境的部署改革极其缓慢。在亚马逊、Netflix和Etsy这样的公司,变更部署下放到团队,特定的高风险变更,团队商讨措施。高层管理相信团队能够采取恰当的措施,并进行自动化测试。另外,我咨询过的一家公司,开始尝试授权团队做自运维,但也担心安全性问题,他们的措施是自运维的同时做好各种日志和流程的跟踪记录,出了问题可以立刻找到问题点,后续持续改进。这也是一种过度改进措施,先要勇敢地做起来迈出第一步;
  • 确保团队有权利选择自己的工具链:尽量让团队自主选择技术栈;在生产环境中,可以限制团队采用由内部IT部门或外部供应商提供的一致平台或基础设施服务,使团队能够向生产环境进行自主部署;
  • 确保团队不需要拨款审批就能进行试验:只要是在使命范围内的具体实验行动,应该有滚动预算的支持,不会因为资金预算问题阻碍验证新的想法;
  • 确保领导者专注于实现使命式指挥:领导者首先要敏锐地根据市场和用户变化,阶段式定义正确的使命,并有效的传达使命,同时协助建立跨职能小团队,采取各种形式提升人员的胜任力,营造充分发挥个人自主性的氛围,提高最小单元的有效性,并从这些组织单元中培养出新的领导者。

在使命式指挥中,团队有权利和责任对他们所处的特定场景下的成本和风险进行恰当的管理。而财务、项目管理办公室(PMO),治理、风险与合规管理(GRC)团队,以及其他集中式机构的角色,都要发生改变:他们指定目标成效,协助将当前状态透明化,并在需要时提供支持和工具,但不强制规定成本、流程和风险要如何管理。

3. 建立改善形

改善形是一种遵循使命原则,将实现那些成果的主人翁意识推向组织基层的一种方法。改善形为团队建立一致的目标, 并将其分解为一个个小的、渐进的成果(目标状态),能够逐步接近目标。改善形的关键特征是它的迭代性,以及能够驱动一种实验性方法来达到期望的目标状态 。改善形的迭代几乎过程产生效果是一组我们希望下个迭代能叨叨的可衡量的目标状态,它描述了我们要努力的方向,并且遵循使命原则。使命的具体目标跟踪管理也可以采用OKR体系。下面是一个团队利用改善形迭代式遵循使命达成目标的例子:

(利用改善形迭代式遵循使命达成目标)

最后要使使命式指挥真正起效,还需要“信任但验证”的机制保证,确保使命的达成。

著名的瑞典商业银行,给分行授予了高度的自主权,但是有一套非常完善的事后核算反馈成效体系,验证自主行动的效果,持续改进;给团队更多灵活支配使用预算的自主权,同时要定期监控预算使用的成效。

总结

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化。在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥,在一致性使命的指导下,充分发挥每个小团队的自主战斗力,从而加快整个组织的响应能力,进而获得市场竞争力。


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CEO要学习写代码吗?

法国兴业银行的CEO在努力学习Python

偶然间看到一篇文章,法国兴业银行的CEO Frederic Oudea,说54岁的自己正在学习写代码

“数字市场瞬息万变,必须努力学习来适应变化。我们正在认真对待这一挑战,并认识到有必要改变模式,并在文化上接受新技术。对于我来说,了解编码手段的确切性也非常重要,所以我花了几个小时用Python编写代码,这是数据技术的两种语言之一。”

——法国兴业银行的CEO Frederic Oudea

Frederic Oudea并不是唯一主张学习写代码的CEO。Mana AHL的CEO Sandy Rattray,通用电气公司的前CEO Jeff Immelt,苹果的CEO Tim Cook,都持有此主张。

(图片来自:http://t.cn/R3uvOwL

技术出身的CEO们还将领衔下一个十年的技术发展

当今科技巨头的CEO们,微软的比尔盖茨与现任纳德拉,Google的拉里佩奇和现任皮查伊,Facebook的扎克伯格,Amazon的贝佐斯, Adobe的纳拉延,SpaceX的埃隆马斯克, 中国的雷军、李彦宏、马化腾,都是技术背景,能卷起袖子解决问题。

《软件随想录》中这样记录比尔盖茨,“你不要糊弄他,哪怕是一分钟,因为他是一个程序员,一个真正、现实的程序员”。作为十大巨头里唯一不是技术出身的马云,则在公开演讲中表示:“因为我不是技术出身,所以我对待技术的态度更严谨认真。”

这些工程师出身的CEO们,不仅仅在过去的10年中创造了商业奇迹,更重要的是,在未来10年的演进式交互、增强人类、平台兴起、安全和隐私、智能机器人等重要科技领域,这些科技巨头更是遥遥领先。在Google I/O 2018大会上,靠预约订座“语惊四座”的Google语音助手、应用AI+AR的提供智能推荐的Google地图导航,都令人惊叹不已。

非技术背景、没碰过代码的传统CEO们,面临难题

科技公司技术大会的狂欢,皮查伊们的风度翩翩侃侃而谈,不免让过去未学过技术、没碰过代码的传统CEO们,坐立难安。

除了意识上的焦虑和强烈的危机感,欠缺技术认知的CEO常常也会面临以下难题:

  • 无法评估创意风险,错失创新时机或者被人忽悠。传统公司深知创新的重要性,但当面临一些新创意时,因为不懂技术无法评价技术风险、判断可行性。要么被忽悠——“伟大的创意就差一个程序员了”,实际结果也许是这伟大创意只能写个科幻小说;要么“我们再看看吧”,错过最好的市场时机。
  • 无法做出新业务的成本核算,进行业务决策。很多传统企业里面IT很弱或者原来IT都是外包。自己也不懂的情况下,很难评估研发工作量、技术要求、研发节点,导致人员规模,成本核算都不靠谱。因而无法做出决策,指导战略项目的进行。
  • 无法构建业务必须的团队和能力。想建立一个符合要求的研发团队,可招人都不知道怎么招;想找一个懂技术的来当合伙人解决上述问题,却没有能力评估他是否有能力干这事。

CEO是否要学习写代码?扎克伯格说YES

虽然大多数人倾向于“CEO对技术有良好直觉和敏感性”就够了,但Facebook的CEO扎克伯格,却坚持CEO应该向开头提到的Frederic Oudea一样学习写代码。其中有三个理由值得深思:

(图片来自:http://t.cn/R3u4qY5)

  • 学写代码,能够提出好问题,“防忽悠”。“如果你聘请某人为你建造房屋,但你从未试图自己建造房屋,你将不知道合理的成本和应该花多长时间。任何涉及编码的项目都是如此。如果你没有知识基础,那么你有被误导的风险。花时间学习基础知识可以帮助你提出正确的问题,并确定你知道他们在做什么。”
  • 理解市场上的技术。阅读技术理论是一回事,辨别其是真正创新还是市场炒作是另一回事。任何一个新技术从提出到创造商业价值会经历一个烟斗曲线。在AI大火的2017年和全民热捧区块链的2018年,ThoughtWorks技术雷达则指出“太火的东西,我们往往需要克制对待”。技术商业化的时机是否真地来到?只有“亲手实践”一下才能领悟。
  • 学编程会迫使我们将自己置于“学习者”模式。过去线性逻辑的思维,在AI的时代,似乎不适用了。比如,过去谈起预测,大家就觉得应该预测得准确;当CEO想启动采纳机器学习技术时,出于惯性思维会问:“这个预测的准确率可以达到多少呢”。然而,这却是个错误的命题。“机器学习是一种优化任务。优化任务的目标不是找到‘正确’的答案,而是找到一个‘看起来不错’的答案。” 单看书很难理解,只有动手去了解背后的算法逻辑,动手让代码跑一跑结果,才能理解从此切换思维模式。将来类似的技术还会有很多,必须通过实践体验来学习适应新的思维模式。

对技术拥有好奇心、拥抱学习新技术,已经是CEO们的共识

是否真地要去写代码,可能是一个问号,但毫无疑问,“对技术保持好奇心、拥抱学习新技术,跟上技术趋势”已经是CEO们的共识。 麻省理工学院的研究科学家斯蒂芬妮沃纳说:“技术就是一切。”在她的研究结果中,数字技术深深扎根于业务中,其影响非常广泛,是CEO必须明确关注的问题。

商业云通信公司Vonage,不断发展的技术促使消费者的语音互联网协议(VoIP)平台在短短几年内发生了巨大的转变。该公司的CEO Alan Masarek,也是前谷歌高管,表示:“我们绝对需要去了解科技的任何变迁,了解如何最好地采用科技来改进我们的工作。”

麦肯锡的一份CEO指南中,则建议CEO应该深入了解软件开发的技术,学习软件产品的依赖的基础设施、如何开发和如何管理的具体实践。

我们曾看到一位传统公司的CEO,在他的案头,放着亚马逊的Echo语音设备,并很习惯地和语音助手Alexa时不时聊个天。

与其焦虑,不如“Just Do It”

未来就像一盒巧克力,不尝试怎么知道?如果你是有胆识的CEO:

1. 转变心态,勇于“承认自己的未知”

Celia Pronto是Casual Dining Group的CDO。他表示:“真正接受技术的人往往会问很多问题。他们知道‘承认自己无知’,并不可耻。”

硅谷著名数字营销公司SparkToro的CEO Rand Fishkin,在他的博客中也坦承:

我至今仍在为缺乏工作中的某些知识而极度的难为情。在做决策时,会问一些很傻丢面子的问题。但关键是,至少是对我,要承认自己是个无知,正确的看待这种批评,不再恐惧,敢于说“我不知道,但我会弄清楚。”

2. 以初学者心态,持续跟踪技术动态,发展对技术的良好直觉

对于精通技术的人来说,最大的好处就是在一个特定的商业环境中,围绕什么是战略性的,什么是非战略性的,有敏锐、良好的直觉。这需要强烈的好奇心,并养成通过技术雷达去了解技术趋势,持续跟踪技术动态的习惯,长期积累。了解大的技术板块,关键技术的现状、所处烟斗曲线的位置、商业场景、对自己组织的影响、自身需要什么样的人才和构建什么样能力等。即使不能真正动手实现技术,也能保证在需要决策时,可以提出正确的问题。

3. 深入了解技术,通过动手去体验建立“未来”思维

了解一个技术是如何从默默无闻发展到全民热炒,只有理清发展脉络,知道它目前所处的状态、技术成熟度以及市场支持度,才能不被泡沫所迷惑。

千闻不如一试,如小扎所说,抱着好奇心,不妨和身边的技术Geek一起,6月2日,来深圳技术雷达峰会,动手写写代码亲自体验下区块链、机器学习解决问题的过程,重构“学习”思维,获得最新技术洞察,增强对未来的信心。

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轻思考:组织适应力

[摘要] 适应力(Adaptivity)才是可持续系统(个人或组织)的核心。设计思维中的“调和”(Reconciliation)给了我们一个很好的启发:商业组织的可持续发展,或许是在已知和未知、供给和需求、组织和个体的竞争力的平衡。这似乎为评估和提升组织适应力提供了一个可行的思路。


我是设计师,花了10年的时间才开始理解,最美好的事情其实是设计一个“袖手旁观”的环境——我想这才是设计的最高境界。任何一个可持续的系统,永远是在一定时间里保持平衡,亦是设计思维中“调和”(Reconciliation)的体现,而从组织的角度,毋论大小,构建一个持续发展的组织的核心,是建立“平衡”的有机体。为什么平衡的系统才是可持续的?可持续的系统是如何依靠平衡竞争力来维持的?组织中的领导力又该如何来积累这些竞争力?

可持续的系统

一个完整的系统包含系统本身、外界环境、以及外界环境与系统的关系。系统和环境的关系如同子体与母体的关系,这样的关系本身是价值交换。在母子比喻中,交换的价值为:

  1. 子体给予母体的价值是对生命的延续、未来家庭的幸福、社会道德的满足;
  2. 母体给予子体的价值是蕴育的环境和生长的能量。

事实上,对子体的“不可持续”,起决定性因素的是母体的“变化”:当母体判断子体并不是自己生命的延续、也不会得到未来家庭的幸福、同时甚至会承担社会道德的压力,她所做的事情,可能是选择失去这个孩子。在这样的情况下,子体虽然线性增长,但是对于母体的“变化”毫无对抗可能,最终逝去。 很多时候我们都像是被孕育的孩子,虽然按照大自然给的规律增长,却无法预料母体的“变化”,换句话说,真正决定一个系统能够持续的真正因素是它与环境(母体)的关系,而不在系统本身。 但大部分情况下,我们的习惯是:

  1. 制定线性增长的目标;
  2. 寻找一个可以自然增长的环境;
  3. 预测环境的变化;

对于个人而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个稳定的职业发展规划;
  2. 进入一个稳定的环境;
  3. 对未来的变化感到忧虑;

对于企业而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个线性增长的商业计划;
  2. 寻找一个稳定赢利的市场;
  3. 进行大规模的市场研究;

事实上,这些行为习惯里,都和“与母体的关系”无直接关系,它所做的仍然要么是期待一个可以自然生长的稳定环境、要么是对可能发生的变化做出防御。但事实上,你就像子宫里的婴儿一样,完全不理解母体之外的世界,对于无法预期的变化时间和形式,你的努力将在变化面前变得徒劳。 因此,适应力(Adaptivity)才是可持续系统的核心关键,无论是对个人还是组织。那么如何提升组织适应力呢?

平衡竞争力

如果我们尝试去看一个组织不同角度的张力,可以看到三个方面::

  1. 已知和未知:基础运营都是为企业现有“已知”的业务服务,目的是帮助已有业务获得更高的运营效率,在单位成本内获得更高利润;创新性行为都是为“未知”的业务服务,目的是通过实验和大胆尝试寻找到新的业务模式、工作方式和利润增长点;
  2. 供给和需求:产品和服务以及人才招募和培养都是为“供给”服务,目的是保证企业价值的兑现、获得收益;销售与市场则是为企业价值“供给”服务,目的是获得更多商业机会和需求、获得收益;
  3. 组织和个体:流程和规章是保证组织在一定底线上完整运行的基础;企业文化是激发个体能动力的手段,目的是增强组织的协作能力、提升员工的归属感;

有趣的是,左侧的要素通常更加稳定和偏重纪律性,而右侧通常具备更高的变化、更大的风险。 这就是一个组织的左右脑,而一个组织是否能够有足够的适应力成为一个可持续的系统,往往决定于它右脑的强健程度。 一个完美的母体中,即没有未知、充分需求、标准个体,当组织有强大的已知价值交付能力、稳定的供给、以及高效的组织能力时,这个组织的竞争力是最高,而母体一旦发生了变化,这样的组织往往也是消亡最快的组织,这就是为什么我们发现,企业的绝大问题,都来自于这三个方面可能的左右失衡,例如:

  1. 市场突然变化导致主营业务拖累整体业务下行;
  2. 市场需求突然增大导致供给不足,服务质量下降;
  3. 市场人才思维模式的变化导致固有的人才管理体系无法适应,形成文化代沟;

在上述的每个方向,我们都将对应一个竞争力,如下图所示:

(平衡竞争力模型)

如果我们稍加改进,在每个维度上建立简单的评估体系,我们就可以感受出一个组织是否形成了较好的平衡竞争力。越平衡、或者说越调和的组织,既能在现有的环境中能够实现稳定增长,也能在市场的变化中迅速调整方向。

已知

  • 优秀:已知市场的龙头,具有丰富的经验和实践能力;
  • 一般:已知市场的参与者,有稳定的经营模式;
  • 糟糕:已知市场的边缘者,仍然处于摸索状态,苦于经营;

供给

  • 优秀:对现有业务有足够的供给、优秀的人才招募和培养体系、高质量的产品和服务;
  • 一般:基本满足市场需要、中等水平的产品和服务;
  • 糟糕:无法供给市场需求,人员招募困难、流失率高;

组织

  • 优秀:高效的组织动员性和协作性、合理的规章制度;
  • 一般:动员性和组织执行力较弱、规章制度不完善;
  • 糟糕:过于强调纪律和责任导致内耗、过于散漫的自由导致士气低下和缺乏责任;

未知

  • 优秀:有策略地不断对未知领域进行尝试、对失败容忍度高;
  • 一般:有时鼓励员工尝试未知领域,但对失败容忍度不高;
  • 糟糕:不强调创新、一切以结果说话,没有创新的环境;

需求

  • 优秀:全体有客户意识,对市场需求有敏锐的直觉,不断调整或创造服务和产品响应需求变化;
  • 一般:较为高效的销售体系,能够推动业务及时响应需求变化;
  • 糟糕:保守和避免变化的销售体系;

个体

  • 优秀:具有自组织的个体精神、优秀的企业文化、崇尚个体能动力、扁平化;
  • 一般:较好的上下级协作关系,较高的员工满意度;
  • 糟糕:严格的等级制度、互相猜忌的员工关系。

根据这个评估体系,我们可以对一个组织的适应力进行评估,例如以我们的设计团队(红色)为例,我们的评估结果如下,我们也可以将它和企业B(绿色)进行一个对比:

从图中我们可以看出来,绿色的组织偏向于倾向变化,优势在于对需求的响应能力和对未知的创新能力,在已知业务领域还在摸索,未沉淀出稳定的业务模式;而红色的组织在最强的优势在于个人能动力和组织协作性,但是对已知业务和供给方面仍有进步的空间。总地来说,这两个组织相对的两个元素较为平均,都是较为平衡的组织。

领导力设计

如果我们认同,组织的平衡竞争力是适应力的源泉,那么提升组织适应力,最关键的一环是领导力的设计。这里说的领导力,基于以下三点原则:

  1. 领导力是在每一个层级上产生的;
  2. 领导力是需要通过体验来培养的,而不是天生具备;
  3. 领导力的培养需要通过具有领导力的人亲自完成。

一个平衡的领导力模型,必然适应上面所列举的竞争力模型,我们可以通过评估体系来简单评估目前领导者的平衡力,维度如下:

  1. 已知:是否熟悉最基础的业务模式和实践?具备交付业务的能力?
  2. 供给:是否熟悉当前产品和服务?是否能够参与到人才招募和培养体系中来?是否能帮助别人产生领导力?
  3. 组织:是否熟悉组织运营模式?是否能够参与建立规则和制度?是否能够代表组织的文化建设?
  4. 未知:是否主导、参与、支持各种类型的组织创新?
  5. 需求:是否参与到获得和响应需求的过程中来?
  6. 个体:是否帮助建立好的协作和员工关系?是否是个体的优秀代表?

作为例子,我们尝试比较两位潜在领导者的区别,从中我们可以了解双方的平衡性,比较如下:

从这个图上我们可以比较明显地感受到一个区别,红色的领导者偏向于组织运营以及已知业务,而绿色领导者专注于未知领域,而对组织级别的事务并不感兴趣。这里并不是一个能力的地图,只代表领导者当前的职责和兴趣点,一个具有设计思维的管理团队应该:

  1. 尽可能使整个团队的平衡竞争力图谱能够达成平衡;
  2. 尽可能让领导者多去获得其缺少维度的竞争力体验;
  3. 有策略地通过措施(相关的体验)补足某个方面的竞争力。

写在最后

以上便是我对组织适应性的理解,它包含以下逻辑:

  1. 一个可持续的系统取决于它对外界环境变化的适应性;
  2. 适应性来源于6种不同维度的平衡竞争力;
  3. 建设组织内的平衡竞争力需要平衡的领导力进行推动。

相似的道理,当我们在评价个人的竞争力时,也完全可以利用这样的框架,去思考自己竞争力的左右分布是如何。更加平衡调和的竞争力体系保证组织或个人在充满变化的“母体”中,获得更多的适应力,才能在更长的一段时间里保证个人和组织可持续的增长。


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BBVA,数字十年

[摘要]

有着160年历史的西班牙BBVA银行,2017年9月,宣布其「数字转型的成果已经具备商业可量化性」;同年12月,「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛。这在银行业可谓难得一见。本文带你回顾BBVA十年数字转型之旅,希望能给你带来启发。

[目录]

  • 2007~2011年:交互范式探索
    • 投资线上客户体验
    • 开放创新平台
    • 人性化的触点体验
  • 2012~2015年:商业模式再造
    • 将数字化能力引入到核心业务
    • 大规模资本运作
    • 进入大数据领域
    • 调整组织战略和品牌定义
  • 2016~2018年:全面推动开放银行
    • 资本持续运作
    • 基础设施投资推动平台化
  • 写在最后

2017年9月27日,超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月,其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛,其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点(Digital Tipping Point)的目标。今年1月,整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%

(图1:超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA,Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)

BBVA的数字转型在过去10年里,取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。BBVA的数字转型值得金融领域创新者学习,让我们仔细梳理过去十年里BBVA数字转型的脉络。

2007~2011年:交互范式探索

在经历2007年全球金融危机之后,2008年的世界对于金融服务商而言是全新的:多个市场的经济衰退;更加严格的法规;负利率对银行利润的巨大侵蚀。更加意义深远的,一端是消费者对于银行的「信任危机」——认为金融机构应该为这场灾难负责;另一端是方兴未艾且野心勃勃的互联网经济正蓄势待发进入全新阶段。此情此境,BBVA所迫切需要的,是重新思考银行和客户的关系,并在数字时代重新定义全新的交互范式。

2007年,BBVA的创新战略始于其技术运营部,最初的目标是在银行业引入更多新兴技术,该部门主导了2011年前BBVA的多个数字创新项目。

投资线上客户体验

2008年,BBVA推出了第一个数字项目「Tú Cuentas(意为你的账单)」——一个支出管理的线上产品,线上银行客户可以通过该平台统一管理多种支付手段的个人消费记录。四个月后「Tú Cuentas」获得了初步的成功,近1/3的线上银行客户成为其用户。这一产品有着简单直接的产品逻辑:

  1. 通过数字的方式帮助客户完成一项与个人金融相关的工作(管理支出);
  2. 让客户在数字渠道上停留,产生数据;
  3. 通过数据累积推荐个性化的其他个人金融产品;
  4. 逐步开放给非客户,适应其支出管理的需求,成为获客数字渠道。

(图2:BBVA的Tú Cuentas可以让客户统一分析多个账户的收支情况)

开放创新平台

Tú Cuentas的成功让BBVA开始意识到,如果要寻找BBVA在数字时代的定位,必须先要回到消费者身边。2009年2月,首届「Open Talent」的创新大赛举办,总共375个项目被启动。有趣的是,首届大赛的冠军Pidecita并非金融领域创新,而是一家为线上预定提供解决方案的创业公司,这也显示了BBVA对消费者端到端体验的重视程度。

至今Open Talent已经成为超过80个国家参与,金融创新领域最大的赛事之一,源源不断向BBVA输出创意和新一代数字人才。

(图3:BBVA的Open Talent大赛已经持续了9年)

人性化的触点体验

2009年,与IDEO合作、历时三年的ABIL项目正式部署,这款完全抛弃了实体键盘操作而改用触摸屏的ATM机引入许多人性化的设计概念,包括一个名为Hero的虚拟助理,以及极致化的交互方式。

(图4:2009 BBVA的ABIL项目启用了触摸屏的ATM机)

2010年,受到ABIL项目中Hero这个虚拟助理的启发,BBVA开始研发新的交互方式,一个名为Lola的全新虚拟助手将在两年后出现在线上银行的右下角,Lola以对话的形式辅助客户完成操作,这比后来的Conversational UI的兴起整整提前7年。

(图5: BBVA的Lola是一个虚拟的助理,通过对话的方式完成超过65%的线上银行服务)

人性化是BBVA在2012年以前的重要主题。2011年11月,BBVA推出了具有里程碑意义的个人金融服务平台:BBVA Contigo Adviser。这个平台使得客户随时随地通过手机与金融顾问互动,这个平台背后是大量系统的集成,也意味着BBVA在2012年以前就已完成了多个核心系统的整合,最终实现了客户与银行交互方式的重大变革。

(图6: BBVA的 Contigo Adviser,使得客户可随时随地与金融顾问互动)

在2008到2011年,BBVA在客户交互方式上进行了重大投入,从Hero、到Lola、再到Contigo,一个个虚拟角色创造了全新的交互范式,这是BBVA数字十年的第一个里程碑,即交互范式的再造。

2012~2015年:商业模式再造

多个创新项目的成功,以及Open Talent创新大赛的持续举办,使得BBVA拥有了客户的口碑、数字化专业人才、以及广泛的合作网络。在此基础之上,BBVA很快意识到创新应该与最高优先级的业务目标紧密结合,遂采取了一系列措施来进行业务模式再造,以让创新投资真正能为企业带来业务红利。

将数字化能力引入到核心业务

2012年,一支隶属国际事业部(Global Banking)下的独立创新团队正式成立,重点不再是技术导入,而是和IT部门紧密合作,将数字化能力引入企业最重要的业务领域,例如支付和渠道经营。

作为在支付领域的重要投入,BBVA推出其第一个移动现金平台「Efectivo Móvil(Mobile Cash)」。付款人通过Efectivo Móvil生成一个短信代码发送给收款人,收款人再用这个短信代码在任意一个西班牙的ATM机完成取现。

(图7: BBVA的第一个移动现金平台Efectivo Móvil)

2013年,BBVA继续加码移动支付领域,推出旗下数字钱包「Wallet」,Wallet使得用户可以在手机应用中管理各种银行卡,并实现线上支付、手机线下近场支付(通过一个特别的贴纸)。

(图8: 2013年BBVA推出的数字钱包Wallet)

2013年BBVA对于技术的投入高达24亿欧元,是2006年的两倍,对核心领域的数字化投资获得显著成效,当年,其数字银行平台每天处理2.5亿笔交易,为2006年的近2.8倍

大规模资本运作

商业模式再造除了对于核心业务领域的投入,还包括一连串的资本运作,通过资本快速获得智力资源。2014年2月,BBVA通过117亿美元收购美国纯数字银行Simple

(图9: 2014年BBVA收购数字银行Simple)

次年,以4500万英镑购置英国纯移动银行 Atom Bank 29.5%股权。

(图10: 2015年BBVA购置Atom Bank 29.5%的股权)

2013年BBVA投资1亿美元成立旗下风险投资部门BBVA Ventures,将着重投资金融科技领域的创业公司。三年时间里,BBVA完成的主要投资有:

进入大数据领域

2014年,BBVA将开放平台作为商业模式再造的第三种战略投资,正式成立大数据公司BBVA Data & Analytics,从2014年起这间公司就开始从交易数据中深度挖掘金融行为和人类社会活动的关系,例如从支付行为看西班牙旅游分布和趋势

(图11: 2014年BBVA成立BBVA Data & Analytics,尝试从支付行为挖掘旅游分布和趋势)

2014年对于数据能力的投入在若干年后转化为BBVA进一步商业模式转型的助推器,真正推动BBVA从一间传统银行逐渐转型为金融信息科技公司。

调整组织战略和品牌定义

商业模式的革新,离不开组织架构的调整和公司战略的支持。2014年,数字银行部门已经发展成一个拥有3000名员工的庞大组织,这个组织拥有市场、技术、设计、人才、文化多种功能,并横跨多个业务部门,致力于推动全组织的数字转型。

2015年,Francisco Gonzalez在当年的股东大会上宣布BBVA的转型目标:「建设21世纪全球最佳数字银行……把BBVA打造成完全数字化的公司」。

至此,BBVA的转型战略逐渐清晰化,即:

  1. 通过多项投资组合(包含数字销售、客户体验、分销渠道、数字能力、基础设施、组织文化)在内部驱动业务转型;
  2. 通过风险投资(包括内部投资、外部投资和收购)在内部挖潜或外部快速获得智力资源。

(图12: 2015年BBVA的数字转型目标与投资组合)

2015年最后一个季度,BBVA在已有的数字化成果上继续调整其转型目标,正式提出了其数字化转型的核心价值定位——「把机会赋予所有人(Our purpose is to bring the age of opportunity to everyone)」,并详细解读了其意涵:

  1. To Bring:BBVA的策略,即将资本、工具、产品、和建议作为能力赋予;
  2. To Everyone:BBVA服务的对象是所有个人、家庭、创业者、企业主、公众服务或私营企业、还包括BBVA的员工;
  3. The Age of Opportunity:技术的核心价值为这个社会带来无限可能;

这个核心价值,在2017年正式上升为核心品牌价值——「创造机会」甚至被放入公司的标识,成为数字转型近几年的指南针,这也标志BBVA的数字转型真正进入公司品牌核心。

(图13: 2017年,“创造机会”成为BBVA的数字转型的指南针)

2016~2018年:全面推动开放银行

经过8年的数字转型,BBVA的业务已经发生了显著变化,在移动端的投入使得门店活动(Branch Activity)的比例下降到2016年3月的41%,比2013年下降20%;同期移动端用户达到940万,较上年增幅高达45%。稳步增长的数字渠道使用比例,使得BBVA有能力通过数字化真正实现品牌的新意涵——创造机会。其具体实施包含如下几个方面:

资本持续运作

2016年2月,BBVA关闭了原有的风投机构BBVA Ventures,重新投资2.5亿美元建立新的投资机构Propel Venture Partners,背后的原因有:一为BBVA希望风投机构脱离母体更加独立运作,二为在独立运作后获得更大的投资权。此点也体现出公司对于资本运作专业化、独立化、规模化的战略要求

目前,Propel管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性,它们包括:

(图14: BBVA新的投资机构Propel管理者17家不同类型创业公司的股份)

其投资组合主要分布企业解决方案、个人金融产品、以及客户体验相关工具三个方向,较为均匀的分布体现着BBVA对企业特别是中小企业市场、创新互联网金融产品、以及客户数字体验的战略支持。

(图15: BBVA新的投资机构Propel的投资组合)

资本运作逼迫BBVA走到金融创新的最前沿,倒逼组织内部转型、调整优先级、构建开放的基础设施、寻找下一个业务增长点。

基础设施投资推动平台化

「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,从最早的「Open Talent」创新大赛开始,到2014年建立的大数据公司BBVA Data & Analytics,最终演化成独立商业模式。2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式

开放API基础设施的建设不但帮助BBVA广泛吸纳第三方服务,提供无缝和无处不在的客户体验,也为业务扩张和整合节约大量成本。2016第四季度,BBVA正式宣布对BBVA Compass(美国业务)和2014年收购的美国纯数字银行Simple整合,其背后使用的正是其西班牙银行业务所提供的API。

对技术基础设施的投资从未停止,2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力;次月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户。

在数据领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(图16:2016年,BBVA的Commerce 360上线,为中小企业提供交易分析服务)

2017年3月,BBVA宣布设立全球级数据职位(Head of Data),进一步稳固数据能力在全组织的战略地位。

同月,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

一系列在基础设施、平台化、数据方向的投资逐步实现,帮助BBVA在2018年「PSD2(欧盟支付服务指令修正案 Payment Services Directive)」做好准备(注:PSD2即Payment Service Directive 2,欧盟2016年通过该法令,规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商)。在「开放银行 (Open Banking)」时代,与不断涌现的金融创新颠覆者与替代金融(Alternative Finance)、和互联网巨头竞争,并领导整个传统金融服务业的创新。

写在最后

从2007年BBVA正式启动数字转型,到2015宣布最终数字转型目标的8年时间里,BBVA经历两个显著的阶段:在前一个阶段的四年里,BBVA意识到传统银行出现了身份危机,如何重新定位银行对消费者意味着什么,是数字转型成功的基础。其核心,是「在数字时代,银行应该用怎样的方式与消费者互动」的问题。带着这样的问题,BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上,并在一开始就将创新和开放画上等号。

后四年,转型的目标逐渐转向业务领域,其核心,是「在数字时代,银行该如何演进业务模式以适合和消费者全新互动方式」的问题。在这个阶段,BBVA一方面大幅度投入核心业务(如支付和分销网络)的数字化能力,另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外,对数据进行提前投入,为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料,并在公司结构和品牌上为转型释放空间。

近两年,BBVA终于有资格挑战数字转型的最高层——「如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者,而非利用信息壁垒盈利的中间商」。在这个阶段,BBVA一方面持续进行大规模资本运作,同时在基础设施如数据、开放平台、云计算等领域加大投入,逐步将基础设施平台化,构建全新的商业模式。

(图17:BBVA数字10年,三阶段的核心问题和投资方向)

2018年,BBVA十年转型的领航者,CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛预言:全世界有2万家银行,但在不远的将来,我们可能不需要这么多。

Francisco González, Executive Chairman BBVA attends a session on ‘The Global Business Context’ during the WEF in Davos on January 23, 2018.

(图18:BBVA CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛)

银行业百年来构建于信息孤岛上的商业模式,已经远远落后于其他数字化程度更深的行业,未来只有一种商业模式能够成功,这便是BBVA十年来数字转型所一直追求的——「开放」,也是所有数字转型企业的终极目标。

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