准备好开启你的领导力之路了吗?

都说不想当将军的士兵不是好士兵,相信所有不愿意昏庸度日,有理想、有上进心的人都渴望成为一个将军吧。但你准备好去做一个将军了吗?你知道怎样才算是合格的将军吗?你知道如何成为一个优秀的将军吗?

成为将军后,你又该如何去面对即将遇到的挑战呢?归根结底,就是如何发展领导力,顺利完成角色的转变,成为一个好的领导。

发展领导力

究竟什么是领导力,它和知识、技能有什么区别呢?领导力实际上是一种能力,更多指的是一些软技能,具有可迁移性,适用于任何岗位;不只局限于工作,相同的能力在生活中同样适用。如何知道一个人是否有能力,需要结合他的行为来看。面试中有一门方法叫做行为面试法,“根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力,通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况”。

角色转变与角色认知

我们有时会遇到这样的场景,领导抱怨“某某员工格局太小,视野太局限,不能从大局出发,站在自己的视角上看待问题,处理问题不够全面“。其实仔细想想,出现这样的情况很正常。处在不同的位置上,接触的人、看到的风景、处理事情的复杂度自然是不同的,当经历过许多挑战、克服过很多困难,随着经验、能力的不断提升,自然能够很好的处理一切。但是对于员工来说,他们的角色、位置、经验、资历决定了他们没有你这样的环境、没有经历过你所经历的挫折困难,没有和你相同的机会,如何能够期盼他们能成为像你一样的人,像你一样全面的考虑问题、处理事情呢?

在工作中我们的关注点更多的是业绩,业绩实际上是做出来的,也就是说是由行为产生的,行为的产生是需要特定环境的(不同的环境产生的行为是不一样的),也就是说如果你希望这个员工能够有这样的行为,你首先得给他这个机会,创造这样的环境。只有机会当然是不够的,能够产生这个行为少不了知识和技能的支撑。除了这些客观因素,还得考虑个人的想法,什么事情对他来说是最重要的 ,他愿不愿意去承担这个责任。

大多数人在角色转变的过程中会体会到各种不适,例如从技术工作者转变成管理者的时候,会很排斥那些沟通、管理工作,认为这些琐碎的事情占据了自己的大部分时光,非常怀念之前能够专注研究技术、写代码的时光,工作的很不顺心。产生这样结果的根因就是他的角色和角色认知是分离的。他的角色是一个领导,需要完成作为领导应该尽的责任,但是在他的认知中自己依旧是一个技术人员,更加喜欢花时间去专研各种前沿的技术。当角色和角色认知冲突的时候,工作自然就不会顺利。这个时候就需要一个自上而下的自我反思了。知道什么对于作为领导最为重要、知道应该学习哪些知识和技能让自己能够胜任这个新的角色、知道作为一个领导在什么样的场合应该做什么,这才是对角色的正确认知。当然,在这个过程中不可避免会失去一些,例如那些无人打扰的时光,毕竟有得必有失,有舍才有得。

(角色认知模型) ​

管理者角色

我们常见的管理者角色有以下几种类型

  • Expert:某一方面技术能力很强,是某个领域的专家
  • Manager:擅长发布任务,设定目标,保证目标的达成
  • Coach: 具有发展他人、团队的能力
  • Leader:知道如何用正确的方式达成目标,激励人

一个领导往往包含其中的一种或是几种特质。前两种主要在于做事,后两种主要在于管理人。这几种类型的领导都会有自己的局限。

  • Expert:可能因为自身出色的能力,技术专长吸引到许多员工,但是潜在问题是,可能员工学会了就会离开。
  • Manager:用你的职权去领导员工,虽然简单,但是不会长久。
  • Coach:也许会因为你能够帮忙发现他的不足,帮助他进步留下来。
  • Leader:因为和你一起工作很开心才会留下来

那么你可能会问“到底什么样的领导才是好的领导,我到底要戴上面哪几顶帽子呢?”。这个自然是因人而异,戴什么样的帽子取决你想成为什么样的领导。可以结合自己的特点、专长,辅以角色认知模型,确定你自己的领导风格。

管理挑战

从个人贡献者转变成领导者,自然而然会遇到许多的管理挑战:

  • 如何提升组员的能力
  • ​如何精准的判断出员工的强弱项
  • 如何了解员工的发展期望
  • 如何在沟通中引导出员工的真实想法
  • 如何激励员工
  • 如何树立影响力
  • 如何确定管理底线、管理选择
  • ……

想要克服这些管理挑战,需要我们提升多方面的能力,例如沟通技巧,能够知人善用,能够辅导员工,发现他们的不足并帮助提升,能够持续不断的给员工反馈,让它成为工作中的一部分。

管理始于沟通

想要做好管理,好的沟通技能必不可少。沟通是信息的双向流动,是思想、感情的传递与反馈。我们工作生活中遇到的很多挫折都是因为沟通不到位导致的,那么常见的沟通问题有哪些?

认知偏差

看同一幅画,大家看到的画面是不一样;品味同一篇文章,得到的体会是不一样;吃同一道食物,味觉的刺激也是不一样的。当站的角度不同,关注点不一样的时候,看到的场景自然不一样,这并没有什么对错之分。因为存在视觉盲点,看到的世界有一部分是脑补出来的。一旦发生分歧的时候,人们通常并不会意识到可能是认知偏差导致的,反而会下意识的维护自己、反驳别人。

(图片来自:http://t.cn/Ewsq9BE)

世界是客观的,认知的世界是主观的,人和人互动实际上是两个主观世界的互动。那么如何克服认知偏差呢?

  • 包容心,你的包容度和你能管理多少员工成正比。要认识到人与人之间没有好坏,只有不同
  • 当改变不了别人的时候,只能改变自己

那究竟什么是有效的沟通呢?总结以往的经验,好的沟通总是能够达到沟通的目的,沟通的过程中参与人员能够做到仔细倾听、良好互动、彼此尊重,无效的沟通刚好相反。

通过上述信息,会发现人际互动是有两种需求的

  1. 个人需求(心情):每个人在工作和互动式的“人性”的需求
  2. 实际需求(事情):希望通过互动实现的目标

想要做有效的沟通,你需要满足这两种需求,既关注人,也要落实到事。

沟通障碍

产生沟通障碍最常见原因是:听不到位、缺乏参与、无效表达。

1.听不到位

沟通达不到预期效果最重要原因之一就是听不到位。要么是没有认真听,错失重要的信息;要么是因为认知偏差没有理解对方说的意思,那么结果自然达不到预期;要么就是只听了事情本身,没有听到对应的情绪、心情,这样可能事情依然可以完成,但是长此以往不利于团队的管理。

聆听小秘诀:

  • C(Concentrate):专注集中,尊重对方的发言
  • A(Acknowledge):以自己的语言复述对方所表达的意思;在复述后通过澄清与对方确认理解(例如:你刚才提到了xxx,你的意思是xxx, 是这样的吗?)
  • R(React) :回应情绪。聆听,除了关注事件本身,也应该关注讲述人的情绪,满足人际互动的两种需要,保持同理心。同理 != 同情/同意/比惨/给建议/搞调查。同理 = 回应事实(我观察到你最近经常加班)+ 表达感受(你一定会觉得很累)

2.缺乏参与

另外一种常见的沟通障碍就是缺乏参与,沟通是信息的双向流动,需要有思想的碰撞,缺乏互动的沟通只能算是单方面通知。如果以下命令的方式或是参与方被动参与,很难达到预期沟通的效果。那么如何提高参与性呢?答案就是提问,通过提问能够收集信息、了解真相;澄清疑虑、核对想法;拓展思维、鼓励参与。

“下君-尽己之力,中君-尽人之力,上君-尽人之智” — 韩非子

作为管理者就要做到能够集众人的智慧解决问题,提问就是收集信息,促进思考最好的方式之一。

问题的两大类型:

  • 封闭式问题(是或者否或者只有几种固定的回答)
  • 开放式问题

用开放式问题提问能够激发参与者思考。

  • WHAT(你的困难是什么?可能遇到的困难/挑战/障碍?)
  • WHY(什么原因你会这样建议?你这样建议的理由?)
  • HOW(你打算如何开始/进行?要怎么做?下一步要怎么做才能有效的面对现状?)
  • WHEN(你认为什么时候可以完成?我们合适开始进行?)
  • WHO(谁可以帮助?哪些人可以进入这个项目计划?可以从谁那里获取资源/协助?)

当然提问也需要 有一些注意事项,例如问题不要过于复杂、尽量简单;不要过于发散,运用跟进式问题;要尊重对方,有敏锐度,不要问隐私性问题;问问题不要尖锐、带强迫性,不要激发对方的防御心。

3.无效表达

另外一个非常重要的沟通技巧就是“说”,你可能不以为然,说话谁不会说呢?但是很多沟通不到位的原因其实是说不到位。说是一个信息传达、坦诚分享、建立信任的过程。仅仅是提出意见、建议是不够的,还要适度的分享这么做的原因、理由,自己的感受、想法。如果只是提出意见,不告诉这么做的理由,大家可能会自行脑补为什么你要这么做,那么认知偏差就产生了。

破除常见的沟通障碍,那我们来看看一个好的沟通、互动流程是什么样的。

  • 定:定方向, 明确沟通的目的以及重要性,为什么会有这次沟通谈话
  • 理:理情况,理清当前的事实,有哪些问题、疑虑,相互交换信息
  • 想:想方案,针对当前的问题有哪些解决方案,需要什么样的支持,需要哪些资源等等
  • 明:明做法,制定出行动计划,如何进行后续的追踪,发生变化如何应对
  • 做:做总结,总结这次沟通的要点,给予 信心/鼓励

分派任务

作为团队管理者,不代表要事事亲为,如果这样做了,那么只会焦头烂额。分派任务、授权就变得至关重要。

在分派任务前需要明确这次任务期待的结果是什么,花费的成本、预计完成的时间、验收的条件等等。同时需要选择合适的人选。这个需要结合两方面考虑,一是客观条件:完成这个任务需要的知识、经验、能力;工作量的多少;任务的重要、紧急程度。二是个人意愿:这个人所具备的知识、经验、能力;他个人的发展意愿、兴趣点;他是否有时间,如果交给他有什么风险,有什么地方不合适。综合两方面考虑选择最合适的人选,“把最合适的人放在合适的位置上”,然而现实中是很难实现的。

最常见的问题有以下几种:

  • 不会做:候选人缺乏知识/经验/技术/能力
  • 不能做:候选人缺乏资源/时间/授权/精力
  • 不愿做:候选人缺乏意愿/动机/信息/兴趣

这就需要具体问题具体分析了。不会做那我们给他创造尽可能多的机会,让他快速的学会 所需的知识,技能;不能做我们可以帮助他调配资源,协调他手头上的工作任务的优先级;不愿意做可以去沟通了解他的真实想法,给他激励。

同样定、 理、想、明、做也适用于指责分工互动流程。

  • 定方向:要分配什么任务给对方,为什么要做这个工作,为什么选择他做这个工作
  • 理情况:说明任务指责,时间要求,期待的结果;了解对方对任务的担心和顾虑
  • 想方案:如何解决对方的担心、顾虑;提供什么样的建议
  • 明做法:明确后续的行动方案、步骤;确定所需要的资源;如何追踪、跟进、衡量任务的进展
  • 做总结:总结讨论的要点,确认对方的信息,获取对方的承诺。 许多授权失败的案例都是源于没有进行有效的追踪。

“人们不会做你希望的,只会做你检查的。如果你强调什么,你就检查什么。你不检查 就等于不重视” —郭士纳。

运用有效的追踪方法,利用现成的多种渠道,确定追踪的频率并且根据情况实时的调整,鼓励对方主动承担任务的进展汇报、反馈工作,这样才可以保质保量确保任务的顺利进行。

管理精于辅导

管理团队实际上是一个不断发现问题、解决问题的过程。成功型领导能够防患于未然,在关键的时间节点未雨绸缪将问题扼杀在摇篮里。但更多的是改进型领导,在团队出现问题或是发现征兆的时候,及时介入,辅导员工,解决问题,避免更大的影响。

有两类常见的问题,一类是工作成果不佳:工作结果在质量、数量、准时率或是成本控制上面表现的低于要求标准;另一类是不良的工作方法或是习惯对员工或是团队的绩效、士气产生了负面的影响。

诊断问题的流程:

1.发现征兆

作为管理者发现一些不好的征兆(绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对),一定不要轻易下结论,提防陷阱,避免误判,常见的陷阱:

  • 过多假设:没有事实根据,凭借猜测作出各种假设。例如:某个同事最近心情不佳,猜测他是不是和其他同事闹矛盾了,可能实际情况是是他的家里孩子生病了。
  • 严苛效应:要求过高,过于严苛,最常见的场景就是:某某人这么简单的事情都做不好,要是我的要半个小时就做完了。以要求自己的程度要求别人
  • 近期效应:最近表现不佳,就认为他一直表现不好
  • 以偏概全:某个人对他有不好的反馈,就认为他的能力有问题

2.收集信息

避免自己掉入到陷阱,对其他人作出误判,需要从多元管道收集信息,了解当事人的工作成果、行为展现,还有哪些问题有疑义、有待澄清。当然收集信息的渠道需要尽可能多,例如获取各种统计报表、核查记录,书面记录, 获取主管、同事、客户等等人的反馈,获取当事人自我评价记录,尽可能的全面。而且对当事人行为描述反馈要基于事实,运用STAR。

3.检验原因

运用有效的分析工具方法找出问题点,找出问题的关键原因,例如是当事人不会做、不能做还是不想做。

4.做出判断

找出问题的多重原因之后,选择优先级最高、影响最大的优先解决,找出可能的解决方案,准备和当事人的沟通方案。

管理成于反馈

反馈在工作中至关重要,除了能够增加与员工的互动,提升信任度,更能够帮助员工正确的认识自己,了解自己的优势与劣势。

有效的反馈需要具备一下几点:

  • 及时:反馈一定要及时,这样便于当事人及时作出改进;如果当事人不认可也可以及时分析问题原因,减少误解
  • 平衡:不要只给负面的反馈,正面的反馈的影响同样也是巨大的,正向的行为需要不断的强化,这是激励他人的一个好的方式。负面的反馈帮助员工发现自己的不足,不断提升自己
  • 明确:反馈一定要是基于事实的,真诚而具体的,不要泛泛而谈

给予反馈的过程中需要仔细聆听对方的看法、确保理解,需要尊重肯定对方,而不是持批判的态度,如果能够适当的给予一些建议更好。

总结

无论是已经行进在领导力之路上,还是即将开启领导力之路,从现在开始反思自己的角色认知模型,从内心深处认识到你究竟想成为一个什么样的领导,不断朝着目标前进。

了解沟通的重要性,承认认知偏差,破除常见的沟通障碍,满足人际互动的两种需要,完成有效的沟通。

知人善用,给员工创造成长、进步的机会。当发现团队存在问题的时候,谨慎处理,不要步入陷阱、提防误判,作出有效的辅导。

了解反馈的力量,让它成为工作中必不可少的一部分。当你具备这些能力的时候,你会发现它不仅影响了你的工作,将它迁移到生活中,也同样适用。


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孩子、家庭和工作

国庆期间看了一部电影《找到你》,片子的名字让人想到拐卖儿童的故事,但它讲的是身为人母的现代女性所面临的困境。

(图片来自电影《找到你》宣传图)

片中姚晨饰演的职场妈妈李捷尤其能给职场女性带来共鸣,她是位律师,又是位母亲,职场上拼死拼活,生活中尽全力给予女儿耐心和爱心,尽管已经很努力了,但先生说她不像个女人,离婚的过程中极力和她争夺女儿的抚养权,保姆也说她不配做母亲,并偷偷带走了她的女儿。

故事讲述了她白天坚守职场,晚上发现本已失火的后院再遭遇重创,她丢失了自己最宝贵的东西 — 她的女儿,从而走上了寻找女儿这条既奔溃又绝望的道路。

影片讲出了现代女性挣扎在职场和生活中的不易和心酸,再真实不过。

作家柏邦妮曾经在《奇葩说》中讲到,从1949年平权运动之后,女性被抬到一个很高的位置,要解放女性出去工作,妇女能顶半边天,看起来女性的地位确实提高了,但这并不代表高枕无忧。

因为女人都已经出去工作了,男人却并未回归家庭。并且我们这个社会的价值观内核还是很保守传统的,于是很多女性等于是在做两份工作(职员&妈妈)。

姚晨也在星空演讲中讲到这个话题,她说,

“每个人都问我,如何平衡事业与家庭,但从来没有人问我的先生,他如何平衡事业与家庭。 答案不言自明:因为他不需要平衡”。

我们这个社会变化太快,女性在职场中快速崛起,但是社会观念还没有准备好,支持女性职业发展的条件还没有准备好,大部分的职场女性,只能选择左击右突,恨不能生出双翼,做个三头六臂的超人,来应对来自工作和生活的双重甚至多重的挑战和压力。

但是现实是残酷的,正如影片结尾所说的,如果你选择成为一个职场女性,会有人说你不顾家庭,是个糟糕的妈妈,如果你选择成为一个全职妈妈,又有人会觉得生儿育女是女人应尽的本分,不算是一个职业。

这个时代对女性要求太高,无论怎样选择,女性都被推到了史无前例的尴尬境地。

在平衡工作和家庭这件事情上,很难找到答案,也或许根本就不存在平衡。

01 平衡的背后,是间歇性的奔溃

16 年8 月,我休完产假回到工作岗位,很多同事对我说,我看上去很不错,和生孩子之前没有什么两样。

我也暗自窃喜,身材已经恢复了,对工作的热情也没有减少,周末的时候还能抽身参加培训,总之是状态在,精力在,战斗力也在。

我还曾想过,生孩子之前所有的担心都没有发生,原来生孩子也不过如此,兼顾工作和家庭是再自然不过的事情。

但平衡很快就打破了。

10月份,我去成都出差,周六晚上处理完工作,订了周日早上第一班飞机回北京,当时住的酒店在郊区,记得从酒店到机场的路上,我印象中车窗外的视野全是黑的,因为距离天亮还有好长一段时间,而我之所以订那么早的航班,是想早一点,再早一点见到刚满 6个月的小朋友。

飞机在北京刚降落,接到几通电话,有关于工作的,也有来自家里人的,归心似箭的感觉,提着行李迅速去了趟洗手间,挂了电话顺手把手机放到了厕所里面的台子上,起身离开的瞬间突然意识到该泵奶了,匆忙中全然忘记了放在那里的手机。

到了哺乳室才想起手机落在洗手间,急急忙忙回去找的时候,早已经不见了。

那一刻,我的大脑进入了慢镜头放映的模式,身边不断闪过的身影,形形色色的面孔,他们在我面前出现,又消失,我站在人群中,仿佛和这个世界失去了联系,无助又麻木。

后面的过程很繁琐,找人借电话挂失所有可能会带来损失的卡片,找机场的工作人员、警务人员,过程曲折但流程少不了。

最让我心痛的是丢失了手机上的东西—宝宝从出生到6个月的照片,作为一个母亲,一想起那些珍贵又可爱的瞬间再也寻找不回来,内心被掏空的感觉,撕裂般的疼痛。

在等待着工作人员来了解情况的时间里,我坐在机场冰凉的地板上,沮丧又绝望,许多人的脚走入我的视线,又渐渐走远,我陷入了深深的反思。

就在那一刻,我打定了主意,取消了三天后的出差,尽管已经为那次出差准备了些时日,但我不得不放弃,我需要处理手机丢失后带来了各种麻烦和损失,需要重整一下旗鼓,也需要时间喘口气。

这件事情已经过去两年了,现在想来,细节还历历在目,尽管后来我吸取了经验教训,及时备份手机上的照片和重要信息,但一想起丢失的那些宝贵瞬间,还是会遗憾和伤心。

有了孩子之后,有时你会感叹岁月静好,再大的辛苦和劳累在你见到那个小人后都会觉得不是事,但你也会遭遇一些事情,工作量陡增了,加班熬夜出差了,孩子生病了,自己倒下了,这些间歇性的奔溃让你无法平衡,也让你懂得了平衡是不可持续的事情。

也渐渐体会到了,为母则刚才是一个母亲成长的见证。

02 平衡的背后,是无法安放的亏欠和负罪

《向前一步》的作者在书中讲了一个自己的故事,因为自己忙于工作,大部分时间是保姆在照看孩子,偶尔自己有了闲暇想陪伴一下孩子时,却发现孩子有了诉求,第一时间求助的是保姆,而不是身为母亲的自己,所以她既失落又有负罪感。

很能体会那种心情。

我发现和家里的小朋友相处一段时间,在他的世界里,一旦有需求,默认选项必然是妈妈,但出差时间长了,即使回到了他身边,他也会一时改不过来,喊完一圈身边人的称呼,意识到妈妈离自己最近,最后才纠正回“妈妈”这个称呼。

对他来讲突然意识到妈妈在身边,那是一种欣喜吧,对我来讲则是一种内疚,因为能想象得到,当我不在的时候,他喊妈妈但找不到的那种失落。

有时候,即使身在北京,因为工作的需要,也不能天天陪伴他,今年七月份做了一个北京的项目,但客户所在地离家很远,考虑到每天通勤的压力,干脆住到了客户公司旁边,周日晚上离家,周五晚上归来。

一个周日的晚上,我约好了车,先在楼下陪他玩了一会,一边也等待车子来接我,车子来的时候,他玩的正在兴头,突然就发现我上了车,和他说再见,他傻傻的还没有反应过来,车子就开走了,我一直记得他愣愣瞅着我离开的小眼神,在车上想了一路。

到了酒店,先生在电话中告诉我,我离开后,小朋友就一直不开心,整个晚上也没有高兴起来,挺失落的样子,一个两岁多点的小朋友,已经有了喜怒哀乐,也还不知道掩饰情绪,在他天真的世界里,或许还想不明白前一分钟妈妈还在和他愉快的玩耍,后一分钟就在自己面前消失了。

想起他的这份失落就觉得自己很残忍,即使再大的使命感和成就感都抵不过心中的亏欠和负罪。

经常想起同事说的话,“在家陪娃的时候,觉得自己对不起工作,在单位加班的时候,又觉得自己对不起娃”。

我也有同感,不能平衡的时候,觉得自己就是个罪人,选择什么都是错。

所以也经常会想,我们为什么要努力工作,我们又因为什么选择成为母亲?

《找到你》这部片子在结尾有这样的回答:事实是,因为努力工作,我们才有了选择的权力;因为有了孩子我们才了解了生命的意义,才有勇气去面对生活的残酷。

我自己的答案是,孩子让我们参与了一个生命的成长,让我们有机会再经历一遍童年和青春,让我们心甘情愿的付出和欣赏,也让我们懂得了奋斗的意义。

或许,这就是为什么有那么多的女性在做了母亲之后虽然会觉得自己辛苦,却极少有做了母亲的女性后悔选择生孩子这件事情,当然也包括万千的职场母亲。

片中还有另外两位女性的故事:

朱敏,为了孩子放弃职业的高知女性,回归家庭后遭遇丈夫背叛,却因为没有固定收入在法庭上无力争夺孩子的抚养权; 孙芳,底层农村女性,遭遇丈夫家暴,为了挽救身患重症的女儿,竭尽所能的赚钱,从事最低贱的工作,最终也没有能够留住女儿的生命。

三位女性,一个在疯狂的找孩子,一个在绝望中救孩子,一个在不要命的争孩子,她们没有一个人能体面的做母亲。

看完片子,内心挺沉重的,走出影院,回到现实中来,长舒一口气,想到片子之所以感人,在于它反映了真实,它让我们更好的了解了别人的人生,了解了更多的女性。

罗曼.罗兰说过这样一句话:这世上只有一种英雄主义,那就是在认清了生活的真相后,依然热爱它。

最后,愿所有的女性都能在认清了社会的残酷后依然热爱生活并且全力以赴,愿我们能给予她们更多的理解和善意,也愿社会能对这个群体温柔以待。

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ThoughtWorks的Professional Service职业发展|MD脑洞

一年一度的Review又来了,咱们趁这个机会聊聊PS(研发人员)的职业发展。都说ThoughtWorks是一个相对扁平的组织,不过扁平组织给大家带来的一个问题就是职业成长路径很模糊,而且似乎升职的空间有限。

升值vs升职。这两者都很有价值,不过我们更看重前者。这里的升值指的是市场价值。我们希望ThoughtWorker在公司的经历不仅仅是一个为社会、客户和公司创造价值、产生影响的过程,同时是一个不断提升自身市场价值的旅程。升职有时候是对某种升值的验证,虽然并不总是如此。

不可否认,市场上仍然有不少规模巨大的组织,依靠数十级的层级结构来维系运营的执行效率,并为个人提供职业发展的方向和阶段性的认可。但是,越来越多的组织开始将决策点不断推向业务前沿,以面对正变化日趋快速的市场、更新愈加急速的知识。跟过去不同,一个合格的一线团队领导人,除了专业能力外,还被要求具备更加全面的业务能力。

在过去几年里,我们看到越来越多的一线Lead承担独立面对客户的角色,他们需要引导专业背景和角色立场各异的客户高管在一起完成项目工作坊;需要在复杂的客户组织中捭阖纵横,达成推动变革的目的;需要带领团队完成对业务战略至关重要的项目,同时帮助团队成员提升能力,拓宽他们的发展空间。

这些经历都将助力他们形成独当一面的能力。当我们的同事从公司离开,公司的经历也让他们迈上新的台阶,他们的新角色有技术VP、技术总监、CTO,还有总经理。在海外,这样的例子更多。

如何升值?这就说到了ThoughtWorker的成长。一个人的成长主要在于两个方面:

前者容易理解,基本就是在专业领域提出问题、搞定问题的能力。后者大家可能比较陌生,社交能力比较复杂也难以评估,人们平时常用“情商”一词笼统概括,包括了认知、行为、情绪等各方面能力,甚至还有动机、价值观等因素。社交胜任力跟人的家庭、社会成长背景,以及经验和成熟度密切相关,通常不是一朝一夕能有所改变的。

除了自身持续强烈的学习和成长欲望外,这两个胜任力的成长都需要经验的滋养。经验来自于时间和机会。就我个人而言,ThoughtWorks对我个人成长最大的帮助来自两个方面。前四五年是不同类型的工作机会,让我在专业和社会胜任力上打下了一个还不错的基础,而后面几年则给我提供了一个平台,让我能够发挥自己的能力和伙伴们一起去推动和成就一些事情。加入ThoughtWorks之前我换工作还挺频繁的(可能跟现在的年轻人比还有差距),目的就是希望让自己能够尝试些更多不同的经历。加入公司之后,先是在办公室里做了两年的海外市场交付。然后在外面飘了两年,出入各地汉庭,在不同客户那里做咨询。后来因为原来的运营负责人转去英国任职,被公司从客户现场召回公司做人员项目安排和运营相关的工作。跟冲在一线时相比,这一年多蹲在办公室的经历,让我从另外的视角对公司业务产生了很多不同的了解。随着国内市场优先级的提高,我又领命去推动国内市场开拓的战略,直到郭晓去总部当全球CEO。

我的那本《精益软件度量》就是在那个时候写的,当时还指望成为中国的Jim Highsmith呢,不过现在看来好像没戏了。最近两年全力投入在ThoughtWorks中国特别是国内市场的发展当中。坦白来讲,跟其它跨国公司的中国区负责人相比,ThoughtWorks的区域领导者得到的授权之大是非常少见的。我们能够发挥自己的能力推动我们认为正确的事情,也因此获得了更多的锻炼和成长。不同的路径,却有些类似的经历也可以从夏洁的《十年》一文中看到。

由此可见,ThoughtWorks在职业发展上关注的是平台和机会,而不像很多公司说的通道。当评估是否适合自己的职业发展时,平台是可以根据公司的业务和组织看到的,机会则有着很大的随机性。不过虽说有不确定,东方不亮西方亮,老话说得好,机会总是为有准备的人留着的。在我们这样一个快速变化和发展的组织里,组织创新和业务创新将持续发生,总会有些机会浮现出来,落到准备好离开舒适区,愿意付出额外努力的人身上。为了提供一些组织的上下文,我在下图大致整理了一些已经可以看到的发展机会。

图中的BUx是承担业务目标的团队,现在我们的成熟业务单元包括海外和国内交付,以及咨询团队。我们还在孵化和培育正在成长的业务,比如应用和基础设施管理业务团队,数据和智能业务团队, 还有那些未来浮现出来的业务线。

除了业务单元以外,社区(Community)是一些专业能力团队,比如UX。这些团队是以Community of practice的方式组织,在特定领域共同提升技能,创造知识,发挥影响力。

我们可以看到。由于业务类型和复杂度的增加,公司内部出现了不同类型的职业发展机会,而不同的服务模式对胜任力也提出了各种不同的要求。跟以往相比,这种要求主要体现在两个方面。

其一是专业化能力向纵深发展。扁平组织倾向于产生通才而不是专才,因此在ThoughtWorks我们特别强调个人和团队应该发展多面手的能力。但是我们如果希望能在专业上征服客户,赢得社区和行业的尊重,就需要在多个领域拥有定义问题,解决方案,实施执行三个层面的能力。这需要精深的知识,长期的积累和刻苦的专研。

于是我们根据业务模式和所需能力模型的差异,建立了不同的业务线,建立相应的专注、专业的团队,同时也是希望给同事们在成长方向上有不同的选择。这样ThoughtWorker们不仅可以在自己的优势领域和团队持续发展,还可以在BU(业务部门)之间轮转,获取不同类型的能力和阅历,拓展视野和发展空间。

其二是带领一个团队开拓新局面的能力。工程师文化似乎给人的一个暗示——不鼓励大家当领导。然而从公司角度却面临一个两难的境地:一方面缺乏团队和运营管理方面的资深人才,另一方面似乎不少人却又看不到自身发展的机会。

事实上,工程师文化并不与鼓励leadership相矛盾。如果看过《Show Stopper》里的 David Cutler,这位缔造了DEC VMS和Windows NT的传奇程序员,推动Windows NT成为那个时代最具竞争力的操作系统,这个过程中展现了惊人的领导力。他在2012年以70岁高龄仍在Azure云和Xbox一线贡献代码。

我们很多同事没有意识到,其实自己正在从事的工作已经有了领导力的要求,因而缺乏意愿和能力通过发挥他人的能力和努力创造更大的价值,也还没有意识到培养别人,特别是培养自己的第二梯队。发挥团队的力量,丰富对公司发展至关重要的人才池,其实对于自己在发展路径上走到下一步至关重要,不管你是打算进入下一个关键角色,还是摆脱当前其实不是自己兴趣所在的角色。我们希望有更多的Leader出现,为自己、业务和公司打开一个新局面。https://insights.thoughtworks.cn/wp-content/uploads/2018/10/ps职业发展-2.jpg 最后,我们也都知道,当我们的组织成长,规模扩大的时候,我们的结构也在扩大。那么我们的组织形式将向何方演进呢?我们可以往更多层级的树状方向发展,也可以建立网状的内部市场,朝着小单元、小部落的方向发展。什么是合理优化的组织结构不在本文的讨论范围之内,我个人的判断是,我们最后采取的发展方向将很可能是一个混合的结构。这意味我们将会产生一系列有一定自主能力的小型组织,而且这些组织也会随着业务的发展可能会合并或拆分。但从运作机制来讲,全局优化胜过局部优化,公司使命胜过经济驱动,这两条基本的考虑使得这些组织之间的关系跟完全靠经济和市场机制协调的组织不同,比如现在沸沸扬扬的海尔新组织策略(参见:海尔式大跃进:组织创新的陷阱)。

公司会在能力建设和发展方面进一步探索有效的方式,为大家提供支持,也会继续发展多个差异化的业务模式和业务线团队,让大家能够有机会选择适合自己发展的方向。希望大家在这个演进过程中抓住机会,找到自己的空间。同时,也想问问大家,在追求个人发展和公司平台/机会对接时,大家遇到的最大的困难和挑战是什么?

最后,我在不少问题上也希望听听大家的意见。

MD心声

  • 在我们的组织里有时候缺乏直接、稳定的boss,谁对我负责,谁来支持每个TWer的成长?
  • 缺乏明确的管理和责任链条,服务质量经常因人而异缺乏一致性,怎么破?
  • 我们对每个人角色定义很模糊,这带来对个人期望的模糊性。那么做到什么是好的,什么情况是不够好的,这之间的差别有很多争论的空间?怎么办?
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后退的智慧

前几年有一本名为《向前一步》的书很畅销,来自Facebook首席运营官桑德伯格,书中分享了很多自己的故事,她鼓励广大女性在职场中向前一步,和男性一样勇敢发声,勇于争取属于自己的机会。

尽管这本书当时很轰动,身边也有无数人推荐,但那时的我读完之后,并没有在脑海留下深刻的印象。最近又重读了一次,感受完全不一样,时过境迁,不禁感叹,能不能读懂一本书,很多时候在于我们有没有与之相配的阅历。

几年的时间里,我的工作内容变换过许多次,也多了一个母亲的身份,真正开始过起了需要平衡工作和家庭的日子,期间有过焦虑、迷茫和不确定,带着这些阅历重读桑德伯格的《向前一步》,突然觉得尽管名字是“向前一步”,但字里行间表达的更多是后退的智慧。

结合自己的经历,分享一些我的收获和反思。

01 有时候后退是为了毫无遗憾的向前行

产假,对很多女性来讲可能是个既爱又恨的词,它既代表着你可以暂时性的远离职场,名正言顺的休息(尽管现实大多是更抓狂),也意味着回归后你面对的可能是天翻地覆,有的人甚至还因此失去了回归的机会。

休产假前,我收到同事写的一封信,同事在前公司已经做到高层,管理几百人的团队,但在休产假期间,她的部门被解散,尽管只休了一个月,却因此失去了自己的位置,不得不到处出差,哪里需要就支持哪里,最终因无法持续那种飘飘荡荡的日子,最终选择了离开职场,回归家庭,这一中断就是几年的时间,期间做过自由职业者,白天照顾娃,晚上忙自己的工作,辛苦可想而知。

同事以过来人的身份给我建议,休产假意味着很大的不确定,所以一定要为产假归来做好准备,或者找好机会,或者休假之前先为自己挖好一个适合的坑,字里行间满是谆谆劝诫,那是一位母亲同时也是一位知心同事的良苦用心。

我生孩子前夕,一直坚持在工作岗位直到即将临盆,有同事开玩笑说我可能会把孩子生在公司的地板上,清楚的记得生之前的最后一个工作日,那是个周五,在晚上八点多关灯的那一刻,我扫了一眼空荡荡的办公区,手指碰到开关的一刹那,突然有种预感——我下周来不了了。

果然,第二天我就发动了。

生完后第四天我就开始查阅邮件,也时刻关注微信工作群里的动态,现在想来,那是一种不安和顾虑,担心自己被职场疏离,担心回归后再也没有了安全感。

我努力和工作保持着断断续续的联系,但也终于在第二个月的时候因为各种忙乱而只能选择母亲这一个角色。

尽管作出了这个选择,我的内心依然非常不安,在休产假前,我把工作彻底交接了出去,一是因为发展的需要,回来后我很想尝试一下新的挑战,再者,我所负责的事情不能中断,必须有人承担,至于回来后我能做什么,还是个未知。

所以,产假的很多时间我也在思考这个问题,产假期间有两次回公司,各种面谈之后,等把回归后要做的事情定了下来,才开始心安。

现在想来,当初沟通过的大多数人都给了我很大的帮助和支持,庆幸自己遇到了能真诚给出建议的同事,也恰好待在了一家支持女性发展的组织。

产假对大部分女性来讲,其实就是一种职业上的后退,《向前一步》这本书中,作者也提到了自己的顾虑,担心休完产假会被替代,回不到自己热爱的职位,所以在整个产假里过的兵荒马乱,有查不完的邮件,也有没完没了的电话会议,还有放不下的小孩子,整个产假她过的很崩溃,回想起来也后悔在产假里没有全心全意陪伴孩子。

有了第一次的经验和体会,她在生第二个孩子的时候放松了很多,也真正开始享受和两个孩子在一起的时光,因为这时候她已经不再像生完第一个孩子那般焦虑了,对于自己的组织也有了更大的信任和信心,那其实是一种底气,一种即使暂时后退或者远离,也相信自己会追赶上来的自信和底气。

再回到我自己的经历,产假回来之后,我到了新的岗位,因为产假前的工作已完全交接,产假期间大部分的时间都在专心陪伴孩子,所以即使回来上班了,对孩子也没有遗憾,在新的岗位上,也能做到全力以赴,有时想想,暂时的后退,稍作休息,才有可能毫无遗憾往前行。

02 知道自己的容量,设定自己的边界

生完孩子之后,我开始做公司内部IT项目管理,因为对接人大都来自全球各个地区,很多的工作都发生在晚上,所以白天的时间相对从容一些。

这时候另外一件事情找到了我——组织公司内部的PM(项目经理) 社区,公司在规模扩大的同时,各业务单元的诉求也越来越多样化,在不同业务单元服务的PM,也有着不一样的挑战和发展意愿,更为重要的是,在一家学习型组织,能把相同角色的人组织起来产生知识和经验的交流和碰撞,也能够促进文化发展。

作为公司的老人,也是在社区活动方面有过经验的人,这件事情很自然找到了我,我也因为以前做过类似的事情,并且热爱社区文化,所以欣然接受。

很多时候,人往往会低估事情的复杂度而高估自己处理事情的能力,尤其是当多件事情一起处理的时候。

我的确知道如何组织和运作一个社区,遇到困难时也知道解决的方法和思路是什么,但是,这都需要投入大量的时间。

我在全球团队的工作任务起初并不平衡,忽多忽少,所以两个事情完全能应付,随着中国在全球参与度的提高,我的工作量逐步上升,以致于完全做好两份工作,成了很困难的事情。

后来,我不得不放缓了社区的节奏,一年以后,尽管社区活动还在持续,但离我最初规划的目标还有着一段距离。

两年后,我的工作内容再一次发生变化,这个社区也终于在热闹之后归于平静。

这是我一直很遗憾的事情,没有能够把它很好的运作下去,也没能发展出合适的接班人。

前一段时间,当公司一个新的机会找到我的时候,我没有多想就拒绝了,如果退回到前几年,我可能会满口答应,或者慎重思考再做决定。

拒绝新的机会,看上去是一种后退,但是如果不拒绝,新的事情进来,必然会打破我现在做事情的节奏,最后得不偿失,也或者什么都想要,最终却一事无成。

这是我自己的经验和反思。

庄子在《养生主》一章中开篇讲了这样一句话:“吾生也有涯,而知也无涯,以有涯随无涯,殆矣。已而为知者,殆而已矣。”大意是,我的生命是有限的,但是知识是无限的,以有限的生命追求无限的知识,是要失败的。已经知道这个事实还要为之,失败是确定无疑的了。

对待机会大抵也是如此。

我想,时刻了解自己的容量,设定好边界,知道有所得有所弃,谨慎的选择,做好选择的事情,这也是一种后退的智慧。

但是,有些事,是无论如何也要去做的,比如,留一块空间给自己,保留和自己对话的权利。在近期的一档综艺节目——《幻乐之城》中,有一部名为《独木桥》的短剧让我深有感触,讲的就是伴随着成长,人认识自己、寻找自己、宽容自己和接受自己的过程。

正如嘉宾王菲在点评时所说的:能跟自己对话的人,只能是自己。

因为只有和自己对话,才能找到自己内心深处的向往和热爱,才能在面对诸多外在诱惑和干扰时,更好的选择和舍弃,才能更懂得后退的智慧。


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如何快速读Paper

自从上次介绍了去哪里找paper之后,大家问我的问题就常常变成了:如何快速阅读一篇paper并准确的提取其中有用的信息。在本文中,我将试图为大家简要解答这个问题,争取告诉大家如何在短时间内通过阅读文献的方式了解一个新的领域。

阅读一篇paper通常见的目的有四种:

  1. 面对一个新的领域,我要快速把握这个领域的研究方向和state-of-the-art方法,来给自己或者团队设计一个大致的技术方案。
  2. 这个领域我很熟悉了,我要看看有没有什么新idea。又或者我马上要写一篇类似的文章,先上来探探路看看别人都干了什么、怎么写的;
  3. 老师/编辑非要让我读,然后给大家讲 or 给审阅意见;
  4. 睡前/早起例行关注新闻,跟刷牙时候听新闻联播没啥区别,就是看看热闹。

(​引用自​http://phdcomics.com/comics/archive.php?comicid=963)​

在一一回答以上四个问题之前,先教大家如何避开一个大坑——关于出版机构。虽然正常的人类实在是没什么必要对各种会议组织和出版机构如数家珍,按照出版社级别给paper质量排序就好像根据学校名声给学生确定刻板印象一样在公序良俗上不靠谱,但是我们关起门来说,知道哪个出版方的论文质量比较低、不太值得看确实可以给我们节省不少时间。在这里只举一个大家(包括很多科研水平不错、只是不在英语世界混的学者)常常掉进去的坑:hindawi.com。 非常高产的一个Open Access出版社,主页看上去也很是像那么回事儿,但是很抱歉,其中大部分文章都只会浪费大家的时间。

回到问题1

不妨找一个专业人士,和他大概描述一下自己的问题领域,让他发一篇survey给你。或者自己去google Scholar上自己去找那种以survey/review为题目的文章。这里我以推荐系统为例,大家直接在搜索框里面输入survey recommendation system,点击搜索,就可以得到如下​结果。​

然后挑选前面引用数目破千的来看,基本都不会有什么问题。比如说第一篇​就会给你介绍很重要的几个概念:Content-based recommendations;. Collaborative recommendations;Hybrid approaches。为你之后的论文阅读打下坚实的基础。大部分写过paper的人,包括我在内,总是默认读者知道领域内的一些基础概念的——这也是我总被人告知要说人话的原因。

找不到survey怎么办呢——要知道并不是每一个领域都有靠谱的、现成的survey可以读的。这个时候,请按照下一项的建议,通读个十几篇行业内引用数较高的文章,如果在这个阶段还读不懂也没关系,尝试着找出它们共同引用的文章,从那里开始。找到领域内高产的第一作者(排名第一的作者,常常是论文的主要贡献者)和通讯作者(排名最后但是名字上带个星号的作者,通常为业内大牛或者付钱的那个人)的主页,上去看下这个人最近在干什么,都在什么会议或期刊上,发表了什么主题的文章。

总体来说,是一个“文章-作者(以及reference的作者)-会议/期刊-文章-作者-……” 的一个大雪球,雪球越滚越大的同时,你的知识领域也会越来越丰富。

对于问题2和3

基本建议采用Waterloo大学S. Keshav的“三遍法”(以下为避免翻译不够信达雅,关键字均用英文)。笔者对三遍法基于工程师的阅读习惯做了一些修改——其实这个时候读者已经很熟悉问题背景和常用算法了,Introduction的细读相对来说就不那么重要,需要的是最快速度的十分钟了解文章大概,不过通读Introduction永远是是面对新领域或者没见过上下文的新paper时候的最优选择。

第一遍读Title、Abstract和Conclusion部分,略读Introduction,其他部分只要看章节标题和小标题就可以了。最后快速刷一遍Reference看看有没有自己看过的。这一遍大概只要十分钟,就可以对作者要解决的问题和解决方案有一个大概的把握,进而决定要不要读下去。

对于你觉得值得读的文章,第二遍读文章中的图表和方法,把看不懂的方法和参考文献都标记出来。这一遍大概要花一两个小时,你会详细的知道作者达到的效果,并且对自己的领域(比如说换个数据集或者损失函数什么的)能不能用类似的方案达到类似的效果,做出一个初步的评估。在这一遍成功结束之后,当有其他人问起,你可以大概复述出主要实现方式。

对于实在非常重要的文章,又或者是不得不认真读的文章(比如审稿),我们读第三轮。在这一轮中,往往会亲手根据作者的假设和思路进行一轮推演,发现那些作者不曾写在文章里的思路(常常也是坑),有源码的文章可以把源码搂下来试试看。没有源码的文章可以尝试着把核心部分做个小小的poc。这一遍(我个人)通常也需要带着些批判性思维去做,尽量找出可以提升或者没说清楚的地方——如果让你来做,你会怎么做?有没有看上去更好的解决方案?有哪些细节可以提升一下?

对于问题4

其实也没什么好说的,可以关注几个顺眼的会议列表或者各个企业的公众号。睡前一读娱乐身心,尽量不要搞到一群Reference的Reference的Reference递归看下去睡不着就好。

在最后,再给大家两个小的tips:

  1. 如果对这个领域不够熟悉,真的不要嫌弃排名靠前、引用数多的那几篇“老古董”,相信我,他们比那些2017年之后发布的好懂很多很多很多。越晚发布的,对于高新技术的依赖就越强,引用的参考文献就越是繁杂,对入门者也就越不友好。
  2. 隔行如隔山,很多时候其实你并不清楚你想要寻找的(英语)关键字是什么,比如在预测明天A区域房价的时候,如果你知道的是今天以前的房价,那么你或者应该从“time series survey”开始;而如果你知道的是房子的面积地段楼层户型,那么传统基于特征的预测有可能是你的首选。所以,一个活生生的“人工智能”专家在某些时候能帮你省好多劲儿,不要羞耻的去发问吧!看到哪篇文章实在很感兴趣,直接发信就行!

​P.S.

​分享​一个小插件。点击安装到Chrome里面可以方便随手搜索。

再分享我用的论文管理软件Mendeley​,跨平台,好管理,好标注。回头大家用的多了有疑问,我可以写个评测。​ ​

预祝大家读书愉快。


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