白话中台战略2:中台到底长啥样?

在上篇《白话中台战略-1开篇:中台是个什么鬼?》中,我试着依据自己的经验和理解,阐述了中台产生的原因以及最终建设目的,可能会过于抽象,大家听得还是云里雾里,本文就试图通过我的收集和思考,带着大家一起来看看中台到底“长啥样”,以期让大家有个直观的印象。话不多说,咱们直接开讲。

数据业务双中台

提起中台,绕不开也是最先想到的应该都是阿里巴巴的数据业务双中台。毕竟阿里的“大中台小前台”战略人尽皆知,其威力也是显而易见的。

以阿里这么大的体量,经过了这么多年的厮杀,在互联网快速迭代创新的竞争环境中,仍然可以保持快速迭代创新,上演了一场接一场现实版的大象跳舞,中台战略的成功居功至伟。

(摘自《企业核心业务数字化转型最佳实践》)

阿里的数据业务双中台堪称经典,上图摘取自钟华(古谦)于刚刚结束的2018云栖大会《企业核心业务数字化转型最佳实践》分享。

从图中可见,阿里中台主要体现为由业务中台和数字中台并肩构成的双中台,并肩扛起了所有前台业务。

  • 业务中台将后台资源进行抽象包装整合,转化为前台友好的可重用共享的核心能力,实现了后端业务资源到前台易用能力的转化。
  • 数据中台从后台及业务中台将数据流入,完成海量数据的存储、计算、产品化包装过程,构成企业的核心数据能力,为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供了强大支撑。
  • 业务中台与数据中台相辅相成、互相支撑,一起构建起了战场强大的后方炮火群和雷达阵。

移动中台

同样来自于2018年云栖大会杭州站,在移动研发平台EMAS专场上,阿里巴巴高级技术专家泠茗带来的分享中就为我们揭开了阿里移动中台的面纱。

(摘自《数字化转型 移动化先行 云栖大会上发布了哪些移动研发新利器》)

可见阿里的移动中台是构建在业务&数据中台之上,为更好更快的利用中台能力、快速迭代移动端产品,又生生的挤出(或是说沉淀)出了一个新的中台层。

移动中台建立在业务数据双中台之上,更靠近移动前端战场,我们可以类比成战场上的坦克群,近距离支撑一线战场。

技术中台

大中台小前台,并不代表前台不重要,相反,大中台的建设就是为了更好地服务好小前台,大中台的威力也需要靠小前台的引导才能真正发挥和体现出来。

就像是深入敌后的前台特种部队如果定位不到敌人的精确位置,就算有再强大的水陆空中台炮火群,也只是一群废铁而已。

大中台小前台战略,其实是给小前台的构建提出了更高的要求,就像我们对于特种兵的要求也比一般的士兵高出很多一样。

那如何快速构建出短小精悍,武器精良,战斗力十足的特种兵前台应用,充分发挥和释放出中台炮火群的威力,就需要依靠这里提到的技术中台。

(摘自《阿里技术手册-研发篇》)

技术中台就是将使用云或其他基础设施的能力以及应用各种技术中间件的能力进行整合和包装。过滤掉技术细节,提供简单一致、易于使用的应用技术基础设施的能力接口,助力前台和业务中台数据中台的快速建设。

如果将业务数据双中台比喻成强大的中台炮火群,可以直接对敌人进行进攻。那技术中台的作用就有些间接,有点像前台特种兵身上各种先进的武器装备。精良易用的武器装备,可以在大幅缩短前台特种兵的建设周期的同时大幅提高单兵作战能力,令敌人胆寒。

研发中台

软件开发是一项工程,涉及到管理、流程、测试、团队协作等方面。如何将企业的开发流程最佳实践沉淀成可重用的“能力”,从而助力创新性应用的快速开发迭代,也是我们看到的很多企业正在做的事情,我们可以管这种关注与开发效能管理的平台叫做研发中台。

如果说技术中台为前台应用提供了基础设施重用的能力,那研发中台就为前台应用提供了流程和质量管控以及持续交付的能力。

(摘自《阿里技术手册-研发篇》)

上图摘自阿里的技术手册,展示了阿里的效能事业部一直致力于构建的阿里研发效能平台,有兴趣的同学可以去了解一下阿里自家的云效平台。

(ThoughtWorks帮助客户打造的DevOps云平台)

ThoughtWorks在敏捷与开发效能方面一直走在行业领先,持续总结过去的经验,并基于客户自身的需求和实际情况、结合最新的技术,与客户一起携手成功打造了多个定制化的开发效能平台。

总之,开发效能是构建前中台应用过程中必不可少的重要一环。这方面的实践和能力通过沉淀,结合快速开发框架平台,例如微服务开发平台,就形成了企业的研发中台。

如果将技术中台比喻成前台特种兵的武器装备,那效能中台就是前台特种兵的管理训练基地以及可以快速将战士运送到一线战场的机动运输部队。

组织中台

以上无论是业务中台、数据中台、技术中台、研发中台……都是围绕技术展开的,也是企业在中台建设中最关注的方面。

但真正实际经历过几次企业级中台的建设后,我深刻的体会到:围绕技术展开并不是基于在中台构建中技术的重要性,而是因为技术的改进相对简单。

而中台建设真正困难的是组织上的重构,这往往是大家有意无意避而不谈的。

中台战略的成功、能否实现技术架构与组织架构的匹配,是一道绕不过去必须要迈过的门槛。从阿里成立共享事业部,海尔的人单合一、职能并联到近期大家关注的腾讯的组织架构重构都是这些企业在这方面做出的努力。

举个实际的例子,在很多企业中一个新项目的启动,从筹划到申请经过层层审批和评审短则一两月,多则需要几个月的时间。要知道在当前所处的互联网时代,几个月都够人家App都上线了。

(摘自《释放潜能-平台型组织的进化路线图》)

为了真正解决企业创新在组织层面的摩擦和阻力,构建真正的平台型组织。《释放潜能-平台型组织的进化路线图》提出了上图这样一个平台型组织的组织结构。

组织中台很像企业中的内部风投和创新孵化机构,为前台组织和团队构建创新型前台应用提供类似于投资评估(项目甄别)、投资管理、投后管理(孵化与风控),真正从组织和制度上支撑前台组织和应用的快速迭代规模化创新。

知易行难,ThoughtWorks在科技时代精益企业背景下提出的“价值驱动决策”框架并用“EDGE”命名,主要针对如何在市场高速变化时保证投资有效性,即致力于帮助客户在组织上和投资管理上真正的助力创新,也算是在组织中台建设上迈出的一步。

如果还用前边军队的比喻,那组织中台是什么呢?可能你已经想到了,对,就是战场指挥部。

到底中台长啥样?

列举了这么多各式各样的中台,最后都扯到了组织层面,是不是有种越听越晕的感觉,是不是感觉什么东西加个“中台”的后缀都可以靠到中台上来,估计很快就会看到例如AI中台,VR中台,搜索中台,算法中台……对了,算法中台已经有了……

让我们引用一段阿里玄难在接受极客公园采访时提到对于中台的一段我非常认同的描述:

本文中我们一直提到的一个词就是“能力”,从玄难的这段采访也可以看出,在阿里“能力”也是中台的核心。

甄别是不是中台还要回到中台要解决的问题上,也就是我上篇文章主要关注的问题。我认为一切以”以用户为中心的持续规模化创新”为目的,将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的能力,帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台,我们都可以称之为中台:

  • 业务中台提供重用服务,例如用户中心,订单中心之类的开箱即用可重用能力,为战场提供了强大的后台炮火支援能力,随叫随到,威力强大;
  • 数据中台提供了数据分析能力,帮助我们从数据中学习改进,调整方向,为战场提供了强大及时的雷达监测能力,帮助我们掌控战场;
  • 移动及算法中台提供了战场一线火力支援能力,帮助我们提供更加个性化的服务,增强用户体验,为战场提供了陆军支援能力,随机应变,所向披靡;
  • 技术中台提供了自建系统部分的技术支撑能力,帮助我们解决了基础设施,分布式数据库等底层技术问题,为前台特种兵提供了精良的武器装备;
  • 研发中台提供了自建系统部分的管理和技术实践支撑能力,帮助我们快速搭建项目,管理进度,测试,持续集成,持续交付,是前台特种兵的训练基地及快速送达战场的机动运输部队;
  • 组织中台为我们的项目提供投资管理,风险管理,资源调度等,是战场的指挥部,战争的大脑,指挥前线,调度后方。

所以,评判一个平台是否称得上中台,最终评判标准不是技术也不是长什么模样,最终还是得前台说了算,毕竟前台才是战争的关键,才是感受得到战场的残酷,看得见用户的那部分人。

前台想不想用,爱不爱用,好不好用,帮了前台多大的忙,从中台获得了多大的好处,愿意掏出多少利润来帮助建设中台,这才是甄别中台建设对错好坏的唯一标准。 对于中台来讲,前台就是用户,以用户为中心,在中台同样适用。


参考阅读


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中台是个什么鬼 | 白话中台战略

从去年开始,好像就有一只无形的手一直将我与“微服务”、“平台化”、“中台化”撮合在一起,给我带来了很多的困扰和思考与收获。

故事的开始源于去年的技术雷达峰会,我在会上做了一场关于平台崛起的主题分享(《The Rise of Platform》),这场分享主要是从技术的层面从Global的视角介绍了平台化的兴起,以及分享从基础设施到人工智能等各个领域不断涌现的各类平台,以及平台化对于软件开发人员及企业的影响。

(2017技术雷达峰会)

记得当时在做演讲彩排的时候,有同事就提到过,在中国提“数字化平台战略”可能大家会觉得比较抽象比较远大空,如果你提“中台”大家会更熟悉一些。

而这也是我第一次听到“中台”这个词,原来除了我们熟悉的“前台”和“后台”外,居然还有个“中台”这样一个神奇的存在。

那…… 中台到底是什么?会不会又是另一个Buzzword呢?这个从名字上看像是从前台与后台中间硬挤出来的新断层,它与前台和后台的区别和界限到底在哪儿?什么应该放到中台,什么又应该放到前台或是后台?它的出现到底是为了解决什么问题呢?

从那时开始,一个接一个的问题就不断的涌出并萦绕在我的脑子里。直到一年多后的今天,随着参与的几个平台化、企业中台相关的项目已经顺利地步上了正轨,终于可以坐下来回顾一下这一年的实践与思考,再次试图回答这些问题,并梳理成文,与大家交流探讨。

中台迷思

到处都在喊中台,到处都是中台,中台这个词在我看来已经被滥用了。

  • 在有些人眼里:中台就是技术平台,像微服务开发框架、Devops平台、PaaS平台,容器云之类的,人们都叫它“技术中台”。
  • 在有些人眼里:中台就是微服务业务平台,像最常见的什么用户中心,订单中心,各种微服务集散地,人们都叫它“业务中台”。
  • 在有些人眼里:中台应该是组织的事情,在释放潜能:平台型组织的进化路线图 (豆瓣)中就提出了平台型组织和组织中台的概念,这类组织中台在企业中主要起到投资评估与投后管理的作用,类似于企业内部资源调度中心和内部创新孵化组织,人们叫它“组织中台”

看完本篇你就会理解,上边的这几类“中台”划分还是靠谱的,更多我看到的情况是大家为了响应企业的“中台战略”,干脆直接将自己系统的“后端”或是“后台”改个名,就叫“中台”。

中台到底是什么?它对于企业的意义到底是什么?当我们谈中台时我们到底在谈些什么?

想要寻找到答案,仅仅沉寂在各自“中台”之中,如同管中窥豹,身入迷阵,是很难想清楚的。不如换个 ⾓度,从各类的“中台迷阵”中跳脱出来,尝试以更高的视角,从企业均衡可持续发展的角度,来思考中台的价值,来试图反推它存在的价值。

所以,为了搞明白中台存在的价值,我们需要回答以下两个问题:

  1. 企业为什么要平台化?
  2. 企业为什么要建中台?

第一个问题:企业为什么要平台化?

先给答案,其实很简单:

因为在当今互联网时代,⽤户才是商业战场的中心,为了快速响应用户的需求,借助平台化的力量可以事半功倍。

不断快速响应、探索、挖掘、引领⽤户的需求,才是企业得以⽣存和持续发展的关键因素。

那些真正尊重用户,甚⾄不惜调整⾃己颠覆⾃己来响应⽤户的企业将在这场以⽤户为中心的商业战争中得以⽣存和发展;⽽反之,那些在过去的成就上故步⾃封,存在侥幸⼼理希望⽤户会像之前一样继续追随⾃己的企业则会被用户淘汰。

很残酷,但这就是这个时代最基本的企业⽣存法则

数字化企业

⽽平台化之所以重要,就是因为它赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力:⽤户响应力。这种能力可以帮助企业在商战上先发制⼈,始终抢得先机。

可以说,在互联网时代,商业的斗争就是对于用户响应力的比拼。

又有点远大空是不是,我们来看⼏个经典的例子:

1.说起中台,最先想到的应该就属是阿⾥的“⼤中台,⼩前台”战略。阿⾥⼈通过多年不懈的努力,在业务的不断催化滋养下,将⾃己的技术和业务能力沉淀出一套综合能力平台,具备了对于前台业务变化及创新的快速响应能力。

(阿里中台)

2.海尔也早在⼗年前就已经开始推进平台化组织的转型,提出了“平台⾃营体⽀撑⼀线⾃营体”的战略规划和转型⽬标。构建了“⼈单合一”、“⽤户付薪” 的创客文化,真正将平台化提⾼到了组织的⾼度。

(海尔组织中台)

3.华为在几年前就提出了“⼤平台炮火支撑精兵作战”的企业战略,“让听得到炮声的人能呼唤到炮火” 这句话形象的诠释了大平台⽀撑下小前台的作战策略。这种极度灵活又威力巨⼤的战法,使之可以迅速响应瞬息万变的战场,一旦锁定目标,通过大平台的炮火群,迅速精准对于战场进行强大的火⼒支援。

(⼤平台炮火支撑精兵作战)

可⻅,在互联⽹热火朝天,第四次工业革命的曙光即将到来的今日,企业能否真正做到“以用户为中心”,并不断提升自己的用户响应力来追随甚至引领用户的脚步,持续规模化创新,终将决定企业能否在这样充满挑战和机遇的市场上笑到最后,在商业上长久保持创新活力与竞争力。

(数字化平台战略)

而平台化恰好可以助力企业更快更好的做到这些,所以这回答了第一个问题,企业需要平台化。

第二个问题:企业为什么要建中台?

好,想明白了第一个问题,为什么需要平台化。但是平台化并不是一个新概念,很多企业在这个方向上已经做了多年的努力和积淀。那为什么最近几年“中台”这个相对较新的概念又会异军突起?对于企业来讲,传统的“前台+后台”的平台化架构又为什么不能满足企业的要求呢?

好,这就引出了我们的第二个问题:企业为什么要建中台?

来,先定义一下前台与后台

因为平台这个词过于宽泛了,为了能让大家理解我在说什么,我先定义一下本篇文章上下文下我所说的前台和后台各指什么:

  • 前台:由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点,即企业的最终用户直接使用或交互的系统,是企业与最终用户的交点。例如用户直接使用的网站,手机App,微信公众号等都属于前台范畴。
  • 后台:由后台系统组成的后端平台。每个后台系统一般管理了企业的一类核心资源(数据+计算),例如财务系统,产品系统,客户管理系统,仓库物流管理系统等,这类系统构成了企业的后台。基础设施和计算平台作为企业的核心计算资源,也属于后台的一部分。

后台并不为前台而生

定义了前台和后台,对于第二个问题(企业为什么要建中台),同样先给出我的答案:

因为企业后台往往并不能很好的支撑前台快速创新响应用户的需求,后台更多解决的是企业管理效率问题,而中台要解决的才是前台的创新问题

大多数企业已有的后台,要么前台根本就用不了,要么不好用,要么变更速度跟不上前台的节奏。

我们看到的很多企业的后台系统,在创建之初的目标,并不是主要服务于前台系统创新,而更多的是为了实现后端资源的电子化管理,解决企业管理的效率问题。这类系统要不就是当年花大价钱外购,需要每年支付大量的服务费,并且版本老旧,定制化困难;要不就是花大价钱自建,年久失修,一身的补丁,同样变更困难,也是企业所谓的“遗留系统”的重灾区。

总结下来就两个字“慢”和“贵”,对业务的响应慢,动不动改个小功能就还要花一大笔钱。

有人会说了,你不能拿遗留系统说事儿啊,我们可以新建后台系统啊,整个2.0问题不就解决了。

但就算是新建的后台系统,因为其管理的是企业的关键核心数据,考虑到企业安全、审计、合规、法律等限制。导致其同样往往⽆法被前台系统直接使用,或是受到各类限制⽆法快速变化,以⽀持前台快速的创新需求。

此时的前台和后台就像是两个不同转速的⻮轮,前台由于要快速响应前端用户的需求,讲究的是快速创新迭代,所以要求转速越快越好;⽽后台由于⾯对的是相对稳定的后端资源,⽽且往系统陈旧复杂,甚至还受到法律法规审计等相关合规约束,所以往往是稳定至上,越稳定越好, 转速也自然是越慢越好。

所以,随着企业务的不断发展,这种“前台+后台”的⻮轮速率“匹配失衡”的问题就逐步显现出来。

随着企业业务的发展壮大,因为后台修改的成本和⻛险较⾼,所以驱使我们会尽量选择保持后台系统的稳定性,但还要响应用户持续不断的需求,自然就会将大量的业务逻辑(业务能力)直接塞到了前台系统中,引入重复的同时还会致使前台系统不断膨胀,变得臃肿,形成了一个个⼤泥球的“烟囱式单体应用”。渐渐拖垮了前台系统的“⽤户响应⼒”,用户满意度降低,企业竞争力也随之不断下降。

对于这样的问题,Gatner在2016年提出的一份《Pace-Layered Application Strategy》报告中,给出了一种解决方案,即按照“步速”将企业的应用系统划分为三个层次(正好契合前中后台的三个层次),不同的层次采用完全不同的策略。

而Pace-Layered Application Strategy也为“中台”产生的必然性,提供了理论上的支撑。

Pace-Layered Application Strategy

(Gatner: Pace-Layered Application Strategy)

在这份报告中Gatner提出,企业构建的系统从Pace-Layered的⾓度来看可以划分为三类: SOR(Systems of record ),SOD(Systems of differentiation)和SOI(Systems of innovation)。

处于不同Pace-Layered的系统因为⽬的不同,关注点不同,要求不同,变化的“速率”自然也不同,匹配的也需要采⽤不同的技术架构,管理流程,治理架构甚至投资策略。

⽽前面章节我们提到的后台系统,例如CRM、ERP、财务系统等,它们⼤多都处于SOR的Pace-Layered。这些系统的建设之初往往是以规范处理企业底层资源和企业的核⼼可追溯单据(例如财务单据,订单单据)为主要⽬的。它们的变更周期往往比较⻓,⽽且由于法律律审计等其他限制,导致对于它们的变更需要严谨的申报审批流程和更高级别的测试部署要求,这就导致了它们往往变化频率低,变化成本高,变化⻛险高,变化周期⻓。⽆法满⾜由⽤户驱动的快速变化的前台系统要求。

我们又要尽力保持后台(SOR)系统的稳定可靠,⼜要前台系统(SOI)能够⼩而美,快速迭代。就出现了上文提到的”齿轮匹配失衡“的问题,感觉鱼与熊掌不可兼得。

正当陷入僵局的时候,天空中飘来一声IT谚语:

软件开发中遇到的所有问题,都可以通过增加⼀层抽象⽽得以解决!

⾄此,⼀声惊雷滚过,“中台”脚踏七彩祥云,承载着SOD(Systems of differentiation) 的前世寄托,横空出世。

中台才是为前台而生

我们先试着给中台下个定义:

中台是真正为前台而生的平台(可以是技术平台,业务能力甚至是组织机构),它存在的唯一目的就是更好的服务前台规模化创新,进而更好的响应服务引领用户,使企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接。

中台就像是在前台与后台之间添加的⼀组“变速⻮轮”,将前台与后台的速率进行匹配,是前台与后台的桥梁。它为前台而生,易于前台使用,将后台资源顺滑流向用户,响应用户。

中台很像Pace-Layered中的SOD,提供了比前台(SOI)更强的稳定性,以及⽐后台(SOR)更高的灵活性,在稳定与灵活之间寻找到了⼀种美妙的平衡。

中台作为变速齿轮,链接了用户与企业核心资源,并解决了配速问题

有了“中台”这⼀新的Pace-Layered断层,我们即可以将早已臃肿不堪的前台系统中的稳定通用业务能力“沉降”到中台层,为前台减肥,恢复前台的响应⼒;又可以将后台系统中需要频繁变化或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层,赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变更成本,从而为前台提供更强大的“能力炮火”⽀援。

所以,企业在平台化的过程中,需要建设自己的中台层(同时包括技术中台,业务中台和组织中台)。

总结

思考并回答了文初提出的两个关于中台价值的核心问题,解决了我对于中台产生的一些困惑,不知道对你有没有启发,让我最后再来总结一下:

  • 以用户为中心的持续规模化创新,是中台建设的核心目标。企业的业务响应能⼒和规模化创新能力,是互联⽹时代企业综合竞争⼒的核⼼体现。平台化包括中台化只是帮助企业达到这个目标的⼿段,并不是⽬标本身。
  • 中台(⽆论是技术中台、业务中台还是组织中台)的建设根本上是为了解决企业响应⼒困境, 弥补创新驱动快速变化的前台和稳定可靠驱动变化周期相对较慢的后台之间的⽭盾,提供⼀个中间层来适配前台与后台的配速问题,沉淀能⼒,打通并顺滑链接前台需求与后台资源,帮助企业不断提升用户响应⼒。
  • 所以,中台到底是什么根本不重要,如何想方设法持续提高企业对于⽤户的响应⼒才是最重要的。⽽平台化或是中台化,只是恰巧走在了了这条正确的⼤道上。

PS: 本文是《白话中台战略》的第一篇,后续还打算继续写,总结分享介绍从问题到解决方案,从技术到业务到组织的一些实践经验。会涉及到企业技术中台规划,业务中台规划,遗留系统微服务化改造落地一系列内容,先立个Flag,希望大家看后能给一些反馈,谢谢。


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BBVA,数字十年

[摘要]

有着160年历史的西班牙BBVA银行,2017年9月,宣布其「数字转型的成果已经具备商业可量化性」;同年12月,「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛。这在银行业可谓难得一见。本文带你回顾BBVA十年数字转型之旅,希望能给你带来启发。

[目录]

  • 2007~2011年:交互范式探索
    • 投资线上客户体验
    • 开放创新平台
    • 人性化的触点体验
  • 2012~2015年:商业模式再造
    • 将数字化能力引入到核心业务
    • 大规模资本运作
    • 进入大数据领域
    • 调整组织战略和品牌定义
  • 2016~2018年:全面推动开放银行
    • 资本持续运作
    • 基础设施投资推动平台化
  • 写在最后

2017年9月27日,超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月,其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛,其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点(Digital Tipping Point)的目标。今年1月,整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%

(图1:超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA,Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)

BBVA的数字转型在过去10年里,取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。BBVA的数字转型值得金融领域创新者学习,让我们仔细梳理过去十年里BBVA数字转型的脉络。

2007~2011年:交互范式探索

在经历2007年全球金融危机之后,2008年的世界对于金融服务商而言是全新的:多个市场的经济衰退;更加严格的法规;负利率对银行利润的巨大侵蚀。更加意义深远的,一端是消费者对于银行的「信任危机」——认为金融机构应该为这场灾难负责;另一端是方兴未艾且野心勃勃的互联网经济正蓄势待发进入全新阶段。此情此境,BBVA所迫切需要的,是重新思考银行和客户的关系,并在数字时代重新定义全新的交互范式。

2007年,BBVA的创新战略始于其技术运营部,最初的目标是在银行业引入更多新兴技术,该部门主导了2011年前BBVA的多个数字创新项目。

投资线上客户体验

2008年,BBVA推出了第一个数字项目「Tú Cuentas(意为你的账单)」——一个支出管理的线上产品,线上银行客户可以通过该平台统一管理多种支付手段的个人消费记录。四个月后「Tú Cuentas」获得了初步的成功,近1/3的线上银行客户成为其用户。这一产品有着简单直接的产品逻辑:

  1. 通过数字的方式帮助客户完成一项与个人金融相关的工作(管理支出);
  2. 让客户在数字渠道上停留,产生数据;
  3. 通过数据累积推荐个性化的其他个人金融产品;
  4. 逐步开放给非客户,适应其支出管理的需求,成为获客数字渠道。

(图2:BBVA的Tú Cuentas可以让客户统一分析多个账户的收支情况)

开放创新平台

Tú Cuentas的成功让BBVA开始意识到,如果要寻找BBVA在数字时代的定位,必须先要回到消费者身边。2009年2月,首届「Open Talent」的创新大赛举办,总共375个项目被启动。有趣的是,首届大赛的冠军Pidecita并非金融领域创新,而是一家为线上预定提供解决方案的创业公司,这也显示了BBVA对消费者端到端体验的重视程度。

至今Open Talent已经成为超过80个国家参与,金融创新领域最大的赛事之一,源源不断向BBVA输出创意和新一代数字人才。

(图3:BBVA的Open Talent大赛已经持续了9年)

人性化的触点体验

2009年,与IDEO合作、历时三年的ABIL项目正式部署,这款完全抛弃了实体键盘操作而改用触摸屏的ATM机引入许多人性化的设计概念,包括一个名为Hero的虚拟助理,以及极致化的交互方式。

(图4:2009 BBVA的ABIL项目启用了触摸屏的ATM机)

2010年,受到ABIL项目中Hero这个虚拟助理的启发,BBVA开始研发新的交互方式,一个名为Lola的全新虚拟助手将在两年后出现在线上银行的右下角,Lola以对话的形式辅助客户完成操作,这比后来的Conversational UI的兴起整整提前7年。

(图5: BBVA的Lola是一个虚拟的助理,通过对话的方式完成超过65%的线上银行服务)

人性化是BBVA在2012年以前的重要主题。2011年11月,BBVA推出了具有里程碑意义的个人金融服务平台:BBVA Contigo Adviser。这个平台使得客户随时随地通过手机与金融顾问互动,这个平台背后是大量系统的集成,也意味着BBVA在2012年以前就已完成了多个核心系统的整合,最终实现了客户与银行交互方式的重大变革。

(图6: BBVA的 Contigo Adviser,使得客户可随时随地与金融顾问互动)

在2008到2011年,BBVA在客户交互方式上进行了重大投入,从Hero、到Lola、再到Contigo,一个个虚拟角色创造了全新的交互范式,这是BBVA数字十年的第一个里程碑,即交互范式的再造。

2012~2015年:商业模式再造

多个创新项目的成功,以及Open Talent创新大赛的持续举办,使得BBVA拥有了客户的口碑、数字化专业人才、以及广泛的合作网络。在此基础之上,BBVA很快意识到创新应该与最高优先级的业务目标紧密结合,遂采取了一系列措施来进行业务模式再造,以让创新投资真正能为企业带来业务红利。

将数字化能力引入到核心业务

2012年,一支隶属国际事业部(Global Banking)下的独立创新团队正式成立,重点不再是技术导入,而是和IT部门紧密合作,将数字化能力引入企业最重要的业务领域,例如支付和渠道经营。

作为在支付领域的重要投入,BBVA推出其第一个移动现金平台「Efectivo Móvil(Mobile Cash)」。付款人通过Efectivo Móvil生成一个短信代码发送给收款人,收款人再用这个短信代码在任意一个西班牙的ATM机完成取现。

(图7: BBVA的第一个移动现金平台Efectivo Móvil)

2013年,BBVA继续加码移动支付领域,推出旗下数字钱包「Wallet」,Wallet使得用户可以在手机应用中管理各种银行卡,并实现线上支付、手机线下近场支付(通过一个特别的贴纸)。

(图8: 2013年BBVA推出的数字钱包Wallet)

2013年BBVA对于技术的投入高达24亿欧元,是2006年的两倍,对核心领域的数字化投资获得显著成效,当年,其数字银行平台每天处理2.5亿笔交易,为2006年的近2.8倍

大规模资本运作

商业模式再造除了对于核心业务领域的投入,还包括一连串的资本运作,通过资本快速获得智力资源。2014年2月,BBVA通过117亿美元收购美国纯数字银行Simple

(图9: 2014年BBVA收购数字银行Simple)

次年,以4500万英镑购置英国纯移动银行 Atom Bank 29.5%股权。

(图10: 2015年BBVA购置Atom Bank 29.5%的股权)

2013年BBVA投资1亿美元成立旗下风险投资部门BBVA Ventures,将着重投资金融科技领域的创业公司。三年时间里,BBVA完成的主要投资有:

进入大数据领域

2014年,BBVA将开放平台作为商业模式再造的第三种战略投资,正式成立大数据公司BBVA Data & Analytics,从2014年起这间公司就开始从交易数据中深度挖掘金融行为和人类社会活动的关系,例如从支付行为看西班牙旅游分布和趋势

(图11: 2014年BBVA成立BBVA Data & Analytics,尝试从支付行为挖掘旅游分布和趋势)

2014年对于数据能力的投入在若干年后转化为BBVA进一步商业模式转型的助推器,真正推动BBVA从一间传统银行逐渐转型为金融信息科技公司。

调整组织战略和品牌定义

商业模式的革新,离不开组织架构的调整和公司战略的支持。2014年,数字银行部门已经发展成一个拥有3000名员工的庞大组织,这个组织拥有市场、技术、设计、人才、文化多种功能,并横跨多个业务部门,致力于推动全组织的数字转型。

2015年,Francisco Gonzalez在当年的股东大会上宣布BBVA的转型目标:「建设21世纪全球最佳数字银行……把BBVA打造成完全数字化的公司」。

至此,BBVA的转型战略逐渐清晰化,即:

  1. 通过多项投资组合(包含数字销售、客户体验、分销渠道、数字能力、基础设施、组织文化)在内部驱动业务转型;
  2. 通过风险投资(包括内部投资、外部投资和收购)在内部挖潜或外部快速获得智力资源。

(图12: 2015年BBVA的数字转型目标与投资组合)

2015年最后一个季度,BBVA在已有的数字化成果上继续调整其转型目标,正式提出了其数字化转型的核心价值定位——「把机会赋予所有人(Our purpose is to bring the age of opportunity to everyone)」,并详细解读了其意涵:

  1. To Bring:BBVA的策略,即将资本、工具、产品、和建议作为能力赋予;
  2. To Everyone:BBVA服务的对象是所有个人、家庭、创业者、企业主、公众服务或私营企业、还包括BBVA的员工;
  3. The Age of Opportunity:技术的核心价值为这个社会带来无限可能;

这个核心价值,在2017年正式上升为核心品牌价值——「创造机会」甚至被放入公司的标识,成为数字转型近几年的指南针,这也标志BBVA的数字转型真正进入公司品牌核心。

(图13: 2017年,“创造机会”成为BBVA的数字转型的指南针)

2016~2018年:全面推动开放银行

经过8年的数字转型,BBVA的业务已经发生了显著变化,在移动端的投入使得门店活动(Branch Activity)的比例下降到2016年3月的41%,比2013年下降20%;同期移动端用户达到940万,较上年增幅高达45%。稳步增长的数字渠道使用比例,使得BBVA有能力通过数字化真正实现品牌的新意涵——创造机会。其具体实施包含如下几个方面:

资本持续运作

2016年2月,BBVA关闭了原有的风投机构BBVA Ventures,重新投资2.5亿美元建立新的投资机构Propel Venture Partners,背后的原因有:一为BBVA希望风投机构脱离母体更加独立运作,二为在独立运作后获得更大的投资权。此点也体现出公司对于资本运作专业化、独立化、规模化的战略要求

目前,Propel管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性,它们包括:

(图14: BBVA新的投资机构Propel管理者17家不同类型创业公司的股份)

其投资组合主要分布企业解决方案、个人金融产品、以及客户体验相关工具三个方向,较为均匀的分布体现着BBVA对企业特别是中小企业市场、创新互联网金融产品、以及客户数字体验的战略支持。

(图15: BBVA新的投资机构Propel的投资组合)

资本运作逼迫BBVA走到金融创新的最前沿,倒逼组织内部转型、调整优先级、构建开放的基础设施、寻找下一个业务增长点。

基础设施投资推动平台化

「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,从最早的「Open Talent」创新大赛开始,到2014年建立的大数据公司BBVA Data & Analytics,最终演化成独立商业模式。2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式

开放API基础设施的建设不但帮助BBVA广泛吸纳第三方服务,提供无缝和无处不在的客户体验,也为业务扩张和整合节约大量成本。2016第四季度,BBVA正式宣布对BBVA Compass(美国业务)和2014年收购的美国纯数字银行Simple整合,其背后使用的正是其西班牙银行业务所提供的API。

对技术基础设施的投资从未停止,2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力;次月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户。

在数据领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(图16:2016年,BBVA的Commerce 360上线,为中小企业提供交易分析服务)

2017年3月,BBVA宣布设立全球级数据职位(Head of Data),进一步稳固数据能力在全组织的战略地位。

同月,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

一系列在基础设施、平台化、数据方向的投资逐步实现,帮助BBVA在2018年「PSD2(欧盟支付服务指令修正案 Payment Services Directive)」做好准备(注:PSD2即Payment Service Directive 2,欧盟2016年通过该法令,规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商)。在「开放银行 (Open Banking)」时代,与不断涌现的金融创新颠覆者与替代金融(Alternative Finance)、和互联网巨头竞争,并领导整个传统金融服务业的创新。

写在最后

从2007年BBVA正式启动数字转型,到2015宣布最终数字转型目标的8年时间里,BBVA经历两个显著的阶段:在前一个阶段的四年里,BBVA意识到传统银行出现了身份危机,如何重新定位银行对消费者意味着什么,是数字转型成功的基础。其核心,是「在数字时代,银行应该用怎样的方式与消费者互动」的问题。带着这样的问题,BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上,并在一开始就将创新和开放画上等号。

后四年,转型的目标逐渐转向业务领域,其核心,是「在数字时代,银行该如何演进业务模式以适合和消费者全新互动方式」的问题。在这个阶段,BBVA一方面大幅度投入核心业务(如支付和分销网络)的数字化能力,另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外,对数据进行提前投入,为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料,并在公司结构和品牌上为转型释放空间。

近两年,BBVA终于有资格挑战数字转型的最高层——「如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者,而非利用信息壁垒盈利的中间商」。在这个阶段,BBVA一方面持续进行大规模资本运作,同时在基础设施如数据、开放平台、云计算等领域加大投入,逐步将基础设施平台化,构建全新的商业模式。

(图17:BBVA数字10年,三阶段的核心问题和投资方向)

2018年,BBVA十年转型的领航者,CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛预言:全世界有2万家银行,但在不远的将来,我们可能不需要这么多。

Francisco González, Executive Chairman BBVA attends a session on ‘The Global Business Context’ during the WEF in Davos on January 23, 2018.

(图18:BBVA CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛)

银行业百年来构建于信息孤岛上的商业模式,已经远远落后于其他数字化程度更深的行业,未来只有一种商业模式能够成功,这便是BBVA十年来数字转型所一直追求的——「开放」,也是所有数字转型企业的终极目标。

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谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战,突破现有格局不再是偶尔为之的思考,而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后,我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面,尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素,以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

  • 管理今天,还是管理明天?商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益,同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景,并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天?这两个目标之间有着持续的冲突。
  • 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业,获取和保留新型技术人才变得愈加困难。
  • 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击,形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战,我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力,而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段,两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁,就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负:

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代,上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索,走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为三个类别:流程创新,体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始,流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累,在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养,渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功,降低后续推广的阻力,最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练,并持续调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了数量级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式的创新,通常不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新,更有可能是以跨界的形式创造新的价值点,以至于突破现有市场格局,创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商,但进入到数字化的时代,这家老厂不再局限于汽车生产,开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目,就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便,启停容易的优势,配以先进的物联网技术,号称把车装进手机里,“随时随地,说走就走,想停就停。不买车,也能享受私家车乐趣。”

(图片来自:https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/)

在2016年5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,内外因素可能造成变局,半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路,正视创新当中的不确定性,更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例,印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里,科技作为辅助力量,通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中,科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段,逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功,仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的,组织需要应对不同维度的挑战,建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证,总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的,科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候,以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候,首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景,树立了打造“转型核动力,建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户,则整合了旗下的技术资源,创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构,培育生机型文化。他们认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型(EDGE)

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作,因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统,EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘(the Edge of Chaos)”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间,却是能产生最大学习效果的所在,能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型,强调拥抱变化,定义清晰的价值衡量指标,管理端到端工作流的价值创造成果,而非局部工作环节的效率,增强和加快真实的客户和市场反馈,并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲,他们不仅仅是树立了一个业务愿景,还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要,于是他们组建了专项创新基金和直属团队,运用EDGE模型管理创新孵化机构,注入创新文化。

基于设计思维的创新机制 – 4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

前面提到的银行,其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗,吸收来自公司内部业务一线,以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行,还需要理念上的转型,需要扭转原有的业务和技术本位思维,从提出需求走向理解用户痛点,通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法,通过市场和用户调研,快速验证价值;以最小可行产品投入运营,验证商业和产品假设,快速试错和演进;以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化,从而达到业务创新的目标。

半年多时间,该银行有成百个创新项目申报,近半数项目进入快速启动,约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段,其中近三分之一已上线,后期不断迭代演进,打造出具备较高市场价值的产品和服务,进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法,我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读


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数字化转型改变了什么?

[摘要]

在人人都在呐喊数字化转型的当下,我们有必要明确什么是数字化企业,数字化企业具有什么样的关键特征,打造数字化企业的关键支柱是什么。

数字化是时下炙手可热的话题,这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义,各行各业却是百花齐放,唯一能达成共识的,就是狠命上IT系统。很多人认为,数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然,这有利于IT行业的蓬勃发展,但这样的视角也是危险的,几乎一开始就设定了一个失败的方向。

在总结了这两年的相关咨询经验后,我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真正含义,并且能够了解转型背后的商业动机。为了便于理解,我们努力让模型保持精简,尽量保证每个模块都能够指导管理理念上的转变。本文中我们也就这个模型和大家一起来分享对数字化转型的一些认知。

数字化企业是什么样的?

既然是转型,那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的,这样才能够指导转型的方向,逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的,就是“客户中心”。在市场经济环境下以客户为中心已经提了几十年了,依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上帝”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中心非常不同的含义,客户为中心不再是简单地收集客户反馈,持续提升自身服务;而是更加全面地发掘客户深层次的需求,创造性地拓展服务领域和服务方式,完成与客户的共同成长。

(数字化企业模型)

客户在这个数字化时代是幸福的,因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”,即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑,已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机(甚至于穿戴设备),获取各种各样的服务,同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开,甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗(moment)的口号。对于提供服务的企业来说最重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求,如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论,我们追求的目标既不是低成本,也不是市场份额,而是针对用户市场的响应力。前两者某种意义上是高响应力企业必然会获取的优势。

建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程,当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时,他们已经实践了超过10年。最大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变,从过去定岗定员的固定式组织结构,向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈,很多人会比较反感,最近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单,不是啥化学反应,而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治,在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表,而这个科技时代又要求我们有追求技术卓越的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序,或者摆弄两下电路板,而是更加全面的从用户体验到产品设计的匠艺追求,一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓越的匠艺精神呢?原因来自于我们这个时代的不确定性,这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的,而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性,我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事,更别谈持续,为了让组织能够建立持续学习的氛围,鼓励大家在技术上追求卓越就成了一种非常有效的方法。

总结我们本章节的问题:数字化企业是以客户中心为基础,以科技为引领,在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。

下面我们就从这几个维度来看看数字化转型给企业带来的转变。

一切从用户出发

产品经理是时下最热门的岗位之一,锤子手机的创始人老罗经常说的口头禅就是“你们IT人做不好用户体验,那就让我来当产品经理吧”。老罗这句揶揄的话里存在一个很有意思的对比,谈到IT大家首先想到的肯定是一帮工程师们,然后的场景是在电脑上敲打着各种命令,最后说可以工作了,旁边的非IT人士们一脸茫然。而这些非IT人士们在现实生活中就是我们的用户,在iPod之前的那个时代我们设计的系统可能都需要厚厚的说明书,用户需要参加几天的使用培训。对比这个数字化时代,用户可能连一页“快速启动”都不愿意再看到,开箱即用成为一个数字化产品的标准体验。

显然期望产品经理都是乔布斯是不可能的,即使标榜追求匠艺的老罗领军的锤子手机在市场上也是褒贬不一。我们必须面对的一个现实就是数字化产品并非团队中某一个人决定所有细节的,这个时候避免工程思维里的“可以用了”就是一个非常挑战的任务。即使外形越来越漂亮的机顶盒,调节音量也始终是两个遥控器的事儿,经常家里会传来非IT人士的怒吼“为啥音量最大了还是听不见!”。

所以我们这里说的客户中心、从用户出发,要求产品团队、甚至整个组织的所有人都以此为自己工作的准则。从这点出发就不难理解刚开始的小米为什么要求每一个员工都泡论坛、聊用户、找需求了。当我的印度同事来华第一件事情是去采购小米手机的时候,人人都是产品经理这句话就彰显了其市场价值。

客户为中心是一件知易行难的事情,当你走入自己的产品团队要求大家每周有一天调研观察用户的时候,答案很可能是“我手上的功能很紧张,这周必须交付”,“产品经理上周去过了,刚收集了反馈回来”,“我们还没有上线,不知道确定用户” … 而实际运作过程中你又会发现业务和IT的部门墙,领导下达的关键任务等阻挡着你的前进。这一点的改变牵动着整个组织的转型,而万里长征的第一步就是改变现有以完成工作任务为导向的工程思维,转而关注用户价值创造的成效思维。已经有很多业内的具体实践沉淀了下来,但关键一步是如何打开组织每个成员的心扉。

小编注:ThoughtWorks在帮助全球企业进行数字化转型的过程中也积淀了一套自己的落地实践,我们最近也将通过创新管理公开课的方式在国内和大家交流。

战略上的快

战略往往是关系企业生死,是非常严肃的话题。这样的定位在过去很长一段时间把战略制定变成了一件神秘而繁杂的事情。一些大型企业的战略制定需要数月到半年的时间,然后分解执行又需要大半年,最后的结果是还没有开始执行既定战略,市场就已经改变了。

这样的情况在这个加速变化的时代给很多企业带来了困扰,跟上市场的节奏意味着没有时间收集和论证各方面的细节,而不通过细致的辩证又如何保证战略的正确性呢?这个悖论带来的直接结果就是高层战略制定者和一线战略执行者之间的脱节,企业成了实际意义上的走一步看一步,企业自身的愿景和目标成为了摆设。

这个悖论的核心实质在于对战略“正确性”的重新定义。如果我们从一个实验的角度去看待数字化时代的战略及投资,正确的含义就从简单的是否为企业带来了利润,变成了是否为组织注入了新的经验。世界著名的协作平台Slack就是由一家开发塔防游戏的公司在自身演进过程中“转型”得到的,而这家公司在认定了Slack这个成功经验之后,也已经放弃了自身过去的游戏开发主业。这样的例子在互联网企业中并非个案,成功的企业家和管理者懂得如何去认知这个时代的反馈,将反馈快速转换为组织经验,然后快速指导企业战略上的调整,从而产生很多意想不到的收益。

在这样的游戏规则下,我们的战略不是一种计划,而是一种构建。这个构建包含了我们对一系列“实验”的定义,及相应的投资。这些实验对比过去的计划时间更短、投资更少。好的实验一定是围绕客户价值创造展开,并且有明确数据度量的。在这个看似简单的转变下却是决策者战略认知的根本转型,这也是为什么ThoughtWorks开始关注这一类的领导者,并总结出胆识型领导者的原因。

进化型组织

进化论是我们已知最可信的人类演进认知,两个核心观点是:随机变异和适者生存。生物的基因变化是随机发生的,而“筛选”这些突变的条件就是看能够适应于当时的环境,适应者被保留了下来,而不适应者就被淘汰。最近传遍朋友圈的德国鳌虾就是发生在我们身边的神奇进化案例,几十年的时间就依靠变异出的自我复制能力征服了欧洲的水域。

第四次工业革命给我们带来“无限可能”的同时也带来了无法预知的未来,从一个较大的生态来看我们很难预期会有什么样的改变,以至于凯文·凯利这样的未来学家成了大家追捧的时代“占卜师”。而什么样的创新会最后改变我们的生活工作只能从趋势和大方向上去分析。这个时候我们的组织就需要更强的适应能力,我们形容具备这样高响应力的企业为敏捷组织

在这个维度上对很多企业最大的挑战是组织结构上灵活性的打造和组织愿景方向的统一。在过去几十年的改革开放过程中,中国很多大中型企业都逐步建立起了相对完善的组织机构和流程规章,稳定的架构为这些企业提供了业务运作上的主干保障。然而稳定也带来一定层度的僵化,逐渐失去了对市场变化的响应能力。如何在稳定和灵活之间找到平衡是现代组织管理者面临的最大挑战,银行就是时下面临这样压力的一个典型行业。

科技与创新

关于创新的认知是时下最重要的话题之一,过去的20年让我们见识到了什么是颠覆式创新,什么是“黑天鹅”。对于我们绝大多数人来讲,包括很多企业的决策者,创新是很难规划的。数字化时代的创新根基来源于科技的应用,而技术的应用已经打破了我们现有行业的划分。作为一个想在数字化时代发展的企业来说,势必需要在科技创新方面做出尝试,除了前面我们提到的在战略制定和组织结构上的转型之外,还需要在科技领域做些什么呢?

在前文解释数字化企业的框架时我们已经提到了技术卓越方面的要求,我们可以认为这是一个文化平台,要求组织围绕新科技建立持续探索和尝试的机制。这不是简单的每年搞两次黑客松,或者让员工去开源社区做点贡献,而是从组织文化层面建立对探索和创新的鼓励,并搭建一个赋能平台,让有意愿的员工有机会去应用新科技和新实践。

在论述新的战略方法时我们提到了快速实验,作为组织在科技方面的第二个平台就是数字化平台,这个平台能够较为全面的支撑实验的落地,以低成本的方式获取有效的实验结果。ThoughtWorks通过对多个行业的总结,提炼出了如下的指导框架,帮助大家理解数字化平台的目标和功能。值得注意的是这个平台的构建原则最核心的一条是:始终保持一个“活着”的平台,即从构建的第一天起就应该尝试着尽快推向用户,这个平台也必须实践客户为中心的核心原则!

(ThoughtWorks 数字化平台战略总结及从各平台中获得领先优势的典型企业)

让体系化创新成为常态

第四次工业革命的时代,“变化是唯一的不变”成为了我们工作的基础。这个基础同样适用于我们的转型工作,这次转型的最大挑战就是无法描述一个确定的终点。对于和我一样理工科出身的从业者来说是需要持续的认知调整和适应的,正如这一波的人工智能应用已经和20年前的尝试有了非常本质的不同,大家不在寻求某个固定的算法(或者更好的算法),而是尝试在大量的数据里去应用不同的算法从而找到一些客观的规律,更有甚者这些规律本身也并不要求我们人类可以理解。

我经常揶揄和我同辈的顾问们会被拍死在数字化的沙滩上,我们身边的90后、00后们实际上已经展示出了对这个时代不确定性的适应性。他们展现出了更强的自我创新意愿和能力,而我们需要给予新一代的是更宏伟的愿景,和更灵活的支撑。只有通过这样的努力我们才能在未来的组织中凝聚充满创新思维和热情的生力军们,形成组织级的体系化创新能力,让创新成为新常态!

最后,希望我们能够通过这个框架和大家建立更多的交流,共同来揭开第四次工业革命的新篇章。

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