BBVA,数字十年

[摘要]

有着160年历史的西班牙BBVA银行,2017年9月,宣布其「数字转型的成果已经具备商业可量化性」;同年12月,「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛。这在银行业可谓难得一见。本文带你回顾BBVA十年数字转型之旅,希望能给你带来启发。

[目录]

  • 2007~2011年:交互范式探索
    • 投资线上客户体验
    • 开放创新平台
    • 人性化的触点体验
  • 2012~2015年:商业模式再造
    • 将数字化能力引入到核心业务
    • 大规模资本运作
    • 进入大数据领域
    • 调整组织战略和品牌定义
  • 2016~2018年:全面推动开放银行
    • 资本持续运作
    • 基础设施投资推动平台化
  • 写在最后

2017年9月27日,超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月,其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛,其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点(Digital Tipping Point)的目标。今年1月,整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%

(图1:超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA,Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)

BBVA的数字转型在过去10年里,取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。BBVA的数字转型值得金融领域创新者学习,让我们仔细梳理过去十年里BBVA数字转型的脉络。

2007~2011年:交互范式探索

在经历2007年全球金融危机之后,2008年的世界对于金融服务商而言是全新的:多个市场的经济衰退;更加严格的法规;负利率对银行利润的巨大侵蚀。更加意义深远的,一端是消费者对于银行的「信任危机」——认为金融机构应该为这场灾难负责;另一端是方兴未艾且野心勃勃的互联网经济正蓄势待发进入全新阶段。此情此境,BBVA所迫切需要的,是重新思考银行和客户的关系,并在数字时代重新定义全新的交互范式。

2007年,BBVA的创新战略始于其技术运营部,最初的目标是在银行业引入更多新兴技术,该部门主导了2011年前BBVA的多个数字创新项目。

投资线上客户体验

2008年,BBVA推出了第一个数字项目「Tú Cuentas(意为你的账单)」——一个支出管理的线上产品,线上银行客户可以通过该平台统一管理多种支付手段的个人消费记录。四个月后「Tú Cuentas」获得了初步的成功,近1/3的线上银行客户成为其用户。这一产品有着简单直接的产品逻辑:

  1. 通过数字的方式帮助客户完成一项与个人金融相关的工作(管理支出);
  2. 让客户在数字渠道上停留,产生数据;
  3. 通过数据累积推荐个性化的其他个人金融产品;
  4. 逐步开放给非客户,适应其支出管理的需求,成为获客数字渠道。

(图2:BBVA的Tú Cuentas可以让客户统一分析多个账户的收支情况)

开放创新平台

Tú Cuentas的成功让BBVA开始意识到,如果要寻找BBVA在数字时代的定位,必须先要回到消费者身边。2009年2月,首届「Open Talent」的创新大赛举办,总共375个项目被启动。有趣的是,首届大赛的冠军Pidecita并非金融领域创新,而是一家为线上预定提供解决方案的创业公司,这也显示了BBVA对消费者端到端体验的重视程度。

至今Open Talent已经成为超过80个国家参与,金融创新领域最大的赛事之一,源源不断向BBVA输出创意和新一代数字人才。

(图3:BBVA的Open Talent大赛已经持续了9年)

人性化的触点体验

2009年,与IDEO合作、历时三年的ABIL项目正式部署,这款完全抛弃了实体键盘操作而改用触摸屏的ATM机引入许多人性化的设计概念,包括一个名为Hero的虚拟助理,以及极致化的交互方式。

(图4:2009 BBVA的ABIL项目启用了触摸屏的ATM机)

2010年,受到ABIL项目中Hero这个虚拟助理的启发,BBVA开始研发新的交互方式,一个名为Lola的全新虚拟助手将在两年后出现在线上银行的右下角,Lola以对话的形式辅助客户完成操作,这比后来的Conversational UI的兴起整整提前7年。

(图5: BBVA的Lola是一个虚拟的助理,通过对话的方式完成超过65%的线上银行服务)

人性化是BBVA在2012年以前的重要主题。2011年11月,BBVA推出了具有里程碑意义的个人金融服务平台:BBVA Contigo Adviser。这个平台使得客户随时随地通过手机与金融顾问互动,这个平台背后是大量系统的集成,也意味着BBVA在2012年以前就已完成了多个核心系统的整合,最终实现了客户与银行交互方式的重大变革。

(图6: BBVA的 Contigo Adviser,使得客户可随时随地与金融顾问互动)

在2008到2011年,BBVA在客户交互方式上进行了重大投入,从Hero、到Lola、再到Contigo,一个个虚拟角色创造了全新的交互范式,这是BBVA数字十年的第一个里程碑,即交互范式的再造。

2012~2015年:商业模式再造

多个创新项目的成功,以及Open Talent创新大赛的持续举办,使得BBVA拥有了客户的口碑、数字化专业人才、以及广泛的合作网络。在此基础之上,BBVA很快意识到创新应该与最高优先级的业务目标紧密结合,遂采取了一系列措施来进行业务模式再造,以让创新投资真正能为企业带来业务红利。

将数字化能力引入到核心业务

2012年,一支隶属国际事业部(Global Banking)下的独立创新团队正式成立,重点不再是技术导入,而是和IT部门紧密合作,将数字化能力引入企业最重要的业务领域,例如支付和渠道经营。

作为在支付领域的重要投入,BBVA推出其第一个移动现金平台「Efectivo Móvil(Mobile Cash)」。付款人通过Efectivo Móvil生成一个短信代码发送给收款人,收款人再用这个短信代码在任意一个西班牙的ATM机完成取现。

(图7: BBVA的第一个移动现金平台Efectivo Móvil)

2013年,BBVA继续加码移动支付领域,推出旗下数字钱包「Wallet」,Wallet使得用户可以在手机应用中管理各种银行卡,并实现线上支付、手机线下近场支付(通过一个特别的贴纸)。

(图8: 2013年BBVA推出的数字钱包Wallet)

2013年BBVA对于技术的投入高达24亿欧元,是2006年的两倍,对核心领域的数字化投资获得显著成效,当年,其数字银行平台每天处理2.5亿笔交易,为2006年的近2.8倍

大规模资本运作

商业模式再造除了对于核心业务领域的投入,还包括一连串的资本运作,通过资本快速获得智力资源。2014年2月,BBVA通过117亿美元收购美国纯数字银行Simple

(图9: 2014年BBVA收购数字银行Simple)

次年,以4500万英镑购置英国纯移动银行 Atom Bank 29.5%股权。

(图10: 2015年BBVA购置Atom Bank 29.5%的股权)

2013年BBVA投资1亿美元成立旗下风险投资部门BBVA Ventures,将着重投资金融科技领域的创业公司。三年时间里,BBVA完成的主要投资有:

进入大数据领域

2014年,BBVA将开放平台作为商业模式再造的第三种战略投资,正式成立大数据公司BBVA Data & Analytics,从2014年起这间公司就开始从交易数据中深度挖掘金融行为和人类社会活动的关系,例如从支付行为看西班牙旅游分布和趋势

(图11: 2014年BBVA成立BBVA Data & Analytics,尝试从支付行为挖掘旅游分布和趋势)

2014年对于数据能力的投入在若干年后转化为BBVA进一步商业模式转型的助推器,真正推动BBVA从一间传统银行逐渐转型为金融信息科技公司。

调整组织战略和品牌定义

商业模式的革新,离不开组织架构的调整和公司战略的支持。2014年,数字银行部门已经发展成一个拥有3000名员工的庞大组织,这个组织拥有市场、技术、设计、人才、文化多种功能,并横跨多个业务部门,致力于推动全组织的数字转型。

2015年,Francisco Gonzalez在当年的股东大会上宣布BBVA的转型目标:「建设21世纪全球最佳数字银行……把BBVA打造成完全数字化的公司」。

至此,BBVA的转型战略逐渐清晰化,即:

  1. 通过多项投资组合(包含数字销售、客户体验、分销渠道、数字能力、基础设施、组织文化)在内部驱动业务转型;
  2. 通过风险投资(包括内部投资、外部投资和收购)在内部挖潜或外部快速获得智力资源。

(图12: 2015年BBVA的数字转型目标与投资组合)

2015年最后一个季度,BBVA在已有的数字化成果上继续调整其转型目标,正式提出了其数字化转型的核心价值定位——「把机会赋予所有人(Our purpose is to bring the age of opportunity to everyone)」,并详细解读了其意涵:

  1. To Bring:BBVA的策略,即将资本、工具、产品、和建议作为能力赋予;
  2. To Everyone:BBVA服务的对象是所有个人、家庭、创业者、企业主、公众服务或私营企业、还包括BBVA的员工;
  3. The Age of Opportunity:技术的核心价值为这个社会带来无限可能;

这个核心价值,在2017年正式上升为核心品牌价值——「创造机会」甚至被放入公司的标识,成为数字转型近几年的指南针,这也标志BBVA的数字转型真正进入公司品牌核心。

(图13: 2017年,“创造机会”成为BBVA的数字转型的指南针)

2016~2018年:全面推动开放银行

经过8年的数字转型,BBVA的业务已经发生了显著变化,在移动端的投入使得门店活动(Branch Activity)的比例下降到2016年3月的41%,比2013年下降20%;同期移动端用户达到940万,较上年增幅高达45%。稳步增长的数字渠道使用比例,使得BBVA有能力通过数字化真正实现品牌的新意涵——创造机会。其具体实施包含如下几个方面:

资本持续运作

2016年2月,BBVA关闭了原有的风投机构BBVA Ventures,重新投资2.5亿美元建立新的投资机构Propel Venture Partners,背后的原因有:一为BBVA希望风投机构脱离母体更加独立运作,二为在独立运作后获得更大的投资权。此点也体现出公司对于资本运作专业化、独立化、规模化的战略要求

目前,Propel管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性,它们包括:

(图14: BBVA新的投资机构Propel管理者17家不同类型创业公司的股份)

其投资组合主要分布企业解决方案、个人金融产品、以及客户体验相关工具三个方向,较为均匀的分布体现着BBVA对企业特别是中小企业市场、创新互联网金融产品、以及客户数字体验的战略支持。

(图15: BBVA新的投资机构Propel的投资组合)

资本运作逼迫BBVA走到金融创新的最前沿,倒逼组织内部转型、调整优先级、构建开放的基础设施、寻找下一个业务增长点。

基础设施投资推动平台化

「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,从最早的「Open Talent」创新大赛开始,到2014年建立的大数据公司BBVA Data & Analytics,最终演化成独立商业模式。2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式

开放API基础设施的建设不但帮助BBVA广泛吸纳第三方服务,提供无缝和无处不在的客户体验,也为业务扩张和整合节约大量成本。2016第四季度,BBVA正式宣布对BBVA Compass(美国业务)和2014年收购的美国纯数字银行Simple整合,其背后使用的正是其西班牙银行业务所提供的API。

对技术基础设施的投资从未停止,2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力;次月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户。

在数据领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(图16:2016年,BBVA的Commerce 360上线,为中小企业提供交易分析服务)

2017年3月,BBVA宣布设立全球级数据职位(Head of Data),进一步稳固数据能力在全组织的战略地位。

同月,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

一系列在基础设施、平台化、数据方向的投资逐步实现,帮助BBVA在2018年「PSD2(欧盟支付服务指令修正案 Payment Services Directive)」做好准备(注:PSD2即Payment Service Directive 2,欧盟2016年通过该法令,规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商)。在「开放银行 (Open Banking)」时代,与不断涌现的金融创新颠覆者与替代金融(Alternative Finance)、和互联网巨头竞争,并领导整个传统金融服务业的创新。

写在最后

从2007年BBVA正式启动数字转型,到2015宣布最终数字转型目标的8年时间里,BBVA经历两个显著的阶段:在前一个阶段的四年里,BBVA意识到传统银行出现了身份危机,如何重新定位银行对消费者意味着什么,是数字转型成功的基础。其核心,是「在数字时代,银行应该用怎样的方式与消费者互动」的问题。带着这样的问题,BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上,并在一开始就将创新和开放画上等号。

后四年,转型的目标逐渐转向业务领域,其核心,是「在数字时代,银行该如何演进业务模式以适合和消费者全新互动方式」的问题。在这个阶段,BBVA一方面大幅度投入核心业务(如支付和分销网络)的数字化能力,另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外,对数据进行提前投入,为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料,并在公司结构和品牌上为转型释放空间。

近两年,BBVA终于有资格挑战数字转型的最高层——「如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者,而非利用信息壁垒盈利的中间商」。在这个阶段,BBVA一方面持续进行大规模资本运作,同时在基础设施如数据、开放平台、云计算等领域加大投入,逐步将基础设施平台化,构建全新的商业模式。

(图17:BBVA数字10年,三阶段的核心问题和投资方向)

2018年,BBVA十年转型的领航者,CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛预言:全世界有2万家银行,但在不远的将来,我们可能不需要这么多。

Francisco González, Executive Chairman BBVA attends a session on ‘The Global Business Context’ during the WEF in Davos on January 23, 2018.

(图18:BBVA CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛)

银行业百年来构建于信息孤岛上的商业模式,已经远远落后于其他数字化程度更深的行业,未来只有一种商业模式能够成功,这便是BBVA十年来数字转型所一直追求的——「开放」,也是所有数字转型企业的终极目标。

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谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战,突破现有格局不再是偶尔为之的思考,而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后,我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面,尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素,以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

  • 管理今天,还是管理明天?商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益,同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景,并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天?这两个目标之间有着持续的冲突。
  • 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业,获取和保留新型技术人才变得愈加困难。
  • 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击,形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战,我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力,而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段,两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁,就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负:

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代,上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索,走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为三个类别:流程创新,体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始,流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累,在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养,渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功,降低后续推广的阻力,最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练,并持续调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了数量级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式的创新,通常不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新,更有可能是以跨界的形式创造新的价值点,以至于突破现有市场格局,创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商,但进入到数字化的时代,这家老厂不再局限于汽车生产,开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目,就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便,启停容易的优势,配以先进的物联网技术,号称把车装进手机里,“随时随地,说走就走,想停就停。不买车,也能享受私家车乐趣。”

(图片来自:https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/)

在2016年5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,内外因素可能造成变局,半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路,正视创新当中的不确定性,更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例,印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里,科技作为辅助力量,通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中,科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段,逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功,仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的,组织需要应对不同维度的挑战,建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证,总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的,科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候,以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候,首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景,树立了打造“转型核动力,建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户,则整合了旗下的技术资源,创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构,培育生机型文化。他们认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型(EDGE)

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作,因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统,EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘(the Edge of Chaos)”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间,却是能产生最大学习效果的所在,能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型,强调拥抱变化,定义清晰的价值衡量指标,管理端到端工作流的价值创造成果,而非局部工作环节的效率,增强和加快真实的客户和市场反馈,并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲,他们不仅仅是树立了一个业务愿景,还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要,于是他们组建了专项创新基金和直属团队,运用EDGE模型管理创新孵化机构,注入创新文化。

基于设计思维的创新机制 – 4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

前面提到的银行,其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗,吸收来自公司内部业务一线,以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行,还需要理念上的转型,需要扭转原有的业务和技术本位思维,从提出需求走向理解用户痛点,通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法,通过市场和用户调研,快速验证价值;以最小可行产品投入运营,验证商业和产品假设,快速试错和演进;以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化,从而达到业务创新的目标。

半年多时间,该银行有成百个创新项目申报,近半数项目进入快速启动,约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段,其中近三分之一已上线,后期不断迭代演进,打造出具备较高市场价值的产品和服务,进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法,我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读


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数字化转型改变了什么?

[摘要]

在人人都在呐喊数字化转型的当下,我们有必要明确什么是数字化企业,数字化企业具有什么样的关键特征,打造数字化企业的关键支柱是什么。

数字化是时下炙手可热的话题,这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义,各行各业却是百花齐放,唯一能达成共识的,就是狠命上IT系统。很多人认为,数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然,这有利于IT行业的蓬勃发展,但这样的视角也是危险的,几乎一开始就设定了一个失败的方向。

在总结了这两年的相关咨询经验后,我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真正含义,并且能够了解转型背后的商业动机。为了便于理解,我们努力让模型保持精简,尽量保证每个模块都能够指导管理理念上的转变。本文中我们也就这个模型和大家一起来分享对数字化转型的一些认知。

数字化企业是什么样的?

既然是转型,那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的,这样才能够指导转型的方向,逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的,就是“客户中心”。在市场经济环境下以客户为中心已经提了几十年了,依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上帝”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中心非常不同的含义,客户为中心不再是简单地收集客户反馈,持续提升自身服务;而是更加全面地发掘客户深层次的需求,创造性地拓展服务领域和服务方式,完成与客户的共同成长。

(数字化企业模型)

客户在这个数字化时代是幸福的,因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”,即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑,已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机(甚至于穿戴设备),获取各种各样的服务,同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开,甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗(moment)的口号。对于提供服务的企业来说最重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求,如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论,我们追求的目标既不是低成本,也不是市场份额,而是针对用户市场的响应力。前两者某种意义上是高响应力企业必然会获取的优势。

建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程,当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时,他们已经实践了超过10年。最大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变,从过去定岗定员的固定式组织结构,向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈,很多人会比较反感,最近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单,不是啥化学反应,而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治,在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表,而这个科技时代又要求我们有追求技术卓越的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序,或者摆弄两下电路板,而是更加全面的从用户体验到产品设计的匠艺追求,一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓越的匠艺精神呢?原因来自于我们这个时代的不确定性,这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的,而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性,我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事,更别谈持续,为了让组织能够建立持续学习的氛围,鼓励大家在技术上追求卓越就成了一种非常有效的方法。

总结我们本章节的问题:数字化企业是以客户中心为基础,以科技为引领,在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。

下面我们就从这几个维度来看看数字化转型给企业带来的转变。

一切从用户出发

产品经理是时下最热门的岗位之一,锤子手机的创始人老罗经常说的口头禅就是“你们IT人做不好用户体验,那就让我来当产品经理吧”。老罗这句揶揄的话里存在一个很有意思的对比,谈到IT大家首先想到的肯定是一帮工程师们,然后的场景是在电脑上敲打着各种命令,最后说可以工作了,旁边的非IT人士们一脸茫然。而这些非IT人士们在现实生活中就是我们的用户,在iPod之前的那个时代我们设计的系统可能都需要厚厚的说明书,用户需要参加几天的使用培训。对比这个数字化时代,用户可能连一页“快速启动”都不愿意再看到,开箱即用成为一个数字化产品的标准体验。

显然期望产品经理都是乔布斯是不可能的,即使标榜追求匠艺的老罗领军的锤子手机在市场上也是褒贬不一。我们必须面对的一个现实就是数字化产品并非团队中某一个人决定所有细节的,这个时候避免工程思维里的“可以用了”就是一个非常挑战的任务。即使外形越来越漂亮的机顶盒,调节音量也始终是两个遥控器的事儿,经常家里会传来非IT人士的怒吼“为啥音量最大了还是听不见!”。

所以我们这里说的客户中心、从用户出发,要求产品团队、甚至整个组织的所有人都以此为自己工作的准则。从这点出发就不难理解刚开始的小米为什么要求每一个员工都泡论坛、聊用户、找需求了。当我的印度同事来华第一件事情是去采购小米手机的时候,人人都是产品经理这句话就彰显了其市场价值。

客户为中心是一件知易行难的事情,当你走入自己的产品团队要求大家每周有一天调研观察用户的时候,答案很可能是“我手上的功能很紧张,这周必须交付”,“产品经理上周去过了,刚收集了反馈回来”,“我们还没有上线,不知道确定用户” … 而实际运作过程中你又会发现业务和IT的部门墙,领导下达的关键任务等阻挡着你的前进。这一点的改变牵动着整个组织的转型,而万里长征的第一步就是改变现有以完成工作任务为导向的工程思维,转而关注用户价值创造的成效思维。已经有很多业内的具体实践沉淀了下来,但关键一步是如何打开组织每个成员的心扉。

小编注:ThoughtWorks在帮助全球企业进行数字化转型的过程中也积淀了一套自己的落地实践,我们最近也将通过创新管理公开课的方式在国内和大家交流。

战略上的快

战略往往是关系企业生死,是非常严肃的话题。这样的定位在过去很长一段时间把战略制定变成了一件神秘而繁杂的事情。一些大型企业的战略制定需要数月到半年的时间,然后分解执行又需要大半年,最后的结果是还没有开始执行既定战略,市场就已经改变了。

这样的情况在这个加速变化的时代给很多企业带来了困扰,跟上市场的节奏意味着没有时间收集和论证各方面的细节,而不通过细致的辩证又如何保证战略的正确性呢?这个悖论带来的直接结果就是高层战略制定者和一线战略执行者之间的脱节,企业成了实际意义上的走一步看一步,企业自身的愿景和目标成为了摆设。

这个悖论的核心实质在于对战略“正确性”的重新定义。如果我们从一个实验的角度去看待数字化时代的战略及投资,正确的含义就从简单的是否为企业带来了利润,变成了是否为组织注入了新的经验。世界著名的协作平台Slack就是由一家开发塔防游戏的公司在自身演进过程中“转型”得到的,而这家公司在认定了Slack这个成功经验之后,也已经放弃了自身过去的游戏开发主业。这样的例子在互联网企业中并非个案,成功的企业家和管理者懂得如何去认知这个时代的反馈,将反馈快速转换为组织经验,然后快速指导企业战略上的调整,从而产生很多意想不到的收益。

在这样的游戏规则下,我们的战略不是一种计划,而是一种构建。这个构建包含了我们对一系列“实验”的定义,及相应的投资。这些实验对比过去的计划时间更短、投资更少。好的实验一定是围绕客户价值创造展开,并且有明确数据度量的。在这个看似简单的转变下却是决策者战略认知的根本转型,这也是为什么ThoughtWorks开始关注这一类的领导者,并总结出胆识型领导者的原因。

进化型组织

进化论是我们已知最可信的人类演进认知,两个核心观点是:随机变异和适者生存。生物的基因变化是随机发生的,而“筛选”这些突变的条件就是看能够适应于当时的环境,适应者被保留了下来,而不适应者就被淘汰。最近传遍朋友圈的德国鳌虾就是发生在我们身边的神奇进化案例,几十年的时间就依靠变异出的自我复制能力征服了欧洲的水域。

第四次工业革命给我们带来“无限可能”的同时也带来了无法预知的未来,从一个较大的生态来看我们很难预期会有什么样的改变,以至于凯文·凯利这样的未来学家成了大家追捧的时代“占卜师”。而什么样的创新会最后改变我们的生活工作只能从趋势和大方向上去分析。这个时候我们的组织就需要更强的适应能力,我们形容具备这样高响应力的企业为敏捷组织

在这个维度上对很多企业最大的挑战是组织结构上灵活性的打造和组织愿景方向的统一。在过去几十年的改革开放过程中,中国很多大中型企业都逐步建立起了相对完善的组织机构和流程规章,稳定的架构为这些企业提供了业务运作上的主干保障。然而稳定也带来一定层度的僵化,逐渐失去了对市场变化的响应能力。如何在稳定和灵活之间找到平衡是现代组织管理者面临的最大挑战,银行就是时下面临这样压力的一个典型行业。

科技与创新

关于创新的认知是时下最重要的话题之一,过去的20年让我们见识到了什么是颠覆式创新,什么是“黑天鹅”。对于我们绝大多数人来讲,包括很多企业的决策者,创新是很难规划的。数字化时代的创新根基来源于科技的应用,而技术的应用已经打破了我们现有行业的划分。作为一个想在数字化时代发展的企业来说,势必需要在科技创新方面做出尝试,除了前面我们提到的在战略制定和组织结构上的转型之外,还需要在科技领域做些什么呢?

在前文解释数字化企业的框架时我们已经提到了技术卓越方面的要求,我们可以认为这是一个文化平台,要求组织围绕新科技建立持续探索和尝试的机制。这不是简单的每年搞两次黑客松,或者让员工去开源社区做点贡献,而是从组织文化层面建立对探索和创新的鼓励,并搭建一个赋能平台,让有意愿的员工有机会去应用新科技和新实践。

在论述新的战略方法时我们提到了快速实验,作为组织在科技方面的第二个平台就是数字化平台,这个平台能够较为全面的支撑实验的落地,以低成本的方式获取有效的实验结果。ThoughtWorks通过对多个行业的总结,提炼出了如下的指导框架,帮助大家理解数字化平台的目标和功能。值得注意的是这个平台的构建原则最核心的一条是:始终保持一个“活着”的平台,即从构建的第一天起就应该尝试着尽快推向用户,这个平台也必须实践客户为中心的核心原则!

(ThoughtWorks 数字化平台战略总结及从各平台中获得领先优势的典型企业)

让体系化创新成为常态

第四次工业革命的时代,“变化是唯一的不变”成为了我们工作的基础。这个基础同样适用于我们的转型工作,这次转型的最大挑战就是无法描述一个确定的终点。对于和我一样理工科出身的从业者来说是需要持续的认知调整和适应的,正如这一波的人工智能应用已经和20年前的尝试有了非常本质的不同,大家不在寻求某个固定的算法(或者更好的算法),而是尝试在大量的数据里去应用不同的算法从而找到一些客观的规律,更有甚者这些规律本身也并不要求我们人类可以理解。

我经常揶揄和我同辈的顾问们会被拍死在数字化的沙滩上,我们身边的90后、00后们实际上已经展示出了对这个时代不确定性的适应性。他们展现出了更强的自我创新意愿和能力,而我们需要给予新一代的是更宏伟的愿景,和更灵活的支撑。只有通过这样的努力我们才能在未来的组织中凝聚充满创新思维和热情的生力军们,形成组织级的体系化创新能力,让创新成为新常态!

最后,希望我们能够通过这个框架和大家建立更多的交流,共同来揭开第四次工业革命的新篇章。

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银行IT的敏捷转身

[摘要]

中国银行业的数字化转型才刚刚拉开帷幕,作为转型重点的银行IT部门正在经历从开发模式到组织定位的巨大变革。本文从时下银行IT广泛的敏捷转型开始分析,揭示了中国银行业面临的数字化挑战,分享了应对挑战的一些共识,同时给出了中国银行数字化转型的大方向。

数字化挑战

过去的3年时间里,我作为敏捷转型顾问,合作频次最多的,就是全国大大小小的银行。银行业IT这一波的敏捷转型,很多人会归因为互联网金融的冲击,认为银行业IT被迫从原来的内部职能部门走上前台,迎战外部市场的挑战。也有不少银行从业人员,对此持有不同看法:类似P2P这样的互联网业务,对中国的银行业还谈不上任何的冲击。在我看来,真正冲击中国银行业的,是以下两个方面:

  • 服务渠道的变迁——渠道从过去实体的网点向数字化渠道转移。注意,这并不是说所有的服务都变成了移动APP,而是所有的服务都会用某种数字化的形式呈现,比如现在到工行建行网点办卡都是通过一台综合服务机;交行几年前开始试点网点机器人,而招行已经在刷脸取款。由于银行之前是没有数字化部门的,所以这些要求自然跟IT挂上了钩。
  • FinTech的冲击——技术突破正在改变业务形态。最近火过了头的加密货币(比特币)正是这样的技术案例,它可能对未来银行业务产生颠覆性影响。在欧美很多利用智能技术做征信的平台也快速崛起,替代了传统费时费力的背景调查。对比之前的传统银行科技,FinTech拥有非常大的不确定性,这给习惯于购买成熟软件产品的银行带来了不小的挑战。当然由于又是科技相关,所以这口锅自然也得IT背了。

以上两点带来的变化显而易见,所以,无论提不提敏捷,银行IT都得转型。建立在支撑基础业务、保证业务稳定运行之上的IT部门,不可能自然而然演进成为“以用户为中心,思考服务体验,并保持对业界先进技术洞察”的新型数字化IT部门。下面就结合我过去3年中,近10家银行的顾问经历,谈谈这个转型中的挑战和可能的应对之策。

稳与快

我们辅导过一家外资银行,一上来就要求全球范围实施DevOps,“全面”敏捷。作为顾问,感觉很爽,改进起来气贯长虹。半年之后,已经没有不做敏捷改进的项目了,就连基于小型机AS/400的系统也都走上了DevOps的持续发布之路。

中国的银行业可就不是这样一个情况了。我和业内熟悉的几个人,经常开玩笑说“‘喝茶’就是悬在中国银行敏捷转型头上的‘达利摩斯之剑’”——高管们心里羡慕着互联网玩法的“小、快、灵”,脑子里却时刻担心着因生产事故被请去“喝茶”。转型需要经历烟斗曲线,当刚好处于曲线下挫点时,很可能因为一次事故而被全面叫停。一位银行科技高管曾经在内部会议上对我直言:“不要以为我不支持敏捷,正是因为我支持,所以才拉着你们跑慢一点”。

团队里有顾问找到我说不想做中国的银行了,太纠结,犹抱琵琶半遮面。于是我反问这位顾问,为什么中国的银行不能像外行一样一步到位呢?是因为太保守或者太官僚?一时问得对方语塞。其实,外行比起咱们可能更保守,生怕有一点负面消息,有的机构更庞大,更官僚。那么是什么原因,让我们中国的银行不敢“全面”敏捷呢?

就我目前认知,中国银行和外资银行有两点显著不同:一是中国银行集中精力办大事儿的构建方式;二是中国银行IT的历史定位。

如果我们对比中外银行的业务架构,会发现咱们的银行在业务设计上非常集中。这样的集中思路投射到IT系统建设上也是非常明显的:一般会考虑一套系统支持多条业务线。经典的例子是咱们的银行一般只有一套清算、核算平台,而外行每条业务线可能有自己的独立平台。集中建设的好处自然已经体现出来了,短时间我们就构建起来了一个相对完善的金融电子平台,但带来的问题就是系统非常复杂。

(图:中外行典型组织结构区别)

在敏捷转型过程中,有两个领域的复杂度是让我头疼的:电信和金融。大家可能想象不到,打通一次电话和完成一笔转账都要涉及近亿行代码!一条业务需求动辄要求修改十几个独立应用!咱们集中建设的银行系统显然不是随便就敢改的,早期即使在银行大型机系统上引入迭代开发都是很困难的。而这些系统往往又是银行的核心主干,任何小错误都可能造成致命的连锁反应。

在IT定位上,从国有五大行到各大股份制银行,基本都将IT归到了科技部下面统一管理。从组织结构上,可以看到IT的定位是一个共享的内部服务部门,或者说,是一个成本中心。最初的IT只是管理一些购买的商业软件和平台,并没有作为一个强自研能力的组织存在。银行IT的自有员工和外包人员比例,普遍都在1:6左右,一个主要的IT系统可能也就能投入两三个长期自有员工。到了现代,这个以科技为核心(Tech@Core)的时代,这样的人员配置显然已经捉襟见肘了。

以上两个因素,从技术架构和人员架构两个方面制约了敏捷的大规模推广。所以,银行想要“快”起来,往往不那么容易。各家银行的转型,都会选择相对新的技术领域,或和用户结合比较紧密的应用开始试点。而初期的转型目标,也会设定为“探索在现有约束条件下,如何进行敏捷模式落地”。最终,大多数银行都会走向“双模”:明确哪些系统和应用更看重业务表现的稳定性(采用瀑布模式),哪些更看重市场变化的响应速度(采用敏捷迭代模式)。

(图:源于Gartner总结的双模IT架构基本示意图)

理论上讲,“双模”只是一个过渡状态,这种方式也受到了不少专家的批评。“双模”可能会掩盖掉一些更深层次的问题,比如系统快不起来,根本原因其实是架构质量问题。从科技的发展趋势来看,确实止步于“双模”是不明智的,微服务化和平台化架构的逐步成熟会让以前稳定第一的系统也快起来。但就目前的约束来看,“双模”是已有成型建制银行IT的必经之路,其意义更多是在组织里植入管理不确定性的能力,从而构建对市场变化的快速响应能力。

效率与响应力

“唯快不破”是互联网服务发展的必备条件,而这个“快”其实是被很多管理者误解的。这个误解也造成了银行IT管理者们对“快”的提法有些许反感。这个误解的根源,在于对效率和响应力的混淆。

如果我们正确分析互联网成功服务的特质,就会发现他们根据市场变化推出和改变服务的速度特别快,而这个快很明确是在响应力上。举个日常生活中的例子,作为干洗店的客户,我们其实并不关心干洗店内部的效率问题(例如单位时间处理多少件衣服、干洗机的利用率等),我们关心的是干洗店能多好多快地把我们衣服洗好。

互联网时代给银行业带来的一个明显转变,就是从过去“以自身服务为中心”,到现在“以客户为中心”。从前在以自身服务为中心的时候,我们的管理方法及技术实践都是围绕效率来做的;到了这个时候,显然我们必须用客户的视角来思考问题,所以就需要更加关注响应力。当我们在追求效率的道路上走到一定程度,就有可能伤害响应力。比如为了干洗机的利用率,我们批量分类客户的同类型衣物放一个批次,显然这样的做法在订单达到一定数量的时候,会减缓每个客户的交货时间,让客户等待更久,伤害了对客户的响应力。

同理,这也是为什么在敏捷组织里,我们提倡少分角色、跨职能协作。当我们的分工过于细化时,对外部的变化响应能力就下降了。在传统银行IT系统里这样的情况是很普遍的,一个业务需求需要分解到十几个应用模块完成,而每个模块都只能由一个专人完成。

理解响应力的重要性并不难,但实践高响应力的管理却是相当困难的。银行业是一个重流程管理的行业,银行IT显然也继承了这样的基因。重流程标准化的管理方法,造成大家习惯性地进行自身局部效率的优化,实则增加了端到端的响应时间。我经常举一个发生在我们每天日常工作中的例子让大家意识到这个问题的严重性。

你是一位IT管理者,小王是一位认真负责的开发人员。一天他告诉你,现在项目A上他的工作进入尾声了,接下来只需要占用他一半的工作时间。这样的情况下,小王希望请示接下来的工作安排。在实际工作过程中,大家会赶快告诉小王启动项目B的工作,或者分配给他项目C的部分工作。假设小王启动了项目B的工作,很快他发现需要小李协助才能开展分析工作,而小李这个时候正在项目A上忙得不可开交。接下来有意思的事情就发生了,小王显然会要求小李配合,而这事儿如果真正发生了,显然就耽误了项目A的工期,那么项目A的完成时间就要推后了。小王和小李有可能找到你来请示工作优先级,然而,可怕地是,在你的意识里,会觉得这显然是“加加班”就能解决的问题!

于是,整个IT产业陷入了做不完的需求和越来越严重的内耗!

(图:小王工作安排示意,由于项目B的引入工作越来越多,成效却变少了)

实际上,如果我们认识到项目A的关键要素是快速推向市场,那么我们给小王的安排应该是让他继续专注于项目A,看看什么地方能够协助团队尽快完成项目。这个认知的转变是困难的:

  • 作为管理者,要放弃过去对人员利用率的执着,理解利用率和响应力不是正比关系,在一定阶段后甚至和效率也没有正比关系。
  • 作为员工,要放弃一个萝卜一个坑的工作模式,保持持续学习和跨职能工作的能力,把自己构建成一个T型人才。这个案例中,小王要能够帮助项目A的其它工作,就要求他具有开发之外的其它能力,比如测试。

在这样一个时代背景下,银行IT的敏捷转型,实际是基于以用户为中心的根本原则,加强整个组织的响应力。如果大家还在以“一个功能实现是不是更快了”来度量和牵引转型方向,那么请尽快调整到“面向市场和用户的端到端交付指标”上来。

业务与技术

懂业务是银行业人员晋升的关键因素。曾经在一次银行IT中层管理干部的培训上,我让大家举手表决是向业务方向发展,还是向技术方向发展,结果是全部都选择的业务方向。不可否认,银行业务的复杂度,要设计一套IT系统需要很强的业务理解。但数字化时代,技术成为了越来越重要的一个支柱,各银行组织如果不能快速构建技术人员的职业通道,必然很难在数字化上取得真正的收益。

我们从两个方面来看看中国银行业技术方面的挑战。

第一点是没有足够的技术封装。经常看到一个有意思的现象是,银行业务人员会看数据库,每一张数据库表就映射一张物理世界的报表。这样的设计结果往往是一张银行数据库表可能有好几百个字段。一段时间内,这样的设计是很流行的,因为沟通需求和最后验收都会相当顺畅,直接看数据库表就完成了技术和业务的交流。隐患就是,数据库根本就没有模型可言,修改任何的数据项都需要波及整个系统,所以大家就倾向于一开始就把所有的数据项全部列好,如果不确定就先留下一些空字段以备后续不时之需。

由于根本没有数据模型封装,看似业务上便于理解的设计,到后来也会因为冗余严重、耦合紧密而变得难于理解,或根本不可维护。只要是在基于如此架构上工作过的IT人员,就特别能理解,“为什么弄懂一个几千行的存储过程,需要花几天时间”。没有封装的结果,就是每个维护修改者都需要理解已有系统的所有复杂细节。这也是为什么我们在银行核心COBOL系统中,会看到大量的冗余代码——与其修改已有的程序,还不如忘记已实现的业务,为新增业务重新开发。

第二点是没有开放的技术生态。银行业经常把基于Java这样现代语言的开发称之为开放平台,与之对比的是传统基于大型机和小型机的封闭开发环境。最近还就开发效率问题和一个老牌银行技术人员进行过讨论。一个观点是,基于成熟封闭环境的开发一旦上手其实效率可以很高,对金融行业来说更加模式化,并且硬件保证了高性能和稳定性。于是我也花了不少时间,来研究这样环境下的开发模式,比如在绿色的传统命令界面上完全采用键盘操作,从代码管理到部署都是私有的平台和工具。

从我的角度来看,传统封闭开发环境有以下几个致命伤:

  • 技术设计的表现力不够,造成可维护性差。长期下来,系统修改十分困难,成本随时间爬升很快。
  • 不能够利用很多已有资源。从开源到云服务,实际上都是开放生态中的可用资源。开放技术的全球知识库早已超越了任何一家企业可以提供的技术服务。使用这些共享资源的门槛,就是需要加入到这样的开放生态中去,随着环境的发展而持续演进。
  • 难以支撑快速的市场和用户扩张,对基础资源抽象隔离不够。以云服务为例,某种意义上,云是对之前我们计算机硬件资源的封装,让其成为像日常生活中水电气一样的公用资源,它使得我们在数字世界扩张的时候可以不再受基础资源的限制。然而,在银行IT中,这样的基础资源和服务抽象很少。

很多银行已经意识到了上述的问题,在科技发展方向上,决定逐步将系统应用向开发技术平台迁移。但还存在很严重地照搬过去架构设计的倾向,如前述数据库设计问题仍然存在于新系统中。在敏捷转型过程中,会发现即使在开放平台上也很难实现端到端的业务价值交付,其中核心症结之一仍然在技术架构上。去年,我花了比较大的精力在领域驱动设计(DDD)的推广上,也是希望通过这个方法让银行IT组织认识到正确的架构设计思想。

未来的银行数字化部门应该在应用设计上达成业务和技术的架构绑定,而在人员任职上形成业务和技术的双通道。

文档与人

曾经一句玩笑话“人走文档留”,引起了我对银行IT人才观的深入思考。从较长一个时期看,IT人才观的转变可能是中国银行业的最大挑战。在前沿程序设计会议上,当我倾听一家外行科技VP讲函数式编程,看到两家美国银行收购硅谷技术公司的业界新闻的时候,就深刻地意识到,把“文档”当成IT资产的观念,将会严重阻碍中国银行的科技发展。

也许,在国家鼓励下的BATJ合作,可能给咱们的银行IT业带来深层次的冲击。从去年开始,这个冲击已经超越了我们经典意义上的敏捷转型,而是银行组织级的变革。在这个过程中,我认为我们要解决三个组织级的定位问题。

  • IT合作伙伴的战略定位——从现在的人员外包模式,到面向价值共享的战略合作模式。现行包人头的方式,是敏捷转型的障碍,在银行数字化转型过程中必须重视并解决。当IT和数字化成为银行业未来业务的重要支柱,合作伙伴的定位及合作方式就必须相应改变。
  • IT人员的能力定位——从现行的流程执行模式,到面向业务和技术创新的持续学习模式。随着智能技术在未来几十年的持续渗透,追求效率的金融领域会逐步用机器替代掉重复性工作中的人。这对IT的影响是更深远的,很快我们就会有机器来代替基础的程序员和测试人员,也不再需要管理这些基础人员的IT自有组织。但更为紧缺的是,具备持续学习能力、能够快速响应市场需求变化的数字化人才。
  • 数字化平台的支撑——从过去组织统一流程、检查规范模式,到平台化快速支撑模式。针对未来的不确定性,做细管理流程、强化检查节点的帮助其实是有限的,而提供快速的试验支撑,能够灵活快速地启动小规模多点尝试,则是成功的关键。

人才这个话题上,有一点是确定的:整个组织需要构建数字化人才的能力模型及持续培养体系。去年在国内,我也很欣喜地看到,若干家银行的高管们,开始过问大数据人才的招聘和留用问题,关心在现有体系下如何开辟新的渠道来灵活留用人才。

数字化未来

前面谈了目前银行业IT转型的挑战,最后让我们展望一下未来可能的方向。在前文中我已经多次提到了“数字化”。一个可以预见的未来就是数字化银行,其实《银行3.0》中已经描述了这样的现实,作者也已经开始讲“银行4.0”了。

应该澄清的一点是,数字化不等于IT系统,数字化能力不等于写计算机程序。IT系统仅仅是数字化的一个基础,数字化包含了以用户为中心的实时战略方法和高响应力的敏捷组织,在这样的组织里对技术卓越及创新生机文化的追求是大家的共同目标。

(图:数字化转型模型)

银行业IT的敏捷转型,显然必须服务于这个数字化未来。通过敏捷转型,我们需要把现行的IT部门变成未来数字化银行业务的支撑平台之一。而IT的敏捷转型最终目标应该明确为:

  • 提升端到端的市场响应能力,从而能够为科技引领创新提供能力支撑。
  • 探索科技和业务融合的新模式,从而能够为数字化业务提供模式支撑。

中国银行业的转型才刚刚拉开帷幕,敏捷转型的模式还需要更多的实践者出来分享和交流,谨以此文作为和大家交流的起点。


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数字化转型之路:打造竞合平台

在前一篇《数字化转型之路:织建顾客网络》中我们提出了一个问题:在数字时代,一个企业或组织与外界的核心关系是什么?回答这个问题,可以从两个角度来拆解这个问题:

  • 一是企业创造出来的服务和产品面对的是谁,也就是顾客是谁?
  • 二是企业为了服务第一类群体和其它组织的关系,也就是合作伙伴,竞争对手是谁?

今天我们就来看看组织和组织之间的关系。

对比模拟时代和数字时代的组织,我们会发现数字时代的顶级组织,采用了平台模式。究竟什么是平台模式,平台模式的关键核心点是什么?如何构建或转型为平台模式?在不同阶段,平台需要具备什么特点?实施路径是什么?

1. 从冷战到战国时代

过去,竞争往往产生于相似的竞争性业务之间,或说界定清晰并且有稳定边界的行业内部。组织借助于供应商、销售渠道的合作关系,来创造价值。所以那个时候的竞争关系更像是冷战时期的美苏阵营,双方边界清晰相互对峙。竞争的结果只能是零和博弈,一方的领先必然意味着另一方的落后。一个组织相对于另外一个组织要么是朋友,要么就是敌人,很少存在中间状态。

进入数字化时代之后,随着信息的高效传播,一个组织进入一个新行业的门槛逐渐降低,导致企业更倾向于多元化发展。这导致行业的边界逐渐模糊,很难再用非敌即友的原则来确定组织之间的关系了。于是组织和组织之间的关系就好像战国时代一样,今天我们还是盟友,明天可能就要兵戎相见了。而且,在这个战场上,新组织不断涌现,成长速度也越来越快——前几个月还是角落里的一个小不点,转眼之间可能就进入了独角兽俱乐部。所以,采用何种生存方式成了每个组织面临的首要问题。

我们先看看最近这些年的一个现象,就是有些公司呈现出了脉冲式的增长。脉冲式增长的意思是,公司的增长不仅仅是一次指数级爆发增长,然后增长回落,而是在一个指数增长之后经历了一段时间的能量储备,会有第二次的指数式增长。中国的典型案例有腾讯、阿里,美国的典型案例有Apple、Google、Amazon。之所以有这样的增长现象,是因为在数字化时代,这些经济组织的核心形态已经从公司变为平台。公司的典型特征是通过管理降低成本和扩大规模,实现稳定的线性增长。数字时代,平台通过网络效应和规模经济,实现爆炸性的非线性增长。

2.平台模式的兴起

这些年随着互联网的发展,大家肯定听过很多“这个是平台模式”、“想做一个平台”之类的各种新闻。那么平台模式这个理论是怎么提出来的,平台模式究竟又是在说什么呢?

其实我们现在耳熟能详的平台模式全称应该是“多边平台模式”,这个概念的提出者是哈佛商学院的Andrei Hagiu和Julian Wright, 他们在2015年发表了一篇论文《Multi-Sided Platforms》。其中,多边平台这个概念来源于多边市场理论,多边市场其实也称为双边市场,关于双边市场这个概念可以看看诺贝尔经济学奖得主Jean Tirole在2005年的论文《Two-Sided Market:A Progress Report》,双边市场理论发现市场的两边时常表现出不一样的价格敏感性,而且在有效市场中,一边时常会对另一边补偿,比如商家给银行支付手续费而形成对信用卡持有者的补偿。

经济学用“多边平台”描述居于多边市场中心的商业模式,慢慢演变成用平台这个概念来代指多边平台商业模式。如果为平台定一个明确的定义,就是:

通过帮助两种或多种不同类型的接入者实现直接交易来创造价值的商业形态。

常见的八种平台模式:

  • 交易服务的平台。如Uber、airbnb
  • 交易产品的平台。如淘宝、亚马逊
  • 支付平台。如支付宝、微信支付
  • 投资平台。如陆金所、LendingClub
  • 社交网络平台。如facebook、Linkedin、微博
  • 通信平台。如whatsapp、微信
  • 开发平台:
    • 闭源开发平台。如saleforce
    • 受控开发平台。如iOS
    • 开源开发平台。如Linux
  • 内容平台。如kindle、youtube

3.透视平台模式

首先,我们来看看平台模式究竟是如何工作的。

以Airbnb为例,来看看平台模式的关键要素。

  • 首先,是需要吸引谁到平台中。对Airbnb来说可以吸引的玩家有房主,租客,摄影师,保险公司
  • 其次,平台给这些角色提供了什么价值。这些参与者需要为平台贡献什么?平台能为这些参与者提供什么?Airbnb的例子中,
    • 房主给平台贡献房源,平台吸引房主获得租金
    • 租客给平台贡献租金,居住评价;平台吸引租客获得更便宜更好的旅行居住
    • 摄影师给平台贡献精美的房屋照片,平台吸引摄影师获得报酬
    • 保险公司给平台贡献安全的信任保障,平台吸引保险公司获得保费
  • 接着,平台的关键用户是谁?每个角色会带来哪些接入方,哪类角色带来的接入方最多?最多的即是关键用户。在Airbnb案例中,房主吸引来租客,摄影师,保险公司,所以房主是平台关键用户。
  • 下一步,明确谁是为平台贡献主要收入的付费者。在Airbnb的案例中,租客是贡献主要收入的付费者。
  • 最后,谁是平台的协作者?即平台的“甜味剂”——没有贡献收入,但是帮助平台吸引关键用户的角色。Airbnb中,“甜味剂”是保险公司,它会让房主更加放心。

4.搭建平台模式

通过透视平台模式,我们明白了这些成功的平台企业究竟是如何运转的。那么,如何结合我们自己的业务场景,搭建自己的平台呢?

搭建平台模式的“三板斧”:

  • 第一步,定位平台用户,也就是找到可能使用你平台的多边群体。然后分析针对各个群体的平台价值。
  • 第二步,找到关键用户,激发网络效应。这一步的要点是能够吸引关键用户,为了达成这个目标,适当的采用战略性手段比如补贴,免费等方法也是必要的。
  • 第三步,灵活平衡平台上的付费者和“甜味剂”。如果某个玩家更有可能多地栖息,那么就应该考虑采用适合对应群体的手段来增加使用平台意愿,并通过游戏化的激励手段把意愿培养成习惯。

下面让我们用一个实际的案例看看我们是如何帮助某银行客户搭建平台的。

该银行客户的原始诉求是希望让更多的客户进行黄金交易。我们首先和银行业务专家一起分析和定位了平台玩家,找到的平台玩家是有购买过黄金的客户,能够影响客户进行决策的内容提供商。在平台战略思维模式下,我们发现原来可能是竞争对手的线下金店也可以成为平台的一个玩家:在平台上已经购买黄金的买家可以通过出借的方式把黄金借给金店,金店使用借来的黄金进行加工生产成各种首饰、黄金金制品,然后金店在完成销售后再用回收的现金购买黄金还给平台的黄金买家,并支付一定的资产收益给黄金买家,这样黄金买家在保证自己持有黄金数量的基础上还有额外的资产收益。

分析完了平台玩家以后,第二步我们看看谁是关键用户。在这个平台模式中很明显黄金买家能够吸引来内容提供者、线下金店,所以黄金买家是关键玩家。明确了关键玩家,就可以制定吸引关键玩家的战略,比如降低黄金买家的交易手续费,通过前一篇《构建顾客网络》中五种数字化顾客的行为模式来提供能够满足黄金买家各种诉求的数字化功能。

为了能够更好的吸引关键玩家,内容提供者是“甜味剂”。黄金买家可以通过平台获取黄金相关的新闻,还可以学习到一些黄金相关的金融知识。为了能够给黄金买家提供优质的内容,我们还给银行建议能够在平台对内容提供者进行效果评估,通过竞争的方式来保证内容的质量,同时也允许内容提供者对优质内容进行收费,从而保证整个平台的良性反馈。

5.平台模式的实施路径

构建一个平台后就需要不断演化和发展。一是要让平台对用户越来越有吸引力,另外一个是可以吸引越来越多的用户进入平台。

一般来说,平台模式的演进有三个阶段:

  • 阶段一:用户交易平台,比如滴滴、Airbnb。他们主要针对平台商业模式中的主要用户构建可以进行直接交易的平台,吸引主要用户参与,并帮助他们更高效地推进交易。
  • 阶段二:交易数字化平台,比如微信企业号、聚合数据。随着更多类型的玩家加入平台,平台需要提供针对各类用户更高效地交互方式,交易数字化平台允许接入方通过公开的API来使用平台的功能,还允许用户把自己的资源通过满足规范的API集成到平台上,负责API的全生命周期。
  • 阶段三:资源服务化平台,比如amazon、京东。随着平台的进一步壮大和发展,组织为了最初促进平台交易的能力和资源可以进行服务化,资源服务化平台帮助组织管理服务化以后的内外部资源,服务化的资源暴露成API由交易数字化平台进行管理。

写在最后

随着亚马逊、苹果、阿里、腾讯这些公司的市值越来越高,平台战略变成了席卷全球的商业趋势之一。要实现爆发性增长,实施平台战略是利器。

值得提醒的是,一旦行业出现了赢家平台, 必然会出现赢家通吃的现象。赢家平台,会像黑洞一样, 把市场上其它资源都吸过来。还记得网约车鼻祖”易到”吗, 创始人周航就是在网约车行业的关键时刻没有抓住成为赢家的机会, 在网约车平台补贴战争的一年, 易到平台没有参与补贴战争,最后在竞争中败下阵来。同时,原来的平台玩家也被Uber和滴滴抢夺。

因此,对于每一个想打造平台模式的企业来说,我们不但需要知道如何构建或转型为平台模式,还要随市场变化不断演化自己的平台,才能够避免被其他赢家吃掉的结局。


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