可以不是拼多多用户,但不妨学习拼多多的道法术

拼多多无疑是当前新零售中不可忽视的一股力量。抛开各种吸引眼球的话题,朴素地探讨下拼多多的商业逻辑、核心场景、运营模式、挑战及启示,希望能为扎扎实实做零售的企业提供一些参考。

自九十年代电子商务在中国萌芽,2003年淘宝成立,中国电商进入到了快速发展时期。阿里京东在综合电商领域争强称霸,传统企业如苏宁、国美等通过数字化的发展不断在电商领域开疆拓土,垂直电商如聚美优品、蜜芽宝贝等在细分领域凭着深耕细作割据一方。在现有电商格局下,几乎每一个领域都是饱和的。同时,伴随互联网人口红利逐渐触顶和流量获取越来越贵,电商领域竞争突围越来越难,似乎完全没有蹊径。

2017年,当整个行业聚焦新零售还在探讨各种可能的突破模式时,才成立2年的拼多多以迅速崛起之姿出现在大众的视野中:2017年12月拼多多用户突破3亿位居第3,仅次于淘宝和京东;2018年1月,拼多多GMV超过400亿;2018年6月30日,拼多多正式申请IPO。虽起于无声,听闻之时已是不容忽视的巨头。

拼多多称自己是C2B模式的社交电商平台:一方面将“电商“与“社交”进行深度融合,用户通过参与或者发起和家人、朋友等的拼团,用优惠的价格购买商品;另一方面平台通过迅速聚合的大量需求,反向推动上游供给侧生产流通。在拼多多构建的拼团世界里,社交分享是其核心。当一个用户选择了一款商品后向好友发送拼单邀请,拼单成功后主动发起者能以低价购买到商品,被动参与到拼单的人增加了非目的性购物的机会。 在这样的模式下,拼多多借助于微信海量活跃用户和低价爆款产品的吸引,实现了快速的传播与裂变。

(图1:C2B社交电商模式)

传统电商逻辑

  • 通过营销和促销获得新用户,将流量转化为订单;
  • 建立流畅的购物体验和提供优质商品与服务,实现用户留存和复购;
  • 运用商品和内容的推荐和搜索机制,方便用户快速找到心仪的商品;
  • 吸引商家入驻,提供新的渠道销售商品,实现多方共赢(针对平台类电商);
  • 构建/提升仓储物流能力;
  • 通过数据运营反复验证并优化以上几点。

在这样的逻辑下,两个问题凸显:一是电商平台的获客成本越来越高;二是由于服务范围的需要品类不断扩充,这在某种程度上使用户迷失在海量商品的搜索和选择中,购买决策时间延长。

拼多多的逻辑

拼多多则另辟蹊径:

  • 以分享为主要切入口,通过“拼团”的形式在社交平台上迅速扩散;
  • 社交属性和高性价比激发了非刚性购物需求;
  • 以商品分享推荐为主,推出低价和爆款商品,用商品去寻找合适的人;
  • 在传统的购物流程中增加互动性和趣味性,形成一种共享式购物体验;
  • 通过拼团打造规模效应,将有大量货物的商家/厂商与用户连接,实现资源均衡。

拼多多更加注重对“人”的理解,依托于微信的海量用户,通过“人”分享和推荐商品,再通过商品找到合适的“人”,既用低成本快速获取大量用户,又减少了用户做决策的时间。

(图2:拼多多的商业逻辑分析)

拼多多的核心场景

拼多多的核心用户场景可以分为以下四类:

  • 直接去拼单:发现符合心意的商品后,发起拼单;
  • 参与拼单:通过分享或浏览信息发现合适商品后,参与拼单;
  • 砍价免费拿:邀请微信好友帮忙砍价;
  • 单独购买:不参与拼团单独购买,单独购买价格高于拼团价格。

在大部分应用场景下,拼多多都包含着邀请或分享的环节,做到了对微信用户数量和用户关系的深度挖掘。

(图3:拼单流程)

虽然低价和拼团是电商常用方式,但拼多多在此基础上选择了更有针对性的用户群体,并且关注用户的体验和感受。

  • 通过低价模式瞄准三、四线城市的已婚女性,洞察到她们需要更高性价比的商品,让她们在碎片时间里完成了一次又一次拼团;
  • 营造“小确幸”的感觉,并将这种“小确幸”的感觉分享给她们的亲人和朋友,一起购买低价适用的商品;
  • 超低价降低了用户的心里预期,形成了“买到就是赚到”的感觉,并且由于低价的吸引,一部分用户还会继续在拼多多上购物。

拼多多的运营模式

拼多多从2015年9月成立至今,平台已经从探索期过渡到了增长期,在探索期和增长期采用了不同的运营模式。

(图4:平台生命周期,数据来自拼多多官网和电子商务研究中心)

1. 平台探索期

  • 战略定位:锁定 “社交电商”,并将目标人群定位为对价格敏感的人群,解决用户如何购买到高性价比商品的问题;
  • 品类:此阶段推出的商品以生鲜和用户高频购买的生活性必需品为主,商品本身性价比的重要性大于品牌内容;
  • 运营:运营广告和营销投入集中于招商入驻和后端产业链上;用户端主要借势于微信小程序的影响和微信海量活跃用户,通过微信推荐分享和低价爆款不断为平台引流,并借助围绕低价与分享展开的营销留存用户。

2. 平台增长期

经过探索期对于“社交电商”的验证和蓄力后,逐渐将目标人群范围扩大到全网对价格敏感的用户并实现了全品类运营,满足用户“想要的都可以拼着买”的需求。

在用户端的运营策略也开始转变,一方面在营销推广方面不断发力,在一线城市的地铁和公交站投放广告、赞助热播的综艺和影视剧,与此同时 “神曲”《拼多多》也变得耳熟能详,自此拼多多不仅仅是只存在家人/朋友聊天里的商品分享和一起砍价,而是彻底走进了大众视野。另一方面,拼多多开始更加注重用户口碑和树立正面的平台形象,持续增大商品打假力度和优化售后服务,并逐渐将从微信获得的用户导流到自身App端。

拼多多的挑战

尽管拼多多一路高歌,但在其快速发展的背后,也存在着明显的问题和挑战。

  1. 备受诟病的货品质量、物流速度、售后服务和商家维权等问题;拼多多以便宜作为切入点,快速成长的同时一直面临着诸多争议,如何进一步提升平台的品质感、提高消费者满意度是拼多多进一步跃升的关键。拼多多势必要走上与淘宝当年相似的先发展、后治理的漫长道路。
  2. 重社交的业务模式对腾讯系渠道产生的重度依赖;这可能是其最大的“阿基琉斯之踵”,就跟App Store控制了iOS生态一样,未来拼多多需要更多考虑如何通过自身“造血”,形成持续稳定的增长。
  3. 是否有被阿里京东或其他传统电商直接复制,抢回用户?拼多多的模式并不复杂,淘宝、京东或是其他传统电商都有力量孵化出另外一个“拼多多”,面对这些零售力量的不断夹击,拼多多如何更有效的应对挑战,继续保持增长并留存已有用户是其必须要面对并解决的问题。对于拼多多而言,未来的路布满荆棘。

那么,拼多多到底有哪些地方是值得学习的呢?

拼多多的启示

(图5:拼多多的明道、优术与取势)

明道:回归零售本质,关注“人” 的体验,激发潜在需求

在零售三要素“人”、“货”、“场”中,传统零售通常更加关注“货”和“场”,主要围绕着如何扩大生产力生产更多的产品,如何找到更多的渠道进行销售,而往往忽略了实际消费者的真正需求。关注“人”的体验,激发潜在需求,意味着:

  • 深刻洞察用户的需求以及需求背后的情感体验。例如拼多多瞄准了对价格敏感的人群,既满足了他们低价购买商品的需求,又满足了用很便宜的价格购买到实用商品的“小确幸” 和“买到就赚到”的感觉。
  • 借助数字化技术建立多元和高效的连接用户方式,及时捕捉用户信息和感知消费需求,并建立起跨越空间和时间限制的消费场景,不断激发和满足用户的消费需求。例如苏宁推出的“智能小biu”产品,它是一款人工智能音响,用户通过语音指示即可直接在苏宁易购电商网站上下订单和查询快递。苏宁利用物联网技术和人工智能技术,将用户与其强大的零售资源相连通,既简化了用户的购物流程,又为苏宁自身提供了更多零售入口。

取势:消费升级趋势下,打造精细化运营

中国社会的多元化状态,造成了消费的结构化分层:或从“无处可买”到“价格敏感”、或从“价格敏感”到追求“品质与体验”、或从追求“品质与体验” 到追求“简约健康”等等,针对不同的消费群体需要采取不同的运营策略。

从整体上看,高线级城市居民追求高品质、注重消费体验,愿意为建立在产品本身价值之上的品牌溢价和情感价值买单,低线级城市仍处在价格敏感和“够用就行“阶段,这部分人群的需求往往被主流企业和平台忽略。拼多多正好抓住了契机,在阿里、京东、网易等电商龙头近年来纷纷向中高端消费市场发力时,拼多多以价格优势强占了低线级城市市场,同时也满足了低线级城市居民的“消费升级”。

消费的结构化分级带来了同一领域更多的细分用户群体,传统零售企业需要审时度势,在用户运营端深耕细作:

  • 从宏观策略层面,根据平台定位甄选目标用户群体,并持续监测和评估平台定位与目标用户群体的匹配程度,不断审视和优化连接用户的方式,以期达到将最有效和最具吸引力的信息传递给最需要或最有可能购买的用户;
  • 从具体执行层面,通过数据赋能用户运营,将用户的决策节点(认知-兴趣-购买-复购)与用户自身的特点(用户信息、兴趣偏好、购买能力等)进行关联,最终以更高效、更智能化的方式连接用户并帮助用户做决策 。相似的还有沃尔玛的WMX(Walmart Exchange)广告平台,既可以在用户通过各个渠道进入沃尔玛时,借助对用户的背景信息、消费习惯等的分析,提供精准的商品广告;也可以在特定商品的推广中,根据用户背景信息选取合适的用户作为受众,制作广告并投放到选定的渠道上。

优术: 广泛融合与创新,打通商业链路

通过不断革新的数字化技术,驱动融合与创新,零售企业一方面可以在消费前端最大限度地触达、理解、服务用户,另一方面深入到供应链后端,提升产业链整体的资源整合和协调能力。

  • 渠道与资源整合,将不同渠道(线上、线下)、不同终端(PC、移动端、智能终端、VR等)深度融合与打通,在捕捉用户信息 、商品和内容、营销与促销、订单与支付等环节协同配合,构造数字化全渠道体验,比如盒马鲜生、永辉超级物种等;
  • 深入到供应链后端,通过对用户的洞察和对需求的大量汇集,反向推动生产环节,使生产不再是批量化闭门设计,而是以需求为驱动力并且可以快速响应市场的有计划生产,在拼多多上一部分商品通过“定制化生产+压缩供应链”来降低成本,既为用户提供了低价商品,又提升了整个供应链效率。

在瞬息万变的商业环境里,还有很多像拼多多一样的企业借助商业模式的不断创新和数字化技术在产业链上的赋能,实现在时代浪潮中的脱颖而出。而真正经得起时间和用户考验的还是那些能抓住商业本质的企业——提供优质的商品和服务,提升整个产业链服务能力。


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智能银行(上)

摘要:

人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。

新科技并不会摧毁传统金融服务公司,新兴金融科技公司也没有这个能量。打败传统金融服务公司的是其内部那些不易察觉的业务模式缺陷,以及对过时流程的过度依赖,这些过时的流程会拖慢变革的步调,进而让组织背负高额的成本。技术则是变革的催化剂。

成功转型的金融企业可以通过一个真正划时代的方法实现新一轮增长。借助技术,他们可以更好地理解和服务客户、化解风险、打造出扩展性极强的自适应平台,并能够充分发挥生态系统的巨大潜力。

颠覆不仅仅是一个被滥用的时髦术语,如果使用得当,它依然拥有在人们眼皮底下点石成金的魔力。

2004-2010: Blockbuster陨落,Netflix腾飞

举个简单的例子,我们都知道Netflix“颠覆”了Blockbuster,后者因此破产。但是很少人意识到Netflix是怎么做到的,以及其成功的缘由。

Netflix成立于1998年,Reed Hastings因为忘了还借来的影碟,被Blockbuster罚了40美元,一气之下他创建了Netflix。次年,Viacom让Blockbuster重新回归资本市场,当时估值是48亿美元。一个人所皆知的花絮是,Blockbuster曾在2000年放弃了以5000万美元收购Netflix的机会;当时Blockbuster认定Netflix的邮件订购发货模式只是一个小众市场。

Blockbuster直到2004年才重回鼎盛时期的9000家开店数,到了2010年,它就破产了,三年后,该公司的店铺也都被清算了。

图 2004-2010: Netflix腾飞, Blockbuster陨落(by Augustine Foo

就Blockbuster衰败的轨迹而言,Netflix可能是催化剂,却不是诱因。导致Blockbuster关门的根本原因是该公司的经营模式。租赁费一般可以覆盖到公司的成本,公司的盈利大部分仰仗逾期罚金。2000年的时候,Blockbuster超过18%的收入,亦即将近40%的净利润来源是逾期罚金。鉴于Netflix咄咄逼人的气势,Blockbuster于2005年取消了逾期罚金,然而2010年的时候又不得不再次征收,因为公司创收乏力,营收缺口已经高达3亿美元。

对客户而言,这类逾期罚金是最烦恼的事,也是对Blockbuster不满的深层次缘由。这是Blockbuster与生俱来的缺陷。Blockbuster的运营模式决定了要与自己的客户产生利益冲突。因此,当人们有更好的选项时,Blockbuster就会丧失对客户的吸引力,进而导致了它的破产。

类似的情形也在金融业上演。以技术为导向的金融机构,也会抓住金融服务机构类似的天然缺陷,打败以传统方式运营的银行,为客户提供更好的价值和体验。

但是找到缺口只是第一步,要能真正颠覆旧秩序,需要不断进化,持续满足客户、监管和股东方的需求,才能成功。

Netflix很明白,公司的成功取决于公司的适应能力,而不是自己现有的分销模式。公司起步时的邮件订购体验远称不上完美,但是它的订阅收入模式,免去了客户被迫缴纳逾期费的烦恼,满足了客户最迫切的需求。从一开始,Netflix就围绕业务能力做文章,而不是流程。在技术革新时,Netflix就得以迅速切入。当业务覆盖到大部分美国家庭后,Netflix革了自己的命,砍掉了DVD邮件订购业务,开始专心经营流媒体业务。

随后,Netflix在设计和打造每项核心能力时,都致力于实现高度自动化,并挖掘积累数据的价值,驱动增长。Netflix的构架,能快速进入新市场领域、提供新产品,并且为新客户群体提供服务,同时又很少给组织带来负担,形成技术欠债。

这个故事对传统金融机构有什么启示?

技术不会颠覆传统金融行业商业模式,新兴金融科技公司也不会。这些都是催化剂。

现有业务模式如果与客户最关切的利益之间存在根本性冲突,这种业务模式将很快被淘汰。

以技术为导向的金融机构将会充分利用这些利益冲突带来的商机,瓦解现有业务模式。他们还可以通过打造高度智能化、自动化的业务能力维持这种优势,让公司快速适应不断变化的客户预期、市场状况,或者切入临近市场中存在的新业务机会。

举个简单的例子就可以清晰展示零售银行业的现状,仅仅是透支利息和ATM机取现这一项就为全球零售银行业带来了超过110亿美元的收入。CFPB预计61%的零售账户利润都来自此类收费。在银行业、投资管理和投资银行业,类似案例更是不胜枚举。

一个以技术为核心的银行,会怎样利用这些缺口?我们在接下来的两到三年内将见证下列三种形态:

  1. 以技术为导向的银行配备了高度自动化的运营设施和系统,以更低的价差赚取更高的利润。这将会激励他们在交易和租赁市场实现完全透明化,颠覆依赖价格暗箱的交易模式。
  2. 随着资产和投资管理行业收费迅速向零靠拢,投资经理需要在资产管理收费模式之外创造新的价值增长点。智能和半智能投顾产品,将赋予投资者更明晰的价格、绩效和目标定位,甚至可以创造新的价值定位。它们要么会与人工理财顾问一较高下,要么会将他们取而代之。这个趋势不断深化后,自动化智能投顾也将覆盖到更加挑战、更加复杂的产品,如保险、养老金和其它精算产品。
  3. 在一个高度自动化的世界中,资产服务和保管服务的边际成本将会趋近于零,中间商和清算服务提供商证明自己收费合理性的压力也越来越大。最终笑到最后的是那些实现端到端价值流量转化的公司,仅仅对现有流程进行自动化的公司只能在旁垂涎。

智能银行思维:“需要的是汽车,再快的马也枉然”

我们不可能用制造问题的思路去解决这些问题。 ——爱因斯坦

历史数据证明,金融服务行业的韧性是非常强的。最新数据显示,全球经济危机过去还不到十个年头,金融行业已经取得了史上最高的利润。然而,数据也清晰地表明,行业的主要收入和盈利引擎面临诸多层面的压力。传统上,金融行业赖以生存的盈利模式,“以收入和利润为单一导向”,将无法支撑金融机构实现有机的、风险加权式的增长。亚马逊、谷歌、阿里巴巴和苹果等数字巨头已经进入类金融市场,他们随时都可能成为传统金融企业的直接竞争对手。传统金融机构的领袖亟需改变对人、流程和技术的认知心态,要想不被这些数字巨头超越,必须让企业实现指数级发展。

零售和机构客户转向青睐如高收益储蓄工具、低费率投资基金、更低咨询费产品和低价差交易,而这些对银行来说边际利润更低。金融服务公司曾经拥有的信息不对称优势已经丧失殆尽,透明的定价将会进一步压低利润率。要实现盈利增长,规模效应变得愈发重要;但是要想获得规模效应,传统企业必须能够满足客户愈发挑剔的预期,以更快的速度向客户交付新的价值。

一种战略可能是,创造条件为新型进入者(比如智能金融机构)带来新的交易或投资用户流量。另一种战略,可以是将产品、资产和功能以全新的方式打包,开拓新的目标市场或提供新品类。但有一点是明确的——银行想要在新领域实现增长,需要不断快速测试新的商业模式、新的市场。

股东们会刺激组织去实现有机增长,导致组织无时无刻不面临着增长压力,而且这种压力与日俱增。与其他行业相比,金融机构堪称其中之最。固然,实现增长目标是重要的,但同时,我们也建议金融机构,要为实现指数级增长打下良好的基础。

Netflix在过去20年中,稳定实现指数级增长的秘诀是什么?Netflix从来没把自己当成是一家邮件订购公司,或是邮递DVD的公司。它一直以来对自己的定位都是科技公司。

虽然这种委婉的说法如今在金融行业已经变成了陈词滥调,但真成为一家科技公司,不是那么简单。这意味着公司要不断投资数字化驱动的业务能力开发,消除依赖、通过挖掘数据价值持续自动化,以机器智能为架构核心。与亚马逊一样,Netflix并没有依赖业务流程集成,而是通过不断加强以API驱动的数字平台,使公司拥有快速发布新业务的能力。适应业务需求的动态流程是他们的核心关注点。这样,他们就不会像现实中的运河那样,难以改变航道。

银行和投资管理行业的圈内人士,对这种思维已经形成了自动的条件反射。

“说起来轻松,给他们一个有50年历史的大型机系统,再甩2000个修修补补乱成一锅粥的系统试试。”

“等他们进入一个严厉监管的行业就现回原形了。”

“我们当然明白这个道理,可是我们的合规部门和安全团队肯定会反对。”

这些反应表明,人们对深层次原因存在根本性的误解。采取传统方式运营的银行并没有技术局限。他们面临的是文化、组织和心态层面的限制。在这种心态的作用下,他们对自动化和机器学习采取嫁接的方法,将它看作一种支持现有流程的系统。

最终结果可能是“效果更好,速度更快,成本更低”,但是很难带来持久的创新。他们给组织养了一匹跑得更快的马,而组织真正需要的却是一辆汽车。

下篇我们深入谈谈“智能银行”的实施路径。

文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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零售渠道布局之“场景蒙太奇”

[摘要]

很多电影和游戏里用到了场景蒙太奇手法,但我们可能不知道的是,它也可以用在产品渠道化布局中。本文通过巴宝莉、星巴克、达美乐的案例,为大家解读如何利用场景蒙太奇手法,进行数字化渠道布局,连通线下和线上服务体验,提升客户粘性与忠诚度。

App Store上曾经有一款被编辑精选出来的游戏《Framed》,中文名字叫《致命框架》,它运用了一个非常有意思的游戏逻辑——把一个漫画电影拆成不同的碎片场景,你需要对这个场景的顺序做全新的调整,在不同的场景顺序编排下,会出现截然不同的丰富的剧情和结局。这个游戏创新点在于,它运用到了电影剪辑中常用的“蒙太奇”手法,把两个看似不相关的场景镜头剪辑在一起之后,我们的人脑会自然而然产生这两个场景之间的关联性,这种关联性会推动故事线的发展。事实上除了像《鸟人》、《十二怒汉》等之类追求长镜头的电影之外,大部分的电影都使用到了蒙太奇手法。

可以说,电影本身就是蒙太奇艺术。那么为什么人会对蒙太奇产生这种联想和关联性,进而形成心理上的感受呢?这其实是认知心理学当中的一个概念:库里肖夫效应。它是指我们的人脑会通过不同的形式进行事物之间的联想,进而通过这些碎片产生认知的逻辑从而形成一种判断或者印象。库里肖夫效应会有以下几种不同的方式:

  • 接近联想,指的是因为时间和空间比较接近从而产生的联想。
  • 类比联想,指的是因两件事物之间的属性有一定的相似性而产生的联想。
  • 关系联想,指从我们本身约定俗成的很多习惯或者事物的配套关系让我们产生的联想。

这种手法,可以更加形象地被人们所理解,因此被普遍地应用在电影或游戏中。更有意思的是,在我们日常的生活中,有很多产品及渠道化布局也用到了这种手法。

蒙太奇般场景化的渠道和服务布局

库里肖夫效应到底是如何影响商业渠道设计的呢?下面我们通过对星巴克案例进行解读,来理解不同场景联想的渠道布局。

接近联想的运用

将早晨的一杯咖啡作为一天的开始,可能是很多上班族、白领习以为常的生活方式。但是,早上通常时间很紧、排队买咖啡的人非常多,这对于许多人——特别是想赖床的拖延症人群——来说,是一件很痛苦的事。星巴克在北美推出一个Mobile Order & Pay的服务,可以让这些想多睡5分钟的白领,通过手机提前下单、到店去取。这建立时间和空间的关联性,让这些目标群体自然而然地想到,可以利用这样的服务来解决他们生活中的问题。

类比联想的运用

咖啡豆和护照看起来并没有什么直接的关联性,但是,星巴克从中发现了机会。不同产区的咖啡豆具有不同的味道和属性,护照又是记录你去过不同地方的证明或者载体。星巴克把这两件事物自然而然的结合在一起,让咖啡爱好者,特别是有一定忠诚度潜质的客户,可以去点评你喝过的某一类咖啡的口味,同时根据这个咖啡所属的产区,在地图上打一个标记,通过这样的互动方式,让用户产生“你已经通过品味不同类型的咖啡,感受过了多样的风土人情”的感觉。

关系联想的运用

咖啡馆现在已经开始变成一些试图营造轻松氛围的首选开会地点,无论是日常的沟通、还是商务约见。咖啡和会议,似乎代表着一种自然而然的生活方式。也是基于这样的场景,星巴克推出了一个服务,即你可以在Outlook上面发起一个星巴克会议,仿佛咖啡馆就是你的会议室,你可以直接指定附近的咖啡馆作为约见的地点,你甚至可以给参会的对象去送一个星巴克的礼品卡。

正是在那些恰到好处的场景下所设计的服务以及布局的渠道,产生了非常自然的联想和转化。

场景化的内涵外延

不同的联想性,对于我们的渠道设计,产生了非常直接的影响。当我们说到场景的时候,它的内涵、外延其实非常丰富。

当在描述一个场景的时候,包含的信息有:

  • 谁是你的目标客户
  • 什么时间、什么地点
  • 什么样的环境,这个环境包含了内环境、外环境
  • 你的顾客正在做什么
  • 如果有一种他需要的服务,它会是什么
  • 他需要花费什么样的代价
  • 为什么觉得这件事情对他而言是有价值的

由点到线再及面的跨渠道布局策略

基于场景化的理念,跨渠道策略或者全渠道策略又应该如何进行布局呢?

通过场景化建立触点,是数字化渠道布局的基础

事实上,越来越多的品牌在数字化转型的过程中,会构建全渠道。如果我们把渠道想象成点,那么通过多元场景所设置的渠道在一定的程度上可以理解为布点,这里所说的点,就是顾客和品牌接触的触点。如果我们纵向看客户的全生命周期,即一个顾客从“最开始发现品牌,去探索品牌或者产品相关的信息,到真正购买、使用,再到参与分享并同这个品牌进行二次的互动”这样一个完整的接触周期来看,每一个不同的阶段都会有相应的渠道承载它所对应的业务目标。通过在不同的平台上面搭建渠道或者自建渠道的方式,建立客户和品牌接触的点,完成“布点”。

但是,由于信息透明度和高服务成本导致的价格压力,虽然数字渠道的布局带来了流量和增长,但是越来越难通过这些渠道实现盈利。特别是当渠道越来越多,所提供的服务开始变得同质化,获客的成本也在逐步增加。与此同时,在同一品牌下,靠单一渠道进行获客越来越困难,如何通过各个渠道之间的联动,提高转化率,将成为数字渠道布局的关键。

通过场景化串联触点,是数字化渠道布局的关键

建立基础触点后,需要考虑如何通过各渠道的合力完成客户转化,增加客户粘性和忠诚度。如何通过用户全生命周期管理的方式,将各个触点串起来连成线呢?

我们可以看巴宝莉是如何做的。巴宝莉推出了巴宝莉 Jump活动——他们在门店里面安装一个摄像头,客户在门店购物后可以在摄像头前录制一段从地面跳起来的视频,巴宝莉会把所录制的视频和一些名人跳起来的视频剪在一起,通过后期的处理,发布到线上,同客户在线上进行二次互动,从而把客户线下购物的行为及相应的记录移植到线上,让客户的单纯门店购物行为,通过互联网上的营销渠道进行触点和触点之间的穿越。

如果从用户的全生命周期视角来分析,客户从最开始的探索到购买,直接进入到了分享,不仅拓展了和客户互动的广度,同时通过数字渠道的建立可以充分分析和挖掘客户行为,而客户也从这样的跨渠道行为中获得了无缝体验。

利用数字优势建立新的商业模式,扩展品牌多元面,是数字化渠道布局的核心竞争力

通过把客户全生命周期中的关键触点进行连接,会有越来越复杂和多样的内生态形成,并推动组织和结构发生不断地融合和联结。而在相对应的外部环境中,也有越来越多的外部生态需要建立,这些外生态包括:

  1. 通过数字化拓展非传统的业务并进行上下游伙伴的重组
  2. 同其他同类生活方式品牌的异业合作

同样是巴宝莉的例子。绝大多数门店都是在秀场结束以后的5-6个月才会销售相对应的新品,同时秀场款和门店销售的品类也是有差异的。秀场结束无法立即购买,是因为秀场本身也是一个订货会,在拿到订单之后,才会有相应的供货商,以及生产方等等合作伙伴介入进来做相应的生产、渠道和推广。巴宝莉完全建立了新的游戏规则,即在秀场现场,在Facebook、Twitter、Apple TV等收看在线直播的同时你就可以直接购买,完全打破了传统意义上的奢侈品销售方式,甚至改变了它自身的供应商和上下游合作伙伴的合作管理方式。

巴宝莉通过数字化建立了原来并不存在的新商业模式——“即show即买”——这一壮举几乎颠覆了奢侈品类行业的运作模式。如果没有数字渠道的基础,几乎是不可能实现这种模式的。

为了增加品牌在英伦音乐上的属性标签,巴宝莉同时还推出了一些其他的音乐周边产品,包括和英国一个传统音响品牌B&W的合作,将音响作为终端产品进行品牌营销。同时,还通过线上渠道支持英伦风格的独立音乐人,并建立相应的内容策略,以及同Apple Music合作。巴宝莉作为数字化营销最为成功的的奢侈品牌,在品牌多元面上的做法非常值得学习和借鉴。

图 巴宝莉的跨渠道布局策略分解

结合横向的用户全生命周期分析和纵向的渠道布局,可以明显地看到,各个渠道最终通向的都是购物车,不仅跨数字渠道的购物车是打通的,而且购物车的数据也会和线下销售连通。这意味着无论消费者从哪一个渠道进来,只要添加相应的产品到购物车,所有的渠道都能够知道消费者的行为,甚至线下门店的销售人员也知道消费者之前在线上的相应行为,从而面对面地向消费者推荐相应的产品,并协助其做购买决定。

场景化理念运用在点线面的渠道布局策略

我们已经理解了从点到线、到面的渠道布局策略,那么又如何把场景化的概念运用到由点及线、及面的过程呢?

作为ThoughtWorks的长期合作伙伴,达美乐一直都在我们的持续帮助下推进数字化转型的策略。反观整个公司的发展就会发现,如果2004年选择投资达美乐,回报率比投Google还高,而且它的增长率完全不逊于Google、亚马逊这样的科技公司。达美乐的CEO甚至打趣说,达美乐是一个卖披萨的科技公司。

达美乐想要通过数字化渗透到生活的方方面面。它提出了一个“Anyware”的概念,当用户想吃什么或者不知道吃什么的时候,就能用最简单的办法,触达到相应的渠道,下单买披萨。

比如,很多年轻人喜欢在外面和朋友一起看球赛,啤酒、美食似乎和球赛也是天然搭配,达美乐把订购披萨这件事情做到了电视上,让用户和朋友在看球赛的过程当中,可以直接进行订购。很多人喜欢在晚餐没有什么想吃的时候选择吃披萨,下班回家之前似乎是一个非常好的决策点,在开车回家的时候,人们可以通过车载语音来订披萨。当不方便使用电话的时候,比如在网站上浏览信息时,可以直接在推特、Facebook上面@达美乐,发一个emoji也可以订披萨。如果实在懒得出门,就想待在家里,那么就可以用Echo设备,通过语音下单买披萨,或者用AppleWatch直接下单点披萨…..而这一切的一切,目的就是为了让用户在不同的场景下都能用最触手可及的方式订披萨,最大化程度节省用户的时间和订购成本。

如果我们展开达美乐的渠道布局,可以很明显地看到,在购买的场景下,有非常多的触点,而且绝不拖沓。如果用户说“我可能现在就想定一个披萨”,那么就提供一个最简单的渠道来预定,这便是达美乐在触点上的策略。

那么它又是如何借助场景建立渠道的连接呢?

当我们说到游戏订购和招聘这两件事情,会觉得它们之间似乎并没有什么联系。然而,达美乐就推出了一款APP“达美乐Hero”,通过游戏化的方式,在线去定制,通过玩游戏去体验定制一款个性化披萨,同时真正成为达美乐的厨师。这个想法缘起于达美乐版图高速扩张的时期。当时,各个门店都出现了厨师短缺的问题,而即便立刻招募到了厨师,也需要一段时间培训才可以上手。达美乐利用Pizza Hero进行招募,如果你参与制作披萨游戏的分数足够高,达美乐会立即通过App发来一个面试邀请。通过情景化的植入,达美乐解决了很多门店的招聘问题。 最具创新的是,达美乐利用数字化完全改变了自己的盈利方式。传统卖披萨都是靠零售销售,但是达美乐把在线定制披萨开放给线上分销商——即我们所谓的网红,他们可以通过定制自己的“黑暗料理”,通过直播形势进行叫卖,平台将对所获的的收益进行分成。这个想法直接帮助很多自由职业者,他们通过卖披萨,获得了非常不错的收益。

结语

通过星巴克、巴宝莉和达美乐的案例解读,我们可以非常清晰地看到各自在渠道布局上的策略,不论是通过围绕购物行为为中心进行引导销售,还是每时每刻通过渠道渗透到生活的方方面面,其共通性在于:根据所属行业的特殊属性,有策略地不断完善多元渠道布局作为基础;巧妙地运用场景蒙太奇进行体验的串联,让体验不断丰满和个性化;最后通过数字化拓展非传统的业务并进行上下游伙伴的重组,与其他同类生活方式品牌的异业合作,来不断增强和品牌的粘性并实现转化。

场景蒙太奇的数字化渠道布局手法,你get到了吗?


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从盒马鲜生看“新零售”体验

[摘要]

2017年,零售业持续转型,消费升级进一步升温,“新零售”兴起。本文以盒马鲜生为例,从与消费者交互的前台环节切入,在数字、产品、场景、情感四个方面解读和探讨新零售的实践。

“新零售”的兴起

自2013年起,中国O2O(线上到线下)市场进入高速发展阶段,传统零售企业开始意识到要把实体店信息搬到线上商城,并统一品类和价格。这种做法虽然增加了线上消费的渠道,但相对独立的运营模式导致用户体验割裂,企业投入了较高的数字化成本,收效并不理想。与此同时,传统在线电商的发展也趋于饱和,2016年全国网上零售额同比增长26.2%,增速下降3个百分点,并已连续三年下滑。消费升级时代,不论是线下实体寻求线上连接,还是线上电商寻求线下载体,线上线下融合已经成为大趋势,变革的时机日渐成熟。

  • 物联网、人工智能和大数据等新兴技术悄然改变着人们的生活方式。我们看到,亚马逊、阿里巴巴依托技术已经打造出了无人超市的雏形,精准营销和智能物流等也进一步优化了原有零售业的运营效率和推广成本。随着新兴技术的快速发展,颠覆式创新的想象空间将不断扩大。
  • 消费市场重心正在发生迁移。传统零售业的发展更多依靠于满足人口红利带来的基础消费需求,而新一轮零售业增长的驱动力来自于消费需求的升级。新一代消费者话语权提升,日益体现出对品质的诉求。面对更多消费选择和消费渠道,消费者的行为变得碎片而多样,在线上线下呈现出不同的消费心态。

如此时代背景下,马云在2016年云栖大会上率先提出“新零售”的概念,其核心理念在于利用渠道、技术、体验的改造,升级商品的生产流通销售方式,重塑线上线下服务体验。

盒马鲜生的消费旅程

盒马鲜生(下文简称“盒马”)便是其中最早主张“新零售”理念、呼声最高的探索者之一。盒马在阿里巴巴低调筹备两年多,开张之际,因主席马云和CEO张勇的站台而备受关注,经过一年多的运营,现已在上海、北京和深圳扩张到20家门店。盒马鲜生提供的数据显示,盒马的坪效(注:每坪的面积可以产出的营业额)达到了普通商超的3倍,用户黏性和线上转化率远高于传统电商,线上订单占比超过50%,用户转化率高达35%,是传统电商的10到15倍。为何盒马能如此受到消费者的青睐,一步步成为生鲜超商中的“网红”呢?

从服务设计的角度,典型的消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。通过实地体验和消费者访谈,我们总结出图1所示的盒马消费者在每个阶段的消费行为。不难看出,盒马从创立之初便定位于线上线下的融合性体验,线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上设计出了新意。

图1 盒马鲜生的消费旅程

我们不妨从数字、产品、场景、情感四个维度,结合实例一一分析。

盒马鲜生的数字、产品、场景、情感体验设计

1. 数字体验

盒马的数字体验旨在让消费者在决策过程中实现线上线下自由切换。

盒马鲜生的数字产品布局走在了传统商超的前面。从接触点分析中可以看到,虽然盒马在不同的线上渠道均有所布局,但却让APP作为数字体验的核心,全渠道为APP做导流。盒马的APP功能全面、操作灵活,消费者在线上可以网购和反馈,在线下也可以扫码和付款,会员体系与运营活动也一应俱全。然而,如果只是停留在一个全功能的APP,它仍不能成为消费流程的必经之路。盒马的魄力在于对支付的特意引导。在线下购买盒马商品,必须用APP注册、登录和绑定支付,有了这一使用流程的引导,消费者在首次消费时便认知并实践了这样的流程。教育用户的过程并不轻松,运营初期使用APP支付的高门槛收到了市场不同的反馈,服务员拒收人民币一度成为争论的焦点。不过,消费者过了成功支付的门槛后,便可体验到这个工具带来的便捷。

  • 线上线下的商品是一致的,商品的每一个标签都会有APP可以识别的条形码。消费者看到想买的商品但不方便马上带回,可以扫码下单,快递小哥30分钟送到家。
  • 商超内的各种自动贩卖机和结账机器,可用盒马的付款码实现自助支付,无需等待人工服务。
  • 在餐饮区点餐后,等餐时间可以在盒马边逛边等,盒马APP会在准备好后提醒用餐。

数字产品介入线下,必定需要让消费者付出一定的学习成本。让消费者频繁掏出手机来操作并不奏效,但是如果能够从改善消费流程上的痛点出发,找到合适的线下接触点,为消费过程持续带来更便捷的体验甚至乐趣,消费者自然会意识到数字产品的价值。通过这样的服务设计,盒马成功实现了将线下顾客变成线上注册用户的目标。

图2 数字体验设计细节

每个商品都有独有的条形码,可以扫码添加购物车;相隔不远就有自助收银台;取餐叫号会同步收到手机提醒

2. 产品体验

盒马精心筛选产品品类,重新组合,扩大了消费体验边界。

当下消费者消费的广度、尝鲜的积极性大大提升。作为商家,“让产品本身带给消费者新鲜感”已成为刺激消费者购买动机重要一环。盒马充分把握消费心理,通过几种方式为消费者创造新体验。

  • 新鲜度的新体验:生鲜产品对时效性要求非常高。消费者亲自打捞,拎着水产品送到厨房的流程,很好的可视化了“鲜活”一词,消费者的参与性被放大。在蔬菜区,所有包装都贴了包装时间,从信息透明度上建立了信任感。线上购物只从线下门店出货,30分钟送到,切中消费者对新鲜的追求。
  • 丰富度的新体验:一些生鲜品类之所以少见或者花费不菲,主要受限于保鲜问题和运输成本。盒马引入昂贵的物流运输设备加之信息化管理,克服了这些问题,将一些不常见品类引进到门店,例如活体帝王蟹,不仅让消费者得到了全新的饮食体验,还制造了话题吸引眼球,提升了体验的传播属性。此外,盒马还利用数字产品触及小众差异化需求,用线上预约的方式按需进货和调配,这样通过APP便可以购买到在普通商超缺失的小众产品,价格也更为合理。
  • 灵活度的新体验:快节奏的都市生活,人们享受着都市服务的便利,对烧饭做菜不再习以为常,更加注重取悦身心,剩饭剩菜也几乎不再留到第二餐。基于这种现象,盒马抛弃低价大量批发的策略,将包装做小,保证一餐吃完的份量,并按加工程度进行分类,各取所需,满足人们不同程度的尝鲜期望,增加烹饪的乐趣,且免去繁杂的准备工作。

图3 产品体验设计细节

在盒马鲜生可以体验到少见的鲜活帝王蟹;瓜果蔬菜采用小包装;每个标签上注明包装和时间

3. 场景体验

场景上,盒马为消费者提供多种类型的消费场景,让内容的组织服务于不同的消费主题。

位于上海浦东的盒马集市很有特色,整体空间以“逛集市”的概念来组织和布局,相较于传统商超“卖场”的形式,更强调乐趣。从快速找到性价比高的货品逐渐延伸到怎么能够逛的有趣、消费的开心,同时这也给入驻盒马集市的商家创造了提供附加值的平台。

  • 空间布局上,盒马借鉴了集市大街的元素,动线(注:指人在场景中移动点连接的集合)更为统一,分为主干道和分支,入口和出口分散于两侧,类似于宜家。消费者不会像在大卖场仓库式的货品堆里寻找的晕头转向。相对于盒马而言,合理引导人流,主题区域的顺序变的可以设计,宣传广告的出场也变的可以安排。
  • 产品组织上,盒马的各种产品不局限于按产品类型分区,反而是采用场景分类。在体验区可以看到各种产品的摆放充分为该片区的主题服务。例如,消费者在水产餐饮区,不仅可以吃到活海鲜,一旁就是烧烤区和啤酒专柜,这些都是由“吃海鲜”这个主题组织起来的。这样随取随吃或者餐中再点,都不会打断用餐体验。

图4 场景体验设计细节

商超和餐厅一体;水产区内现场打捞;体验区一旁的餐桌供消费者享用打捞现做的美食

4. 情感体验

购物不仅是理性决策,盒马始终传递给消费者轻松、舒适和有趣的形象,营造一种安全与信任感。

盒马深谙互联网的玩法,将品牌人格化。可爱憨厚的河马形象散布于线上和线下。进入门店,可爱的吉祥物正与人们互动,统一黄蓝视觉系统让店内看起来鲜亮活泼,盒马把服务员称作“小蜜蜂”,广告语俏皮的蹭一下“马爸爸”的热点。有了这样亲切的品牌IP,小朋友喜爱,也唤起了“大朋友”的儿时情节。盒马也把欢乐气氛注入推广活动,入口区域的有奖套圈活动深受消费者欢迎。另一方面,盒马作为一个新生事物,还在各方面强调“新”和“酷”:随处摆放着各种新颖的自动售卖机,小杯购买葡萄酒贩卖机;不到几十米就有一个自助结账机,告别了排队等待,即便操作有困难,“小蜜蜂”会为你解难。

兼具商超和餐饮,盒马在功能上的定义已经被模糊化了,但精心打造的IP反而能更有效的体现“看到盒马就联想到高品质的生鲜产品和温暖服务”这样的连接,以此吸引追求高品质的消费群体。

图5 情感体验的细节设计

可爱的吉祥物在门口欢迎顾客; 活动区气氛欢乐;随处可见的自动售卖装置

传统商超零售可以从中学到什么?

通过对盒马鲜生消费体验进行分析,我们发现消费体验的提升背后是一个系统性的升级,靠的是以用户为中心的经营理念、前中后台协同的执行力、与对技术的综合运用能力。抛除盒马鲜生在资源背景方面先天的独特性,我们来看看有哪些思路也可为传统商超零售行业提供参考。

1. 实现以消费者价值驱动的数字化布局

渗透到消费者的线上渠道越来越多,传统商超开始意识到需要开发线上产品,全方位覆盖数字渠道。随着流量及获客成本越来越高,线上产品的成功将更依赖于深耕细作,用户和数据管理也对企业提出更大挑战。对数字产品的规划需要有更智慧的策略,从为用户提供价值的角度去思考不同渠道的投入,界定产品的功能范围,集中力量打造核心产品,就像盒马APP之于盒马鲜生。

让数字产品找到接触点与线下建立交互。消费体验中可交互的触点包括:商品上的条形码、APP上的付款码、APP的通知、APP的订单、叫号大屏、广告活动二维码和礼品卡等。通过找到这些把“人-商品-数字工具-金钱”串联起来的触点,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色。

2. 提升以产品品质为核心的服务创新

新一代消费者的需求多样而无序,消费心态逐步转向追求品质,这样的转变要求企业能够提供高质量且独特的产品。同时,随着人们对价格敏感度的降低,如果能用消费者可以感知的方式传达出产品的品质,比如盒马对“活”、“新鲜”的可视化,就可以吸引到有消费能力的受众。

消费者对购物过程中的服务体验要求也日益提高。消费者完成消费是底线,商超还需要在消费体验过程中增加新鲜和惊喜的元素。盒马以“逛”为核心的购物体验,围绕不同主题进行空间设计、陈列设计和塑造沉浸式的场景,打造差异化的体验,为消费注入新的活力。

3. 围绕建立情感连接的品牌建设

品牌人格化。盒马以讨巧的方式塑造了品牌形象,降低了人们对品牌的认知门槛,比较容易在消费者心中留下好感,同时搭配趣味化的营销活动和宣传,增加了消费者与品牌之间互动的机会。在此基础之上利用互联网助力,借用包装互联网IP的思路,对这个标签进行线上线下的推广和强化。

品牌生活化。除了可爱的河马形象,盒马的品牌传达出一种亲民的、对品质的追求,这是抓住都市人群消费心理的重要因素。让品牌充分贴合目标人群的生活圈和生活习惯,才能聚拢具有共同价值观的消费者,逐渐孵化出粉丝化的社群。这样的品牌认同感是促成转化率和消费粘性的必要条件。

一个变化的时代,机遇和挑战并存。作为零售商,不仅要洞察消费升级后的多变需求,更要能看到技术逐渐成熟环境下创新的可能性,全方位重塑消费体验,终将在“新零售”时代大有作为。

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实体零售的体验创新

背景

告别2016年,全球经济复苏持续放缓,中国经济成长强势但亦逐渐进入冷却期,然而消费品零售依旧迎来了高峰,保持同比10.7%的稳定增长。此外,网络电商持续高速成长,其规模已名列全球前茅,同比增长36.2%。相比之下,实体零售却面临前所未有的挑战。根据全国百大大型零售额增速调查,实体零售行业整体衰退4.2%,许多传统大型商场面临歇业危机。国外,传统零售商——梅西百货预计在2017年继续关闭68家门店,国内沃尔玛、乐购等国际知名品牌也在2016年初关闭了高达41家的大型门店。

在此同时,根据全球零售调查,实体零售的销售金额依旧占总体零售金额的87%,许多大型电商也积极投入新型态的线下门店,在美国 Amazon先后成立亚马逊线下书店(Amazon Bookstore)和亚马逊超市(Amazon Go),基于电商的大量数据与会员体系,通过技术创新与会员体系,提供用户无需结帐的全新体验。在中国,阿里与中国最大零售商百联集团的战略合作,投资盒马鲜生和易果生鲜等新型态的生鲜零售,借助自动化包装线,让门店具备处理大量“线上点单线下取货”订单的能力;同时京东、万达等集团也积极布局线下零售,延伸触角。显而易见,面对新时代的消费者,特别是占总消费人口32.1%的85、90后,电商的积极布局,欲借线上的成功经验革新线下的消费体验,抢占这群增长中的消费主力,两相对比,也凸显了传统实体零售在面对现状时的疲态。

图1 全球消费意愿增长 vs. 实体零售衰退

从消费者角度看,稳定增长的收入和高昂的消费意愿,购买力仍然在持续提高。与电商发展对比,实体零售面临的问题是无法响应现代人不断提高的需求和频繁变更的消费习惯:基于电商和新技术的高速发展,传统的消费行为大大改变,特别是在多样化的电商型态和销售渠道的发展下,消费者拥有更大的主动权去挑选能融入他们碎片化时间中的服务和判断理想的商品,过去高度中心化的实体零售业态优势已不复存在,消费者不需要像过去,集中在大型商场或密集的商区消费,来进行采购和比价,他们可以随时在手机上以最有利的方式取得理想商品。这样的改变意味着这类传统零售过去对消费者的吸引力已不在。那么,面对未来,实体零售又该怎么重新定位自己?全球都在关注这场零售大战。

为什么电商让消费者为之疯狂?

新科技引发的变革,新的渠道给消费者带来了新的价值。与传统的购物行为相比,电商的出现带来的最显著改变,在于信息的取得效率。特别是在平台化的趋势下,消费者可以在电商平台取得关于产品的大量信息,这些信息来自于零售商,也来自于用户,往往覆盖了产品的不同面向,让消费者可以在更短的时间里做好购物决策。尤其在用户的动机和期待上,有效信息的输入可以更有效的引发消费者的共鸣。

便捷渠道

电商本身以网络平台作为载体,消费者可以随时通过手机或其他设备存取信息,打破时间与地域空间对于购物的限制,大大的降低了消费者的获知成本,消费者可以随时随地的进行消费,甚至在他们坐车、或者上班上学休息的时间。

价格透明

相较于实体零售的地域区隔,产品的销售价格对消费者来说更加透明。基于搜寻的便捷性,用户可以更容易的对产品进行大批量的搜索,并且消费者可以很容易的针对同一件商品寻找更适合自己心理价位的产品。

产品品质

用户真实反馈的产品评价和平台对于销售店家的评分机制,提供给消费者不同的维度来判断产品和服务的品质。大部分用户表示他们会在选购一件商品的时候查看评分和评价,有些消费者甚至表示如果商家没有良好的信用评分他们会选择放弃在这家商店购买。同时,商家的客户服务被认为是衡量品牌的另一个重要的维度。网络平台提供了更便利的客户服务体系,不受限于地点和时间,有更好的弹性。

社群媒体

社群的运营方式,使得许多非主流品和新创产品更容易让特定的受众群关注到,如Pinterest, Instgram, Houzz等,在展示产品的同时提供了链接方便消费者购买。同时社交媒体可以吸引兴趣或喜好相同的群众,让消费者更容易与其他人和品牌进行互动。

寄送服务

便捷的物流网络,让商品寄送较过往的效率更高、价格更低,此外更多的消费者选择电商,因为免去了运送的难题和到店消费所需花费的时间,特别是一些难以携带的商品和一些日常生活中不顺路或较为偏远的店家。

试用期与免费退货

厂商提供的七天免费退货,让消费者可以把产品拿到手之后,亲自体验后再进行购买决策,也消除了消费者对于真实产品的疑惑。

为什么消费者依然对实体零售有着强烈的依赖?

虽然遭受着互联网经济和电商兴起的冲击,但是实体零售现在依然是消费中不可替代的一环,那么实体店有什么是不能够被电商所替代的呢?

产品的真实性

大多数消费者在线上购物时非常注重评价评分的内容,然而依然有消费者会质疑信用和评价的真实性。在实体店中,顾客是可以真实地感受到一件商品的质量,产品的原材料、材质等等,这不仅是产品的外观,产品的气味、触感也影响了消费者对于一件商品的判断并且能够促成购买的意愿。

产品的适用性

消费者之所以将实体店作为电商的“试衣间”,是因为他们关注的是产品本身是否适合自己,例如这双鞋子是否合脚,这件衣服穿在自己身上是否好看。

即刻购买的便利性

对于消费者来说重要的一点,是产品即时地购买和使用,在当下消费者产生对商品的需求时希望立即下单、立即获得、立即使用。虽然线上零售一直在提升对自己的物流服务,然而货品的即时性依然受到地域的限制。而实体零售的优势在于产品在购买后无需等待下单和配送的过程。这也是为什么越来越多的零售商选择发展线上购买、线下取货的配送模式。

人与人之间的互动交流

另外一个线上零售无法取代的环节是人与人之间的交流和沟通。我们现在仍然会看到女孩子手挽着手在各个服装店中穿行,也可以看到女孩问她的同伴“这件衣服好不好看”。这种人与人之间面对面的交流促成了购买中一同决策的过程,也增加了人与商品之间的互动。而这些都是线上零售无法做到的。

品牌的独特性

对于一个品牌来说,出售的商品只是其中的一个要素,店面的环境、氛围、灯光、与导购交谈、店内的体验感受依然是树立品牌形象和让消费者更了解品牌特性、历史的重要组成部分,这通常不是一个网站或者页面截图所能带给消费者的。

我们关于消费者的心态转变的洞察

无论是线上零售还是线下零售,抓住消费者的特征和心理都是非常重要的,那么现在的消费者又有什么样的特性呢?

1. “自我”的时代

在当今的消费模式当中,消费者选择商品的形式和方式多种多样,人们对于商品的质量、价格、物流速度变得不同以往的挑剔,消费者做出的任何选择都体现着重要的一点——最适合自己的。人们越发地喜欢个性化,尤其是千禧一代对于自己的产品喜好、穿衣风格以及他们的生活方式都有着独到的见解,他们越来越喜欢小众品牌和独立设计师。他们希望通过各种途径来彰显自己对于生活体验独到的见解,与别人相同只会让他们觉得无聊。

图2 NikeID

2012年上线的NikeID,堪称是运动品牌最成功的创新服务:透过NikeID平台,消费者可以在线上选择个性化的颜色、材质进行搭配,设计出属于自己独一无二的球鞋,这样的定制化服务,一上线,便成了当下时尚圈与运动鞋迷们之间的热门话题,成为展现个人风格的一种代表,而NikeID的服务也从最早仅能支持一款球鞋和部分欧美国家,到现在可以对多种鞋款、服饰进行订制,且遍及60个以上的国家。目前NikeID的收益,已高达Nike整体的22%,且保持30%的稳定增长,我们可以从中看到消费者的“自我”意识,体现在这样的服务成长中。

2. 体验大于产品

据调查,年轻一代会将1/3的收入花费在娱乐活动上,看电影、听演唱会、KTV等等,在线视频、游戏等也占据了年轻人的时间,面对快速的生活节奏和生活压力,年轻人对于娱乐活动的诉求空前高涨。这里提到的体验不仅是产品的体验界面是否友好、是否易用。对于实体零售来说,体验更多的是在店内的感受,或者在店外是否能和消费者的生活场景有更好的连接。

在德克萨斯州奥斯汀新开设的Yeti Cooler旗舰店,与其说它是一个供人购物的商场,不如说这更像是一个博物馆。Yeti Cooler是冰箱的制造厂商,同时他们也出售便携式冰箱。在新的旗舰店里面不仅有商品的陈列,还有特选的音乐、酒吧、餐厅甚至是独有的形象大使。德州是以BBQ著称的城市,Yeti通过举办BBQ活动,将自己的制冷产品融入到场景之中,消费者可以拿着一瓶冰镇啤酒闲逛或者与朋友社交来体验Yeti产品。这个新的旗舰店提供了一种浸入式的体验,除了购物以外,更多的是对Yeti文化的了解,加深对品牌的印象。

“我们特意提供一种沉浸式Yeti体验,就像Yeti版的迪士尼乐园,而不仅仅是购物的地方。”

图3 Yeti Cooler旗舰店

3. 社交控FOMO的线上线下存在感

互联网的兴起使得人与人的交流变得简便、快捷,微信、QQ等社交工具占据了用户大量的使用时间,人们喜欢通过Facebook或者Instagram来分享自己的生活照片,获取点赞或者别人的关注;只需要动动手指或者按下“发送语音”的按键便可以与家人朋友顺畅无阻的交流。虽然沟通的效率提高了,但是人们却承受着与屏幕相隔交流的孤独感。也正是因为这样,人们对于面对面的交流互动要求也在不断地增长。

“Meetup”应用的兴起,便是利用互联网的便利性鼓励人们在现实生活中进行互动。人们可以通过寻找自己感兴趣的话题来与一群志同道合的陌生人面对面的共同参与活动。一些零售商也通过赞助线下活动来获取知名度,并且宣传自己的线下体验。

图4 Meetup应用

4. 少即是多

在这个物质丰富的时代,无论是实体商品还是虚拟体验,对于消费者来说都是唾手可得。这样的大环境同时也使消费者的心态产生了变化,有许多人认为高频次的够买廉价商品不如买一件长久使用但价格高昂的产品。受到“断舍离”理念的影响,人们开始进行以物换物、或者出售闲置物品的活动。这也体现了当下消费理念从“我要”到“我需要”的转变。

图5 Original Unverpackt无包装超市](http://t.cn/RGXtz2i)

Original Unverpackt成立于2014年的柏林,作为无包装超市的先驱,创办人Sara Wolf 和 Milena Glimbovski 关注到全球日益严重的食品浪费问题-想像日常生活中,因为食品包装,消费者被迫去购买不符合自己需求的食品数量,受到这一启发,因此诞生了无包装超市这样的理念,让这些高度认同食品价值与理念的消费者可以根据自己的需求购买所需的数量,这样的理念一推出便受到了很多食品超市的推崇,也纷纷引进这样的理念,如今不管在美国、欧洲、以及亚洲,都可以看到食品超市借鉴这样的销售机制。

实体零售如何加强用户体验

无论是线上平台转移至线下零售,还是传统零售商家,都看到用户有着这样逐渐变化的消费态度和行为。当用户为中心的互联网产品彻底的改变了消费者期待,无论是电商寻找线下新机会还是传统零售的转型都需要思考如何获得消费者更多的关注,并且满足他们的诉求。

我们认为无论是大型零售商场还是小型零售企业,都应该从“我的产品是什么”、“我的产品能带来多大的价值”的思路,转变到“消费者真正需要的是什么” 、“我们的产品、服务怎么呼应消费者的需求”,让消费者理解到他们消费的是什么,线下服务的价值带给他们带来什么样的好处,即重构服务的价值。通过对于用户体验和零售产业的洞察,我们建议以下几个变革方向:

1. 个性化营销

个性化营销是一个各个商家在寻找机会的方向,即通过大数据和机器学习了解人真正的喜好是什么。尤其是在物联网发达的时代,人们按一个按钮就可以联系商家配送上门,甚至一些产品本身就知道人们需要什么(洗衣机自动配送洗衣液),消费环境在从“Internet of things”到“Internet of me”进行转变。在这样的环境下,商家是否懂得消费者的行为和心理就变得尤为重要。

Nike的个性化营销不仅体现在线上的Nike ID上。线上的Nike ID的营销中有一个不可避免的弱点:虽然用户可以直观的看到线上的颜色,但却无法真实的触碰产品的材质或者与颜色搭配后的效果。于是Nike ID在线下的实体店中利用了AR技术,可以让消费者在店内自己DIY鞋子的颜色并且快速的看到在真实鞋子上的效果。

图6 NikeID线下实体店:利用AR技术进行DIY

英国的最大百货商场之一Selfridges拥有悠久的历史。它一直致力于寻找新的灵感来吸引更多的客群前来购物,在2014年他与The future labtorary、香料香水供应商合作建立了短期的香水体验店,带给消费者完全不同的购买香水体验:他们通过测试用户的兴趣爱好、口味偏好、生活习惯甚至是肢体语言,来配置出一瓶只属于消费者自己的香水。在这个过程当中,消费者要通过很多的关卡以及与电子产品的互动。我们看到配置香水已经不再是点击屏幕来操作的个性化。无论在空间、灯光、装置的设计上还是在流程的设计上,都满足了人们新奇有趣的体验过程。

图7 Selfridges的香水体验店

2. 店内体验和故事性

线上渠道的发展让用户和品牌产品有更多的互动,累积对产品和品牌的信任。过去传统零售更多是被动的产品展示,在未来我们认为实体零售将需要更加主动的与客户交流,不管在信息传递或交互体验上,将面向与消费者建立更紧密的连结,賦予消费者更多的参与(co-creation),让用户更加理解品牌更、加理解产品与自己的匹配度。

同时,通过赋权于消费者,可以大大降低消费者选择商品的门槛,并且添加了更多的趣味性。消费者会由于亲身的体验和参与,对产品和品牌具有更强的忠实度和粘性。

重视店内的体验不光是视觉上的加强,其中也包括能否让消费者亲身的去理解产品的使用和品牌文化。除了人和商品的互动,一个零售店能够带给消费者的服务包括触感、视觉、味觉、听觉、嗅觉等各个方面,零售店的室内风格和陈列也将产品的故事很好的传达给消费者,植入品牌的印象。

LittleBits从一个编程教育工具变成了一个编程工具的体验店,并且提升了自己的营业额。LittleBits的创始人Ayah Bdeir毕业于麻省理工多媒体实验室。她希望用乐高形式的电子元件让人们理解科技可以变得更简单,并且在日常生活中得到更多如何编程的教育。在LittleBits与商品互动是一种非常有趣的体验:孩子或成人选择一个自己喜欢的主题,利用店内的电子元件完成自己的创作并且上传到网络设计平台上。

比起传统的零售商铺,LittleBits更像是一个科学实验室。每一个人在这个实体空间当中可以设计并且完成自己的创作。这也符合创始人的初衷:让科技变得更加平易近人。

图8LittleBits的零售商铺像是一个“科学实验室”

3. 满足社交控的社交认同感

在互联网极速发展的当下,消费者选择商品的维度不仅仅建立在商品的适用性上,一些附加的维度例如点赞、评价、分享、晒朋友圈等等也成为消费者衡量商品的重要标准。与此同时,消费者的生活习惯和行为心理已经深深地受到线上行为的影响。将线上的社交行为投射到线下,会帮助消费者进行决策。

巴西的C&A的Facebook上会将每一件商品都发出一个新帖子,线下服装店则会将这些帖子上的点赞数量显示在衣架上,用来提供消费者社交媒体的评论作为消费参考,当他们无法抉择的时候帮助消费者做决定,消费者可以凭自己的判断来选择更流行的还是更小众的服装。

图9 巴西C&A服装店在衣架上显示线上评价

4. 让购物方式更简单便捷

由于消费者希望更单纯的生活,“无人零售”变成了一种大家都在思考的新零售模式。这一模式在劳动力成本日益提升、社会老龄会加剧的时代,可以说是为零售业开辟了一个新的收益模式。这一模式通过RFID技术可以自动识别商品信息的技术让消费者更快速的了解到商品信息,并且将消费者结算、排队的时间大大减少,提升了购物体验的便利性。

松下集团制造的机器人收银系统在大阪罗森连锁便利店进行测试,整个收银系统无需人工干预,一台机器就能为便利店的购物者结账,并将商品装袋。

图10 大阪罗森连锁便利店的机器人收银系统

另一个“无人零售”的案例是最近被广为传播的Amazon Go,RFID也是其中一个核心技术,其中也包括了计算机视觉、传感器融合(sensor fusion)技术以及深度学习算法来提供这种无缝的购物体验。

图11 在西雅图的Amazon Go商店,消费者直接用自己的手机结账

在Amazon Go消费时,可以通过手机App扫码进店,自由的在货架上选购商品,感应器将侦测到消费者所选购的商品,如果放回货架即可把该商品在账单中扣除。当消费者离开商店时,账单会自动出现在手机上。

放眼全局,重新定位

如今“零售”这个行业已经很难再去清晰的区分线上和线下的行为时间界线,人们从实体店消费,到互联网消费,一直发展成为无时无刻无处不在的消费。人们不再仅仅关注产品本身,无论是线下还是线上零售,都在寻找着与同业竞品的差异化,积极利用战略或技术的创新来突出自己的品牌价值,给消费者留下更深刻的品牌印象。

当我们纵览这些零售业创新的时候,我们会发现新型的零售业都在尝试用技术手段来带给人们丰富多样的购物体验,例如使用LED屏幕、智能平板设备亦或是新兴的VR、AR,以及Chatbot,AI技术等等。这些技术帮助人们扩展了购物的渠道,丰富了购物的体验。我们认为科技与线下体验的融合还有很大的前景空间可被开拓。

但科技的运用并非单纯添加更多的数字化互动体验或是行动应用。在技术的背后,应该着重的是如何重新确立实体零售独特的价值主张,获得对消费者与产品互动的场景洞察,找到实体零售体验对消费者来说无可取代的意义,并且帮助消费者完成他们想要达到的消费、体验目的,重新让消费者喜欢上实体零售空间。

实体零售不会因为互联网的发达而消亡,因为消费的需求不会消亡。它只是会变成另外一种形式面对消费者:变得更亲近、贴心、温暖,让人们在消费的那一刻会心微笑。

作者:

史镜涵:ThoughtWorks高级体验设计师。擅长用户研究、交互设计及创新设计,项目经历涉及汽车、零售、金融等领域。 拥有英国中央圣马丁设计学院工业设计硕士学位,对User Centred Design及Design Thinking具理解及应用,设计作品曾获得德国红点及iF设计奖。

林怡豪:ThoughtWorks高级体验设计师。英国格拉斯哥艺术学院 GSA 服务设计专业硕士。服务金融、零售、奢侈品等产业客户。 在 Thoughtworks 之前,曾任职于CRE8担任产品设计师、中国美术学院设计创新学程讲师,并以独立设计研究员与设计师的身份替台湾客户与创业公司进行设计咨询工作。 设计经验丰富,过去合作客户包含 ASUS、BestBuy、Nokia、Softbank、Scotland Government、Toshiba 等,合作项目亦曾获德国红点与博朗设计奖的肯定。


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