星巴克数字忠诚15年

2017年初,一条消息令所有北美零售商震动:星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元,而这一成绩,超过了绝大多数美国银行机构(下图)。

来自:forbes.com

在传统零售商中,星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度,所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台,而事实上,这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年,看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。

2001年:礼品卡

礼品卡(Gift Card)已经成为美国人生活的一部分,每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用,平均消费高达213美元每年,而回到2001年,星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷,是希望客户可以将咖啡当作礼品赠送,有趣的是,据调查,只有25%的客户将礼品卡当作礼品,大多数的客户只是为了结账更快。

图片来自:geekwire.com

因为更多客户将礼品卡和支付结合在一起,这就出现了对于交易的额外需要,而这部分客户恰好又是较为高频光顾的消费者,至此高频交易和交易需求结合在了一起,星巴克为这部分客户提供了许多礼品卡公司难以提供的解决方案:丢失补款

客户在丢失礼品卡以后可以将礼品卡中的金额找回,毕竟是自己使用,这一特点满足了高频客户对于金额的担忧。这使得星巴克的礼品卡受到消费者热捧,2015年全年,有50亿美元的礼品卡被消费者购买,这已经占到了接近25%的全年销售额。

2009年:移动支付

如果说礼品卡的成功是迎合了高配消费者对于快速交易的需求,那么2009年星巴克首推的移动支付方案,则是近一步的优化——消费者无需取出自己的礼品卡就可以实现支付。

时任星巴克移动支付项目负责人Benjamin Vigier一改当时由客户扫码的主流方案,设计了特殊的条码扫描机器(下图),由柜台服务生进行扫码,这一方案在当时甚至受到了很多人的嘲笑,事实上,这一方案在当时是极具超前意识、并早于Apple和Google公司。

图片来自:forbes.com

这一方案的核心在于并没有增加客户一个额外的环节,只是改变了现有扫描礼品卡环节的交互方式,最初的支付页面也十分简单:

图片来自:forbes.com

至此,大多数使用礼品卡的消费者找到了更加快速的结帐方式,其移动应用的下载量持续上升,但是依然,应用不能称之为完整的移动支付方案,金额仍然存在于某个虚拟礼品卡中,充值行为依然要通过物理礼品卡作为介质,这一情况到了两年后得到了解决。

2011年:移动钱包

到2011年,星巴克正式宣布消费者可以通过关联信用卡等多种支付方式在移动应用中预存一定量的金额,于此同时,对店面的POS系统进行全面的升级,移动支付全面铺开——2011年1月全美6800家星巴克店全面接受移动支付。

至此,星巴克成为业界为数不多提供「完全移动支付」体验的公司,即充值和支付完全通过手机应用完成。高频用户的支付问题到2011年被全面解决,以移动钱包为应用主体的星巴克App也已经趋于稳定,核心功能(支付)积攒了大量高频使用者,接下来,「客户忠诚」终于有机会成为主角,而这离礼品卡推出已经过了10年之久。

同时,用户第一次可以通过移动应用查询到积分情况,而不需要通过访问某个独立的网站(Starbucks Account),客户体验进一步增强。

2014年:积分第一

在2011年移动应用改版之前,星巴克并没有传统意义上的积分计划(Rewards Program),而采用购买不同级别的会员卡获得优惠,这一设计在星巴克早期大大降低的运营的难度——缺少便捷的支付手段,客户对积分的获取、升级、兑换等就会产生更多要求。而这一情况随着移动支付手段越来越便捷开始发生改观。

2014年,星巴克对其广受欢迎的移动应用做了重大的改版,在这一版的设计中,Reward Dashboard(下图左一)的概念被着重提出,围绕在周围的是三个次级页面(支付、店面、礼品卡)。

在这样的设计里,积分成为产品核心,支付退居其次,同时在2014年的设计中,开始出现了诸如Message(消息)的概念,这一概念在2015年的更新中被演化成Inbox(收件箱)。

2014年的改版成功,将移动应用的基础转移到积分上,围绕这一衡量忠诚的最佳货币,从2015年开始,星巴克开始了大规模的数字化建设。

2015年:忠诚优先与店外体验

积分只是用忠诚兑换价值的货币而已,真正的「忠诚优先」体系在价值,而不在货币本身。2015年星巴克的App设计者正式提出「忠诚优先(Loyalty First)」的概念,首当其冲的设计改变便是将积分页面隐藏,转而呈现收件箱(Inbox)。

在收件箱中,用户开始收到具有相关性的信息,包括促销和活动等等,积分被简化成金黄色的信息条。

2015年同时推出的Mobile Order & Pay更是将客户忠诚推到了全新的高度,从15年1月起,顾客可以在全美所有店面实现手机下单、店内取单的无缝体验。

这个体验的推出,标志着消费者和星巴克品牌的交互并不只发生在店面内,更重要的是:为星巴克更加广泛的产品线提供了销售机会,特别是使个性化推荐成为可能。

星巴克从未停止过对其产品线的创新和持续投入,2008年,星巴克推出了多款早餐产品,例如「星巴克燕麦粥(Starbucks Perfect Oatmeal)」。然而在早晨这样的高峰期,店员和顾客都很难有时间推荐或购买而外的产品,星巴克便很难有机会向消费者推荐配搭的其他产品。

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而Mobile Order & Pay的推出彻底解决了这个难题,并演化出更多无限可能的销售方式。目前,如果顾客预定一款咖啡,在下单页面中将根据顾客所下单的时间结合以往购买历史推荐匹配的产品。

积分、促销推送、推荐三个移动渠道上客户忠诚的重要元素被正式建立起来,并互相作用和影响,形成了多种可能的玩法,例如:

  • 积分 + 促销推送 + 推荐 = 用双倍积分的方式进行促销推送最可能购买的某一产品;
  • 积分 + 促销推送 = 不定期地在顾客最常光顾时间推送限时积分挑战(Rewards Dash);
  • 积分 + 推荐 = 在推荐产品中获得额外积分;
  • 促销推送 + 推荐 = 推送推荐产品品尝的活动。

在这个体系下,产品既获得了更多的销售机会、客户亦可获得更加个性化的忠诚回报。

十五年的产品闭环

如果我们回顾星巴克十五年来的产品演进过程,我们可以发现一个显著的趋势,那便是逐渐完成「店面—礼品卡—移动应用」的闭环。

2001至2009年,大量推广礼品卡作为一种店内的支付手段;2009至2014年,推出基于帮助礼品卡快速支付的移动应用,并逐渐成熟和积累大量开始使用积分的顾客;2014年至今,不断推出服务(例如Mobile Order&Pay)通过移动应用向店面进行引流。

这一闭环的完成从开始到完成,经历了十五年的时间,而接下来的十五年时间,星巴克将把创新集中在:

  1. 对闭环中核心概念(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新;
  2. 对概念间关系进行深度创新;
  3. 在更大的生态系统中进行生态创新。

十五年里,星巴克成功建设了从店面到礼品卡、礼品卡到移动应用、再从移动应用到店面的核心产品闭环,基于这个闭环,星巴克将进行三种类型的创新:

  • 基于闭环要素(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新;
  • 基于闭环要素之间关系的深度创新;
  • 基于更大生态系统的生态创新。

持续创新

星巴克从未停止三大闭环要素的持续创新,它们分别是基于店面、礼品卡、以及移动应用的长达十五年的创新过程。

店面创新

星巴克意识到,店面永远是客户体验超过90%的场景,它始终是客户忠诚的核心价值,而店面的核心要素,则是:位置、形式、服务和产品。

2015年,在世界金融交易的中心纽约华尔街,星巴克推出了Starbucks Express的概念店模式,在538平方尺(约合50平方米)的面积里提供专为该区域顾客量身定做的咖啡和相关产品服务。

而近年来星巴克最重要的店面创新,则是星巴克臻选店(The Starbucks Reserve)——每个城市中少量臻选店中将提供更具独特性的咖啡选择、以及更选拔严格的咖啡技师,这一采用独立品牌的全新店面体验,好比AmazonPrime之于Amazon。

在星巴克臻选店之上,星巴克推出更为高端的The Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room(星巴克臻选烘焙店):面积超过1万5千平方呎,提供最高品质的咖啡产品、360度全透明的咖啡豆磨制、烘焙、到制作的全过程、包含全新的产品菜单、周边产品、以及各种定制化的个人服务。

在美国本土,星巴克计划开设20间高端烘焙店作为标识的高端品牌店,全球范围内将达到48家。到2021年,星巴克的全球总店面计划达到59000间,其中1000间为臻选店

除了店面形式和位置方面的创新,星巴克将「时间」作为创新的维度,针对不同时间推出与之对应的服务和产品。2017年1月,星巴克宣布停止「Starbucks Evening」计划,这一计划的初衷在于推出例如酒水等产品争夺顾客稍晚时间的独特需求,439间美国本土店面参与了该计划,在该项目结束之后,星巴克的发言人如此评价:

星巴克永远将创新放在首位,不断满足客户在一天中不同时间段里的不同需要。「Starbucks Evening」计划是其中重要的项目之一,我们在这个项目中学到了很多,但今天我们将重点放在臻选店的开发上。

「Starbucks Evening」计划停止的同时,星巴克增加了午餐品类的供应,越来越多的顾客将星巴克作为午餐的目的地。未来,星巴克所提供的产品将大大超越咖啡品类。

礼品卡创新

正是礼品卡的空前成功,成就了星巴克移动体验,星巴克也并不将礼品卡看作是一个过渡方式,反而持续不断地在礼品卡相关体验上进行持续的创新。

早在十年前,客户就可以通过礼品卡完成注册账户和充值两个动作,那些被转送的礼品卡,都成为客户转化的重要介质。这种转化又有着天生的社交属性——礼品卡依然是中产阶级表达情感最直接的方式:在美国,如果因为装修噪音,邻居会送上一张星巴克礼品卡表示歉意。

在移动应用上,客户可以轻易地完成礼品卡的购买、定制、和赠送。在中国,微信补足了其移动应用的不足,礼品卡通过微信进行传播

移动应用创新

有了店面和礼品卡的创新作为基础,移动应用的体验成为了最好的支持,除了移动应用本身的持续改进,还包括围绕在移动应用周边的创新。

星巴克的移动应用,历经4个大版本改进,最终形成目前的产品形态。

目前的产品形态大幅度提高了星巴克体验的个性化可能。2016年年初,星巴克每个周通过电子表格的方式管理30种不同类型的邮件促销内容发送给客户,6个月过后,由于移动支付和Mobile Order&Pay的普及,全新的平台可以发送40万种不同类型的促销页,而到2016年底,星巴克可以通过Inbox向客户推荐完全基于客户个人购买习惯、选择、以及所在位置的产品推荐——这意味着理论上超过2000万星巴克移动应用用户可以享受完全1对1的个性化内容。而从30到2000万,只用了一年的时间。

在周边,星巴克推出了多款带有移动性、个人化的小型产品增加客户在移动应用上的粘性,包括Starbucks for Life(左),以及Starbucks Passport(右)。

深度创新

星巴克不断提供更多的跨渠道体验,客户可以在店面、礼品卡、和移动应用之间进行转化。

其灵活性还体现在从任何入口(店面、礼品卡、移动应用)进入时,都可以无缝进入整个体验闭环:

  1. 从店面开始、购买礼品卡现场进行支付、下载移动应用、冲入剩余金额;
  2. 先下载移动应用、线上购买礼品卡、在店面进行消费;
  3. 获得一个礼品卡、下载移动应用、在店面消费。

每种用户旅程都对应某个独特的客户场景,真正体现了跨渠道体验的核心:触点交互的灵活性。

生态创新

构建生态系统的理念,早在2007年就被星巴克引入——2007年星巴克和Apple Music合作推出店内的音乐服务,他们发现,咖啡只是更大生活场景的一部分,咖啡之前和咖啡之后,都有更广阔的机会。

在商业场景中,一个典型场景是会议的组织者为参与者准备咖啡,围绕在这个场景中,星巴克将多个需求整合成一个完整的体验,他们和微软Outlook合作,所有通过Outlook发送的会议邀请,都可以通过星巴克插件在安排会议的同时订购咖啡,并在合适的时间进行配送,以往多个操作被集成为一个。

而企业会议本身就是一个独立的企业生态系统,里面存在有大量的服务和应用商,不难想象,星巴克的生态战略将把自己的产品和服务对接到更多企业生态中,例如视频会议平台、企业协作平台等等。

另一个生态是广泛的内容生态,星巴克将自己定位成超越家与办公场地的「第三地(The Third Place)」,越来越多的职业人把时间花在星巴克店中,那么在这个时间里的内容消费变成为其他内容提供商的价值点。

2015年5月,星巴克与音乐服务提供商Spotify达成合作,这项合作将1000万星巴克会员、7000家美国门店、6000万Spotify用户连接在一起,星巴克会员将获得专属的店内Spotify音乐内容服务、而Spotify会员将可能获得更高的星巴克积分奖励。

图片来自:twitter.com/spotifyusa/status/600409915698585600

星巴克意识到,咖啡和其店面,可以成为连接其他生态价值的载体,目前它已经初步形成了跨越内容、出行、配送、娱乐等多个领域的生态系统。

如此,由店面、礼品卡、移动应用所组成的「内生态」,开始通过生态创新的方式连接到「外生态」。

经历十五年的努力,星巴克最终形成完整的内外生态,那么,从这十五年里,对于面临数字转型的传统企业,可以学到什么,这便是本文最后一篇讨论的内容。

在之前的文章里,我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理,接下来,我们再将其全部打散,找寻其中的精髓。

寻找简单创新战略原则

在长达十五年的时间里,星巴克所秉持的最核心战略原则(Strategic Principle),是解决「匿名交易(Anonymous Transaction)」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品,目前依然存在着大量现金客户,截止2016年9月,非移动支付客户比重依然高达74%

作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一,星巴克意识到,如果大量交易都无法追踪,便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上,无论是礼品卡、移动应用、到最近的Mobile Order & Pay。

星巴克坚持这一简单的原则,它们清楚地认识到,要让客户的购买不再匿名,取决于两个要素:1)有价值;2)不麻烦——即客户既要求额外的一步有价值、又不能产生额外的成本。

重点被放在了高频客户身上,他们是星巴克最重要的客户群体,将其产品当作生活的必需品。星巴克的策略是用尽可能降低客户成本的解决方案,一步一步解决这些客户群体眼前最重要的问题,不断提供客户价值。

这些首要问题的解决驱动着公司的创新决策,每一步的背后都暗含那个战略原则的影子,即让星巴克知道客户是谁、在哪里、什么时间、买了什么。

从微观的角度看,星巴克解决问题的方式有时十分巧妙。客户名字被写在纸杯上,而不采用叫号的方式,名字经常拼错,让客户有时觉得尴尬,但也在培养客户「用真名交易」的习惯;有趣的是,那些尴尬告诉店员自己名字的客户现在有了新的手段「手机下单」,反而觉得为他们专属打造。这种生生制造出一种客户价值的方式,让人拍案叫绝。

直到2016年,星巴克才真正把个性化(Personalization)放在重要的位置,而与此同时,大多数的品牌早把个性化变成老生常谈,几乎所有品牌都有自己的积分计划、积分商城,但几乎所有的客户忠诚计划都难以用成功描述。

究其原因,星巴克知道,一切个性化的前提,都离不开客户价值、和获得这些价值的客户成本,一群连基本价值都未曾满足的客户,只会摇头说:「没价值,还麻烦」——自然不会有人「积分上万千辛万苦换个杯子」。

以客户为中心的忠诚模型

在持续解决高频客户问题的同时,星巴克认识到构建一个忠诚行为模型的意义,其作为一个大众品牌,其目标并非极致打造一个小众、高忠诚、高购买的品牌。

传统意义上我们理解客户忠诚行为模型,往往是以品牌为中心的,即客户在不同忠诚度上会对品牌做什么,例如,高忠诚的客户会定期到访,进行高购买行为;低忠诚的客户随机到访,购买力弱。而更好的定义忠诚行为模型的方式,是以客户需求作为中心。

随机到访的客户,和每月到访15次的客户对于支付体验的期待是不同的,后者则希望更快和方便的支付,他们的客户需求不同;而当快捷支付的问题被很好解决,对积分的需求就会逐渐产生。

转化思路之后,创新真正围绕在客户需求上,与传统以品牌为中心的忠诚模型的最大区别是:

  • 品牌为中心:以客户对品牌的忠诚行为作为判断标准
  • 客户需求为中心:以客户与品牌互动中产生的需求作为判断标准

前者的逻辑是「只要你做这些(行为),我就给你那些(奖励)」;后者的逻辑则是「你遇到了这些(问题),我就用着那些(价值)为你解决」

同时,星巴克在不同层次上强化客户的自我认识,而不急于让客户进行升级,保留低忠诚客户。这样创新变成了两个方向上的持续活动:

  • 横向演进:不断演进对一个客户需求的方案、尝试新的方案、降低客户的成本;
  • 纵向升级:不断挑战更高层次的客户需求。

下图展示了星巴克客户需求为中心的忠诚模型,一方面提供更多价值满足不同级别客户的需要;另一方面给予客户充分的选择权进入下一个层次。

而大多数企业在规划数字忠诚体验时,都只把其等同于「奖励平台」,而不在于「持续解决客户的问题」。

移动支付并非一次性技术解决方案

我们经常在CIO的未来项目计划中看到「移动支付(Mobile Payment)」,很多人将移动支付看作是一整套独立且成熟的技术解决方案,但事实上,移动支付本身设计到业务流程、服务体验、底层数据、移动客户端、客户信赖度等诸多方面,而绝不简单时一个实施方案。

回顾星巴克移动支付成功时我们发现其成功要素:将近10年礼品卡业务的积累。换言之,在移动支付落地之前的近十年时间,已经有大量消费者使用礼品卡解决移动支付尝试解决的同样问题——快速支付。在这个背景下,消费者既有快速支付的意愿,也有快速支付的行为。

移动支付对现有支付行为有极大的补充,同时,移动支付也与移动应用的演进息息相关——移动支付的相关方案(支付网关和支付设备)应符合当前移动应用的演变。下面图中展示的,是移动应用与移动支付在15年间到今天的演变。

从图中我们可以看出,如果没有第三阶段移动应用彻底将银行卡支付、礼品卡支付、移动支付彻底打通,就难以有Mobile Order & Pay的成功,而没有后者的成功,也难有各种个性化推荐的成功。

在未来,还将有更多基于移动应用的业务模式产生、更多的第三方支付方式、更多礼品卡玩法产生,这对于现有的支付基础设施(App体验、支付协议、POS系统集成)都产生了新的需求。

那么,移动支付基础设施的投入就从未停止。反观业界,许多企业还在讨论移动支付是否需要投入,他们乐观地认为,移动支付技术成熟,只要一旦决定投入,就可获成功,殊不知,移动支付的复杂度远不是一个技术解决方案可以比拟,它需要长期的投入和演进。

写在最后

在这个系列里,我们全面回顾了星巴克数字忠诚15年来的历程,目前,星巴克将数字忠诚推高到一个全新的高度,在2016年投资者大会上,星巴克推出「Digital Flywheel」战略,其中,将未来消费者体验的核心放在,奖励(Rewards)、定制化(Personalization)、支付(payment)、订购(Ordering),而Flywheel的概念意味着这四个核心概念将在未来产生更有趣的化学作用。

图片来自:starbucks.tri-digital.com/

十五年的努力到今天,星巴克用最简单的创新原则、持续解决客户最高优先级的问题、依此建立基于客户价值的忠诚体系、不断创新和演进服务与产品、并深知技术不是一次性投入。它的成功值得所有期待在传统领域进行数字转型的企业学习。


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实体零售突围

互联网对于实体零售的冲击是前所未有的,一个新的购物范式由此产生,并大行其道,最终形成全新的商业生态,包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。

线上和线下的购物体验由此建立,大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制,在线上购物体验中进展缓慢。

尔后,移动互联网迅猛发展,从某个角度来说,移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会,这种机会并不在于技术上,而在于因为移动互联网更加基于场景化(Contextual),更加贴近于现实,这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界,这种边界的模糊,使得线上零售和线下零售不是「非此即彼」的关系。

通俗来说,客户既需要线上购物体验的快捷与准确、又需要实体购物体验的即时性和现实体验,而实体零售能同时提供二者的可能性要远高于线上零售,这便是实体零售商在移动互联网时代的核心竞争力。

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然而,同时做好两件事情,要比做好一件事情的难度大得多,虽然在理论上,传统线下零售有着线上零售不能比拟的优势,即实体店,但往往是捡了芝麻丢了西瓜。

在几年前,美国每件商品存在多个SKU,消费者完成一个跨渠道的购物体验(例如线上购物、就近店内提取)几乎是不可能的,因为SKU不同,购买的就不是同样一件东西,此外现有的运营模式根本不希望发生这种跨渠道体验的发生——当支付和交付不在一个渠道完成,销售KPI的计算到底从支付算还是交付商品算?

事实上,这种跨越线上下的购买行为十分流行,在2015年普华永道的一份零售业分析报告显示:在19068名受访者中,有68%的购买者有意识地在线下查看商品却在线上购买,同时70%的购买者在线上查看商品却在线下完成购买。

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这就是我们说的「线上线下互搏」现象,回到我们刚才说的移动互联网的成熟,例如移动支付、社交网络、流媒体等技术的发展,这使得以前从未有过的跨渠道使用习惯不断出现,解决「线上下互博」问题成为线下零售商真正获得其核心竞争力必须解决的问题。

那么,作为实体零售商,我们如何解决「线上下互博」的问题?核心战略包含以下四个方面:核心战略包含以下四个方面:弱化渠道,发现客户新的体验需求,建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力,建设成长型的整合技术平台。

弱化渠道

解决互博问题的基础核心是让两件事变成一件事,传统模式下,线下购物与线上购物的每个环节:发现、考虑、体验、支付、获得商品都完全分开,零售商真正要做的不应该是结合两件事,而是把战略目标定义成「变成一件事」。

这不同于传统全渠道(Omnichannel)零售所主张的战略,真正适应新时代的客户体验战略应是弱化渠道、甚至是消弭渠道的,而不是在渠道间增加集成点。

「变成一件事」在实体零售的运营中有着相当大的难度,电商与实体店在许多零售企业都作为独立业务线运行,并有完全不同的数据、系统、流程、人员、考核体系在支持,如果考虑大型零售企业多个品牌的因素,更是难上加难。

但是,消费者从来不认为这是两件事,获得我喜欢的商品就是唯一的事情,如果我能够在你的移动网站上快速购买,我为何还需要等待结账?如果我愿意在线上购买,并通过自取的方式马上获得,我为何要等待你的物流时间?

Crate & Barrel在全美范围内开辟了「线上购买、到店取货(B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store)」的服务模式。理论上来说,B.O.P.S提供给顾客一种独特的价值定义。首先,顾客可以精准地获得产品信息,其次,顾客到店后可以马上获得产品。因此B.O.P.S用精准的信息消除了顾客「白跑一趟」的担忧,弥补了传统到店消费的弊端。B.O.P.S同时又避免了线上购物需要等待的问题,把获得产品的主动权还给了顾客。因此,B.O.P.S模式帮助顾客既享受了线上购物获得信息的便利和准确、又获得了实体购物立即获得产品的好处。


retail-breakout-2(Crate & Barrel被称作「高端宜家」,它推出的「线上购买、到店取货(B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store)」服务深受北美中高端消费者的喜爱。)

零售商们预测B.O.P.S出现后,线上销售额在美国会持续增长,事实上,线上销售额不升反降、而最后的结果是整体的店内销售实现了增长。对于家具这样需要亲身体验的产品、顾客通过B.O.P.S模式确定商品的价格和是否有货、前往店内体验并购买。B.O.P.S用互联网解决了在店内获得信息受限的问题,又用店内取货的方式解决了互联网无法体验的问题。

这样的购买期待是不可逆转的大势所趋,没有一家零售商能够逃过这个浪潮,而谁能最先将两件事变成一件事,谁就能在移动变革的零售业取得先机,这也是实体零售能够抗衡数字零售的唯一机会。

发现客户新的体验需求

在世界各地,有趣的购物体验正在发生,那些中国购物者攒动的奥特莱斯里出现了一批「购物直播者」,他们用手机「直播」着购物过程,手机那头是真正的购物者,你能说,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

一些奢侈品或美妆品牌的零售商,每个销售人员都在通过微信管理自己的客户,他们一方面代表着品牌,又代表他们自己,客户甚至可以通过微信支付的方式,直接购买商品,再通过品牌现有的配送渠道完成配送,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

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(在旧金山,为了与来自中国的消费者建立联系,几乎所有精品店的销售人员都会使用微信,通过微信他们将最新的产品信息发送给客户。)

客户在卖场内体验了产品,对于那些及时性要求不那么高的产品,客户可以通过散落在卖场的销售人员,可以通过其手持终端在其电商渠道上完成购买,再通过配送的方式获得商品,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

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(美国Gap公司推出各种线上与线下相结合的服务,例如Reserve In Store,客户可以在线上进行订购,直接去店内进行试穿最后购买。)

越来越多的零售商们发现自己的消费者有着各种千奇百怪的购物方式,而这也是完成「两件事变一件事」的第一步:发现需求。下图是ThoughtWorks零售为美国一家历史悠久的服饰品牌构建的跨渠道体验,该服务体验的完成横跨5个子品牌、并提供超过15种跨渠道服务。

建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力

在传统渠道思维的零售战略中,客户(Customer)、库存(Inventory)、产品(Product)、交易(Transaction)的处理能力散落在各个渠道中,在新渠道建立的初期,为了更快完成渠道的建设,避免现有业务体系的限制,采用单渠道集中发展方式是合理的。

但是,当多个渠道的建设逐渐成熟,远见卓识的零售企业领导者应思考如何将四个方面的核心能力进行整合,而不是简单的系统集合,无论服务形式如何变化,最终都落在同一个客户、同一件库存、同一件产品、以及同一次交易上来。

以库存的信息处理能力为例子,Target已将库存信息的精度定位到每一件货品,其单品级别RFID(射频识别)系统将在2016年投入使用,在其遍布美国800家分店,此举将大大提高库存信息的实时性和精准度,并帮助消费者更好地完成线上下单店内取货(此服务已经占到整个Target.com全部购买的15%)。

建设成长型的整合技术平台

核心技术能力永远是零售企业的成长引擎,多元的客户体验、频繁抽取和服务化的系统重构、基础服务能力的搭建、对客户需求的快速反应,都离不开一个可成长的技术平台。

越来越多的零售商开始认识到,一劳永逸地选择一个大而全的技术平台在一段时间内解决所有问题,是不现实的。摆在零售企业CIO面前的任务,从选择和实施一个成熟的技术平台,变成了选择合适的技术战略、围绕一个基础平台、建立成长性的核心技术能力。

最新的一份零售企业CIO技术优先级选择的报告中显示,排在第二位是「整合能力」,即如何整合所有目前被隔离的销售渠道,包括线上、移动端、店内,这种整合需要考虑算税规则、价格、促销、以及产品信息的整合,借此打破数据孤岛。

持续交付(Continuous Delivery)开发自运维(DevOps),再到微服务(Microservices) ,技术领域发展的最前沿正在为其提供实践基础;而诸如大数据、分布式计算、机器学习、物联网等技术的成熟,也让建立下一代统一业务平台(Universe Commerce Platform,指不区分电子商务和普通线下业务的统一商业平台) 成为可能。

以DevOps为例,越来越多的零售商开始考虑零售技术的可成长型,以及先进技术文化对于企业技术能力的影响,Target公司将DevOps作为改变其技术研发实践与文化的突破口,以提高其研发效率、部署能力、和技术平台的延展性,有超过200名技术人员参与了Target的DevOps实践

写在最后

电商在一段时间内将实体零售逼入死角,但是移动互联网的流行与成熟为实体零售获得一线生机,消费者不再满足单一的购物渠道(无论是店内消费、还是线上消费),而随着实体零售数字化能力的提升,其线下体验就成为线上电商不可能比拟的优势。

而将其转化成真正的核心优势,最终为消费者打造出一个不需要考虑渠道的购物体验,亟需解决的是现阶段各大实体零售面临的「线上下互博」问题,解决这个问题的核心逻辑是:

  • 把「弱化渠道」战略作为零售企业突围的核心战略;
  • 发现多元化的消费者购物体验;
  • 针对体验建立围绕在客户、库存、产品、交易的核心服务能力;
  • 在可成长的整合技术平台上打造核心服务能力;

很多人看衰实体零售,事实上,经历一段时间的成熟,当实体零售的数字化能力逐步接近线上电商,我们有理由相信,一个弱化渠道、以多元客户体验为核心、基于成长型技术平台的核心业务能力、结合新企业行为的战略将成为实体零售企业突围的关键。

 

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未来之店

误入Warby Parker在苏活区的店,考究的木书架上放的是精选的《巴黎评论》,还有中世纪靠椅,你以为你在精选的独立书店或图书馆,事实上,你在眼镜店。

而苹果零售店的野心是「不再销售」:让交易在整个品牌体验中「自然发生」,这也是为什么忙碌的「天才吧」成员,看起来更像是你周围那些极客朋友,而不是销售员。

传统关系

传统零售中顾客和品牌的关系正在被改变,在传统模式中,顾客通过「交易」和品牌建立一种契约,关系正式建立:

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顾客通过交易和品牌建立关联,对零售商而言大量的工作围绕在交易周围,客户与品牌的联系的强度往往在交易发生时达到最高。

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从传统零售店的经营考虑,大部分直接面向顾客的服务都有如下特征:

  1. 只发生在实体店内;
  2. 为交易服务:展示、分类、上架、销售员、体验、支付等。

绝大部分的实体服务只覆盖交易中的部分,这也是为什么传统零售业只(或者只能)关注交易的原因(下图蓝色部分)。

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 线上电商的逻辑

而线上电商的经营逻辑却消弭了「交易」的概念,因为没有实体的销售场所,其更加重视的是顾客全流程的体验和品牌粘性,利用技术手段尽可能缩短交易的时间、降低交易的成本,其所能提供的服务由以下特征:

  1. 可能发生在所有环节中;
  2. 为流量、品牌粘性和转化率服务。

线上电商技术的特点使得线上电商更容易收获这些服务期待达到的效果,例如利用内容引流、制造粘性、更精准的营销活动。

面对自己远超于线上电商的重资产,传统零售商逐渐发现,重新开始建立自己的线上渠道尝试复制线上电商的模式最终的结果只有:

  1. 与实体店相互冲突,争抢客源;
  2. 由于技术和运营的负担,在技术和经营能力上永远无法与线上电商匹敌。

传统零售的机会

事实上,数据显示,90%的美国购物消费依然发生在实体店中,而实体店将变成「试衣间」的担忧并没有成为现实,PwC最新的2015年全球消费者报告显示,19000位来自19个地区中68%的消费者在有目的性的在店内体验、线上购买;而70%的消费者同时也表示曾经在线上浏览,却决定在线下购买。

这使得传统零售商开始意识到自己劣势也许并不是想象中的负担,相反,可能成为一种优势,以下实体店优势是线上电商难以达成的:

  1. 真实的产品和服务体验;
  2. 立即获得产品而毋须等待;
  3. 更加坚定购买的需要。

新战略

于是,传统零售商开始调整自己的数据转型战略,在这个战略中包括:

  1. 扩充:削弱「促进交易」在整个战略中的重要性、即围绕在实体体验周围扩充实体体验到交易前和交易后的客户场景;
  2. 下沉:下沉已有数字资产(Digital Assets)到实体体验的全部环节中。

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扩充战略

纽约的地铁站里,挂着纽约公共图书馆的广告,传统图书馆的核心体验「读书」放在了最后,图书馆还提供诸如「作业辅导」、「建立制作」、「报税指导」等服务,这就是传统零售商的「扩充战略」:尽可能满足目标顾客群的各种需要,而不仅限于交易场景。

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这样的扩充首先体现在店内体验的扩充,英国著名零售商Selfridges在其伦敦的概念店中推出了Fragrance Lab,在这个设计中,香水实验室的香水设计师可以根据顾客的特征为其专门定制香水,顾客和品牌的互动变得更加多元化。

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扩充战略还体现在与其他相关品牌的「融合」,高端服饰品牌Club Monaco在哥本哈根与当地著名的餐厅Noma合作,在就餐的同时让顾客享受购物体验。

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法国服装品牌Pimkie甚至将服装店开在了顾客的酒店房间里,其刚刚推出的Mini Fashion Bar项目让客户在酒店房间里就可试穿其专门为顾客挑选品牌服装,并可以直接购买。

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下沉战略

下沉战略的核心是将数字体验尽可能地下沉到顾客全体验中所有元素里,而不仅仅只是移动端战略,首当其冲的是销售人员的数字化能力,这也是大多数零售商最先尝试的。

高端品牌零售商Neiman Marcus早在2012年就推出了将顾客和销售关联起来的服务(参考),顾客可以通过手中的App直接和销售进行沟通,由销售提供更加人性化和定制化的服务。

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为顾客在店内提供更好的数字化体验通常是零售商的第二个重要战略:让顾客在店内能够使用数字化渠道越来越多,更多信息用更丰富的互动方式进行展示,多个渠道之间实现无缝的连接。多种技术的逐渐成熟使得店内数字体验的创新更加丰富,这些技术包括:

  1. 传感器技术所代表的物联网技术;
  2. 无线通信技术;
  3. 虚拟现实技术;
  4. 新的交互技术,如高精细度触屏、动作识别等;
  5. 人工智能和语音或图像识别技术。

英国百货零售商John Lewis在其店内推出虚拟化的家具配搭工具Any Shape and Fabric Store,使用虚拟现实技术,顾客可以实现不同家具之间的摆放、颜色的配搭等。

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数字技术也帮助顾客的购物行为超越店内体验,美国零售商Target在去年推出的Target Snap应用让顾客在任何地方只要扫描一张海报,就可通过图像识别技术识别海报中的商品,直接在应用中进行购买。

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各种数字渠道也被无缝的整合在一起,线上和线下的体验,从来没有变得这样无缝,这也是线上电商无法企及的。新晋的创业公司Magic,尝试提供一个通过短信整合多种零售服务的平台,让顾客可以通过简单的短信发送进行购买,老牌零售商Nordstrom也于去年推出了通过短信进行购买的服务。在这样的服务中顾客习惯的线下体验和多个数字渠道无缝地整合在一起。

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这便是最具备创新性的传统零售商未来之店核心战略,即:

  1. 尽可能地扩充服务体验,突破传统以「交易」为核心关系的模式,为客户提供更多价值;
  2. 尽可能地将现有数字能力贯穿到被扩充的服务体验中,并构建平台建立更多地数字能力,并将它们整合在一起,虚拟和现实体验被大大模糊化。

写在最后

实体店购物在未来依然是人们购物的主要场景之一,线上电商不可能取代实体零售体验,而未来的趋势一定是零售商传统模式被大大扩充,我们将会看到更加融合的购物体验、更加强大的线下数字体验(Digical Experience)、更加无缝整合的线上下渠道,顾客和品牌的关系将不再围绕在「交易」本身。

最后,欢迎大家光临「未来之店」。

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