分类: 数字平台战略, 组织运营变革

数字化转型与平台战略

[摘要]

放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等,我们发现在其快速响应力的背后,是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。

数字化浪潮对传统行业的冲击已经被越来越多的企业领导者所感知。据《哈佛商业评论》的调查,半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到数字化浪潮较大程度的冲击,其中媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到的影响最大。

图片来自:http://t.cn/RYz4m97

数字化对企业的要求

数字化到底对企业提出了什么要求?可以从一个真实的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企业,在京东618购物节之前花了大量的成本和精力设计促销计划,细到优惠力度、广告Banner等每个具体环节都经过多次论证。市场部从领导到一线员工都如临大敌,力求方案精益求精。对待一次重要的促销机会,当然需要重视,但是从上到下如此关注、投入如此多的精力,这是为什么?原来这家企业对市场数据的处理能力还停留在相当初级的阶段,电商平台提供的数据还在用Excel归集处理。在这种数据处理能力的支撑下,市场部的促销举措至少需要两周时间才能看到数据反馈。也就是说,一旦促销举措设计失误,在购物节的时间窗口内就没有再次调整的机会。

这家公司的情况让我联想起几年前看过的一组数据:Etsy在2012年平均每天能往生产系统部署超过30次;Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生产系统部署发生,峰值时一小时内部署超过1000次。当这家快消品企业响应一次变化、进行一次实验的周期需要以两周计,领先的互联网企业几年前就已经能够以小时、分钟为单位响应变化和开展实验。这种快速响应变化的能力,是数字化企业的核心竞争力。

为了打造快速响应的能力,海尔把传统的层级管理体制改造成了三级的自主经营体机制。海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体,最大的自主经营体数百人,最小的只有7人,如果一个员工在海尔内部找不到一个自营体能够接受他,海尔就会和他解除劳动合同。海尔的首席执行官张瑞敏说:“每个小微(团队)都要变成一个个的小团体,所有相关人员都在这里头,负责开发某一个地方的市场,或某一个地区的市场。”直接来自顾客和市场的信息,就像鲶鱼一样激活了小团队的响应能力。

图片来自:Supercell

芬兰的游戏公司Supercell也倡导以小团队模式进行游戏开发,一般来说两个员工、或者5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队,称之为Cell(细胞),这也是公司名字Supercell(超级细胞)的由来。团队自己决定做什么样的产品,然后最快的时间推出产品的公测版,看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎,迅速放弃这个产品,再进行新的尝试,期间几乎没有管理角色的介入。这家公司在2015年手机游戏排行Top10中曾占据榜单大半江山,2016年腾讯以86亿美元收购了员工数不到200人的Supercell公司84.3%的股份。

从海尔、Supercell以及其他很多小团队的成功经验中,我们看到直面市场与顾客的四大优势,使得他们能很好地应对数字化浪潮带来的对响应力的要求:

  1. 协作高效。小团队协同效率最高,能全力提供顾客所需,避免组织内耗。
  2. 目标清晰。小团队对战机(商机)的把握更加敏锐。
  3. 调整快捷。当情况发生变化或获得新信息,小团队能更快调整。
  4. 迅速扩展。一旦找准目标,小团队能全力投入,迅速扩大战果。

小团队需要大平台

然而,并非所有小团队都能天生地具备这四大优势。实际上,我们看到很多创业小团队并没有很强的感知和响应变化的能力。成都的一支小团队在2016年创办了“翘翘动感沙拉”品牌,针对有轻餐食及塑形需求的白领人士,一方面能够作为一道主食满足都市白领的午餐需求,另一方面为有塑形减脂需求的人士提供热量较低且健康的食物。翘翘沙拉斥资30多万装修厨房,邀请了国际五星级酒店主厨加盟,筹备用了近半年时间。上市后才发现产品定位与市场不符,4个月后就停止了经营。这支小团队规模虽小,却没能发挥出预期的响应力。

再次放眼站在数字化潮流前端的企业,我们会发现:原来他们不止是倡导小团队模式,而且为小团队建立了一整套的支撑平台。在海尔的自主经营体结构中,有三个层次的自主经营体。其中一线经营体直接面对顾客,为所负责的顾客群创造价值;二级经营体(或称平台经营体)则为一线经营体提供资源和专业的服务支持,包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等,所以,平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台的存在让一线经营体获得了响应力。

图片来源:http://pic2.pedaily.cn/201609/20169680137734.jpg

阿里巴巴则是用共享服务体系支撑前端业务。今天的阿里巴巴已经将集团20多个核心业务中公共的、通用的业务以服务的形式沉淀到了共享业务事业部,整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上。共享服务体系从会员、商品、交易、支付四大中心开始建设,支撑1688、淘宝、聚划算、闲鱼及全集团超过2000个应用。共享服务体系强调的能力包括:服务分布的能力;数据分布的能力;数字化运营的能力;平台稳定的能力;平台开放的能力等。

《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

华为也在强调用大平台炮火支撑前线指战员。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上说,华为内部IT要做到“能力模块化和微服务化,使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)”。

透过对各种小团队的观察我们发现,独立自主、直面顾客的小团队,在具备组织灵活性的同时,也必定面对基础能力的局限。那些走在数字化潮流前端的企业,都是以平台形式为小团队提供了四大能力的支撑,才能发挥出小团队精准、灵活、高效的优势:

  1. 洞察顾客的能力。小团队需要透过多种数字化渠道获得对顾客的全面了解。
  2. 服务供给的能力。小团队需要迅速整合企业内部的资源和能力为顾客提供服务。
  3. 数据决策的能力。小团队需要随时捕获市场反馈,根据真实数据做决策。
  4. 实验创新的能力。小团队需要开展受控实验,通过实验检验创新假设。

数字平台战略

企业数字平台,是基于云计算“基础设施即服务”(IaaS)能力之上,为企业数字化战略提供能力支撑的一系列平台服务(PaaS),涵盖IT系统研发与运营全生命周期。企业数字平台为直面市场与顾客的精益团队提供顾客洞察、服务供给、数据决策、实验创新四大能力支撑,赋能团队快速创新和响应变化。而这四大能力的基础,是IT组织的精益研发能力和相应的基础设施。

对众多成功的数字化企业的调研显示,这些企业有着一些引人注目的共性。他们逐步构建自己的数字平台,以此为基础激活企业核心资产。数字平台支撑小团队迅速响应市场和顾客的变化、高效地实验创新,给这些企业带来了显著的改变:

  • 提升IT效能,为产品和技术团队赋能,更快更好地为客户交付产品。
  • 构建行业生态,使得新业务、新产品、新服务能充分利用服务化后的企业核心能力和资源。
  • 促进业务创新,充分利用核心资产进行高效、快速的创新实验,保持企业竞争力。

特别针对数字化小团队需要的四大能力,ThoughtWorks的数字平台战略提出了一个基础设施、四个平台的框架结构:

  1. 精益研发需要的交付基础设施。
  2. 顾客触点平台全方位洞察顾客所需。
  3. 资源服务化平台快速供给数字化服务。
  4. 数据自服务平台支持基于数据的决策。
  5. 实验测量平台赋能受控创新实验。

基于数字平台战略提出的框架,企业可以结合自身情况,逐步建设当前数字化进程所需的支撑平台,用平台助推企业的数字化战略。

更多关于数字平台战略的信息,请下载我们的《数字平台战略》白皮书。

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