分类: 未分类, 组织运营变革

在创新的EDGE上共舞

“大神,IT部门历时三个月艰苦地按时完成了既定部署,为什么系统仍然僵硬且缺乏灵活性?”

“我们已经部署了敏捷开发方案,为什么最终却无法达成业务目标,沦为摆设?”

“公司面临业务转型,市场机会稍纵即逝,企业可持续发展能力远跟不上,IT战略部门的投资应该如何管理才能跟上市场脉搏?”

作为组织管理者,如果你正面临这些问题,请关注ThoughtWorks《EDGE-精益企业的投资管理指南》(以下简称EDGE)。

本文将与你分享:

  • 什么是EDGE?
  • 为什么需要EDGE?
  • EDGE如何运作?
  • 谁最需要EDGE?
  • 哪些企业采用了EDGE?

1. 什么是EDGE?

EDGE(Value-Driven Management)一种成效导向的、基于价值和反馈驱动来进行优先级排序的决策系统。

这个系统首先是一个闭环,能够持续提供反馈并修正方向。在此基础上建立起对愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个投注(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试(Thin Slice)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

EDGE是一个寻求将企业投资组合做到价值最大化的运营框架。这个框架强调对业务变更的管理,通过改变投资资金的组合来实施新的战略,减少整体转型的风险。

图1:EDGE – 价值驱动管理

2. 为什么需要EDGE?

在这个科技时代,人人都期待创新和颠覆,都希望自己成为引领时代的创新者或颠覆者。技术爆炸创造了不断增长的市场机会,然而传统的企业投资管理方式却难以跟上这样的增长速度。

创新理论的研究告诉我们,混沌的边缘是创新最好的土壤。在小团队里面,构建并维持一定的混沌来孕育创新是相对确定的,而在一个千人万人的大型组织里怎么构建这样的混沌而不掉落到混乱状态就是一个非常不确定的问题。

大规模的企业想做组织级创新,不单单是技术部门采纳敏捷/精益,而是企业各个职能部门的加入,从扩大(Scale Up)变为扩广(Scale Out)。在这种Scale Out过程中,出现了种种僵化应用的问题,类似本文开头的抱怨声音是经常听到的。其中的突出问题之一,就是把工作输出当最后的结果,这造成了一个怪圈:“我们一直在做精益,人人都在忙,每天有做不完的事情,每件事情都有输出,来再多的人还是这样忙碌,但却看不到转化出来的经济收益。”

这个问题的产生,有三个根本原因:

  1. 组织结构僵化;
  2. 缺乏有效授权,决策机制依然是层级化的;
  3. 目标割裂,没有拥抱不确定性。

EDGE正是应对这三个问题的指南。不同于传统的投资管理方法,EDGE:

  • 强调基于业务成效的战略
  • 基于业务价值进行优先级排序
  • 提供轻量的组织规划和治理策略
  • 强调适应性和学习型文化
  • 强调自主的团队

它基于精益的本质——“价值驱动,结果导向”,是一个“价值驱动”的投资决策系统。EDGE寻求将企业投资组合做到价值最大化,通过改变投资资金的组合来实施新的战略,从而提供规模化创新的土壤,降低企业整体转型的风险。

3. EDGE如何运作?

在大型企业中,年度规划周期通常是必需的。通过既定的战略规划流程,会产生一系列在实施公司战略时所必需的具体运营项目集/项目。其中的每一个项目集/项目都必须进行估算,作为“预算编制流程”的输入,进而最终决定这些项目集/项目的资金投入;被规划出来的项目集/项目再按照预定的资金投入来进行实施。

在EDGE中,我们则以价值为中心,通过对想要实现的商业成效进行增量注资,来替代对于活动 (项目集/项目)的预先投资。其核心包括:

  1. 创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略;
  2. 使用成功度量对于投资项进行价值优先级排序;
  3. 建立起定期评价评审机制;
  4. 对齐组织结构的角色。

3.1 创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略

投资决策需要以商业价值为中心,必须对齐企业高层商业愿景和战略。精益价值树(Lean Value Tree, LVT)是EDGE中用来促进捕捉和共享组织级愿景和战略的工具。

图2:ThoughtWorks EDGE精益价值树

精益价值树提供了一个基于反馈闭环的愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个投注(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试举措(Thin Slice,Initiative)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

3.2 使用成功度量对于投资项进行价值优先级排序

图3:示例 – 定义“成功度量”

在愿景和目标的分解中,每一层次的目标、投注和举措都要有对齐于上层目标的业务成效度量。上图展示了一个零售企业如何为自己的业务目标、投注和举措制定相应的“成功度量”。

如果组织关注两个以上的度量方式,那么可以使用加权度量矩阵来进行优先级排序。不同的“投注”或“举措”可按照加权平均值的相对关系来进行排名。而这些度量方式也需要在其内部进行优先级排序,并相应地计算出权重值。

例如,假定一个组织使用以下三个度量方式:盈利能力、风险和上市时间。盈利能力是三者中最重要的度量方式,权重为60%;其他两个度量方式的重要性几乎相同,各为20%,那对投注做出的相对排名则是投注3、投注2和投注1。

图4:示例 – 投注”的相对估算和使用“成功度量”进行排名

另外一个示例,是基于投资地平线的价值相对评估。

第1地平线强调利润、上市时间和风险。

第2地平线强调上市时间、利润和客户价值。

这些地平线也看重快速和小步发布的价值,所以相对大小作为度量方式的分母。在这种情况下,更大的数字意味着更高的优先级。

图5:示例 – 使用相对价值评分对举措优先级进行评估

3.3 建立起定期价值评审机制

EDGE的组织治理,体现为由价值实现办公室驱动的固定节奏的“定期价值评审”(Periodic Value Reviews, PVR),来确保资金和资源按预期消耗,并确保在向“目标”、“投注”和“举措”方面迈进时取得进展。

这些评审使组织有机会了解迄今的进展情况,并就“是否应该改变投资”来作出决定,对于“机会”应该暂停还是转向?是应该扩大现有的机会,还是开始迎接新的机会?

所评审的信息包括:

  • 针对“ 目标”和“投注”所创造价值的进展(成功度量);
  • “举措”的交付进展;
  • 对每个投资组合的投资。

评审的周期相对传统的年度规划会更频繁,比如目标层面每季度一次;投注层面每个月一次;举措层面每2周一次。

图6:轻量的治理机制定期进行价值评审

3.4 对齐组织结构和角色

要做到成效度量和结果导向,强调适应性、学习型文化和自主团队,这需要组织结构的支撑。

首先,需要创建价值实现办公室,其职责是:

  • 支持精益实践和敏捷思维
  • 促进投资评审和调整
  • 促进待办列表候选项评审
  • 分享可视化的投资全景图
  • 分享可视化的资源参与图
  • 共享业绩度量结果
  • 培育实践社区
  • 促进投资转向/投资中止和团队变化
  • 促进开始新的目标/投注/举措

其次,建立端到端交付业务价值的跨职能Pod团队。

图7:示例 – 价值树中每个层级都拥有所有权的跨职能团队

4. 谁最需要EDGE?

EDGE既适合在组织、投资组合、项目甚至迭代等不同层面中参与投资决策的人士,也适合专注于优化投资价值、并打算改变长期使用的传统风格的管理及投资组合管理实践的组织。

如果你目前正处在一个进行投资组合管理的部门,并想要帮助组织进行基于价值的投资决策,我们希望与你合作,共同探讨和演进EDGE的方法、实践和工具。

5. 哪些企业采用了EDGE?

“令我惊讶的是,在使用精益投资组合管理(注:这是EDGE之前的名称)的第一周之后,我们可以做到这么有成效。 在这么短的时间内,我们有一个小的实验和结果组合来帮助我们做出商业决策。” ——Chris, New Internationalist的数字化负责人

更多案例视频:http://t.cn/Rpvp10J

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