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敏捷咨询日记——能力建设

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丰田精益生产信奉的两大支柱是"以人为本"和"持续改进"而从字面来看第一个是所有的基石。印象深刻的是当我第一谈起这一点时候,我隐约感受到这个强大执行力组织中的管理者心中的迟疑。不止一次地被问道在一个庞大的,人员结构参差不齐的组织中如何实践对参与者要求极高的敏捷实践:“若非丰田那种百年拥有有强大技工文化背景的企业不能真正实现精益生产。

这便是我们绝大部分客户对于敏捷实践最为疑虑之处:

弱化流程的敏捷方法如何在平庸素质团队执行?

疑虑的产生合乎情理:敏捷崇尚的自管理团队对人的优秀程度要求极高,自管理的团队可望而不可及。当我承认如此现状时,解决方法无外乎两个:其一提高人员优秀程度;其次则降低敏捷实践的要求。

抛开降低敏捷实践的标准不谈,因为咨询师调整标准的权宜之计只可能有策略地采用,当提升团队某方面的能力到达极致仍不可达到。

于是策略在于如何全尽所能提升团队内部执行敏捷的能力,视为敏捷咨询首要目标。

接下来的问题是,团队需要什么样的能力?让我们回到敏捷理论本身,即对价值近乎偏执的验证。然其背后的驱使永远是杜绝浪费-即停止做和不要做被认为使偏离价值驱使的事。那么我们需要提升的能力究其根本便是如何发现错误的事和如何做正确的事。

简而言之,我们的存在就是告诉敏捷实践团队什么是错误的事,怎么做正确的事。

广泛存在的问题在于,如何做正确的事情可以通过知识传递例如指导手册的方式教授,这也是我们一直以来做的事情例如持续集成如何搭建,测试驱动如何执行,但是往往被忽视的是,团队成员分析错误事情的能力。然而,每个成员如何分辨什么是错误的事情再用正确的方法去做正确的事情,往往被忽视。忽略的原因也很好理解:无法评审,无标准可依。

丰田精益生产线上每个人拥有的那条可以随时停止生产线的拉线背后,体现的是对员工辩识错误能力的信任。员工拉线的驱使只有两个:我知道这是错和我知道怎么改或谁能改。而第一个永远是前提。

我所看到的忽视在于我们强调做正确的事情的能力多于识别错误的事的能力。而我要做的事情就是贴补这一部分短板,即教团队如何发现错误的事情(现在无价值的事)并有勇气拉停整条流水线。

这个目标可以分成两个部分:一为如何通过分析区分正确和错误的事,二为如何阻止错误的事发生。前者关注于团队内部对于统一价值观的一致意见;后者关注于内部敢于质疑的鼓励机制。

统一价值观在于建立一条所有人都认同的质量标准线,这不单单所指代码质量,亦在于对团队所有内部事务的统一评判。帮助团队成员即时发现错误的事,同时降低对同件事情不同观点所产生的争论成本。

鼓励机制在于通过项目管理激励降低因为组织位置差异或身份差异造成的羞涩和不情愿,随时发现和停止造成浪费的错误的事。

必然,关乎敏捷实践中的技术改进必不可少,但是用价值评判和审视作为指导项目内实践活动的准则也是敏捷咨询中至关重要的一步。简言之,我的目标是让团队所有人眼中揉不了沙子并大胆表达偏执。

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