数字化时代的企业创新

历史和现在

回顾一下过去几十年技术在商业领域的变革历程,我们发现了三个主要阶段。

经历了黑客和科学怪咖驱动的年代,信息技术在80年代开始大规模进入了商业运营当中。这个阶段计算机的主要作用是把人工活动自动化,会计电算化就是那个时期的一个典型场景。

到了1995年,互联网开始兴起。新兴的互联网公司突破了地域的限制,大幅扩展了对客户、商品品类的的覆盖,而透明的价格将很多市场拖入了价格战的泥潭。这个时代,技术公司和传统公司的关系多是线上和线下两个平行模式的竞争。

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这个情况持续到了2010年左右,物理和数字体验的融合开始触发崭新的提升用户粘性的方式,各种以技术为引擎的的创新业务增长模式开始出现。那么为什么这些技术驱动的业务创新是发生在现在呢?

  • 首先,是技术的进步。

云平台这样的基础设施让企业从跟业务无关的IT活动当中解脱出来。移动技术、IoT和社交平台的发展,以及新的数据技术和能力,带来了业务体验的重构和融合。

去年我们还在想象这样一个场景:你向着身边的一个移动设备,手机、手表或是一个VR、AR设备,发出指令。云端运行着Siri这样的机器人接收并理解了这个指令,通过跟你的几轮互动交流,进一步澄清你的指令,完成你需要的服务。今年这就成为了现实。最近ThoughtWorks和渣打银行(Standard Chartered)合作了一个创新项目,开发了一个“智能镜子”,用户可以与这个镜子通过语音交流完成查余额、转账等金融及其他附加生活服务。
这个场景中出现了几种正在发展中的的技术:人工智能和语音识别,数据分析和机器学习,基于机器人之间对话的智能接口,以及语义网络。

  • 然后,是消费行为的改变。

更加多样化的数字化手段,让用户更方便、随时随地用不同的方式使用各种服务。新一代的消费者跟像我这一代对产品和服务的期望有着很大的不同。我的女儿在三岁时候,只要看到任何长得像屏幕的东西都会伸手去尝试触摸,如果发现没有反应,她就会喊:”爸爸,这东西坏啦!”

这种消费行为的变化,正在从零售、娱乐这样的行业,向汽车、金融等行业快速延伸、渗透。

  • 最后是跨界的挑战者和法律法规的变化。

我们看到银行把阿里、腾讯和京东列为最有威胁的竞争对手,而媒体公司,搜索引擎公司都开始造汽车了,共享平台则侵入了出租、酒店等专业领域。技术的进步带来了竞争格局的剧烈变化。

同时,我们看到政策制定者的态度却出现了转变。这些产生变革的行业本来都是有严厉的法律、法规来约束,想要玩点新花样需要经过各种复杂的审批,甚至是新政策的制定。

而现在,我们看到监管机构倾向于先不强势干预,让子弹飞一会儿,在对新兴事物的发展经过一段仔细观察之后,才开始采取行动,引入或修改规则。我们看到互联网金融P2P就经历了这样的一个过程。

新挑战

对于企业的领导者们来说,这些变化带来了几个非常重要的挑战。他们需要在业务和技术的演进和变革之间找到平衡。商业领袖们需要确保中短期主营业务健康发展和效益,同时在快速变化的环境之中建立跨越更长时间区间的愿景并完成变革,也就是我们到底是在管理今天还是在管理明天,这两个目标之间会有着持续的冲突。

他们还面临新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批技能、素质出色的员工。这些员工从哪里来的的呢?他们大部分要么直接从学校,要么从传统企业择优而来,导致很多企业面临巨大的挑战,难以获取和保留匹配的新型技术人才。

领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对新的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的角色,原有的利益结构造成的冲击。

科技即商业的创新策略

面对种种挑战,很多勇于变革的企业开始了自己探索,走出了自己的路。ThoughWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为四个类别:流程创新,体验创新,模式创新和资产创新。

大多数企业从局部的实验开始,流程和体验的创新,重在发挥在原有业务领域经验和资源的积累,运用新的技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养有机、渐进地建立内生的新能力。具备验证、试点的成功,大大降低了后续推广的阻力,以至于最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

模式和资产的创新,要么是新起炉灶,要么是有魄力的领导层在高执行力的组织里,在结构和思想层面推动新生。虽然利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,由于内外因素产生变局,半途而废的风险仍然很大。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。

这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练。不断调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了指数级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式创新运用精益企业的思路,正视创新当中的不确定性,形成体系化创新的机制。

最近日本住友生命保险公司(SUMITOMO LIFE INSURANCE)开始跟软银合作设计新的保险产品。这些保险产品的保费将与参保人的健康状态和运动状况等联动。软银利用其在步数等运动数据的收集和分析等领域的技术积累,以及在可穿戴式设备上的优势,帮助住友生命保险量化评估参保人日常生活中的步数、运动、体检数据。结果分为5个等级,若患病风险属最低一级,次年保费将下调两到三成。

这是一个新的模式,我们在把这种模式创新纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

华瑞银行是首批成立的民营银行之一。华瑞银行CIO孙中东表示:”智能手机的普及使得客户行为模式正在发生巨大的转变,银行如果再不把服务线上化、移动化,就会失去客户,失去所有的基础和来源,因此移动互联网化是一个必然趋势。”

因此华瑞银行的策略是移动先行,将服务场景入口直接植入占用户大部分生活时间的社交应用平台中实现银行业务数字化,达到零售业务与互联网业务的整合统一,探索个人金融的创新模式。

其中的一个大胆尝试是寻求一种全新的获客方式,差异化跟传统大型金融机构和大型互联网平台竞争。欧洲金融服务俱乐部的主席Chris Skinner在他的《Digital Bank: Strategies to Launch or Become a Digital Bank》一书中提到,银行的一个内在价值和优势是安全,在数字时代应该成为”信息安全的中心,为客户提供数字资产的保险箱”。

ThoughtWorks和华瑞银行一起完成了”极密”产品的打造,实现了银行保险箱业务从实物到虚拟的形态转变,从保管实物资产拓展到了保管数字资产。这种创新在国内金融行业实属首见,在海外也未见宣传。

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华瑞银行和ThoughtWorks将”极密”的功能锁定为:“自己专属的密码管家、国密防护的安全云盘、真假莫辨的隐形空间”三大特色服务,并且通过TouchID、视频云直播、银行卡号OCR识别等技术手段助力体验提升,在安全性和实用性之间做到了很好的平衡。

4. 资产创新

在5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

 

去年海航生态科技的成立就是这样的一个动作,承载了一家大型企业在数字时代新的愿景和战略。海航生态科技整合了海航集团旗下的技术资源,形成了一个创新科技平台,目的是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。

作为咨询合作伙伴,ThoughWorks跟海航生态科技一起,根据麦肯锡的三个地平线发展模型梳理了短中长三个视图的策略。

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地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面海航的策略是创建精益企业架构,培育生机型文化。海航认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。海航在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。image_3

总结

从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是是基业长青的必要前提。

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张松

张松

张松,ThoughtWorks中国区总经理,《精益软件度量》作者。在此之前,他曾先后作为交付和咨询总监负责中国区项目组合的交付保障,并为多家知名企业的产品研发机构,以及IT组织提供咨询服务。张松拥有华中理工大学计算机工程学士学位和英国Warwick大学MBA学位。

2 thoughts to “数字化时代的企业创新”

  1. “认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。”

    对企业来说,如何发挥这样的关键技术专家的价值,如何界定他的智能呢?独立的技术专家或可从事对技术进行评估的角色,包括从技术本身和商业可行性的评估,但是技术仍旧需要转化并纳入到现有的产品研发中。特别是对于IT企业来说,如何定位这样一个专家的角色?

    1. 作者回复:对于技术专家的能力,企业可以考虑通过设计适合自己的胜任力模型来评估,我们认为他们应该在一体化产品团队内工作,并且参与到商业决策的讨论当中。

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