快鱼法则:数字时代的领导力

引子

科技正推动着我们的世界超速前行。从怎样与客户接洽,到如何计划、响应变化,以及如何定位未来,大多数企业正奋力追赶时代的步伐。领导者们,无论是数字化新一代还是商业老江湖,每天睡醒后,面临的都是崭新的局面,和毫无先例可依的抉择。他们如何才能在这日益复杂的世界,找到前行的方向?

数字化时代,企业的成功依赖于胆识领导者、转型思维,以及清扫内部转型障碍的决心。行业模式迅速更迭,若不跻身浪潮之巅,就将被浪潮吞没——而这潮起潮落,可能仅发生在短短五年间。

我们还从未经历过一个时代像今天这样,不断鞭策着管理者们,驱使着他们寻找新方法来制定和调整企业战略。因为我们生活的这个时代,经济、社会、政治、科技不断快速变化,充斥着各种不确定性。

在我们深入探讨“当下”之前,让我们先回到一个相对简单的时代。

传统企业的战略,建立于对传统经济学理论的理解,其理论基础源于1776年亚当·斯密的《国富论》。这是一本史无前例的经济巨著,其中很多观点都被奉为真理。然而彼时的真理,在新时代的语境下,却有若干明显的瑕疵。

亚当·斯密理论的基础假设之一是:

“在市场活动中人们会基于自身利益而做出理性的决定”。

然而,行为经济学理论则认为:人们总是由非理性的决定主导。

确认偏见(Confirmation Bias)、损失厌恶(Loss Aversion)、易得性偏见(Availability Bias)以及沉没成本(Sunk Cost)等理论,仅仅是消费者一贯做出非理性决定的少数例证,却影响着市场定价、资源分配乃至于行业经济体。

斯密的另一个基本假设,则是著名的“看不见的手”。它代表一种不可见的市场力量,推动自由市场达到其均衡点,从而实现社会福利的最大化。

2008-2009全球金融危机,对政治和经济的影响,时至今日仍然清晰可见。那时,无数个基于自身利益作出的“理性”决定,如图滚雪球一般,不断累积,最终形成了那只“无形的手”,制造了那场灾难。

(图1来自: Mike Luckovich)

虽然2008年的那场金融危机是个极端案例,但值得牢记的是,经济危机本身却并不罕见。在过去约200年中,周期性的经济危机时有发生。仅在过去的20年间,世界各国就发生过好几次重大的经济衰退和金融危机。

说完经济,来谈谈科技。

现代社会,科技也许是变化最快,对地区和行业影响最大的因素。智能手机、手机应用(Apps)、谷歌、亚马逊、苹果、脸书、推特、Instagram、爱彼迎(Airbnb)、优步以及来福车(Lyft)、可穿戴设备、物联网、智能家居、智能家电和智能汽车、给医院和家庭送货的无人机、自动驾驶汽车和货车、可进行精准和微创手术的机器人、可实现人脑和计算机直接沟通的脑机接口、像Siri和Alexa那样提供语音交互和虚拟助手的机器学习算法、从生产服装到定制化假肢的3D打印机等——仅想想这些技术,给世界带来了多大变化!科技完全颠覆了传统的“机会均等”原则。

当今技术变革如此地迅猛、具有颠覆性,以致于达沃斯世界经济论坛将之称为“第四次工业革命”。世界经济论坛的创始人和执行主席Klaus Schwab教授指出,21世纪初见证了一系列具有重大历史影响的经济变革,其中有三个标志性的特征:

  • 无所不在的移动互联网
  • 更小、更强大和更便宜的传感器
  • 人工智能和机器学习

让我们来看看科技变革的速度。

我们都是线性业务的产物。然而技术的增长并非线性,而是以指数级增长。 ——Peter Diamandis,奇点大学联合创始人

在人类存在的大约150,000年的历史中,世界皆以线性递增的方式演进。以线性业务递增开始,并以线性方式增长,我们都不例外。但科技并非直线成长,而是呈指数级增长。指数级增长到底是怎样的状态呢?

IBM的305 Ramac,是IBM于1956发布的第一款拥有硬盘的计算机。其硬盘容量高达5MB,但重量却超过一吨。当时,公司需要花35,000美元租用一年,这个价格相当于现在的318,000美元。然而现在约200美元就能买到一枚512GB的存储卡,其存储容量是305 Ramac的近100,000倍,还能随便放入牛仔裤口袋里。

图2:1957年35,000美元租用一年5M的硬盘 vs. 2017 200美元可买一个512G的闪存卡

这正是我们见证的典型趋势:

  • 在过去20年,云存储的兴起实现了存储成本的根本性下降。每GB的存储成本从90年代初的600美元下降到今天的几美分。
  • 在12年之内,网络宽带费用降低了99%。
  • 在过去20年,1百万个晶体管的价格从200美元降低到了几美分。

在不远的未来将会发生什么呢?

首先,创业门槛将大幅降低。在2000年,启动一家公司需要500万美元。今天,内行的技术人员用5,000美元或更少即能实现创业的梦想。这意味着什么?参与这场游戏的竞争者可以是任何人,竞争随时随地都可以出现。

图3 :随着时间增长,探索和拓展新机会的要求,与现有能力的落差会越来越大

企业所面临的挑战,在于技术驱动的市场机会呈指数增长,而一贯的经营模式则是在线性进步。缩短这一差距需要新的思维和工作方式。因此,我们从心态上要有转变,从仅关注持续性竞争优势,到也注重暂时性的竞争优势。这就需要企业保持一种快速实验、学习、调整的心态和文化。

然而,有多少组织敢说他们有能力做到这一点?事实上,仍然在MVP(最小可行产品)上耗时12-18个月,花费上百万美元的公司比比皆是。这显然是不可持续的。与其如此,还不如不做这个MVP。

那么,在这样一个新的数字世界里,我们到底该做些什么来改变现有的工作方式呢?

释放技术人员的潜能

在讨论使用云服务时,人们常常只专注于其最大的好处——应用运行的成本将比使用自己的基础设施更加便宜。经常被忽视的一点是,云服务对技术人员的影响——为其带来的灵活性和自由度。云服务允许技术人员按需实时创建一个新的计算环境,从而以更快的速度尝试新想法。

云平台仅仅是工程团队消除合作摩擦的方式之一。还有许多其他如测试自动化和DevOps这样可用的工具和技术。另一个关键是可通过API的方式在组织内分享其核心数字资产,给予技术人员跨组织边界的数据和功能的全面访问权限。

一旦技术人员得到充分赋权,他们就会爆发出无限的创造力和惊人的创新力,业务潜能进而也得到释放。这个概念通常称之为“数字平台”。

客户参与

我们一直都在强调要为客户创造价值,但这样的信条在实践中却很容易被忽视。特别是当初创公司取得成功具备一定规模能立足于市场之后,或者是传统品牌为适应不断变化的市场而极力争取一席之地时。逐渐地,或是突然地,我们的注意力就会从客户转移到投资人、股东、企业扩张或者其他数不胜数的事情上。

我们最近和一些汽车公司的高管一起工作,他们的品牌以其卓越的工程技术能力而著称。他们告诉我们:“我们有深厚的工程师文化,一心一意想打造世界上质量最好的车,认为这也应该是客户喜欢的。但时至今日,才想明白,最重要的是客户怎么想、需要什么。”

我们明白客户有时候真的很难搞定。他们的期望可能听起来不合乎情理,他们的忠诚度也变化无常。正如我们之前提到的那样,他们常常表现得并不理智。所以我们不能假设我们知道客户想要什么。因此,当我们在探索客户需求时,必须保证他们也参与进来。就像我们一位同事Neil Redding指出的那样,我们不得不“玩命儿的互动”。

对于提升客户参与度,我们不能再简单地借助于传统的市场调研或焦点小组。最好的方式是:走出办公室,直接与客户一起工作。好消息是,我们有能力通过持续交付和迭代开发在实时的产品环境里做到。可是怎么做呢?

尽早发布、频繁更新

在实际的工作中,因害怕发布的产品不完美,而放慢产品实验和变化的案例屡见不鲜。我们不得不说,完美主义是生产力的敌人。

如果您没有因为第一次发布的产品而感到难堪,那很有可能这次发布已经为时过晚。 ——Reid Hoffman,领英联合创始人兼执行主席

诚然,我们都有伟大的、重要的品牌要去守护。但是我们也必须抚心自问:什么是更大的风险?是一次产品发布的失败呢,还是踟蹰不前而导致最终完全丧失市场先机?

也许,我们也可以从那些名列于全球最佳品牌榜的国际品牌中找到答案。例如苹果、谷歌、亚马逊、Facebook、三星,他们中无一例外皆采用了快速迭代和快速实验的方法。当然,这些实验中有很多并不尽如人意,事实上,还有一些甚至可以称得上是公众皆知的失败。但是,总地来说,这些国际品牌并没有因此而业务表现不好。

关键在于:更多尝试,更快学习,以及不断尝试。

终结IT部门

大多数公司是为大规模生产而设计,专注于标准化、专业化、层次结构、合规和效率、重复与循环。但是自治、快速实验和创新是现代组织的含义所在。传统的部门边界恰恰堵住了这样的道路。在科技公司,或者至少在科技驱动的公司,并不会将技术委托和分离给某个部门。

我们相信,每一个工业公司终将成为软件公司。 ——Jeff Immelt,通用公司CEO

通用公司制定了一个目标:在2020年成为全球顶尖的10家软件公司之一,成为微软和甲骨文有力竞争对手。这一点非同寻常。目前几乎所有公司,都已开始把科技当作战略中心。仅仅是增加更多的科技设备或应用并不会使您成为技术公司。成为TECH@CORE意味着您将透过技术的镜头看世界,将技术置于业务战略的核心位置。

在科技公司,每个成员都紧密联系在一起,以迭代式的方法,共同协作攻克难题。不同于传统公司的是,在这些科技公司中,各个团队并不以职能进行划分,而是成立集业务、市场、产品、运营干系人以及设计师和工程师为一体的跨职能团队。 所有人专注于单一的市场目标或产品愿景。

终结IT部门意味着推倒各部门间的墙,让所有员工都能够一起紧密工作。这需要一次文化变迁,彻底的转型。

结语

当然,转型并非易事。正如的另一位同事Gary O’Brien提醒我们的那样:

“转型已成为商业界中泛滥了的用语。它是一个体现变革信号的词语……问题是,改变从来不会来自于单方面,不会仅仅是一个战略的调整、一个方法的应用、一个流程的改进亦或者是一个变革管理的宣传。真正具有影响力和持续性的改变来自整个公司各阶层员工的激情。这是一种对你从事的行业的激情,对其所代表的价值体现的激情,以及以所取得的成果推动业务成功的激情。”

对此,我们深信不疑。

郭晓&克里斯·墨菲(文)张岳(译)

ThoughtWorks CEO郭晓

ThoughtWorks欧洲区总经理克里斯·墨菲

ThoughtWorks高级咨询师张岳

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郭晓

郭晓

PRESIDENT AND CHIEF EXECUTIVE OFFICER I joined ThoughtWorks in 1999 as a Programmer. I spent many years programming in various languages and helping customers develop software products. Around 2004, I went back to China and helped to establish and grow the China business unit for ThoughtWorks, providing services for both local and global customers. During that period, I spent more time developing operation, strategy and leadership skills, and served as the Managing Director of ThoughtWorks China. In 2011, I took over the Managing Director role of the Asia Pacific Region and served as First Among Equals of the Service and Operation Group, working with the global leadership team to grow the Professional Service business across the globe. Early 2013, I was appointed as the Chief Executive Officer of ThoughtWorks and have been serving the company in that role since then. I am currently based in Chicago and travel a lot. My favorite thing to do is reading books, and, if I am not traveling, watching my 8-year-old son playing ice hockey.

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