数字化时代的产品能力建设

[摘要] 产品能力是数字化企业的核心能力之一。无论是传统企业、新型企业,还是政府或公益组织,都在着手打造这一能力。然而,缺乏目标规划、盲从粗浅的外部认证、沿用传统思维来分角色分职能做培养、想一举通过全面流程推进来获得高响应力,都让赋能过程陷入泥沼。如何避免这些误区,有策略地高效赋能?

ThoughtWorks结合过去5年的咨询实践,发布了《数字化时代的产品团队赋能》白皮书,给出数字化时代产品能力的框架定义、每项能力的具体介绍、不同类型组织、不同聚焦职能的赋能策略,及五个不同类型组织的实施案例。

互联网企业给传统企业带来了极大的冲击,第四次工业革命的轰轰到来,更是让传统企业如履薄冰。一位从普通啤酒企业员工做起,打拼20年成就企业辉煌的老总,面对各种新式互联网玩法黯然喟叹:“一夜之间,我发现自己完全不知道怎么做啤酒了……”。

无论是出于内忧还是外患,传统企业纷纷开始转型,希望学会互联网的新式打法,紧紧扣上科技进步的脉搏。原来没有IT的企业开始通过收购、兼并或自建方式,构建IT团队以期望获得“数字化能力”;原来有自己IT团队的,也纷纷开始进行“敏捷”转型,期望组织插上创新的翅膀。

战略方向上,这自然没有错,但在现实的每一天中,管理者们却难免迷茫和困惑:

  • 请了若干敏捷教练,进行了大半年的辅导,教练在,产品流程稳步前进;但教练一走,流程和实践又回到了原型;
  • 构建了创新中心,想要业务创新,缺乏创新机会探索和实验的能力,创新想法难以落地实施、行动迟缓;
  • 全新的产品团队,不知如何运作,看了几本书后跟着感觉走,但全不能快速验证商业想法、上线产品,更别说带领产品进入扩张期;
  • 由传统IT转型过来的产品团队,缺乏产品端到端交付能力,不知如何充分融合业务,由成本中心转变为价值中心;
  • ……

甚至,有时候都开始怀疑自己: “是不是我手下这帮人彻底没救了?是不是应该全开了,到外面买一个新团队?”

图1 不同组织的典型痛点和问题

到底什么是数字化能力?产品能力又意味着什么?又该如何有策略地高效地为组织赋能?

产品能力,是数字化企业的一项核心能力

互联网思维给传统IT的思维冲击体现在三个方面:

  • “用户思维” over “工程思维”:互联网思维一切从用户出发;而传统IT思维则是“工程师最大”,谁有技术谁最牛;
  • “产品思维” over “项目思维”:互联网思维以产品为中心,围绕价值成效进行管理;而传统IT的项目思维则是以计划、预算和职能为中心;
  • “价值创造(颠覆式创新)” over “效率优化(渐进式创新)”:互联网思维的组织,更注重价值创造,即使颠覆自己的现有模式;而传统IT则是注重效率优化和规模增长。

数字化时代的组织,向互联网学习,是这三个思维的彻底转变,并且践行。同时,这三个思维又是紧密联结在一起的,在实践中集中体现为以用户思维为核心,高响应力为目标的产品能力。这是数字化企业的一项基础的核心能力。

“数字化企业是以客户中心为基础,以科技为引领,在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。” ——肖然《数字化转型改变了什么?》

“产品能力是每个人的底层能力。” ——梁宁 《产品思维30讲》

产品能力建设的四个误区

图2 产品能力建设的4个误区

然而,因为缺乏对产品能力的清晰理解,又迫切想获得这一能力,很容易就走入几个误区:

误区1:盲目地、无目的性的学习

组织也患上了“数字化知识焦虑症”,一切新鲜的“数字化的、互联网的”都要学习,精益创业、服务设计、用户研究、体验设计、数字平台技术、设计思维等等,不分主次、没有聚焦、没有系统,抓到什么就学什么。自己最需要什么,最欠缺什么?没有进行深入分析;能力建设想达到什么目标?没有想过。

误区2:缺乏能力漏斗,盲从外部“认证”

组织特别需要懂敏捷的10个ScrumMaster,或者需要能有复杂产品分析和规划能力的PO/BA,怎么办?自己培养?太慢。“XX认证——组团参加培训,就能获得认证!太好了!”。但事实是,尽管组织里已经有XX%的人具备了认证,但组织实践却并没有发生什么变化,更别说相应的业务成效产出了。

图3 产品能力漏斗

根据学习金字塔,一般的培训,如果在很好结合实践练习的情况下,最多能获得内容的30-40%,连100%自我理解都达不到,更不用提行为改变和知识传递和影响力。 而真正的产品能力,尤其是达成相应的业务成效产出,其根本在于产品能力漏斗中的第三层“个体行为改变”到第五层“团队行为改变”。

如果仅仅是让大家解决认知问题,从“Unknown Unknowns”到“Known Unknowns”,那么培训和证书是有效的;那如果是真正想构建“以用户思维为核心、高响应力为目标”的产品能力,寄希望于粗浅的外部认证,只是得个心理安慰罢了。

误区3:分角色、分职能进行能力培养

作为咨询师,我们被问到最多的是:“PO(Product Owner, 敏捷团队的一个角色)应具有什么样的能力要求?业界标杆是什么?”,只不过问题中的PO会换成BA、产品经理、体验设计师、运营经理、业务架构师、测试经理、ScrumMaster等等。 在赋能执行上,依然是传统的“以职能为中心”的思维,分角色、分职能来组织培训、设计人才发展,进行能力培养。

诚然,一定程度的分角色、分职能是必要的,但这种过早、过于强调“职能”的能力培养模式有三大弊端:

  1. 低效缓慢。互联网思维的团队,“人人都是产品经理”,强调人人都具有产品思维、产品能力。这种分角色、分职能的方式,大家在基础认知上达不成一致,成效缓慢就不足为怪了。
  2. 存在大量浪费。想要让团队“高响应力”,多个角色都必须学习多项能力,比如设计思维、敏捷精益方法、数字化技术等是无论管理、设计、需求、技术还是运营都要掌握的。没必要分别、重复组织培训。
  3. 限制人才发展和创造性。以“职能”为中心,传递出来给所有组织成员的就是“一个萝卜一个坑、各人自扫门前雪”,自主性和创造性也无从谈起。

误区4:忽略实践能力,强推流程改进

传统的产品管理流程​基本上还是层层传递的瀑布式:业务收集用户需求,定义产品传给研发,研发中的产品经理、项目经理进行分析以后,写成需求规格说明书给开发。在这个流程中,严重存在“响应力不足”的问题。当组织在进行流程改进时,很容易识别出自己的一些“缺失”,如:

  • 在产品创新时的探索流程:对不同切入点进行业务成效评估,基于业务成效找出MVP,找到尽可能小的一个切入点来启动;
  • 产品探索期或起步期,没有流程和管理机制保证尽早进行用户验证和市场验证;
  • 在产品探索方向确定以后,经过冗长的过程才能进行稳定交付;
  • 产品迭代交付周期过长等。

所以很多组织一上来,不管团队是否具备相应的实践能力,先要求咨询师带领着做“流程转型”:​制定一套流程,流程中有哪些环节,分别需要哪些活动、哪些角色参与、输入输出是什么,然后要求团队按流程执行。这种情况下,无非两种后果:

  • 第一种,“教练在,流程稳步前进;教练走,一切回归原样”。如文章开头所提到的“管理者的烦恼”。如果缺乏实践能力基础,只是照猫画猫,那有教练及时干预和反馈,自然能提供像样的输出;教练一走,不具备实践能力,人的天性就会逃避,回归到旧习惯。
  • 第二种,“流程对了,但输出成果更糟糕了,甚至还不如从前”。比如流程里要求用户访谈验证,列出了用户访谈的具体流程和问的问题,团队成员一丝不苟、非常认真地问每个问题、记录用户的每个细节反应、疑问、各种建议,但最后让总结出验证完的结论,却一句也说不出,白白花了一天时间,还不如原来没这个流程。

实践能力是流程落地的基础,通过强化实践让流程落地。比如流程中,如果缺少早期反馈和验证,那实际上应该先聚焦于培养“原型构建和测试”的能力,并让能力在更多的成员、团队中复制生长,那么以后在产品启动时,自然会有人自主自发地出来说,“基于大家提的想法,我们做了一个纸面原型,要不先找用户测试一下看?”,变成很自然地工作中的一个环节。然后再“显式”地告诉大家,这叫做“产品概念验证”实践,以后每个产品启动时都要经过这个环节。

产品能力建设的实施建议

那如何避免这些误区呢?我们有四条建议:

建议1:认知数字化时代产品能力框架,识别能力鸿沟,明确能力建设目标和路线

图4 数字化时代产品能力框架

一个产品,从概念、战略到落地,是一个完整的端到端的过程:最初产品机会的发现、启动、从0到1上线、运营增长、并不断演化为新的产品和服务形态。数字化时代,从面向业务的角度,这需要数字化能力基石、产品设计和需求、产品规划和管理三个层次16个板块的能力。组织首先需要理解并认知这个能力框架,以及其中的每个层次、每个板块对自己的组织来说意味着什么。

对于不同类型的组织,或者是处于不同发展阶段的组织,痛点和问题是不同的。根据自己组织战略,对照产品能力框架,识别自己的能力鸿沟,形成目标明确的能力建设路线,有重点、有步骤、系统地进行赋能。下图对比了一个大型企业的数字化创新中心和一个大型企业的IT研发组织的赋能重点。(扫描文末二维码下载白皮书,可获得数字化能力每个板块的详细解读,及不同组织的赋能策略建议)

图5 赋能重点不同:大型组织的创新中心 vs. 大型企业的IT研发组织

建议2:认知能力漏斗,建立“以实践能力为核心”的能力建设机制

结合图3的产品能力漏斗,我们知道能力的获取有5个层次,不同层次需要通过不同的方式,而不同的方式、周期、成本和效果不同。那我们的建议是:

  • 初期做“导入培训”,引入基础理论知识体系,来做思维和认知转变基础理论知识体系的引入,主要是让组织在基本的产品运作理念、原则、组织协作等达成共识;并明确当前的基线在哪里,核心的欠缺点是什么,应该达到的目标是什么。​这属于解决认知的问题,可以通过培训来解决。但建议在这类培训中,一定要引入模拟演练和体验,让参与者有更多的“浸入式体验”,能够触动大家,启发思考,促进认知转变。
  • 结合提升目标和重点,建立实践工具采纳路线图,逐步采纳相应的实践和工具每个能力板块,都有一组对应的实践工具。根据能力提升的目标和重点,建立实践工具采纳路线图,在教练辅导下,先逐步采纳相应实践工具,从能力漏斗的第一层升级到第二层。这个可先从部分重点团队做起。
  • 在工作中实战辅导,通过强化实践,让流程在落地从能力漏斗的第二层升级到第三层,往往是能力建设的分水岭。在基础的导入培训和实践路线图建立之后,就是需要在实际产品工作环境中,在教练指导下,经过一段时间反复可以练习某个工具比如低保真原型及用户测试,让团队完全具备在不同上下文中进行构建原型和用户测试的能力,从而促使“概念原型构建和验证”流程落地。
  • 先小范围试点,再稳步推广在大组织下面,团队众多,大家的基础认知和能力是不同的;组织赋予的战略重点也是不同的。建议先从小范围、重点团队开始,把这个团队打造成“榜样团队”,然后再逐步由点及面推广。

图6 建立“以实践能力为核心”的能力建设机制

建议3:采用种子教练模式,培育影响力,促进团队行为改变

我们经常观察到一个现象是,有的产品团队里,派出了产品经理或是BA,参与了培训和辅导,他/她个人是完全理解如何做用户访谈、从场景触发分析用户体验、找出痛点和机会点。但在他/她的团队中,就是无论如何做不起来。这里面究其原因,就是影响力和杠杆力:自己知道以后,如何把理念、方法传递给团队,在团队中形成影响力,撬动团队来做出改变,进行这一实践。所以,“赋能”,不但要赋能展业能力,也要赋能“影响力”、“教练力”。

在组织能力提升的时候,如果只是针对小规模,见效是比较快的;但往往很快就进入了一个能力提升瓶颈。单点上可以快速突破,但在面上则需要找到持续动能(Momentum)。

因此,我们建议:从不同的团队中筛选出“种子教练”,对种子教练做先期重点投入,给于培训和辅导,然后督导这些种子教练在自己的团队里面分享、传播和引领实践,一方面让种子教练自身能从漏斗的第2层跨越到第4层,也促进团队中的成员从第1层走到第3层。

图7 种子教练培养模式,促进从个人行为改变到团队行为转变

建议4:建立人才多元化成长和培养机制

传统观念上,明确分工、职责清晰是被倡导的;而不同角色中存在“Overlap”被认为是低效的。然而,正是“模糊的”边界和“跨界”的思维,才是创新力的源泉,也是产品长青的持久动量。

在业务和IT融合的产品化团队里面,会有多种角色:产品总监、产品经理PM、业务架构师、产品负责人PO、业务分析师BA、体验设计师UX、运营经理、项目经理、ScrumMaster,甚至技术方案架构师等,要鼓励这些角色交叉成长,互相学习增长各个角度的技能,是整个产品团队迅速达到预期能力的“捷径”。

“As always, we value poly-skilled TWer (one of the core concept of Lean) and encourage everyone to nurture different skills to take on multiple roles. 与往常一样,我们重视多面手TWer(精益的核心概念之一),并鼓励每个人培养不同的技能以承担多种角色。” ——ThoughtWorks CEO 郭晓

“永远没有完美的个人,但我们可以拥有完美的团队。”每个人都是有一定专长的多面手,那组合在一起就能构成“超强”战斗力的团队。我们建议,在赋能机制设计中,要鼓励这样的多层次、多元化的人才发展机制;弱化职能和角色、强调“能力积木”,在选拔人才时,“能力积木” over 角色资历。这样,必定会使组织充满活力。

 

图8 产品角色的多元成长机制

最后,让我们一起成为卓越的组织!

可能有人会说,组织中真地需要所有人达到能力漏斗的第三、第四层吗?显然不是。但是,所谓卓越组织和平庸组织的差异,也就在于此:卓越组织中,80%的人达到第四级;优秀的组织中,可能是60%;而平庸的组织可能就是30%。如果仅仅止步于平庸组织,那可以满足于说“80%的人参加了XX培训,拿到了XX证书”。如果真想做到优秀或卓越组织,就不得不更努力、下苦功,让更多人进入到漏斗的第四层。这是最坏的时代,但也是最好的时代,让我们一起努力,成为“卓越的组织”!

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亢江妹

亢江妹

ThoughtWorks的首席商业分析师、咨询师,中国区行业研究团队的负责人,负责金融(银行和保险)企业数字化转型的研究,以及精益产品创新方法的咨询。

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