分类: 组织运营变革

组织变革的七个陷阱

[摘要]

在帮助组织实施转型的过程中,我们发现了一些典型的反模式,本文将这些反模式结合真实案例进行总结分享,帮助读者加以识别并避免。

2003年,史蒂夫·乔布斯对“音乐消费之未来”的误判

iTunes音乐商店推出伊始,乔布斯断言,“用户不会愿意以‘月租’的形式为听歌付费……这样不过是又回到了‘订阅’模式,我对此并不看好。

到了2015年6月,时任苹果公司CEO的蒂姆·库克宣布以每月10美元的价格推出付费音乐服务。苹果公司不得不改变公司的音乐销售模式。

共享经济的兴起、人们对所有权模式看法的革新、整体上宽带成本的锐减、Sonos这类智能高保真音响的诞生等,这些都在促成用户付费听歌的意愿。苹果别无选择,必须做出改变。在市场变化愈加莫测的今天,没有任何一家公司——哪怕是苹果——能在一成不变中生存。

如今,多数大型跨国企业已经意识到了行业中由技术推动的颠覆式创新。行业的不断创新,新一代消费者的偏好快速跟着演变;与此同时,用户偏好也不断反向促成不断缩短的产品生命周期,进而催生商业模式的创新。大局当前,这些企业不得不重新思考经营策略和组织模式,以求在新的秩序下生存和发展。然而转型过程中对失败的畏惧、对旧观念的固守,成为了改革实践中的最大障碍。这样的现象,在企业长远战略规划的过程中尤为显著。

变革的道路充满未知和意外。大型企业组织转型的过程就好比火箭发射,准备工作做得越充分,成功的几率就越高,但天气、风压等不可预见因素仍可能影响发射和航迹。变革方案可能在诸多它因的干扰下,错误地引导变革实践,从而导致延期、坠毁或偏离轨迹。

对领导者而言,最不幸的选择是什么?是因噎废食。

近期《哈佛商业评论》有文章指出:哪里有大规模转型的发生,哪里就必然出现强烈质疑的声音。尽管超过80%的大型企业高管认识到转型的必要性,但仅有33%对五到十年内完成这一任务有信心。残酷的事实,困难的局面使一切有关变革的实践迟迟无法切实推进。

对领导层和参与转型的所有干系人而言,谨记变革目标,避免成为反面典型,至关重要。也只有这样,才能提高转型实践成功的可能性。

以下是领导者需要关注的典型反模式。

1. 忽视变革涉及干系人的广度

大部分组织转型涉及两个方面。首先,涉及结构转型。结构转型将带来新流程、新技术、新的组织设计和治理结构的产生。其次,涉及行为转型。行为转型确保员工接受变更、调整心理模式和工作方式,从而保证变革的影响可以强化并能够持续。

行为转型之前通常会经历质疑、恐惧和绝望。要员工们一边排除变革过程中的困难和影响,一边承认并处理好情绪波动,这是极其艰难的,很难提前准备。这一点常会因为过分强调结构转型而被忽视。

最近我们遇到这样一家大型金融机构,它在过去十年里做了三种不同的尝试,希望变成以客户为中心,但由于始终变革过程中人的因素强调得不够,所以并未获得预期的成功。公司实施了几种结构转型,但未授权员工执行的灵活性,导致变革指导小组规定的政策无法被采纳。

组织内的人员创造文化,所以组织变革过程中忽视员工的诉求是莽撞的

我们坚信员工是组织文化的载体,不解决他们的问题,任何变革都是不彻底的。具有组织全局观的任何变革方案必须将人放在转型的中心。

“如今最大的限制因素不再是技术,而是组织内的人员,这在以前并不是问题。”

——美国铝业公司首席执行官Klaus Kleinfeld在2006年世界经济论坛上的发言

任何组织转型如不推进招聘程序变革,改进员工入职流程、绩效管理和职业发展,以推进适当人才的成长,都将无法持久。

2. 不管理“绝望期”的期望

任何的变革,不可避免地,组织及其员工都会期待“新常态”的建立、响应度和灵敏度新基准的出现。所有人都知道,不可能一夜之间获得显而易见的成果。

事实上,当前以及未来很多月份,基线很可能呈现下降而非上升趋势,因为既有的实践将会受到越来越多的挑战,人们开始发展新的能力,学习新的实践。这就是萨提亚模式所述J曲线的“混乱”阶段

2014年《纽约时报》首席信息官提出“磨刀不误砍柴工”,从而选择更好的新方式为新闻大亨的编辑和读者提供技术辅助式产品。但大部分组织的情况并没有这样做。如果没有设定利益相关者对这种混乱影响的预期,并且进行积极管理,经常会出现在几个月投资和努力后变革半途而废的情况。

萨提亚模式五个阶段期间,团队吸收变革的能力对团队绩效的影响

在近期的一次客户互动活动中,我们很快发现,除了变革管理小组和少数密切利益相关者,大型组织的其他人认为最初的减速就是停滞不前。许多高级利益相关者对他们看到的一些反感情况喋喋不休。这影响了团队推动转型的士气,大大增加了正在进行的变革的阻力。

非正式和正式员工大会是与大型团队交流、设定变革影响预期的传统方式

我们建议同时采用新旧两种沟通方式,帮助组织内每个人设定期望。员工大会、厂外会议和时事通讯等传统方法在促进主动对话上非常有效。全新数字化通信可用于出现问题时根据需求回答问题。

如果你认为自己过度沟通,则很有可能刚刚好。此外,我们还建议共同设计转型,与组织内部重点参与的团队沟通,而不仅是只面向最高管理层。

3. 坚持旧标准,寄望获得新成果

大部分转型未实现预期的第一桶金,是因为组织没有足够迅速地转变既有的成功与失败的定义。在新的世界里,目标应当是减少浪费、加速创新、接受复杂性、决策去中央化并比竞争者更快更好地为客户提供价值。但大部分组织没有根据这些目标调整KPI,结果证明这对改革方案是致命的。

在与一家经纪公司合作时,我们共同创建了一种新的可视化看板,更注重客户洞见的可视化,并为更快速地学习提供便利。尽管如此,这个看板从未投入应用,因为高级管理层想要看到的只是商业效益和运营指标的各种数据,而非客户洞见。

另一家大型企业CIO正推进一次目标远大的变革议程,着重强调彻底改造IT技术交付价值链,从而改善市场响应速度并且变得以客户为中心。但负责大部分技术交付团队的一位高级领导则坚持根据每个交付迭代的输出和软件缺陷的数量来评估业绩,而非根据交付的商业价值进行评估。如此一来,大部分技术团队对评估或采用更广泛的变革毫无兴趣就不足为怪了。

新的管理面板强调不断了解客户、持续验证团队假设对变革方案的成功至关重要

我们不断遇到一些企业,他们希望对自身进行重新构造,以实现更高的市场响应能力,但又无法抛弃传统的生产率和效率衡量标准。不用说,这种变革方案会导致混乱,侵蚀组织内部的信任。

作为变革议程的一部分,我们建议设计一套新的成功评估标准。高管、团队和个人都要集中于客户成果和员工学习而非狭隘的内部业务指标。我们的同事Jim Highsmith在“敏捷新三角”中利用了这一概念,让领导层更看重交付的价值而非成本、进度和范围等约束条件。

4. 过度信赖变革管理办公室对变革的引领作用

企业希望像新创公司一样思考和工作。哪些人实施变革?哪些人设定变革标准——高高在上的变革管理机构还是最贴近客户的一线人员?最高层领导对前线员工所需变革是否有充分的认知?变革管理机构的人员是否有引领和促进组织上下开展复杂变革所需要的适当技能、经验与方向?

这类问题的答案多半时候是否定的。但我们仍发现推行变革时对变革指挥机构存在过度依赖的现象。

大型公司推行组织变革时尽量集思广益

实现真正的变革离不开组织上下的同心协力。仅依靠变革管理办公室通过自上而下的命令推行变革,结果只能是短期的喧嚣和长期的灾难。我们建议设立小型变革办公室,再以二级和三级团队补充该职能,在全公司范围内招募有潜力的跨职能人才。

Intuit公司知名的产品经理和思想领袖班纳特·布兰克强烈赞成大型企业放弃控制权,强调转变成成功变革推动者的重要性。从“我到我们”的转变是不容易的,但并非不可能。变革过程中,与技能娴熟且经验丰富的内外顾问展开组织内不同级别的合作,有助于提供良好的范例,是加速变革的基石。

5. 强调强行推进变革,而非创造变革动力

变革过程中组织提出的更为有趣的一个问题是:什么样的结构有助于在组织上下进行有效的宣扬,从而加速变革?大部分变革方案未能发掘普通员工的潜能,充分调动他们的潜能来创造变革动力。

变革管理办公室试图自上而下地强行推动变革。迫使员工遵守新秩序,寄望变革得以持续,这注定也是一条失败的道路。

通常只有当变革方案激励有意愿、有能力的员工时,才能获得成功。

相反,我们应当创造激励条件。尽早展示变革的价值,鼓励各级变革拥护者在广泛参与的条件下,共同制定具体的实践方案和流程。大部分人在有参与感时,就不再反对变革。

根据我们的经验,相对于一开始就需要最高管理层认可、刻意制定的政策变革,在所有人共同参与努力下,不断“自然”演变而成的变革方案,更容易成功。毫无疑问,这不是一项简单的工作,有时候会放慢最初的变革节奏,但最终更容易得以持续。

近期,在与一家大型金融服务公司的战略合作中,我们向一些高管重播了长达几个小时的客服电话,用令人信服的故事,触动了变革的扳机。

聆听电话回放后,高管明白了过去三十多年所建立的组织孤岛是怎样妨碍客户创造价值的。他们决定合并孤岛,建立全方位跨功能团队,聚焦具体的客户产出。

6. 转型过程中不总结经验并加以反思

变革是不容易的。对大型组织而言,要推行并维持变革绝非易事,引领变革的团队必须面临巨大的压力。根据我们的经验,我们发现不少专注于变革的团队总沉浸于变革的过程,从不抓住机会庆祝变革成果。他们总集中于下一步转型目标,并抱着悲观的心态盲目去做。

Jim Highsmith与我们分享了一位团队经理的故事,这位经理在大家深感挫败的时候布置彩色气球,举办庆祝会。

庆祝期中成果,为团队加油,鼓励他们实现更远大更艰难的目标

我们建议定期回顾变革成果和经验,庆祝已经取得的成果。有时候高级变革团队不积极地举办庆祝会,认为庆祝成功为时过早(无论事实如何),鼓励团队继续实现下一目标,这是错误的。每当一个团队或少数利益相关者对变革有所理解时,都应给予庆祝。

7. 转型过程中忽略了以客户为中心

Watermark Consulting公司的乔恩·皮考特曾进行一次有趣的分析,把以客户为中心与组织的收入增长联系起来。他引用了福雷斯特研究公司五年的客户体验指数数据,构建了两种不同的资产组合,并与标准普尔指数进行对比。一种是前10名上市公司的资产组合(客户体验领先者),另一种是后10名上市公司的资产组合(客户体验落后者)。结果令人惊讶。过去五年里,客户体验领先者在股票市场上的表现比客户体验落后者超出很多。客户体验领先者的资产组合的累积总回报率达+22.5%,相比之下,标准普尔500指数下降-1.3%,客户体验落后者的资产组合的累积总回报率下降-46.3%。

福雷斯特研究公司客户体验指数领先者的10年回报率与标准普尔指数,数据来源:Watermark Consulting

客户是所有转型方案是否成功的最终衡量标准。如果变革不能对客户产生积极的影响,那么变革方案极有可能不会成功。

多半时候,高管们会沉湎于变革的过程:炫酷的科技、闪亮全新的实体布局、改进的组织工作流程。他们常常忘了这些变革措施该如何改进客户关系,帮助客户成功。这就导致孤立的变革方法,最终只是在原来的基础上有所改进而已,无法打造真正意义的以客户为主导的组织。

根据我们的经验,建议让所有决策和对话回到最基本的问题:

  • 我们了解到的变革过程中,客户体验是怎样的?
  • 我们是否通过此次变革,持续为客户增值?
  • 我们是否改进内部流程,以更好地服务客户?
  • 在变革过程中,或更好地服务客户的过程中,我们是否识别并清除所遇到的障碍?

“7个反模式”示意图,Tanmay Vora绘制

勇往直前

第四次工业革命正悄然发生,变革在加速——我们强烈建议领导者以人为本,共同制定渐进性变革策略,抵挡时间和科技带来的冲击。

Gary Hamel表示,我们不能再追随传统的解冻-变革-冻结模式。如果想要随着变化迅速进行变革,我们就要保持“长期开放”的状态。

“变革管理”令人联想到一群顾问围着桌子和图表打转,高级领导绞尽脑汁地设计更好的东西,供其他人员追随。这种现象在Frederic Laloux称之为橙色和绿色的公司里最为明显,所谓橙色和绿色公司是指具有明确的层级关系,其特点是预知的信息流、强大的职能机构和一定程度的团队间协作。这种方法正慢慢被废弃。这种变革严重受限于一小撮变革领导的视野,而他们对实际工作及对客户的影响缺乏完整的认知。现在,是时候采取一种持续渐变的变革模式,以培育去集权化决策的环境和文化,更快更有效地开展变革。

Anupam Kundu/文  康诚佳/译


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