数字化转型改变了什么?

[摘要]

在人人都在呐喊数字化转型的当下,我们有必要明确什么是数字化企业,数字化企业具有什么样的关键特征,打造数字化企业的关键支柱是什么。

数字化是时下炙手可热的话题,这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义,各行各业却是百花齐放,唯一能达成共识的,就是狠命上IT系统。很多人认为,数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然,这有利于IT行业的蓬勃发展,但这样的视角也是危险的,几乎一开始就设定了一个失败的方向。

在总结了这两年的相关咨询经验后,我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真正含义,并且能够了解转型背后的商业动机。为了便于理解,我们努力让模型保持精简,尽量保证每个模块都能够指导管理理念上的转变。本文中我们也就这个模型和大家一起来分享对数字化转型的一些认知。

数字化企业是什么样的?

既然是转型,那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的,这样才能够指导转型的方向,逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的,就是“客户中心”。在市场经济环境下以客户为中心已经提了几十年了,依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上帝”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中心非常不同的含义,客户为中心不再是简单地收集客户反馈,持续提升自身服务;而是更加全面地发掘客户深层次的需求,创造性地拓展服务领域和服务方式,完成与客户的共同成长。

(数字化企业模型)

客户在这个数字化时代是幸福的,因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”,即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑,已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机(甚至于穿戴设备),获取各种各样的服务,同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开,甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗(moment)的口号。对于提供服务的企业来说最重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求,如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论,我们追求的目标既不是低成本,也不是市场份额,而是针对用户市场的响应力。前两者某种意义上是高响应力企业必然会获取的优势。

建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程,当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时,他们已经实践了超过10年。最大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变,从过去定岗定员的固定式组织结构,向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈,很多人会比较反感,最近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单,不是啥化学反应,而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治,在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表,而这个科技时代又要求我们有追求技术卓越的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序,或者摆弄两下电路板,而是更加全面的从用户体验到产品设计的匠艺追求,一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓越的匠艺精神呢?原因来自于我们这个时代的不确定性,这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的,而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性,我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事,更别谈持续,为了让组织能够建立持续学习的氛围,鼓励大家在技术上追求卓越就成了一种非常有效的方法。

总结我们本章节的问题:数字化企业是以客户中心为基础,以科技为引领,在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。

下面我们就从这几个维度来看看数字化转型给企业带来的转变。

一切从用户出发

产品经理是时下最热门的岗位之一,锤子手机的创始人老罗经常说的口头禅就是“你们IT人做不好用户体验,那就让我来当产品经理吧”。老罗这句揶揄的话里存在一个很有意思的对比,谈到IT大家首先想到的肯定是一帮工程师们,然后的场景是在电脑上敲打着各种命令,最后说可以工作了,旁边的非IT人士们一脸茫然。而这些非IT人士们在现实生活中就是我们的用户,在iPod之前的那个时代我们设计的系统可能都需要厚厚的说明书,用户需要参加几天的使用培训。对比这个数字化时代,用户可能连一页“快速启动”都不愿意再看到,开箱即用成为一个数字化产品的标准体验。

显然期望产品经理都是乔布斯是不可能的,即使标榜追求匠艺的老罗领军的锤子手机在市场上也是褒贬不一。我们必须面对的一个现实就是数字化产品并非团队中某一个人决定所有细节的,这个时候避免工程思维里的“可以用了”就是一个非常挑战的任务。即使外形越来越漂亮的机顶盒,调节音量也始终是两个遥控器的事儿,经常家里会传来非IT人士的怒吼“为啥音量最大了还是听不见!”。

所以我们这里说的客户中心、从用户出发,要求产品团队、甚至整个组织的所有人都以此为自己工作的准则。从这点出发就不难理解刚开始的小米为什么要求每一个员工都泡论坛、聊用户、找需求了。当我的印度同事来华第一件事情是去采购小米手机的时候,人人都是产品经理这句话就彰显了其市场价值。

客户为中心是一件知易行难的事情,当你走入自己的产品团队要求大家每周有一天调研观察用户的时候,答案很可能是“我手上的功能很紧张,这周必须交付”,“产品经理上周去过了,刚收集了反馈回来”,“我们还没有上线,不知道确定用户” … 而实际运作过程中你又会发现业务和IT的部门墙,领导下达的关键任务等阻挡着你的前进。这一点的改变牵动着整个组织的转型,而万里长征的第一步就是改变现有以完成工作任务为导向的工程思维,转而关注用户价值创造的成效思维。已经有很多业内的具体实践沉淀了下来,但关键一步是如何打开组织每个成员的心扉。

小编注:ThoughtWorks在帮助全球企业进行数字化转型的过程中也积淀了一套自己的落地实践,我们最近也将通过创新管理公开课的方式在国内和大家交流。

战略上的快

战略往往是关系企业生死,是非常严肃的话题。这样的定位在过去很长一段时间把战略制定变成了一件神秘而繁杂的事情。一些大型企业的战略制定需要数月到半年的时间,然后分解执行又需要大半年,最后的结果是还没有开始执行既定战略,市场就已经改变了。

这样的情况在这个加速变化的时代给很多企业带来了困扰,跟上市场的节奏意味着没有时间收集和论证各方面的细节,而不通过细致的辩证又如何保证战略的正确性呢?这个悖论带来的直接结果就是高层战略制定者和一线战略执行者之间的脱节,企业成了实际意义上的走一步看一步,企业自身的愿景和目标成为了摆设。

这个悖论的核心实质在于对战略“正确性”的重新定义。如果我们从一个实验的角度去看待数字化时代的战略及投资,正确的含义就从简单的是否为企业带来了利润,变成了是否为组织注入了新的经验。世界著名的协作平台Slack就是由一家开发塔防游戏的公司在自身演进过程中“转型”得到的,而这家公司在认定了Slack这个成功经验之后,也已经放弃了自身过去的游戏开发主业。这样的例子在互联网企业中并非个案,成功的企业家和管理者懂得如何去认知这个时代的反馈,将反馈快速转换为组织经验,然后快速指导企业战略上的调整,从而产生很多意想不到的收益。

在这样的游戏规则下,我们的战略不是一种计划,而是一种构建。这个构建包含了我们对一系列“实验”的定义,及相应的投资。这些实验对比过去的计划时间更短、投资更少。好的实验一定是围绕客户价值创造展开,并且有明确数据度量的。在这个看似简单的转变下却是决策者战略认知的根本转型,这也是为什么ThoughtWorks开始关注这一类的领导者,并总结出胆识型领导者的原因。

进化型组织

进化论是我们已知最可信的人类演进认知,两个核心观点是:随机变异和适者生存。生物的基因变化是随机发生的,而“筛选”这些突变的条件就是看能够适应于当时的环境,适应者被保留了下来,而不适应者就被淘汰。最近传遍朋友圈的德国鳌虾就是发生在我们身边的神奇进化案例,几十年的时间就依靠变异出的自我复制能力征服了欧洲的水域。

第四次工业革命给我们带来“无限可能”的同时也带来了无法预知的未来,从一个较大的生态来看我们很难预期会有什么样的改变,以至于凯文·凯利这样的未来学家成了大家追捧的时代“占卜师”。而什么样的创新会最后改变我们的生活工作只能从趋势和大方向上去分析。这个时候我们的组织就需要更强的适应能力,我们形容具备这样高响应力的企业为敏捷组织

在这个维度上对很多企业最大的挑战是组织结构上灵活性的打造和组织愿景方向的统一。在过去几十年的改革开放过程中,中国很多大中型企业都逐步建立起了相对完善的组织机构和流程规章,稳定的架构为这些企业提供了业务运作上的主干保障。然而稳定也带来一定层度的僵化,逐渐失去了对市场变化的响应能力。如何在稳定和灵活之间找到平衡是现代组织管理者面临的最大挑战,银行就是时下面临这样压力的一个典型行业。

科技与创新

关于创新的认知是时下最重要的话题之一,过去的20年让我们见识到了什么是颠覆式创新,什么是“黑天鹅”。对于我们绝大多数人来讲,包括很多企业的决策者,创新是很难规划的。数字化时代的创新根基来源于科技的应用,而技术的应用已经打破了我们现有行业的划分。作为一个想在数字化时代发展的企业来说,势必需要在科技创新方面做出尝试,除了前面我们提到的在战略制定和组织结构上的转型之外,还需要在科技领域做些什么呢?

在前文解释数字化企业的框架时我们已经提到了技术卓越方面的要求,我们可以认为这是一个文化平台,要求组织围绕新科技建立持续探索和尝试的机制。这不是简单的每年搞两次黑客松,或者让员工去开源社区做点贡献,而是从组织文化层面建立对探索和创新的鼓励,并搭建一个赋能平台,让有意愿的员工有机会去应用新科技和新实践。

在论述新的战略方法时我们提到了快速实验,作为组织在科技方面的第二个平台就是数字化平台,这个平台能够较为全面的支撑实验的落地,以低成本的方式获取有效的实验结果。ThoughtWorks通过对多个行业的总结,提炼出了如下的指导框架,帮助大家理解数字化平台的目标和功能。值得注意的是这个平台的构建原则最核心的一条是:始终保持一个“活着”的平台,即从构建的第一天起就应该尝试着尽快推向用户,这个平台也必须实践客户为中心的核心原则!

(ThoughtWorks 数字化平台战略总结及从各平台中获得领先优势的典型企业)

让体系化创新成为常态

第四次工业革命的时代,“变化是唯一的不变”成为了我们工作的基础。这个基础同样适用于我们的转型工作,这次转型的最大挑战就是无法描述一个确定的终点。对于和我一样理工科出身的从业者来说是需要持续的认知调整和适应的,正如这一波的人工智能应用已经和20年前的尝试有了非常本质的不同,大家不在寻求某个固定的算法(或者更好的算法),而是尝试在大量的数据里去应用不同的算法从而找到一些客观的规律,更有甚者这些规律本身也并不要求我们人类可以理解。

我经常揶揄和我同辈的顾问们会被拍死在数字化的沙滩上,我们身边的90后、00后们实际上已经展示出了对这个时代不确定性的适应性。他们展现出了更强的自我创新意愿和能力,而我们需要给予新一代的是更宏伟的愿景,和更灵活的支撑。只有通过这样的努力我们才能在未来的组织中凝聚充满创新思维和热情的生力军们,形成组织级的体系化创新能力,让创新成为新常态!

最后,希望我们能够通过这个框架和大家建立更多的交流,共同来揭开第四次工业革命的新篇章。

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新加坡政府的数字化之路

在世界经济论坛发布的2014至2015年全球竞争力报告中,新加坡政府位列 “全球最有效率政府排行榜” 第二名。世界经济论坛评估全球144个国家政府的效率和竞争力的标准,在于政府开支的浪费情况、政府管制的负担及政策制定的透明度。

在最新的世界银行 “最容易经商的国家” 排行榜中,新加坡位居第二,在过去十年,新加坡一直高居第一。

2006〜2015的十年间,新加坡人均国内生产总值从全球第七名(六万美元)提升至第四名(八万五千美元)。反映贫富差距的基尼系数,也在过去十年间逐渐下降。

政府的效率、做生意的难易度、居民的生活质量,很大程度取决于政府为居民、企业提供服务的质量和效率。在这个信息量巨大、环境多变的时代,新加坡政府之所以能高效运转并取得一系列瞩目的成绩,科学技术无疑是关键要素之一。

新加坡政府数字化的历史

新加坡政府的信息和数字化始于1980年国家信息化委员会的成立(Committee for National Computerisation)。成立该组织的目标是使用信息及通讯技术来提高政府公共管理效率,主要专注于工作自动化以及办公无纸化。到了90年代,重心逐渐转向在公共服务内网集成和共享数据。

进入21世纪,政府对数字化的重视程度上升了一个新台阶。2000〜2003年间,新的电子政务计划(e-Government Action Plan I)出台。其愿景是在全球经济日益数字化的进程中,将新加坡发展为拥有领先电子政务的国家。

时任公务员首长的林祥源(Lim Siong Guan)先生还特别指出,电子政务(e-government)不仅仅是增加计算机设备、在网站上公示信息、象征性地为政府服务加个“e”,其核心是利用信息技术带来的优势,重新对政府工作模式进行全方位思考,重新设计工作流程,大幅提高政府对个人及企业服务的质量和效率。

自90年代末开始,全球互联网经济的发展呈现指数级增长。旨在创造领先电子政务的新加坡政府,在第一个计划启动三年后又推出了新的计划(e-Government Action Plan II),该计划的愿景是在2003至2006年间,打造一个网络化的政府,通过为用户提供易访问、集成化、有价值的电子政务服务,将国民紧密地团结在一起。

2006年,iGov2010年愿景诞生,计划从一个集成化电子政务的政府,发展为高度集成管理的政府。通过信息技术连接民众,提升服务满意度。该计划要求所有职能部门改进政务系统的后端流程,增强以用户为中心的服务能力。

(图片来自:http://t.cn/RNRPwwo)

最新的一份覆盖2011至2015年的电子政务总规划中,数字化道路由自上而下 “政府对用户” 的方式转向 “政府与用户” 。该计划最主要的改变在于,政府、民众、私企将展开合作与互动,共同为国家和民众创造最佳的信息技术解决方案。2014年,政府宣布由GovTech(政府科技部)启动 “智慧国家” 工程,通过全国范围的传感器进行数据采集和分析,更好地掌握各项目事务(例如交通状况、空气质量)的实时信息。

( 图片来自:http://t.cn/RNRPwwo)

成就与不足

三十五年间,新加坡政府紧跟全球信息技术发展的节奏,不断调整电子化政务发展的规划设计,从实现自动化、到追求卓越、到集成化管理,再到政、民、企合作创新。2003年政府引入了 “SingPass ID”,个人可以一站式登录访问政府所有在线服务。到今天,用户已经可以用SingPass 获取六十多个政府部门的在线服务(例如申报个税、申请政府祖屋、查询社保),无需创建多个账户。同时,企业登记注册流程也全面自动化,一般情况下完成整个在线操作仅需15分钟,注册审批通过后会自动通知用户,企业主无需进行进度查询。

政府在数字化的进程中,也在逐步提升适应外部变化的能力,更加关注用户体验。例如人力资源部在2014年开始新建的外来家政佣工签证管理系统中,引入了用户体验评估机制。新系统是所有政府机构中第一次使用敏捷开发和项目管理方法的系统,做到了快速上线、持续交付、收集反馈以及持续改进。上线后,呼叫中心的客服电话减少了30%,用户不通过中介的自服务比率提升了15%,72%的参与反馈的用户为使用体验打了满分。该系统也在2015和2016年获得多个政府奖项。

在ThoughtWorks新加坡分公司工作的一年半里,接触到不少负责数字化项目的新加坡政府官员,其中不乏打破常规、承担风险、积极创新的领导人。我们经常在一些创新与科技会议上看到他们的身影,在谈话中听到他们对用户体验的关注,看到他们在组织中尝试新的方法和技术,并探讨组织变革和转型的路径以适应未来发展。GovTech(政府科技部)在从前身的IDA(信息发展局)分离转型后,更是将 “Agile, Bold, Collaborative”(敏捷、无畏、协作) 定为新组织的三大核心价值。

在科技迅速发展、用户期望值不断提高的今天,庞大的政府系统要完全跟上时代的脚步,也并非易事。李显龙总理在2017年2月24日的一个创投峰会上提到,“虽然我们在2014年末启动了 ‘智慧国家’ 计划,但其进展低于我们的期望。”

为了促进 “智慧国家” 计划的快速实施,2017年5月1日起,“智慧国家及数字化政府团队” 被纳入总理办公室直属管理。

但是,我们也观察到,政府部门以及国有企业的采购流程还未能较好的支持顶层期望的科技创新。例如,对定制化IT系统,采购方常常用超过半年的时间进行预先需求设计,以固定价格方式进行招标,再用几个月的时间来评选、确定服务商。从想法的产生,到落地实现,少则一年,多则数年,这与当前科技发展的速度形成强烈反差。此外,在固定价格合同方式下,服务商为了降低风险和成本,通常以拒绝变化、固定架构的方式来建造政务IT系统,减少了快速尝试、持续改进的机会,且为系统未来的升级改造埋下高额技术债务。

未来的挑战

新加坡这个城市之国仅有土地718平方公里,常住人口540万,94%居住于高层公寓,其中82%为政府祖屋。在这个人口密集且对政府服务高度依赖的国家,高效和智能的城市交通、良好的居住环境和医疗服务与这个国家的全球竞争力以及民众生活质量密不可分。

由于国土和人口数量较小,如果纯粹焦距于国内市场,提供数字化服务的企业发展空间非常有限。加之数字化项目通常投资巨大,对于本国特定、较难在别国直接复制的数字化服务,营利模式不明朗,对初创企业、私营企业及投资者没有足够吸引力。最简单的对比是,中国的巨大市场能够不断地吸引私营、初创企业和投资者开拓各种领域的科技创新和数字化服务。而新加坡特殊的地域特点进一步增大了政府提供多领域数字化服务的压力。

新加坡也是全球老龄化趋势最严重的国家之一。2012年60岁以上人口占15%,到2050年,60岁以上人口将超过目前老龄化最严重的日本,达到38%。从国际趋势看,为了提升生活质量和寿命,养老方式正在逐渐从集中化转向社区化。如何让庞大的老龄团体在社区内舒适、安全养老也成为这个国家未来发展的巨大挑战。

智慧国家计划

智慧国家计划旨在使用科技为民众创造更加舒适且充满意义的生活。通过利用互联网/物联网、数据分析和通讯技术,提升民众生活质量、增加商业机会、促进各种族团结。

智慧国家计划包括五大重点领域的数字化工程:交通、居住环境、商业效率、医疗和养老、以及政府服务。整个计划并不全部依赖于政府的工程建设。政府通过提供必要的基础设施、测试环境、海量数据、培训津贴、科研支持以及各种优惠政策来积极鼓励个人、初创企业以及成熟企业创新和实施技术方案,与政府各部门一同打造新加坡的智慧未来。

(图片来自: http://t.cn/RNR7Z9N)

智能时代的政府数字化

世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯.史瓦布先生于2016年初出版了书籍《第四次工业革命》。这一次革命的核心进程是智能化和数字化,而且正以前所未有的态势和速度向我们席卷而来。一系列的新兴科技包括机器人技术、人工智能、纳米技术、量子计算机、生物科技、物联网、3D打印和自动驾驶,已经开始滲入和影响我们的经济和社会。这意味着政府数字化也必须在技术方案的选择上跟随时代的步伐。

麦肯锡2016年11月发表的一篇关于全球政府数字化的洞见中指出,数字化政府通常始于利用先进的科技重建四个核心能力:

  1. 数字化服务
  2. 自动化工作流程
  3. 基于数据的决策
  4. 通过与企业和个人进行数据共享进行创新

而实现这些核心能力的数字化建设,又需要四大运营和管理引擎来保障,包括:

  1. 具有远见和深度的发展战略
  2. 支持战略实施的组织架构
  3. 领导力/科技人才/组织文化
  4. 先进的技术和开发方法

谈到先进的技术和开发方法,就不得不提到新加坡GovTech下属的GDS(政府数字化开发团队)。这个组织的管理方式很像一家创业公司,各团队努力使用先进的技术、工具、开发实践以及敏捷项目管理方法完成产品的设计和开发。GDS里也有不少实验和原型项目,例如无人机、物联网、3D打印等技术,用于验证创新解决方案。

结语

从SingPass ID一站式访问政府服务,企业注册流程自动化,利用数据分析进行交通管理决策,政府数据共享以及创新验证这些事实中,我们能看出新加坡政府在数字化各项核心能力建设方面都取得了显著的成就。从国家总理,高级官员,到科技项目负责人,均能看到运营管理引擎持续改进的信息动态和行动。在这些核心能力的建设和组织/文化演进过程中,政府也提供给了科技企业和个人大量的机会,让我们对这个国家的数字化未来有更多期待。

新加坡政府的数字化旅程仍然在继续,新的问题和挑战也会不断出现。但其三十年来走过的数字化之路,以及其对政府效率和国家经济提供的价值,值得任何政府和企业深思和学习。


参考信息:

Department of Statistics Singapore :http://www.singstat.gov.sg/

Ease of doing business ranking – The World Bank:http://www.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-Reports/English/DB17-Full-Report.pdf

Transforming government through digitization – Mckinsey&Company:http://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/transforming-government-through-digitization

Singapore eGov Masterplans:https://www.tech.gov.sg/About-Us/Corporate-Publications/eGov-Masterplan

GovTech’s journey:https://www.tech.gov.sg/About-Us/GovTech-Journey

MoM won an award:https://www.tech.gov.sg/technews/digitalgov/2016/10/winning-gov-innovation

GovTech key values:https://govinsider.asia/innovation/agile-bold-and-collaborative-are-key-govtech-values-ceo/

Prime Minister Lee Hsien Loong’s comments on the progress of the Smart Nation Program:http://www.straitstimes.com/singapore/singapore-can-do-much-more-when-it-comes-to-adopting-new-technology-pm-lee

Singapore Smart Nation Program:https://www.smartnation.sg/about-smart-nation https://cmp.smu.edu.sg/ami/article/20161108/singapore%E2%80%99s-vision-smart-nation

https://www.tech.gov.sg/Media-Room/Media-Releases/2017/03/Formation-of-the-Smart-Nation-and-Digital-Government-Group-in-the-Prime-Ministers-office

Aging problem in Singapore:http://brandinsider.straitstimes.com/hitachi/solutions-for-an-ageing-population/

The 4th industrial revolution:https://www.weforum.org/about/the-fourth-industrial-revolution-by-klaus-schwab

Government Digital Service Team:https://www.techinasia.com/ida-hive-govtech-singapore

Open data:https://www.smartnation.sg/initiatives/Mobility/open-data-and-analytics-for-urban-transportation

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数字化转型的钥匙:创新实验室

无论是主动寻求变革,还是被动追赶变化,每个企业都在组织内外积极寻找新的产品和服务设想。这种探寻的力量逐渐转变为创新实验室 (Innovation Lab) 。在传统行业,奔驰在中国设立创新实验室,奥迪组织创新实验室大赛招募创新项目。在金融行业,革命性的 FinTech (Financial Technology 金融和信息技术的结合) 为科技公司、金融机构和银行带来创新实验室:德意志银行在多个地区成立创新实验室,埃森哲成立亚太金融技术创新实验室推广来自创业公司的新技术,百度与国家开发银行合作设立金融创新实验室。

尽管不同的企业对于创新实验室的具体规划细节各有不同,但有三种典型的模式被广泛地沿用。我们将介绍和分析这三种创新实验室的特色和联系,以及我们在为中国企业建立创新实验室过程中的洞察。

创新实验室1: 用独立的设计视角探寻未来

这种创新实验室的特点是:在远离现有企业组织的地理位置建立创新实验室,同时招募企业外部的人才从设计的角度对产品和服务进行创新探寻。

image_0[IKEA 的 Space10 创新实验室]

宜家在哥本哈根设立了 Space10 创新实验室。这个创新实验室由设计公司 Rebel Agency 帮助宜家进行运营,宜家希望可以通过 Rebel Agency 这股外部力量进行的颠覆性创新,探寻自身产品如何能够在未来改变人们的生活。

像宜家与 Rebel Agency 这种传统的甲方乙方合作关系在演进成为设计创新实验室后,乙方公司有了更充裕的资源进行,甲方公司则收获了持续不断大胆的、和已有文化独立的设计能力和的产品构想。

但是,这些大胆的产品构想在进一步转变为投入市场的产品的时候往往不会那么立竿见影。由于远离企业已有业务和文化,企业内部已有资源和研究成果可能不会很好地被创新实验室所协同利用,设计概念转变为产品时又同样缺少对企业运营资源的了解和规划。

创新实验室2: 通过思考的力量迎接当下的变化

另外一种创新实验室的出发点与前一种截然相反:在企业组织内部,借助以人为本的思考方式,从用户的角度对产品和服务进行创新。

设计公司 IDEO 为德勤设立创新实验室的过程中,并没有单独提出创新的产品设计构想,而是将设计思维的方法和工具带给德勤。IDEO 相信设计创新是人类与生俱来的能力,虽然每个人所展现出来的狭隘上的设计能力有所不同,但是恰当的方法、工具、环境会释放人性中被埋没的创新力量。

image_1[IDEO 为德勤设立创新实验室]

授人以渔的方式,让企业中不同阶级和角色的人才都能逐渐地把传统的只能由设计师进行的思考和设计方式化为己用。最终将自己领域内的专业能力和对真实用户的共鸣,成功地转换成创新产品和服务。

这种创新实验室面临的最大挑战是如何持续推进这种以人为本的思考方式。几乎所有员工都愿意参加几个小时的 workshop 来获取新的灵感。但是能持之以恒地挑战自己已经固化的思维的人却不在多数。没有这种思维上的彻底转变,创新实验室的影响力很难在企业内部生长扩大。

创新实验室3: 把技术放置在创新的中心

如果把企业内部的创新实验室比作一家创业公司,那么”我有一个很好的想法,只缺一个程序员了” 的场景,也经常会出现在以上两种创新实验室中。无论是从设计出发的探寻,还是从思维方式上的转变,在创新实验室产出的任何想法,都需要通过技术的力量才能最终实现成产品和服务。

Clayton Christensen 在20年前提出了使用颠覆性技术 (Disruptive Technologies) 进行创新的理论。有一种创新实验室是由企业内部的IT部门驱动,通过探索如何将已有和最新的技术应用到实际问题中,来激发创新想法,并确保这些想法的落地实施。美国百货公司 Macy’s, Sear’s, Nordstrom, Neiman Marcus 的创新实验室的创始人均为工程师背景。Sear’s 专注了流行的 IoT 技术领域,Macy‘s 在已有技术架构的基础上进行探索。这些创新实验室正是对应 Clayton 理论的一种实践,更好地识别和运用了颠覆性的技术。

image_2[Sear’s 位于 San Bruno 的智能家居体验店]

然而如果企业对于哪种技术真正具有颠覆性并不清楚,那么颠覆性技术将被曲解称为最新流行和炫酷的技术展现形式。过度迷恋探寻这些流行技术,反而会驱使这种创新实验室远离真实的用户。

我们的洞察: 创新实验室的快速启动

创新实验室的多种不同模式说明企业组织应该根据自身资源和已经存在的创新力量特点,规划适合自己的创新实验室方向。我们认为企业组织不应该去尝试寻求某种彻底改变一切的创新,而是可以在现有业务模式和企业文化之上,快速确定创新力量所在,并将其转化成为创新实验室。

从宜家设立 Space10 的过程中可以看到:起初宜家并没有设立这样一个创新实验室的完整规划。宜家是从 Rebel Agency 为其设计的家具系列中发现了大胆的创新设计力量,从而催化决定了 Space10 创新实验室的设立。

2016年3月,我们与一家全球化妆品零售商共同进行了在中国市场的创新探索。在2周的创新实验室快速启动周期内,从业务,消费者,技术三个方向分别探寻创新机会,用设计创新连接未来的技术基础架构规划和业务蓝图。

在快速启动的前期,允许和鼓励这家零售商内不同部门的同事提出多种可能的创新方向,提取商业价值。我们始终保持开放探索的态度,获得了尽可能多的关于这家零售商在中国的业务和资源的洞察。

在快速启动过程中,深入这家零售商的多个门店,对消费者,店员,和管理层进行了立体的观察和访谈。身处这家化妆品零售商炫目的店铺时,我们仔细聆听消费者在选择香水时的喜悦,寻找和自己口红搭配的睫毛膏时的专注,拒绝店员介绍时的挣扎和付款之后拿起购物袋时的满足。离开实体店铺后,我们将这些消费者的瞬间通过情感设计模型进行分类总结,提出了多个充满情感变化瞬间和矛盾的设计挑战,例如:如何能够让一位某个品牌产品固执忠实的老顾客,愿意尝试促销活动中推荐的新商品?通过在这些不可能的答案中寻找可能,我们与用户感同身受,将不同用户对于美的共同追求和对这家零售商品牌的感受,融入到我们的设计理念中。

在快速启动的后期,借助对行业和用户有效的洞察,我们再次与这家零售商的同事一起通过多次协同设计,将多个设计创意快速迭代。在进行设计创意方向的最终选择前,我们分析研究了这家零售商现有技术基础架构需要如何演进,以实现这些创新设计。

可持续的影响

我们认为创新实验室本身不会有一个固定的形式,这个简单的名词背后更多的是代表一种思维模式:它督促身在创新实验室中、和创新实验室外的观望的人们更具有创新性思维 (Innovative mind),站在盒子以外 (Think out of box) 去思考。这样的创新性思维方式才有 可能为企业在数字化时代转型寻找到真正的钥匙。

在与中国企业的合作探索中,我们定义了这种创新实验室的快速启动方式:通过进行一个2-4周、规划和评估相辅相成的小型创新设计,有效并且富有成果地帮助企业开启创新之旅。我们相信创新的力量存在于每一个企业组织中。

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