智能银行(中)

上篇文章中我们提到,人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。本篇文章,我们谈谈“智能银行”的实施路径。

组织增长的三种策略

组织能否实现指数级增长,有三种策略。

1. 流程驱动

  • 提升价值链的每个独立环节的效率
  • 通过增强人力资源展开大规模运营
  • 强调专业化、按照专业技能形成职责分明的职能部门
  • 在部门层面定义成功标准
  • IT的角色是协助每一个职能部门变得更高效
  • IT的度量主要依据是否按范围、预定时间、在预算内交付

2. 数字化驱动

  • 通过自动化核心流程实现效率最大化
  • 消除组织和技术的阻力,进入新市场
  • 引入设计思维,践行以客户为中心的理念
  • 围绕核心业务能力,引入产品思维和跨职能团队
  • 通过实验学习,培育更强的创新能力
  • 构建微服务减少相互依赖,建立更敏捷的平台,促进无缝化集成
  • 通过DevOps实践,激发更深层次的协作和自动化,缩短产品的发布周期

3. 智能驱动

  • 构建自动化能力,以服务更广泛的客户群体或满足更深层次的客户需求
  • 通过实时访问整个企业的数据资产,推进算法智能,释放数字驱动服务的潜能
  • 利用企业和生态系统的数据实现动态监控,自动化、精细化决策
  • 从更广泛的生态系统中集成功能和数据,为客户提供整合的解决方案
  • 基于客户需求和可以承受的风险,提供个性化产品和灵活的定价
  • 减少组织和技术层面的摩擦,形成飞轮效应

需要明确的是,数字转型是非常有必要的重要一环。但实现了数字转型并不是就万事大吉了。注重成长性的银行必须不断去解决问题,发现新机遇。不仅要把自己已经熟悉的事情做好,还要有更高的目标、尝试不同的事情。

智能企业的战略核心:平台思维

成功转型智能企业的公司并不仅是使用技术“赋能”当前业务流程。他们的重心是把客户关系、业务线、核心能力和运营转化到软件端,成为一个数据驱动的组织。这就是智能企业的战略核心。籍此,实现指数级增长,并不满足于增量增长。

增长要么来源于新客户收入,要么来源于存量客户更多的收入贡献。这就需要企业对客户市场更为细分,或提供更贴合的服务,或切入一个细分市场,或创建一个新的细分市场。

高效增长战略的核心要义恒古不变——成功的公司并不仰仗他们的“产品组合 ”。他们关注的是客户“亟待解决的问题”,通过帮助客户解决问题来创造价值。在高效增长战略中,产品和服务完全可以针对个体客户的问题来定制,甚至是与生态伙伴的服务打包在一起,为客户提供更有吸引力的解决方案。

既然以客户为中心是高效增长的核心,那实施路径只能是通过平台思维,来实现规模化增长。原因何在?大部分金融机构创新时,面临的挑战多是成本和复杂性的问题,而平台思维就是解决之道。

平台思维是什么?

平台思维将技术与解决客户“亟待解决的问题”所需的敏捷性联系起来。ThoughtWorks数字平台战略展示了建立一个这种数字化基石的蓝图。

智能银行需要在自己的数字平台上,打造三个核心业务能力,以为实现指数级增长创造条件。

  • 全方位的客户洞察,即了解客户使用服务和产品的环境。例如综合了市场营销、风险管理和运营管理等内部数据,以及地域、设备、渠道和交互方式等外部数据的统一客户视图。这样才能对客户真实的需求形成更深刻的洞察,了解客户真正面对的风险是什么,进而形成一个清晰、风险加权的客户价值定位。
  • 企业数据的充分共享。在法律允许的范围内,能够帮助银行内部所有业务线和职能部门实现数据近乎实时的流动。目的是更好地理解业务,发现有用的模式和洞察,创造更多的机会,在运营的各个环节提升决策的自动化程度。例如,在综合考虑风险、合规和市场数据后,零售银行业务可能会发现针对某个细分市场中提供按揭首付的市场营销活动存在着极大潜力。
  • 敏捷的生态系统。生态系统敏捷度是优化客户解决方案的战略侧重点,需要外部合作伙伴提供数据和服务,以API为实现方式。这种方法与传统合作伙伴关系不同的一点是银行此时谋求向客户提供全面集成的解决方案,该方案既包括银行自己的产品组合(例如,贷款产品),也包括外部供应商提供的产品组合(例如,Zillow提供的住房市场趋势)。

初创企业如何利用平台思维推动公司快速发展?

Stripe一直坚持自我创新,秉承以客户需求为导向的原则。他们的核心业务是为数字企业提供银行业务的技术基础设施,保证互联网付款的安全性。Stripe意识到企业家在建立电子商务企业时会面临各种困难。公司不断扩展其套件功能,如欺诈保护、合规及核算等,帮助客户化繁为简。公司的新产品Atlas继续延伸这一理念,不仅仅局限于电子商务平台,而是让成立一家企业所需的所有服务都可以通过Atlas实现,如注册、银行开户和虚拟主机托管等。Stripe敏锐地意识到“客户面临的难题”后,对自己的业务模式再次洗牌,从数字支付基础设施供应商变成了一个电子商务平台提供商。

根据客户面临的难题重新对组织定位绝非易事。客户希望其合作伙伴能够简化复杂的运营流程,便于使用。这就需要组织重新架构整个业务领域,识别影响行业发展的难点和资源限制,并提供解决方案。

再举个例子,客户出门在外旅行,晚上需要有个睡觉的地方,他们甚至可能想寻求一些别样的体验,或体会融入社区的自在感。万豪和希尔顿的解决之道是与那些买了地盖了酒店的投资者合作,Airbnb(爱彼迎)则另辟蹊径使用平台思维把每一幢房子或者每一间公寓变成潜在的酒店客房。资源限制(土地)困难没有了,采用平台策略后,客户的选项大大增加。借由平台,Airbnb可以提供新产品组合“Experiences”(体验之旅),满足客户体验和融入社区的需求,例如房东可以提供诸多向导体验,在东京创作街头艺术,组织私人音乐会、采摘松露,或者规划一次酒窖之旅。

科技驱动的企业,平台思维是其核心能力。这些企业可以在平台基础上不断自我进化 ,实现持续创新。平台作为企业构建数字业务能力的基石,可以随企业发展不断更新和演进。比如,Uber对自己平台功能进行了不断革新,通过UberEATS提供送餐服务。与此同时,Youtube也利用自己的基础设施进行自我革新,通过DVR和流媒体功能向客户提供数字电视服务。建立平台减少了基础设施上技术改进的难度和限制,有利于实现快速部署、数据驱动的客户分析和全渠道体验。

平台吸引的内容和消费者越多,其价值就越大。苹果的iPhone能够成功,很大程度上要归功于应用程序开发人员营建的生态系统以及iOS平台上的App。如果要创建网络效应,平台必须调动内容创造人员和消费者进行公平交易的积极性,同时也能随平台价值而获益。

金融组织如何应用平台思维?

这种逻辑在金融服务行业怎么运用?下面是一些应用样例:

平台类公司比传统架构的公司能够更快发布新产品、服务和客户体验的主要原因是公司技术基础的逻辑不同。从本质上来讲,平台类公司就是一个服务库和业务功能库,并以API形式为彼此提供服务。这就是他们无需复杂磨合就能够实现增长的秘诀。做新产品的成本并不意味着一定要承担改变现有产品的成本。新功能应该像是在产品上新搭的一块乐高积木,而不是一大碗意大利面中的又一根面条。

把组织架构为一组自治的、由软件界定的业务能力的集合,对企业来说至关重要,能够帮助企业解除组织复杂性的障碍,提升组织响应速度,真正实现以客户为中心,发挥组织创新潜力。平台思维是智能银行的基石——着手打造智能银行赖以发展的数字平台吧!

点击这里深入了解ThoughtWorks数字平台战略。下篇我们将探讨如何把智能技术嵌入到银行的平台思维中,形成飞轮效应。


文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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智能银行(上)

摘要:

人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。

新科技并不会摧毁传统金融服务公司,新兴金融科技公司也没有这个能量。打败传统金融服务公司的是其内部那些不易察觉的业务模式缺陷,以及对过时流程的过度依赖,这些过时的流程会拖慢变革的步调,进而让组织背负高额的成本。技术则是变革的催化剂。

成功转型的金融企业可以通过一个真正划时代的方法实现新一轮增长。借助技术,他们可以更好地理解和服务客户、化解风险、打造出扩展性极强的自适应平台,并能够充分发挥生态系统的巨大潜力。

颠覆不仅仅是一个被滥用的时髦术语,如果使用得当,它依然拥有在人们眼皮底下点石成金的魔力。

2004-2010: Blockbuster陨落,Netflix腾飞

举个简单的例子,我们都知道Netflix“颠覆”了Blockbuster,后者因此破产。但是很少人意识到Netflix是怎么做到的,以及其成功的缘由。

Netflix成立于1998年,Reed Hastings因为忘了还借来的影碟,被Blockbuster罚了40美元,一气之下他创建了Netflix。次年,Viacom让Blockbuster重新回归资本市场,当时估值是48亿美元。一个人所皆知的花絮是,Blockbuster曾在2000年放弃了以5000万美元收购Netflix的机会;当时Blockbuster认定Netflix的邮件订购发货模式只是一个小众市场。

Blockbuster直到2004年才重回鼎盛时期的9000家开店数,到了2010年,它就破产了,三年后,该公司的店铺也都被清算了。

图 2004-2010: Netflix腾飞, Blockbuster陨落(by Augustine Foo

就Blockbuster衰败的轨迹而言,Netflix可能是催化剂,却不是诱因。导致Blockbuster关门的根本原因是该公司的经营模式。租赁费一般可以覆盖到公司的成本,公司的盈利大部分仰仗逾期罚金。2000年的时候,Blockbuster超过18%的收入,亦即将近40%的净利润来源是逾期罚金。鉴于Netflix咄咄逼人的气势,Blockbuster于2005年取消了逾期罚金,然而2010年的时候又不得不再次征收,因为公司创收乏力,营收缺口已经高达3亿美元。

对客户而言,这类逾期罚金是最烦恼的事,也是对Blockbuster不满的深层次缘由。这是Blockbuster与生俱来的缺陷。Blockbuster的运营模式决定了要与自己的客户产生利益冲突。因此,当人们有更好的选项时,Blockbuster就会丧失对客户的吸引力,进而导致了它的破产。

类似的情形也在金融业上演。以技术为导向的金融机构,也会抓住金融服务机构类似的天然缺陷,打败以传统方式运营的银行,为客户提供更好的价值和体验。

但是找到缺口只是第一步,要能真正颠覆旧秩序,需要不断进化,持续满足客户、监管和股东方的需求,才能成功。

Netflix很明白,公司的成功取决于公司的适应能力,而不是自己现有的分销模式。公司起步时的邮件订购体验远称不上完美,但是它的订阅收入模式,免去了客户被迫缴纳逾期费的烦恼,满足了客户最迫切的需求。从一开始,Netflix就围绕业务能力做文章,而不是流程。在技术革新时,Netflix就得以迅速切入。当业务覆盖到大部分美国家庭后,Netflix革了自己的命,砍掉了DVD邮件订购业务,开始专心经营流媒体业务。

随后,Netflix在设计和打造每项核心能力时,都致力于实现高度自动化,并挖掘积累数据的价值,驱动增长。Netflix的构架,能快速进入新市场领域、提供新产品,并且为新客户群体提供服务,同时又很少给组织带来负担,形成技术欠债。

这个故事对传统金融机构有什么启示?

技术不会颠覆传统金融行业商业模式,新兴金融科技公司也不会。这些都是催化剂。

现有业务模式如果与客户最关切的利益之间存在根本性冲突,这种业务模式将很快被淘汰。

以技术为导向的金融机构将会充分利用这些利益冲突带来的商机,瓦解现有业务模式。他们还可以通过打造高度智能化、自动化的业务能力维持这种优势,让公司快速适应不断变化的客户预期、市场状况,或者切入临近市场中存在的新业务机会。

举个简单的例子就可以清晰展示零售银行业的现状,仅仅是透支利息和ATM机取现这一项就为全球零售银行业带来了超过110亿美元的收入。CFPB预计61%的零售账户利润都来自此类收费。在银行业、投资管理和投资银行业,类似案例更是不胜枚举。

一个以技术为核心的银行,会怎样利用这些缺口?我们在接下来的两到三年内将见证下列三种形态:

  1. 以技术为导向的银行配备了高度自动化的运营设施和系统,以更低的价差赚取更高的利润。这将会激励他们在交易和租赁市场实现完全透明化,颠覆依赖价格暗箱的交易模式。
  2. 随着资产和投资管理行业收费迅速向零靠拢,投资经理需要在资产管理收费模式之外创造新的价值增长点。智能和半智能投顾产品,将赋予投资者更明晰的价格、绩效和目标定位,甚至可以创造新的价值定位。它们要么会与人工理财顾问一较高下,要么会将他们取而代之。这个趋势不断深化后,自动化智能投顾也将覆盖到更加挑战、更加复杂的产品,如保险、养老金和其它精算产品。
  3. 在一个高度自动化的世界中,资产服务和保管服务的边际成本将会趋近于零,中间商和清算服务提供商证明自己收费合理性的压力也越来越大。最终笑到最后的是那些实现端到端价值流量转化的公司,仅仅对现有流程进行自动化的公司只能在旁垂涎。

智能银行思维:“需要的是汽车,再快的马也枉然”

我们不可能用制造问题的思路去解决这些问题。 ——爱因斯坦

历史数据证明,金融服务行业的韧性是非常强的。最新数据显示,全球经济危机过去还不到十个年头,金融行业已经取得了史上最高的利润。然而,数据也清晰地表明,行业的主要收入和盈利引擎面临诸多层面的压力。传统上,金融行业赖以生存的盈利模式,“以收入和利润为单一导向”,将无法支撑金融机构实现有机的、风险加权式的增长。亚马逊、谷歌、阿里巴巴和苹果等数字巨头已经进入类金融市场,他们随时都可能成为传统金融企业的直接竞争对手。传统金融机构的领袖亟需改变对人、流程和技术的认知心态,要想不被这些数字巨头超越,必须让企业实现指数级发展。

零售和机构客户转向青睐如高收益储蓄工具、低费率投资基金、更低咨询费产品和低价差交易,而这些对银行来说边际利润更低。金融服务公司曾经拥有的信息不对称优势已经丧失殆尽,透明的定价将会进一步压低利润率。要实现盈利增长,规模效应变得愈发重要;但是要想获得规模效应,传统企业必须能够满足客户愈发挑剔的预期,以更快的速度向客户交付新的价值。

一种战略可能是,创造条件为新型进入者(比如智能金融机构)带来新的交易或投资用户流量。另一种战略,可以是将产品、资产和功能以全新的方式打包,开拓新的目标市场或提供新品类。但有一点是明确的——银行想要在新领域实现增长,需要不断快速测试新的商业模式、新的市场。

股东们会刺激组织去实现有机增长,导致组织无时无刻不面临着增长压力,而且这种压力与日俱增。与其他行业相比,金融机构堪称其中之最。固然,实现增长目标是重要的,但同时,我们也建议金融机构,要为实现指数级增长打下良好的基础。

Netflix在过去20年中,稳定实现指数级增长的秘诀是什么?Netflix从来没把自己当成是一家邮件订购公司,或是邮递DVD的公司。它一直以来对自己的定位都是科技公司。

虽然这种委婉的说法如今在金融行业已经变成了陈词滥调,但真成为一家科技公司,不是那么简单。这意味着公司要不断投资数字化驱动的业务能力开发,消除依赖、通过挖掘数据价值持续自动化,以机器智能为架构核心。与亚马逊一样,Netflix并没有依赖业务流程集成,而是通过不断加强以API驱动的数字平台,使公司拥有快速发布新业务的能力。适应业务需求的动态流程是他们的核心关注点。这样,他们就不会像现实中的运河那样,难以改变航道。

银行和投资管理行业的圈内人士,对这种思维已经形成了自动的条件反射。

“说起来轻松,给他们一个有50年历史的大型机系统,再甩2000个修修补补乱成一锅粥的系统试试。”

“等他们进入一个严厉监管的行业就现回原形了。”

“我们当然明白这个道理,可是我们的合规部门和安全团队肯定会反对。”

这些反应表明,人们对深层次原因存在根本性的误解。采取传统方式运营的银行并没有技术局限。他们面临的是文化、组织和心态层面的限制。在这种心态的作用下,他们对自动化和机器学习采取嫁接的方法,将它看作一种支持现有流程的系统。

最终结果可能是“效果更好,速度更快,成本更低”,但是很难带来持久的创新。他们给组织养了一匹跑得更快的马,而组织真正需要的却是一辆汽车。

下篇我们深入谈谈“智能银行”的实施路径。

文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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