数字化转型与平台战略

[摘要]

放眼数字化潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等,我们发现在其快速响应力的背后,是一整套的支撑平台——顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。

数字化浪潮对传统行业的冲击已经被越来越多的企业领导者所感知。据《哈佛商业评论》的调查,半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到数字化浪潮较大程度的冲击,其中媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到的影响最大。

图片来自:http://t.cn/RYz4m97

数字化对企业的要求

数字化到底对企业提出了什么要求?可以从一个真实的案例中看出端倪。一家全球知名的快消品企业,在京东618购物节之前花了大量的成本和精力设计促销计划,细到优惠力度、广告Banner等每个具体环节都经过多次论证。市场部从领导到一线员工都如临大敌,力求方案精益求精。对待一次重要的促销机会,当然需要重视,但是从上到下如此关注、投入如此多的精力,这是为什么?原来这家企业对市场数据的处理能力还停留在相当初级的阶段,电商平台提供的数据还在用Excel归集处理。在这种数据处理能力的支撑下,市场部的促销举措至少需要两周时间才能看到数据反馈。也就是说,一旦促销举措设计失误,在购物节的时间窗口内就没有再次调整的机会。

这家公司的情况让我联想起几年前看过的一组数据:Etsy在2012年平均每天能往生产系统部署超过30次;Amazon在工作日平均每11.6秒就有一次生产系统部署发生,峰值时一小时内部署超过1000次。当这家快消品企业响应一次变化、进行一次实验的周期需要以两周计,领先的互联网企业几年前就已经能够以小时、分钟为单位响应变化和开展实验。这种快速响应变化的能力,是数字化企业的核心竞争力。

为了打造快速响应的能力,海尔把传统的层级管理体制改造成了三级的自主经营体机制。海尔将7万名员工自我组织成了2000多个自主经营体,最大的自主经营体数百人,最小的只有7人,如果一个员工在海尔内部找不到一个自营体能够接受他,海尔就会和他解除劳动合同。海尔的首席执行官张瑞敏说:“每个小微(团队)都要变成一个个的小团体,所有相关人员都在这里头,负责开发某一个地方的市场,或某一个地区的市场。”直接来自顾客和市场的信息,就像鲶鱼一样激活了小团队的响应能力。

图片来自:Supercell

芬兰的游戏公司Supercell也倡导以小团队模式进行游戏开发,一般来说两个员工、或者5个员工、最多不超过7个员工组成独立的开发团队,称之为Cell(细胞),这也是公司名字Supercell(超级细胞)的由来。团队自己决定做什么样的产品,然后最快的时间推出产品的公测版,看看游戏是否受用户欢迎。如果用户不欢迎,迅速放弃这个产品,再进行新的尝试,期间几乎没有管理角色的介入。这家公司在2015年手机游戏排行Top10中曾占据榜单大半江山,2016年腾讯以86亿美元收购了员工数不到200人的Supercell公司84.3%的股份。

从海尔、Supercell以及其他很多小团队的成功经验中,我们看到直面市场与顾客的四大优势,使得他们能很好地应对数字化浪潮带来的对响应力的要求:

  1. 协作高效。小团队协同效率最高,能全力提供顾客所需,避免组织内耗。
  2. 目标清晰。小团队对战机(商机)的把握更加敏锐。
  3. 调整快捷。当情况发生变化或获得新信息,小团队能更快调整。
  4. 迅速扩展。一旦找准目标,小团队能全力投入,迅速扩大战果。

小团队需要大平台

然而,并非所有小团队都能天生地具备这四大优势。实际上,我们看到很多创业小团队并没有很强的感知和响应变化的能力。成都的一支小团队在2016年创办了“翘翘动感沙拉”品牌,针对有轻餐食及塑形需求的白领人士,一方面能够作为一道主食满足都市白领的午餐需求,另一方面为有塑形减脂需求的人士提供热量较低且健康的食物。翘翘沙拉斥资30多万装修厨房,邀请了国际五星级酒店主厨加盟,筹备用了近半年时间。上市后才发现产品定位与市场不符,4个月后就停止了经营。这支小团队规模虽小,却没能发挥出预期的响应力。

再次放眼站在数字化潮流前端的企业,我们会发现:原来他们不止是倡导小团队模式,而且为小团队建立了一整套的支撑平台。在海尔的自主经营体结构中,有三个层次的自主经营体。其中一线经营体直接面对顾客,为所负责的顾客群创造价值;二级经营体(或称平台经营体)则为一线经营体提供资源和专业的服务支持,包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等,所以,平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。平台的存在让一线经营体获得了响应力。

图片来源:http://pic2.pedaily.cn/201609/20169680137734.jpg

阿里巴巴则是用共享服务体系支撑前端业务。今天的阿里巴巴已经将集团20多个核心业务中公共的、通用的业务以服务的形式沉淀到了共享业务事业部,整个集团的核心业务能力均建立在这样一套共享服务体系之上。共享服务体系从会员、商品、交易、支付四大中心开始建设,支撑1688、淘宝、聚划算、闲鱼及全集团超过2000个应用。共享服务体系强调的能力包括:服务分布的能力;数据分布的能力;数字化运营的能力;平台稳定的能力;平台开放的能力等。

《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》

华为也在强调用大平台炮火支撑前线指战员。任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上说,华为内部IT要做到“能力模块化和微服务化,使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)”。

透过对各种小团队的观察我们发现,独立自主、直面顾客的小团队,在具备组织灵活性的同时,也必定面对基础能力的局限。那些走在数字化潮流前端的企业,都是以平台形式为小团队提供了四大能力的支撑,才能发挥出小团队精准、灵活、高效的优势:

  1. 洞察顾客的能力。小团队需要透过多种数字化渠道获得对顾客的全面了解。
  2. 服务供给的能力。小团队需要迅速整合企业内部的资源和能力为顾客提供服务。
  3. 数据决策的能力。小团队需要随时捕获市场反馈,根据真实数据做决策。
  4. 实验创新的能力。小团队需要开展受控实验,通过实验检验创新假设。

数字平台战略

企业数字平台,是基于云计算“基础设施即服务”(IaaS)能力之上,为企业数字化战略提供能力支撑的一系列平台服务(PaaS),涵盖IT系统研发与运营全生命周期。企业数字平台为直面市场与顾客的精益团队提供顾客洞察、服务供给、数据决策、实验创新四大能力支撑,赋能团队快速创新和响应变化。而这四大能力的基础,是IT组织的精益研发能力和相应的基础设施。

对众多成功的数字化企业的调研显示,这些企业有着一些引人注目的共性。他们逐步构建自己的数字平台,以此为基础激活企业核心资产。数字平台支撑小团队迅速响应市场和顾客的变化、高效地实验创新,给这些企业带来了显著的改变:

  • 提升IT效能,为产品和技术团队赋能,更快更好地为客户交付产品。
  • 构建行业生态,使得新业务、新产品、新服务能充分利用服务化后的企业核心能力和资源。
  • 促进业务创新,充分利用核心资产进行高效、快速的创新实验,保持企业竞争力。

特别针对数字化小团队需要的四大能力,ThoughtWorks的数字平台战略提出了一个基础设施、四个平台的框架结构:

  1. 精益研发需要的交付基础设施。
  2. 顾客触点平台全方位洞察顾客所需。
  3. 资源服务化平台快速供给数字化服务。
  4. 数据自服务平台支持基于数据的决策。
  5. 实验测量平台赋能受控创新实验。

基于数字平台战略提出的框架,企业可以结合自身情况,逐步建设当前数字化进程所需的支撑平台,用平台助推企业的数字化战略。

了解更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书。


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组织变革的七个陷阱

[摘要]

在帮助组织实施转型的过程中,我们发现了一些典型的反模式,本文将这些反模式结合真实案例进行总结分享,帮助读者加以识别并避免。

2003年,史蒂夫·乔布斯对“音乐消费之未来”的误判

iTunes音乐商店推出伊始,乔布斯断言,“用户不会愿意以‘月租’的形式为听歌付费……这样不过是又回到了‘订阅’模式,我对此并不看好。

到了2015年6月,时任苹果公司CEO的蒂姆·库克宣布以每月10美元的价格推出付费音乐服务。苹果公司不得不改变公司的音乐销售模式。

共享经济的兴起、人们对所有权模式看法的革新、整体上宽带成本的锐减、Sonos这类智能高保真音响的诞生等,这些都在促成用户付费听歌的意愿。苹果别无选择,必须做出改变。在市场变化愈加莫测的今天,没有任何一家公司——哪怕是苹果——能在一成不变中生存。

如今,多数大型跨国企业已经意识到了行业中由技术推动的颠覆式创新。行业的不断创新,新一代消费者的偏好快速跟着演变;与此同时,用户偏好也不断反向促成不断缩短的产品生命周期,进而催生商业模式的创新。大局当前,这些企业不得不重新思考经营策略和组织模式,以求在新的秩序下生存和发展。然而转型过程中对失败的畏惧、对旧观念的固守,成为了改革实践中的最大障碍。这样的现象,在企业长远战略规划的过程中尤为显著。

变革的道路充满未知和意外。大型企业组织转型的过程就好比火箭发射,准备工作做得越充分,成功的几率就越高,但天气、风压等不可预见因素仍可能影响发射和航迹。变革方案可能在诸多它因的干扰下,错误地引导变革实践,从而导致延期、坠毁或偏离轨迹。

对领导者而言,最不幸的选择是什么?是因噎废食。

近期《哈佛商业评论》有文章指出:哪里有大规模转型的发生,哪里就必然出现强烈质疑的声音。尽管超过80%的大型企业高管认识到转型的必要性,但仅有33%对五到十年内完成这一任务有信心。残酷的事实,困难的局面使一切有关变革的实践迟迟无法切实推进。

对领导层和参与转型的所有干系人而言,谨记变革目标,避免成为反面典型,至关重要。也只有这样,才能提高转型实践成功的可能性。

以下是领导者需要关注的典型反模式。

1. 忽视变革涉及干系人的广度

大部分组织转型涉及两个方面。首先,涉及结构转型。结构转型将带来新流程、新技术、新的组织设计和治理结构的产生。其次,涉及行为转型。行为转型确保员工接受变更、调整心理模式和工作方式,从而保证变革的影响可以强化并能够持续。

行为转型之前通常会经历质疑、恐惧和绝望。要员工们一边排除变革过程中的困难和影响,一边承认并处理好情绪波动,这是极其艰难的,很难提前准备。这一点常会因为过分强调结构转型而被忽视。

最近我们遇到这样一家大型金融机构,它在过去十年里做了三种不同的尝试,希望变成以客户为中心,但由于始终变革过程中人的因素强调得不够,所以并未获得预期的成功。公司实施了几种结构转型,但未授权员工执行的灵活性,导致变革指导小组规定的政策无法被采纳。

组织内的人员创造文化,所以组织变革过程中忽视员工的诉求是莽撞的

我们坚信员工是组织文化的载体,不解决他们的问题,任何变革都是不彻底的。具有组织全局观的任何变革方案必须将人放在转型的中心。

“如今最大的限制因素不再是技术,而是组织内的人员,这在以前并不是问题。”

——美国铝业公司首席执行官Klaus Kleinfeld在2006年世界经济论坛上的发言

任何组织转型如不推进招聘程序变革,改进员工入职流程、绩效管理和职业发展,以推进适当人才的成长,都将无法持久。

2. 不管理“绝望期”的期望

任何的变革,不可避免地,组织及其员工都会期待“新常态”的建立、响应度和灵敏度新基准的出现。所有人都知道,不可能一夜之间获得显而易见的成果。

事实上,当前以及未来很多月份,基线很可能呈现下降而非上升趋势,因为既有的实践将会受到越来越多的挑战,人们开始发展新的能力,学习新的实践。这就是萨提亚模式所述J曲线的“混乱”阶段

2014年《纽约时报》首席信息官提出“磨刀不误砍柴工”,从而选择更好的新方式为新闻大亨的编辑和读者提供技术辅助式产品。但大部分组织的情况并没有这样做。如果没有设定利益相关者对这种混乱影响的预期,并且进行积极管理,经常会出现在几个月投资和努力后变革半途而废的情况。

萨提亚模式五个阶段期间,团队吸收变革的能力对团队绩效的影响

在近期的一次客户互动活动中,我们很快发现,除了变革管理小组和少数密切利益相关者,大型组织的其他人认为最初的减速就是停滞不前。许多高级利益相关者对他们看到的一些反感情况喋喋不休。这影响了团队推动转型的士气,大大增加了正在进行的变革的阻力。

非正式和正式员工大会是与大型团队交流、设定变革影响预期的传统方式

我们建议同时采用新旧两种沟通方式,帮助组织内每个人设定期望。员工大会、厂外会议和时事通讯等传统方法在促进主动对话上非常有效。全新数字化通信可用于出现问题时根据需求回答问题。

如果你认为自己过度沟通,则很有可能刚刚好。此外,我们还建议共同设计转型,与组织内部重点参与的团队沟通,而不仅是只面向最高管理层。

3. 坚持旧标准,寄望获得新成果

大部分转型未实现预期的第一桶金,是因为组织没有足够迅速地转变既有的成功与失败的定义。在新的世界里,目标应当是减少浪费、加速创新、接受复杂性、决策去中央化并比竞争者更快更好地为客户提供价值。但大部分组织没有根据这些目标调整KPI,结果证明这对改革方案是致命的。

在与一家经纪公司合作时,我们共同创建了一种新的可视化看板,更注重客户洞见的可视化,并为更快速地学习提供便利。尽管如此,这个看板从未投入应用,因为高级管理层想要看到的只是商业效益和运营指标的各种数据,而非客户洞见。

另一家大型企业CIO正推进一次目标远大的变革议程,着重强调彻底改造IT技术交付价值链,从而改善市场响应速度并且变得以客户为中心。但负责大部分技术交付团队的一位高级领导则坚持根据每个交付迭代的输出和软件缺陷的数量来评估业绩,而非根据交付的商业价值进行评估。如此一来,大部分技术团队对评估或采用更广泛的变革毫无兴趣就不足为怪了。

新的管理面板强调不断了解客户、持续验证团队假设对变革方案的成功至关重要

我们不断遇到一些企业,他们希望对自身进行重新构造,以实现更高的市场响应能力,但又无法抛弃传统的生产率和效率衡量标准。不用说,这种变革方案会导致混乱,侵蚀组织内部的信任。

作为变革议程的一部分,我们建议设计一套新的成功评估标准。高管、团队和个人都要集中于客户成果和员工学习而非狭隘的内部业务指标。我们的同事Jim Highsmith在“敏捷新三角”中利用了这一概念,让领导层更看重交付的价值而非成本、进度和范围等约束条件。

4. 过度信赖变革管理办公室对变革的引领作用

企业希望像新创公司一样思考和工作。哪些人实施变革?哪些人设定变革标准——高高在上的变革管理机构还是最贴近客户的一线人员?最高层领导对前线员工所需变革是否有充分的认知?变革管理机构的人员是否有引领和促进组织上下开展复杂变革所需要的适当技能、经验与方向?

这类问题的答案多半时候是否定的。但我们仍发现推行变革时对变革指挥机构存在过度依赖的现象。

大型公司推行组织变革时尽量集思广益

实现真正的变革离不开组织上下的同心协力。仅依靠变革管理办公室通过自上而下的命令推行变革,结果只能是短期的喧嚣和长期的灾难。我们建议设立小型变革办公室,再以二级和三级团队补充该职能,在全公司范围内招募有潜力的跨职能人才。

Intuit公司知名的产品经理和思想领袖班纳特·布兰克强烈赞成大型企业放弃控制权,强调转变成成功变革推动者的重要性。从“我到我们”的转变是不容易的,但并非不可能。变革过程中,与技能娴熟且经验丰富的内外顾问展开组织内不同级别的合作,有助于提供良好的范例,是加速变革的基石。

5. 强调强行推进变革,而非创造变革动力

变革过程中组织提出的更为有趣的一个问题是:什么样的结构有助于在组织上下进行有效的宣扬,从而加速变革?大部分变革方案未能发掘普通员工的潜能,充分调动他们的潜能来创造变革动力。

变革管理办公室试图自上而下地强行推动变革。迫使员工遵守新秩序,寄望变革得以持续,这注定也是一条失败的道路。

通常只有当变革方案激励有意愿、有能力的员工时,才能获得成功。

相反,我们应当创造激励条件。尽早展示变革的价值,鼓励各级变革拥护者在广泛参与的条件下,共同制定具体的实践方案和流程。大部分人在有参与感时,就不再反对变革。

根据我们的经验,相对于一开始就需要最高管理层认可、刻意制定的政策变革,在所有人共同参与努力下,不断“自然”演变而成的变革方案,更容易成功。毫无疑问,这不是一项简单的工作,有时候会放慢最初的变革节奏,但最终更容易得以持续。

近期,在与一家大型金融服务公司的战略合作中,我们向一些高管重播了长达几个小时的客服电话,用令人信服的故事,触动了变革的扳机。

聆听电话回放后,高管明白了过去三十多年所建立的组织孤岛是怎样妨碍客户创造价值的。他们决定合并孤岛,建立全方位跨功能团队,聚焦具体的客户产出。

6. 转型过程中不总结经验并加以反思

变革是不容易的。对大型组织而言,要推行并维持变革绝非易事,引领变革的团队必须面临巨大的压力。根据我们的经验,我们发现不少专注于变革的团队总沉浸于变革的过程,从不抓住机会庆祝变革成果。他们总集中于下一步转型目标,并抱着悲观的心态盲目去做。

Jim Highsmith与我们分享了一位团队经理的故事,这位经理在大家深感挫败的时候布置彩色气球,举办庆祝会。

庆祝期中成果,为团队加油,鼓励他们实现更远大更艰难的目标

我们建议定期回顾变革成果和经验,庆祝已经取得的成果。有时候高级变革团队不积极地举办庆祝会,认为庆祝成功为时过早(无论事实如何),鼓励团队继续实现下一目标,这是错误的。每当一个团队或少数利益相关者对变革有所理解时,都应给予庆祝。

7. 转型过程中忽略了以客户为中心

Watermark Consulting公司的乔恩·皮考特曾进行一次有趣的分析,把以客户为中心与组织的收入增长联系起来。他引用了福雷斯特研究公司五年的客户体验指数数据,构建了两种不同的资产组合,并与标准普尔指数进行对比。一种是前10名上市公司的资产组合(客户体验领先者),另一种是后10名上市公司的资产组合(客户体验落后者)。结果令人惊讶。过去五年里,客户体验领先者在股票市场上的表现比客户体验落后者超出很多。客户体验领先者的资产组合的累积总回报率达+22.5%,相比之下,标准普尔500指数下降-1.3%,客户体验落后者的资产组合的累积总回报率下降-46.3%。

福雷斯特研究公司客户体验指数领先者的10年回报率与标准普尔指数,数据来源:Watermark Consulting

客户是所有转型方案是否成功的最终衡量标准。如果变革不能对客户产生积极的影响,那么变革方案极有可能不会成功。

多半时候,高管们会沉湎于变革的过程:炫酷的科技、闪亮全新的实体布局、改进的组织工作流程。他们常常忘了这些变革措施该如何改进客户关系,帮助客户成功。这就导致孤立的变革方法,最终只是在原来的基础上有所改进而已,无法打造真正意义的以客户为主导的组织。

根据我们的经验,建议让所有决策和对话回到最基本的问题:

  • 我们了解到的变革过程中,客户体验是怎样的?
  • 我们是否通过此次变革,持续为客户增值?
  • 我们是否改进内部流程,以更好地服务客户?
  • 在变革过程中,或更好地服务客户的过程中,我们是否识别并清除所遇到的障碍?

“7个反模式”示意图,Tanmay Vora绘制

勇往直前

第四次工业革命正悄然发生,变革在加速——我们强烈建议领导者以人为本,共同制定渐进性变革策略,抵挡时间和科技带来的冲击。

Gary Hamel表示,我们不能再追随传统的解冻-变革-冻结模式。如果想要随着变化迅速进行变革,我们就要保持“长期开放”的状态。

“变革管理”令人联想到一群顾问围着桌子和图表打转,高级领导绞尽脑汁地设计更好的东西,供其他人员追随。这种现象在Frederic Laloux称之为橙色和绿色的公司里最为明显,所谓橙色和绿色公司是指具有明确的层级关系,其特点是预知的信息流、强大的职能机构和一定程度的团队间协作。这种方法正慢慢被废弃。这种变革严重受限于一小撮变革领导的视野,而他们对实际工作及对客户的影响缺乏完整的认知。现在,是时候采取一种持续渐变的变革模式,以培育去集权化决策的环境和文化,更快更有效地开展变革。

Anupam Kundu/文  康诚佳/译


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组织转型,10件你必须知道的事

[摘要]当今,世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。作为组织中转型的开创者,面临着未知、艰险和迷茫。虽然没有放之四海而皆准的统一路径,但在实践中总结出的10条金玉良言或许可以让你的转型旅程少走些弯路。

根据字典释义,开创者是“第一批定居或者开发某个区域并为他人准备好可以随之进入道路的人”。仔细想想,这个开创者的角色,和我最近经历过的大规模组织转型中,旨在把整个组织从大规模IT项目转变成为真正客户导向的引领者非常相似。

听起来很牛?别傻了!当第一不是简单的事,也并不意味着自由;更多的是未知、艰险和迷茫。

首先,它可能非常让人沮丧。没有使用指南、没有操作手册,连一个从哪里开始的框框都没有。你需要深入一线亲自实践,做好犯错的准备。大多时候,你一边前行,一边思考下一步该怎么走。

“有意义的变革,就像旅行,好不好来自于学习和收获了什么,而不是你走了多远。”

无需刻意研究,我们就能看到世界上大多数组织正在经历一个重要的、史无前例的重组。高速的变化、市场的无情压力,让组织很难再有自己的“柯达一刻”,迫使组织打破常规,寻觅更好的组建方法。

最为重要的是,为客户提供价值,是大多数组织存在的唯一原因;组织正努力向“以客户为导向”转型。但究竟怎么开始呢?你如何开始重新思考一个组织最基本的交互、思维和行为方式? 并没有一个放之四海而皆准的答案。每个组织都有自己独特的文化、客户以及工作方式。所以坦率地说,如果有人告诉你他们找到了标准答案,他们很可能在说谎。

我过去犯过很多的错误,也不断从过去和现在的前辈们那里去学习取经。据我所见,虽然没有明确的方法,但幸运的是,有一些普适的原则。

如果你要在组织里引领转型,也希望你的后来者能成功接棒,以下10条是你必须知道的。

1. 创建一个专门的、负责转型落地的团队

总是从你打算如何展开入手。让专门的人去做,全力以赴,转型就是他们唯一的工作。让组织里最资深的和最有影响力的人领导转型至关重要。选择在你的组织中有影响力的人组成转型团队,且由实干家和领导者合理混编而成。

最后,确保组织中所有职能部门都有代表,比如人力资源和财务这样的共享服务部门。鉴于转型会牵扯到到你组织的每一个部分,所以让相应部门的人来主动领导转型。

2. 描绘一个简单的的愿景和蓝图

图1 转型愿景

光说并不够——只是简单地说说要变为“客户导向”,或说“要以客户为中心”远远不够。人们需要知道,新的运作模式将会是什么样,以建立初始的信心。

使用一个简单的可视化方式,将组织美好的未来描绘出来。相信我,胆怯之人做不成这事。这很困难,但是如果做对了,将使整个组织拥有共同的目标和必将成功的雄心壮志。

3. 致力于学习过程,而不是只想跑到终点

尽早打造一个学习型文化,而不是忙于绘制甘特图[1]。组织转型是一个迭代的过程;你将通过尽早验证-学习环来获知什么方向可行,什么应该放弃。以实践证据为基础的学习,可以更好地辅助决策,并为组织下一个验证点提供方向。

4. 确保高层管理团队的全力支持

客户看不见,也不知道,或者说,根本不在乎你组织内部是否各自为政,甚至你们的高管是谁。但是,你需要知道。

你刚开始就会遇到障碍,后面还会遇到阻力。没有来自高层领导们的承诺、支持和改变,变革几乎是不可能的。

转型不仅需要融入到组织运作节奏中,而且也应当进入高层领导的工作日程,他们必须经常碰头讨论转型相关的问题,并专门为此腾出精力。他们必须能够移除障碍,帮助组织转变——从客户需要接触组织内的各个单点,转变到完全无缝的客户体验。

5. 可视化所有工作

将组织中的工作可视化,是艺术和科技结合的学问。有效的可视化,有助于揭示组织的瓶颈、低效能点。

最简单最有效果的起点,就是将你组织内所有工作可视化在物理墙上。某种程度上,这是让“僵尸现形”[2]的一种手段。十有八九,直到你把那些东西从电子表格里拿出来放在某个地方,你才能看出这里坑有多深。更重要的是,在“墙”边进行讨论,可以得出有价值的洞见,并使决策过程显而易见。

6. 大处着眼,小处着手,快速迭代

图2 产品发现-定义-交付

尽早在小范围内采取行动,通过实践中获得的数据来验证你的方法。找一个小团队,授予特权,不必受限于严格的KPI、年度考核、传统角色职责,给予其充分的自由空间。选择一个客户成效作为目标,让了解相关工作的人做负责人,并尽早展示组织如何改变能达成此成效。

不受约束、一心只想“只交付对客户有价值的东西”的团队,必将茁壮成长。进行学习和总结,将那些行之有效的方法扩展到更大范围、规模化,那些无效的方法则果断抛弃。

7. 走出办公室,现地现物

去现场、观察、探索、学习。转型中的团队,除非刻意去保持联结,否则可能很快就不再沟通。在自己团队以外投入时间至关重要。

走到客户面前、走访其他团队、访问其他正在转型中的组织,将确保转型团队与实际工作保持关联。这样,扎根于数据、洞见和实际观察的决策,将会更为明智和有实效。

如果你想改变工作方式,那就要走进其工作现场,深入了解做这份工作的人。

8. 度量工作成效

图3 度量成效

我们用度量来增进理解并学习。度量对于了解组织是否正接近要实现的目标、是否在交付对客户有价值的东西至关重要。从一个小功能,到一个业务目标之间应该有一条对齐线。

研究如何有效地度量工作成果,并可视化,将对话的焦点转移到衡量客户价值,而不是付出的成本,然后基于学习到的经验采取下一步行动。

9. 雇一个会讲故事的人

讲故事这门艺术存在好久了。越来越多的组织开始放弃无尽的幻灯片演示和季度评估;取而代之的是,他们选择传播有说服力的故事。

在转型团队中有一个会讲故事的人,作用是巨大的。他们会一次又一次地去沟通、安抚和激励,传递转型的声音。一个关于“为什么要转型”的阐述,将激励人们采取行动,其产生的力量远比任何20页的幻灯片柱状图都有效。

10. 让领导者们安全变革

Eliyahu Goldratt(以色列企业管理大师)说得非常好,“先告诉我你将如何考量我,我才告诉你我如何行动”。某些时候,你需要解决一大团乱糟糟的绩效管理过程。你不能期待依旧以过去的方式来评估员工,却产生不同的结果。

两个关键变化需要发生。首先,针对你的组织,开始度量什么对客户是重要的;其次,从针对个人度量转变到针对团队度量。改变员工评估方式将改变其行为。

做一名转型开创者是非常艰难的。知道什么情况下可以做何种准备,会让这条路稍微变得相对容易点。但是也不要感觉太安逸了,有价值的变革就像旅行,好不好在于你学习到了什么,而不是你走了多远。

译者注:

  1. 甘特图:常规项目管理使用甘特图来跟踪项目进展情况。
  2. 僵尸现形:指组织中瓶颈、低效能点暴漏出来。

作者:Sue Visic, ThoughtWorks总监咨询师

译者:张岳,ThoughtWorks资深咨询师

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