以愿景与目标驱动,让创新无处不在

[摘要]

在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并可能做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”。这也是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略,使得组织各层级在一致的目标下有自主性可立即行动。

区块链、生物识别、深度学习、虚拟现实等新技术快速发展,无人超市、小微金融、智能家居等新商业形态层出不穷,自媒体、社交网络、人种平等、全球一体化等社会变革在深层次影响着每一个人。当今这个时代,每一家企业都在热切地谈论着一件事:如何创新?

创新既包括创造全新的产品、新的服务、新的应用场景,也包括在现有的产品和服务上做出渐进式改善,运用更好的解决方案创造更好的体验。不管哪种类型的创新,都有一个基本属性,即不确定性。新的机会何时出现,提供的方案能否有效解决问题并赢得市场,实际结果难以预测。对于大型企业,当新机会浮现出来,资源申请、冗长的层层审批导致错失时机;或者机会不明确、不成熟,失败可能性很大,没有人愿意承担风险去尝试;或者企业缺乏活力,团队和个人只习惯听从命令,没有意愿也没有能力创新;又或者企业迟迟看不到创新投资的效果,在错误的方向上过度投资产生巨大浪费……

要打破这样的“体制”约束,创新往往不得不由企业的最高层领导者来推动。高层领导者要么亲自牵头发起创新,并以命令方式指挥各级部门行动;要么成立独立于体制外的团队和资源池来进行创新,比如成立研究所、创新实验室,将创新团队从原有的组织中剥离。这些创新模式有其意义,使得组织能够在旧有“体制”不变的情况下保障创新投入,让企业的创新方向与领导者战略保持一致,易于指挥和管理,尤其对于在特定方向上做出创新突破能够起到积极作用。

然而,很多历史事实证明,这种象牙塔式的创新模式难以持续地取得成功:一容易脱离客户和市场,转化为成功业务的概率低;二是创新所关注的范围有限;三是创新举措和投入受推动创新的领导者人事更迭影响。这种模式下那些企业已有部门、直接面对客户对结果负责的前线团队,依然遵循着老旧的工作方式,在创新上低效而迟缓。大型企业要持续创新和发展,除了上面这些模式,更需要“规模化”地创新,即企业要能够激活每一个部门、每一个团队的创造力,赋予组织每个单元以自主性,面对机会能够立刻行动。

在唐纳德·奈纳特森的著作《产品开发过程的原则》中,他提出,在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”:要建立目标一致且充满创新活力的组织,由领导者传达使命和目的,制定明确的目标(而不是制定如何实现目标的详细计划),允许成员自主行动,并为组织成员达成目标所做的努力随时提供支持。这是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略。

精益价值树

精益价值树是一种以价值成效为导向,用于分析和沟通业务愿景、战略与投资的工具,并且简单和可视化。其核心是建立从愿景、目标到投资举措的自上而下对齐,因此采用一种逐层分解的树形结构,如下示意图:

图1:精益价值树

愿景

展望未来,组织所担负的使命是什么?这个未来可能长达10年、20年或甚至更久。就像著作《基业长青》中所讲的,一个有持续生命力的组织,无论战略和战术如何应时而变,总需要有一些不变的东西,不能缺少了这样的根基。这种东西往往指向一个组织所存在的目的,指向其期望为客户或社会所创造的核心价值,这就是愿景。

企业的盈利能力本质上不是企业经营的目的,只是企业持续发展不可或缺的需要,是检验经营结果好坏的标准之一。企业的目的与核心价值不在自身内部,必须存在于企业自身以外,也就是客户和社会。就像马云提出阿里巴巴的愿景是“要让天下没有难做的生意”;又比如无印良品的愿景和价值观,“用简单的生活、更少的资源过得更好”。好的愿景通常隐含了企业最稳固的、不希望轻易改变的特征或经营模式,比如某时尚快销品牌的愿景是“以最快的新品周转速度为客户提供独一无二的选择”。好的愿景要能够驱动企业在方向上做出选择,不会随着时间快速过时的;应当是能够激励人心的,能够为组织的每一个人之所以在这里忙碌奋斗提供意义,而不是一句空洞的口号。

目标

要达成长远愿景,企业需要有可执行的业务战略来引导行动方向,需要通过达成一个个更加现实的阶段性目标来确保组织真地是在向着正确方向上前进,而非原地踏步。

制定目标常见的错误之一,是将达成目标的措施或解决方案当成其追求的目标本身。比如某部门2018年的目标是“建立一个智能客户服务平台”,其背后真实的目标可能是“消费者品牌形象改善”,而“建立智能客户服务平台”则是所采取的措施之一。这种目标表述的错误很可能导致组织对是否达成目标的衡量标准也发生偏差。在这个例子中,只要新的智能客户服务平台系统上线运行,该部门就算达成年度目标了,但这真的是组织期望的结果吗?目标应是对企业未来状态的描述,而不是关于如何达到该状态的行动。

第二个常见问题,是不加思量使用企业的财务运营指标作为目标。比如“提高营业收入”或“降低经营成本”。财务运营是每个企业时刻都会关注的话题,几乎所有举措直接或间接都会影响最终的运营结果,这样的目标并不能有效传递和帮助企业聚焦创新的方向,达不到自上而下战略对齐的目的。我们期望更加有行动力的业务战略目标,建议重点考虑企业竞争战略和发展战略

竞争战略理论中的波特五力模型,以及成本领先、差异化、细分市场三大战略,可以指引企业领导者去思考如何为提升竞争力制定业务战略,比如树立行业壁垒、追求卓越客户体验、别具一格的服务模式,或专注特定客户群或垂直细分市场等。企业发展战略理论中,关于如何实现增长的策略也可以作为参考,比如国际化扩展、细分市场拓展、产业链上下游整合、新营销策略,以及多品牌多产品线策略等。

业务竞争与发展往往与商业模式紧密相关,因此商业模式画布的各个要素也可以帮助决策者思考如何制定有行动力的目标。从目标客群的角度,业务战略可能是专注特定客群的深入挖掘,或向新客群拓展等,比如前述的时尚品牌,其战略是“成为中国年轻人市场的第一品牌”;从客户关系的角度,业务战略可能是提升客户品牌认知、提高忠诚度,或转变客户关系等,比如银行的经营模式要“从金融产品销售向客群经营转变”;从合作伙伴的角度,业务战略可能是改善伙伴关系,引入战略合作伙伴,或上下游供应链整合提效等,比如电商企业致力于“以开放服务构建合作生态圈”。这些实际的例子都可作为参考。

目标需要有明确且恰当的时间跨度,通常是从一年到三年。采用精益价值树方法进行战略规划的组织规模约小、组织层级越低,目标的跨度周期就越短,反之则越长;且在同一时间目标不应太多,通常一到三个,最多不要超过五个,因为战略需要聚焦。目标的另一个关键特征是必须要可量化、可衡量。组织需要定期获得反馈评估,以判断是否朝着目标方向取得了真正的进展。长时间没有反馈,极易让创新迷失方向,造成巨大浪费。精益价值树要求给每个目标设计一到三个可量化的数据指标,我们将这样的指标称为“成功的衡量标准(Measure of Success)”。

投资方向与举措

投资方向是达成目标的路径。针对每一个目标,企业往往会选择一个或数个投资方向。投资方向应该是持续的、长期的,会一直持续到目标已达成,或目标本身己发生变化。举措则是某个投资方向上的具体行动和措施。每一项举措对应着企业能够为客户或自身创造价值的一个机会点,它应当有明确要解决的问题,必然对应着一个如何解决该问题的想法和解决方案。例如某电商企业认为人工智能是实现其“技术领先”战略目标的一个重要投资方向,那么在某客户营销系统中,采纳深度学习技术提高精准性,可能就是具体举措之一。

沿着精益价值树的路径回溯,从举措到投资方向,再到目标和愿景,每一层都比上一层更加具体,投资的反馈周期更短,同时始终在方向上与上一层保持对齐。通过这样一种方式进行战略规划,有助于帮助企业进行聚焦和澄清,让所有的创新投资都紧紧围绕着企业的战略方向,也剔除掉那些与方向不一致的投资。下面这个图能够更清晰地展示举措、投资方向、目标和愿景之间的关系。

图2:精益价值树中举措、投资方向、目标与愿景的关系

成功的衡量标准(Measure of Success)

不仅仅是衡量目标进展,精益价值树要求也为每一个投资方向和每一项举措设计“成功的衡量标准”,以数据反馈来衡量投资产生的实际效果。既然企业需要为每一项举措进行投资,且投资的结果是不确定性的,但能够用于投资的资源却有限,那么及时、持续的效果反馈就是企业以最经济的方式达成目标的关键。缺少真实效果反馈,没有基于数据的决策机制,或者数据反馈周期太长,都会导致决策主要依赖人的主观判断和权力,很可能在错误的方向上过度投资,在正确的方向上却投入不足。这样企业创新就会陷入投资大回报低、对机会响应缓慢的窘境。

制定“成功的衡量标准”的首要原则是:衡量成效(Outcome)胜过衡量产出(Output)。如果用“智能客户服务平台正式投产运行”或者“团队完成1000个功能点”作为成功的衡量标准,虽然结果好坏很容易评判,但它们只能说明团队完成了该项工作,并不能说明实现了工作真正要达到的目的——既不能反映售后服务效率是否真的提高,也不能反映客户对售后服务的认可度是否提高,因为它们代表的是产出,而不是成效。成效衡量的是工作真实产生的效果,创造的实际价值,比如“客户服务请求的人工处理比例下降20%”。

关于如何设计成效指标,有很多可以参考的资料。阿利斯泰尔·克罗尔等人所著的《精益数据分析》一书我们经常推荐阅读,它比较系统性地从商业模式角度讲解了如何以数据来衡量创新成效,和设计数据指标时常见的误区。比如要设计可行动指标,而不是虚荣指标;要选择先见性指标,而非后见性指标。也可以参考肖恩·埃利斯等人所著的《增长黑客》中提出的AARRR海盗指标和增长引擎等。

综合过往观察和经验,我们提出价值衡量的“企业价值贡献”模型,从三个角度来分析创新和投资的成效,如下图所示,并且我们针对每一子类的指标,总结了大量具体的实例。

图3:企业价值贡献(EVC)

  1. 衡量客户价值。这里的“客户”泛指所有购买或使用企业所创造产品和服务的人群或组织,包括使用企业内部系统的用户。有效解决客户的问题,是企业的存在目的和能够长期生存与发展的根本。因此成功的衡量标准首先应该从客户价值的角度思考,包括带给客户的收益、客户服务体验以及客户是否喜爱使用我们的产品与服务。例如“请求处理周期”、“客户活跃度”等。
  2. 衡量企业效益。企业效益是指投资给企业自身带来的好处,这不能仅仅是当前的财务指标,也应包括对业务成长性和内部持续改进的衡量。相比客户价值,衡量企业效益往往更容易获得数据,能反映企业生存和发展的直接状况。但企业价值指标大多是比较滞后的结果指标,从短期来看,创新给客户带来的价值与为企业创造的收益并不总是一致,如果一味追求企业效益则会造成短视,对长远发展可能适得其反。
  3. 衡量社会使命。在为客户和自身创造价值的同时,还应当谨慎思考其带来的“外部效应”,即企业的经济活动对目标服务对象(客户)以外的的其他人或社会产生的有利或有害影响。外部效应很容易被企业有意或无意地忽略,这需要企业领导者具有社会使命感。例如税务局通过数字化手段,将线下的纸质发票全部改为电子发票,既能创造客户价值提高企业开具和处理发票的效率,同时还减少纸张使用,减少树木砍伐,产生正向的环境效应。

要设计合适有效的成效指标是有难度的,这需要创新者深刻理解想法和解决方案背后的目的和价值,并能客观面对其对习惯思维的挑战。在设置成功的衡量标准时,有时考虑在关键成效指标外再提供一两个不同角度的“保护指标”,避免对单一指标的片面追求导致偏离真实目的,产生不期望的后果。比如当一笔投资的期望成效是提高单客户收益率时,避免因此而不择手段地伤害用户体验,因此增加客户流失率或客户评价指标作为保护指标。

综上所述,精益价值树正是遵循了“使命原则”:由企业领导者清晰地描绘组织的经营目的、核心价值,即愿景;然后制定战略目标,并提出衡量目标是否取得进展的合理方法;接下来可以为每一个目标的实现指定一个责任人或团队,由该团队再进一步管理为了实现该目标需要关注的投资方向和举措、并作出决策。随着不断浮现的新机会,以及实施解决方案后真实成效的反馈,这些投资会动态调整。机会的识别和解决方案的设计,来自这个责任团队及其下属,只要团队在持续取得预期的进展,高层领导者完全不用控制每个决策和行动,而是由团队自主进行。同样,目标的责任团队也可以为每个投资方向指定一个责任人或团队,并提出该投资方向上是否取得实际成效的衡量标准,然后由投资方向的责任团队再自主管理,对该方向上动态浮现的一个个机会和具体举措进行决策。以愿景与目标驱动,以投资的实际成效衡量价值和进展,这样可以打破自上而下的强控制文化,能够良好地达到目标一致性与团队自主性的平衡统一,为企业的规模化创新提供制度条件,帮助企业实现持续发展。

以“接球”方式让战略落地。

精益价值树是站在企业的某一个业务层级来规划战略和投资。对大型企业来说,从整个企业到各个业务单位、事业部或子公司,再到产品团队,每一级即要为上一级更大范围的整体战略服务,同时也需要细化自己领域更加具体的目标,并发挥创造性产生更加丰富的投资组合。

在杰斯•亨布尔等人合著的《精益企业》最后一章,以在组织各个层级建立PDCA环的方式,阐述了一种隐喻为“接球”的战略部署机制,在企业的各个业务层级之间通过战略与目标对齐、并实现自主性的方式将组织战略有效落地,使得各个业务层级能够灵活、快速响应市场机会,从而做出规模化创新。精益价值树工具正是这样一种PDCA环的具体实现。当企业自上而下在各个业务层级应用精益价值树进行规划,就可以有效地实现“接球”式战略部署,替代传统控制型和集中式预算审批的战略落地方式。如下图所示:

图4:在各层级应用精益价值树以“接球”方式进行战略部署

这个过程之所以被隐喻为“接球”,是为了唤起上下组织层级之间一种协作式的活动。自上而下的愿景、目标和投资方向对齐不是个简单的照搬过程,而需要理解和转化。每一级需要解读来自上一级的战略对自己意味着什么,站在自身组织所担负的愿景角度,思考如何为实现更大范围或整个企业的战略作出贡献。同时,每一级通过战略规划和持续的成效衡量会给上一级的战略规划提供反馈,有时这种反馈甚至可能引起更大范围组织战略上的调整。上一级组织,则通过与其下级协商目标、投资方向与成功的衡量标准,并定期获得成效反馈来判断和影响其下级的方向,而不是通过直接左右其行动。这样,下级组织就具有了战略和行动上的自主性。

基于精益价值树的“接球”式战略规划和部署过程,与业界不少创新型企业推崇的OKR目标管理有相似之处。两者同样强调以目标对齐和关键成效的持续衡量来激活创新;但精益价值树不仅仅对齐目标,而且强调从客户价值角度衡量结果,强调成效胜过产出;通过更加清晰地传递经营目的与核心价值,并与组织的动态投资组合管理紧密衔接,为下一级制定战略规划和决策投资提供更具指导性的信息。但也正因为此,精益价值树并不适用于组织的每一个细分层级,如太小的团队和个人。实践中可以将两者相结合,在组织顶层和每个大的业务层级,比如相互独立的业务领域、事业部和业务产品上运用精益价值树进行规划,包括愿景、目标与投资组合;而在各部门或产品内部的小团队和个人层面,采用OKR的方式制定目标和关键结果。同样遵循“接球”的原则,小团队和个人需要充分理解和转化上一级制定的目标和投资方向,思考自身如何作出贡献,提出自己的想法并与上一级沟通协商来制定自己的目标,而不是照搬。OKR也要求对目标和结果进行较频繁定期的评审,比如每个季度,以此来动态调整方向,这与精益价值树的原则完全一致。

最后,在应用这套方法时一定要谨记一点:同样是对结果进行衡量,精益价值树和成功的衡量标准不同于传统的关键绩效指标(KPI),不能将它等同于人员绩效考核。尤其在中国,多年以薪资和晋升等较单一手段进行员工激励的传统,使得很多管理人员认为任何事情只有与决定薪资和晋升的绩效考核挂钩才有效。这是一种错误认识。无论颠覆式创新,还是渐进式创新,结果都有不确定性。即便是抄袭其它竞争对手的想法,能否在自己公司成功也很难说。如果创新实验的结果直接决定了工资涨幅,那还有谁愿意去做创新,谁愿意设置有挑战性的目标呢?鼓励实验、接受失败、勇于挑战、和追求卓越的组织文化是现代企业实现规模化创新的文化基础。


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超越SAFE,创新需要EDGE

EDGE(边缘)和SAFE(安全)这两个短语在字面上给人的感觉是截然不同的。在没有具体上下文时,我相信大部分的人会选择“安全”,“边缘”总是给人摇摇欲坠的紧张感。然而人类的很多突破正源自于这些反直觉的思考,让大家能够踏出自己的舒适区。

在这个科技时代,人人都期待创新和颠覆,都希望自己成为引领时代的创新者或颠覆者。然而创新却又是那么琢磨不定,没有显然的规律可循。

我们无从预见人类未来的创新是什么形式的,但从历史的经验教训中,我们可以学会一个朴实的道理:作为企业的领导者,要想在科技时代引领自己的组织迎接时代的挑战,就需要让自己站在创新的边缘,而不是让自己和组织蜷缩在看似安全的舒适区里。

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今天的舒适区就是明天的“英雄冢”!

创新:混沌的边缘(Edge of Chaos)

这两年有很多关于创新理论(Theory of Innovation)的研究,大家都希望找到最适合创新发生的土壤。根据斯诺登教授(Dave Snowden@Cognitive Edge)的Cynefin框架对问题认知的分类(见下图),普遍理解这样的土壤存在于简单(Simple)和混沌(Chaotic)的边缘,是一个峭壁,驾驭不好可能就掉进混乱(Disorder)的深渊。

在认知理论中,大家往往首先考虑遇到的问题属性是复杂(Complex)还是繁杂(Complicated),目的也是为了降低陷入混乱的风险。但这种认知问题的通用模式并不代表着我们在考虑创新时应该远离那个峭壁去寻求SAFE之所。恰恰相反,不到EDGE边缘就不会取得创新和突破。

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Cynefin问题认知框架

很多创新,比如风靡一时的自拍杆,在今天看来是一个很简单的解决方案,但为什么在其发明之前很多人却没有想到,而是凑合着利用已有的定时快门功能呢?自拍杆的发明是否遵循了一定的流程呢?

如果我们仔细思考,会发现即使是这样的微创新也存在很大的“随机性”,即我们很难说遵循一定的流程就能产生某种创新。但当创新产生后,我们往往会觉得豁然开朗,某些问题的解决方案顿时变得简单了。这个例子应该能够让大家体会到“创新为什么存在于混沌的边缘”。

当自拍成为了一个主流需求,有人开始思考简单的定时快门是否是最佳的解决方案,很快有人会发现如果能够用竿子撑起手机就能够解决自拍时经常找不到地方放手机的问题,第一代自拍杆就这么诞生了!继而会有人发现定时设定还是挺麻烦的,于是利用蓝牙来触发快门的功能也就应运而生了。那么是不是现在的自拍杆就是最佳的解决方案了呢?不一定,谁知道小型无人机会不会是更方便的下一代“自拍杆”呢?能随时自动跟着你,自动侦测到你的各种姿态。

所以创新本身是一个非连续性的混沌问题,人类目前还不能流程化、批量化的去复制创新,如自拍杆的例子创新是持续演进、没有终点的。作为一个组织,我们应该做的就是培育并保持这样的土壤,容忍一定程度的混沌去孵化创新。

再举个简单的例子,实现一个业务需求的时候,我们很多管理者希望的是从接口到数据库字段都能够“完美”的预先定义,写好规范文档然后交给码农去堆代码实现,大家都按照说明书工作;而另外一种小众做法是管理者给程序开发团队明确业务价值及需要解决的业务问题,让开发团队自己去决定最佳实现方式。

显然第一种方式更安全,但团队却决然没有做出创新的可能;而按照第二种方式运作的团队往往会产生很多创意的设计。有人会质疑这样做的风险和回报是否成比例,毕竟没有谁能够保证在某一段时间里按照第二种做法来做的团队一定能产出创新。

但不要忘记创新的本质是颠覆性的,伴随着科技的进步,试错成本持续下降,不能够驾驭创新带来的不确定性就只能坐等被别人的创新所颠覆,这是本世纪对组织管理者提出的最大挑战:

让组织既有足够的混沌来孵化创新,又能保持足够的简单来稳定基本的秩序。

结果胜于输出(Outcome over Output)

下面是我们经常会见到的两个典型场景:

  • 场景一:“通过团队这段时间艰苦卓绝的奋斗,我们成功达成了不可完成的使命,交付了100个功能点,交付效率提升了50%!”
  • 场景二:“我们上线了部分设计的用户体验,得到的反馈不是特别理想,好评度只有10%,我们准备重新定位用户群体。”

在大多数企业里,我相信第一个场景在各级汇报材料中比比皆是,第二个场景可能出现后就要被问责,大家会下意识的认为做产品设计的同学不负责任,而第一个场景下的团队最差也是“没有功劳也有苦劳”。这里的“苦劳”就是(努力的)输出,“功劳”就是(有价值的)结果,所以这句俗话就成了:没有(有价值的)结果也有(努力的)输出,等于“输出胜于结果”。这样的设置对既有组织机构下的每个人来说都是SAFE的。

但上面推导出来的结论可能大家都觉得是不能接受的,花了功夫做没有价值的事情怎么能够说得过去呢?

回想一下你或者你团队的年度述职报告,上面难道不是充斥着和场景一类似的描述吗?很多人会说开始时我们也不清楚是否有价值,而且市场变化决定了没有人能够100%确定产品功能交付后价值就一定兑现。

甚至很少有团队能够在设计功能的时候做出价值的估算。我们这里说的价值并非是“X功能实现后每天会有Y人次使用”,而是“X功能实现后每天会为公司在Z工作上节省15%的劳动力投入”或者“X功能将带给已有客户群体额外15%的经济收益”,简言之,这样的价值才是我们说的结果。

很可怕的是即使在这个所谓的高科技时代,当我们走近不同企业和组织,仍然可以看到帕金森定律在起作用:大家都很忙,每天有做不完的事情,每件事情都有输出,来再多的人还是这样忙碌,但却看不到转化出来的经济收益。

如果每个人都把自己的工作输出当成最后的结果,那么这样的现象是不会有一丝丝缓解的,“部门墙”、“各种会”、“大企业病”等等也会接踵而至。时下很多企业说”我们一直在做精益”,然而却忘记了精益的本质是价值驱动、结果导向。

价值驱动的决策系统(Value Driven Decision)

相信组织里的每个人都不会反对价值驱动和结果导向,但实际工作中却是知易行难。我们先来分析一下几个主要原因:

问题一:结构僵化

每个组织都有自身的结构,画出一个树状图的清晰架构在上个世纪是很时髦的,画不出来说明缺乏管理。采用这样的管理哲学必然导致结构僵化,这在当代已经成为大家的共识。然而有意思的是很多企业反僵化的手段就是不停的组织变革,采用不同的“先进”管理框架,然后针对泊来的框架“先僵化再优化”。

于是有意思的事情发生了,企业结构从一个僵化转移到另一个僵化,开始一般大家都热情高涨,“我们要变化,要站在时代的边缘去!” 然后是瞬间一落千丈,感觉新框架新结构又搞出了一套新的官僚机制。

4-bureaucrat

反僵化不是让大家把组织结构从原来的树状图转义成三层结构图,而是让整个组织具备在混沌环境下的运作能力,学会去感知环境时代的变化,然后快速做出反馈。这就是自组织的核心实质,也是为什么每个现代管理框架都要提”去中心化”的原因。正确的决策(决定创新的命运)可能发生在任何一个层级。

问题二:缺乏授权

现在,企业的管理者们并不缺乏主动授权的意识,但缺乏如何有效授权的方法。很多管理者的困惑在于授出的“权”最后还是回到了自己手上,所有的决策还是由几个人拍板,授权带来的只是效率的牺牲。

问题的症结在授权的方式上,很多管理者觉得给了“权”就要把“责”一并转嫁了,天下没有免费的午餐,所以如果授权张三可以决策产品是否发布,那么发布上线出了问题就要张三述职。这样看似公平的权责明确其实在“被授权者”看来更多是责任的转嫁,抵触心理可想而知。同时这样的授权方式下其实又创造了一个新的“中心”,根本没有促进自组织的形成。

举个典型的例子,很多团队的站会被我戏谑为“小组长汇报会”,所有人都向着小组长发言,甚至发言顺序都是小组长点名。每遇到这样的情况我都会首先“禁言”小组长,然后站会就混乱了,大家着急了,有意思的是也只有这个时候大家才开始思考共同的纪律应该是什么了!

这就是自组织的发生,即使在这么小的集体活动中也能体现出来。所以授权就是要让团队能够自发去找到决策机制,信任团队的协作,容忍站在外部看内部的混沌。

问题三:目标割裂

平衡积分卡这样的机制,在企业战略实施过程中应该已经是标准套件了,看似科学的分层分解机制从企业战略一直分解到执行层面的战术,很多企业的战略地图挂起来真的能让人欢心鼓舞好一阵子。但大部分企业实际的情况就是分解清楚了,图画漂亮了,仅此而已。

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各级管理者抱怨下级执行层面不给力,年初的战略只有年底绩效考评的时候才会拿出来对标,当然往往都还是能“对上”。就这样年复一年消磨,直到颠覆者出现了,企业在抱怨声中衰落甚至解体。

战略目标分解有错吗?答案是没错,但错在分解的方式上!企业的战略目标被一次性分解到了各个部门各个团队,假设这些部门和团队都是努力负责、能力强的,都能达成自己的小目标,那为什么企业的战略目标往往成了空中楼阁呢?

这里大家忘记了不确定性,在我们制定战略的时候是无法排除接下来执行过程中的不确定性的,而这些不确定性意味着我们需要在执行的过程中不停调整,上面的分解方式显然是不支持这样的调整的,各个部门和团队领到了各自的小目标,越努力可能离企业真正希望获得的收益就越远,这里缺乏的就是响应变化的机制。

那么怎么才能建立响应变化的机制呢?答案其实很简单,抗击不确定性的法宝就是建立短周期的反馈闭环,要短周期就要求目标“小而精”。所以分解的方式不是按照企业现有的组织架构去“解码”,而是应该定义出战略目标下的MVP。

针对上面三大问题,ThoughtWorks抽象了一个决策系统(见下图)。这个系统首先是一个闭环,能够持续提供反馈并修正方向。在此基础上建立起来对愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个机会点(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试(Thin Slice)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

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EDGE决策系统

精益的生态圈(Lean Ecosystem)

“大型企业如何进行大规模组织级创新”是一个世界范围的热议话题,如果说在一个小团队构建并维持一定的混沌来孕育创新是相对确定的,那么在一个千人万人的大型组织里怎么构建这样的混沌而不掉落到混乱状态就是一个非常不确定的问题。

目前来看,很多企业正在尝试着化整为零的小团队策略,希望通过这样的自组织小团队来平衡创新所需要的混沌和大组织治理所需要的简单。在此之上我们也看到了很多管理理论和框架的产生,都会用“规模化”来形容,其危险性在于从过去的职能部门僵化移步到新的小团队僵化,所以本质上并没有带来创新所需要的组织环境,每个小团队仍然可以SAFE的过日子。

更进一步看,规模化的方向不应该强调从三两个小团队运作到几十几百个小团队运作,而应该是企业各个职能部门的卷入,从扩大(Scale Up)变为扩广(Scale Out)。只有这样才能够在组织里真正意义的建立起创新的支撑环境。试想如果一个团队希望能够引入虚拟现实技术,而采购部门说设备没有事前预算等明年吧,在这样的环境下扩大是没有任何意义的。

近期的一些成功企业,如海尔和小米其实也在实践着这种扩广的精益生态圈打造,正如要做出一道创意的菜品首先需要各类调味品齐全一样,当一个企业形成了精益的生态圈、能够不停丰富自己的调味品种类时,某一时刻就会有新式的菜肴产生,同时生态圈意味着这种创新会持续自发产生,组织持续能够在创新的EDGE上跳舞,也只有这个时候创新才会成为常态。

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ThoughtWorks在科技时代精益企业背景下提出的“价值驱动决策”框架并用“EDGE”命名,主要针对如何在市场高速变化时保证投资有效性。针对EDGE的具体实践将在近期有系列的发布,敬请期待!

EDGE有6大主要的核心原则,见下图。

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EDGE框架及核心原则


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