分类: 商业

品牌升级战,跨出产品的边界

36氪前段时间发了一篇文章——《iPhone上市十年,害惨了口香糖企业》,大意是讲iPhone的诞生改变了人们的行为方式,“刷手机”填充了大部分用户的碎片化时间,瞄准“排队结账等待的时间”进行场景营销的口香糖“深受其害”,存在感瞬间降低为零。市场调研公司Euromonitor International数据显示,自2007年iPhone上市以来,美国口香糖销量下滑了15%。

图片来自: 36氪

你永远不知道下一个竞争对手是谁

近年来,类似iPhone这种打破行业边界、进行跨界竞争的案例屡见不鲜,星巴克联合梅西百货,滴滴联合华住酒店,跨界协作的品牌不在少数。追根溯源,数字技术改变了人们的生活方式,形成新的消费文化,为创新带来了新鲜的土壤。

今年6月,在美团布局15000家高端酒店的同时,携程线下门店开业,抢在线下旅行社涉足线上之前布局线下场景。以”Home-sharing”为核心业务的居家酒店Airbnb去年底推出“Trips”服务,鼓励房东为房客定制当地深度游体验方案,业务进一步拓展到旅行市场。

阿里则是蓄势已久。首先,阿里借助大数据布局多个服务入口:在飞猪APP,淘宝,天猫,支付宝,高德地图,优酷土豆等进行精准投放和推广,获取流量转化。此外,飞猪推出基于芝麻信用分的系列衍生服务:酒店全场景信用消费,快速入住、押金减免,享受周边增值服务,并且整合了“签证”、“WiFi租赁”和“租车“等细分场景。ThoughtWorks在和一家租车公司进行业务重塑的合作中,帮助客户规划“机+酒一站式服务”,“异地还车”,“行程管理智能推荐”等业务细分,打造全场景覆盖的服务能力,驱动业务创新。招商银行凭借“出行易”借由“消费金融”杀入旅行市场,出行易主题游、机加酒预定、消费分期,从支付场景服务衍生到生活场景服务。

上述一系列例子中,有的品牌是传统服务提供商,有的是OAT专业服务平台,也有互联网企业和传统金融企业,它们身处不同的行业,各自拥有不同的核心业务,却因为做了同一件事,开启了生态(跨界)竞争,即:布局覆盖全用户生命周期的业务能力,打造全价值链服务平台

真正以用户为核心

企业背景、业务特性和资源优势的差异决定不同的品牌采取不同的方式补齐全价值链的能力。有的是新渠道、新产品体系的设计,有的则是从独立的产品解决方案演变为数字化创新平台,还有些是服务能力的整合和优化,线上和线下业务的整合。而这一切努力的目标,都是为了“让用户留下来,让品牌深度介入用户的生活”。

越来越多的企业意识到,“建立用户视角”不再是产品级别的问题,单一的产品往往只能为部分使用场景提供解决方案。比如早期的电商平台通过信息透明化帮助用户优化购买决策,业务价值聚焦”探索“和”购买“的核心场景。

用户生命周期

数字化大大丰富了购买方式和渠道,用户选择或放弃一个品牌的成本很低,影响决策的因素也多种多样——可能跟产品相关,也可能仅仅因为发货速度、客服回复效率、甚至图片排版的阅读舒适度。用户对质量、服务、性价比的要求则不断提高,他们把归属在同一品牌下的服务视为一个整体,要求消费周期中的每个体验触点的交互都友好和舒适。比如在“察觉”和“探索”阶段,用户不仅期望品牌能做到“懂我”,还期望品牌和自身价值观保持一致,为满足这种高度异质化的需求,品牌需要筛选渠道进行精准的用户触达,高效获客。刚上线一个月的天猫电竞,大部分用户可能连入口都没找到,原因是天猫采用个性化服务推广,通过海量数据筛选,定位”男性“”爱玩游戏“”拥有相关购买记录“三个标签的用户,聚焦高价值客群,精准获客并进行针对性产品设计。

在新零售领域,客服响应质量、发货速度、快递服务等任一环节的满意度达不到预期都会造成用户流失。Burberry、星巴克等大品牌除了把控、拉齐各环节的体验质量,通过数字渠道建设塑造更紧密的用户关系,还增加提货方式和开设旗舰店或体验店,为消费者提供多样化的品牌交互方式。拉通察觉和忠诚场景,把门店的服务价值从单纯的“满足消费”拓展到“品牌植入”和“维系客户忠诚度”。

Burberry Coffee ShopStarbucks Roastery

如果我们仍然局限于从产品视角着手业务升级,就可能受限于当前产品的边界,关注某个特定生命周期阶段中的用户行为,忽略对前置场景和后置场景的整体考量,在设计探索阶段错过大量创新机会。

达美乐的数字化服务创新

在和达美乐比萨(Domino’s)的合作过程中,ThoughtWorks作为数字化创新合作伙伴,不仅帮助达美乐进行基本的产品体验改造,还通过多渠道服务创新平台设计,助力品牌实现连续5年的业绩增长。

作为和谷歌同年上市的全球企业,达美乐股票回报率高达27倍,谷歌则是16倍。2010年至今,达美乐股价涨了20多倍,同期亚马逊也只是翻了5倍多。尽管和谷歌、亚马逊这些科技巨头比较并不太合适,但达美乐无论是做营销还是尝试新技术一直走在数字化前沿。

“达美乐才是移动订餐的祖师爷”

2007年,当竞争对手们还在使用电话接单的时候,达美乐已经推出电脑端和移动端订餐,要知道那年iPhone才上市,安卓手机则是还有一年多的时间才会面市。不仅如此,达美乐相继推出Pizza追踪器、Siri语音订餐等一系列产品,充分利用数字产品提升用户在订餐场景中的体验。然而,一次焦点小组(Focus Group)调研结果却让达美乐大为震惊:达美乐比萨被评为“硬纸板”,“达美乐比萨是世界上最难吃的比萨”!那些评价,从做工到用料,骂了个通透:“抹了点番茄酱的厚纸板,根本不值得买”;“批量生产出来的披萨,没法吃”;“闻起来有股我奶奶头巾的味道”……

之前社交平台上用户对达美乐Pizza的评价

让达美乐震惊的焦点小组

“全场景覆盖解决方案”

直面消费者的抱怨,达美乐调整设计策略,从全价值链探索创新机会,将设计视角从“订餐”场景转向用户生命周期中的其他场景。

达美乐澳洲(Domino’s Australia)和ThoughtWorks联合推出的基于社交平台的App“披萨大亨”(Pizza Mogul)

首先是获客场景。为了重新赢得对口味失望的消费者,达美乐推出了“Pizza Mogul”——一个以社交传播为核心的服务平台,用户可以在线上随意组合40多种食材,创造属于自己的比萨,而达美乐则负责烹饪,用户在选定的门店取餐便可即时品尝自己的创意。此外,Mogul还在Facebook、Twitter上开展Flavours Of The World评比活动,鼓励用户分享私房菜单,Mogul收集到的创意菜单面向大众公开售卖,月售或年售量最多的菜单设计者会赢得相应的奖金。

 

达美乐“披萨大亨”

比萨温度直接影响口感,达美乐聚焦“送餐的效率”,承诺“30min or Free”(30分钟必送),并尝试各种创新方案博用户一笑。比如,边送边“叫卖”,在刹车减速和路口等灯的时候,专用送餐摩托都会发出“达美乐”“达美乐”“达美乐”……

达美乐送餐专用摩托

另外,达美乐还在英国推出无人机送餐:

达美乐无人机送餐

还有专送比萨车DXP,一个座位+一个烤箱,边烤边送,烤好即达:

转送比萨车 DXP

以及送餐机器人DRU,附带冷热保温箱,既能保持冷饮低温,又能保持披萨的热度:

送餐机器人DRU

最后,达美乐选择忠诚场景,通过增加互动反馈重新赢得消费者对品牌的信任。达美乐在广场上张贴寻人启事,寻找上一次调研中提出“硬纸板和最难吃”意见的消费者,邀请他们回来再品尝一次。

广贴海报寻找给出“硬纸板”评价的用户

“深耕并打透关键场景”

“订餐”是带来购买转化的高价值场景,除了布局全价值链的服务,达美乐进一步针对订餐的细分场景进行探索,拓展各种渠道满足消费者的订餐需求。

“达美乐决心为顾客提供无处不在的服务,”达美乐市场副总监对福布斯宣称,“我们通过技术把移动服务能力嵌入到智能手表、电视、汽车等生活设备中,满足顾客在任何场景中的订餐需求。”

达美乐多样化的订餐途径

假如你正忙追剧、看球赛或正在跟小伙伴”开黑快乐“,直接对着 “Google Home” “Amazon Echo”说出你想吃的比萨,坐等披萨上门就好。如果你不愿意研究菜单,打开“Zero Click APP”发呆10秒,系统会根据你的个人偏好直接”再来一单“。不方便打字的时候,发一个Emoji短信表情就可以直接搞定……诸如此类,达美乐为消费者提供10个渠道解决方案,覆盖各种生活场景,多种交互触点让订餐变得极其容易、随手可得。

达美乐Anyware”,查看更多样化的预定方式

虽然目前达美乐超过一半的收入来自它的各类数字订餐平台,但研究显示,在澳洲仍旧有50%-60% 的消费者选择自己到店堂食或者自行打包带走,而非选择外送服务。因此,在和达美乐澳洲的合作中,我们改变了”追踪食物的位置“的固有想法,在订餐APP中增加GPS功能,通过实时定位消费者的位置,计算到店时间,提前4分钟开始烘烤,保证每个比萨都是“新鲜出炉”。

“达美乐其实是一家科技公司,只是刚好在卖披萨”

达美乐在数字创新上的探索不曾停滞,业内人士笑称,达美乐是一家科技公司,只是恰巧卖起了比萨,拥有这样的科技投入,无论达美乐是想卖比萨还是卖卷饼都不是问题。

数字创新的回报不仅体现在股票数字上,全场景覆盖的服务大幅拉近了消费者和品牌交互的频率以及情感连接,扩展了品牌认知度和曝光率。另一方面,达美乐发力高价值业务场景,真正以用户为核心,针对细分的生活场景定制体验方案,为消费者创造便捷、贴心、有趣的订餐体验。凭借服务策略创新——“全场景覆盖布局+高价值场景深耕”,达美乐完成了“以产品为核心的产品品牌”向“以体验为核心的服务品牌”的品牌力升级。

写在最后

数字技术不仅改变了生活方式、带动消费升级,也使消费需求变得碎片化、多元化、品质化。围绕“用户”展开的商业竞争消融了行业壁垒,通过全渠道布局、跨界竞争升级品牌力成为品牌增值新潮流,原本游离在营销体系边缘的“技术”和“服务”逐步成为驱动品牌力成长的核心动力。 为了维系新竞争态势下的“用户忠诚度”,品牌需要把握服务闭环中的“入口”和“出口”,自建“获客”和“留存”核心能力,“开源节流”强化品牌粘性。一方面,品牌借助建立“全局服务视角”探索业务创新,布局覆盖全用户生命周期的策略,将服务渗透多个细分场景中,利用多场景入口提高用户转化。另一方面,数字技术帮助品牌丰富体验流程中的全渠道触点(Touch Point),精确触达用户需求,打造跨渠道的创新解决方案,完成从产品品牌到服务品牌的品牌力升级。

感谢钱冰沁协助搜集和整理相关案例资料。


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