十年

初识

第一次听说ThoughtWorks是在2004年平安夜的朋友聚会,正在和L公司西安办公室的小林聊天。远远地,好友Lims带着一位高个儿、着西装的男士走过来。小林碰了碰我,“这人是ThoughtWorks的”,“什么公司?”我问,小林又大声重复了一遍。“你好,我是郭晓,ThoughtWorks的,总部在芝加哥,我们正在西安筹建中国分公司”。Lims告诉我L公司和ThoughtWorks在合作一个软件园数字园区的项目。他跟郭晓提到我在一家大型ERP软件公司的西北区负责人力资源管理,在西安认识的人多,以后有要帮忙的,就直接联系我。

终于知道这个公司名字怎么写了,百度上的第一条便是Martin Fowler的介绍,他的著作以及他参与撰写的敏捷宣言,论坛中为数不多的几个贴子和回复中充满了对这位技术大牛的仰慕。但对ThoughtWorks的介绍却很少,中文网页上只有寥寥几条。完全没想到,这家公司跟完全没有IT技术背景的我能有什么缘分。那以后,郭晓打过几次电话,如何面试销售人员,哪儿的饭馆招待人不错云云。

要么沉下去,要么学会游泳

ThoughtWorks人才甄选中对文化适应性和价值观很看重,尤其当他们计划招聘中国区第一位人力资源管理人员的时候。该角色事关公司文化建设和价值观传播,这两项自然成了面试评估中丝毫不能妥协的维度。面试了若干应聘者、猎头推荐和我自己推荐的候选人,仍未找到合适人选。对ThoughtWorks的文化和扁平式管理,我是有很多好奇心的,于是试探性地向郭晓表达了我对这个职位的兴趣。郭晓已经认识我多时,除了英文,其他两项都没有担心。最终,他们决定在价值观、人力资源管理经验和英文技能三个主要维度中,降低对英文的要求,向我发出邀请。于是几乎一句英文都不会说的我就在2005年9月13日加入TW,开始承担People Lead(人力资源总监)角色,成了中国区本地招聘的第七位员工。

被Sid Pinney(时任中国区总经理)和郭晓(时任中国区副总)面试时的窘境一辈子也忘不掉。郭晓在尝试着逼我挤出了两三句英文后,还是不得不当了翻译。期间没有聊太多HR相关话题,就记得Sid听到我在第一家公司八年的工作经历后说,我保证你在ThoughtWorks会超过八年。Sid对我的印象是,尽管不太会说英文,但一点也不象大多数中国人那么shy,于是他愉快地对我的加入表示欢迎。

Sid说,以后他会回美国,我的工作主要向郭晓汇报,所以不用太担心英文。Too young too naive,入职第一天就面临阅读和回复英文邮件的尴尬。Sid还经常直接找我谈话,实在聊不下去了,就上Yahoo IM打字,有时两个人坐在办公桌对面却打字沟通的样子真心滑稽。英文写作以及口语这两项的快速通关过程相关惨烈。最初的几个月里,每天晚上一两点钟入睡都是常态。把一本商务用语背的烂熟,动画片《Monster Inc》和《Shrek》也看了无数遍。

入职第一天,刚设置好电脑,Sid和郭晓就迫不及待地把手上的HR工作扔过来,一份在其他公司看起来是机密的全员薪资表径直交给我处理,出人意料的没有考查期。Lims说,外企就是这样,招你进来做这个职位,就默认你是胜任的。

有在第一家公司时行政、财务、运营、信息化管理等各岗位的锻炼,以及随后第二家公司的HR工作经验积累,使得我在ThoughtWorks的People Lead工作能很快进入角色。入职第二周,开始准备校园招聘宣传和面试。第一次宣讲,相当忐忑,都不敢在最后环节设计Q&A,担心给出错误的答案,抹黑TW形象。

大多数情况下,办公室里只有负责行政的陈慧和我两个人,加上刚入职暂时没项目的几位程序员,我们一起做招聘。郭晓偶尔回到办公室,解答一些问题,工作几乎没人指导。随后,Sid又在我的职责里加入了优化行政和财务流程、提升效率的工作。那时候,除了写代码,我什么都做。没有培训、没人辅导、工作方向不清晰、克服各种困难的这段经历,常常让我想起这么一句话:“要么选择沉下去淹死,要么选择学会游泳”

招聘难度随着公司的发展而不断增大,品牌不够响亮,又地处西安,工作遇到了瓶颈,不时面临着招不来人就没办法接项目的僵局。直到两位具有猎头背景的招聘专员入职,招聘速度才逐渐跟上了业务的发展。但随之而来的,人力资源管理难度也直线上升。没有现成套路,使用其他国家分公司的方法有水土不服的风险,以前任职公司的方法更不能照搬。只能一边做,一边摸索,在为中国区建立各种体系的同时,小心翼翼守护着我理解的ThoughtWorks文化和价值观。偏偏官方的文字描述只有三个词:“Attitude, Aptitude, Integrity”。加之TW组织结构扁平,官民平等,发挥空间较大,反而常常使得我在处理一些事情的原则上有些犯难。

只有多学习,多理解体会。在现场与项目上的同事们交流学习我们中国区既有的文化,在公司与来中国支援的外国同事沟通探讨他国TW管理的方法。两位老大也创造机会促进我跟其他国家的同事接触。2006年,参加了在芝加哥的Away Day;2007年,在英国担当了三个月的HR Manager角色。通过这一系列的交流学习,我加深了对TW多年来沉淀下来的文化的理解和运用。

转岗到底难不难

担任People Lead近三年时,中国区成员已过百,办公地也迁址到北京国华大厦。ThoughtWorks中国区很年轻,资深成员少,我有幸被选入到第一期全球领导力培养计划(Global Leadership Development Program)中,美国人Matt Simons是我的导师,他在TW任职多年,先后担任过业务分析师,印度区总经理,全球人力资源总监等职务 。Matt非常认真的辅导我,通过定期沟通,帮我完成优势分析、360度反馈、领导力发展计划,还联系他国资深成员提供指导,我受益匪浅。Matt建议,要想在ThoughtWorks有更大的发展空间,同时促进自己有更大的能力提升,就必须进入主营业务中,深入到客户业务往来的一线,所以可以尝试转岗Business Analyst(业务分析师),然后Project Manager(项目经理),再后Client Principal(客户管理总监)。这,完全出乎我的意料。有几位LD Program学员已经是CP了,而我要再发展几年才可能到CP,公司这么培养我,付出也太多了吧,况且我能不能胜任?Matt却不以为然,你要是成功做了CP,再加上已有的运营类角色经验,对于公司的业务发展会有更大的助益。随后我也跟郭晓谈了这个计划,他更是举双手赞成。在这个事业发展的岔路口,两位老大就这样帮我做了一个重大的选择。

转BA就要直面其带来的挑战、压力。放弃熟悉的People Lead角色,软件开发是白丁,从零学起,难度可想而知。 心里还有个小算盘,招聘新人接替People Lead职位,我万一失败也回不去原来的职位。中断了HR的工作经验积累,再找个好工作也不容易了…… 各种风险一闪而过。但这已经不是第一次,在前任职公司时就有两次换岗位后从零做起的经历。也许命中注定,闪念之间,这次也没有太多犹豫。

内部系统Jigsaw开发是我做BA的第一个项目,从Shadow资深BA亢江妹开始。再一次进入大部分私人时间都用来读书、学习的苦修模式。最焦虑的时候,完全不能集中精力。遂向老大申请休假来寻求暂时的逃避。老大回复,“休假与否,问题依然在那,不如直面”。我也想过撑不住了就离开ThoughtWorks,还为此杜撰了一个悲情的场景,已经卸任回美国的Sid出现在我面前,我叹了口气说:“对不起Sid,我做不到八年了,辜负你的期望了“。

放弃就等于承认自己是loser,心有不甘,决定再咬牙坚持一段时间。两个月后,原来的PM,BA都被安排到了别的项目,随即接过了BA和PM的全部工作。此时的我已经学会梳理需求,写用户故事,画mockup和管理发布计划,算是跃过了第一道门坎。八个月后,我加入到一个真正的客户项目(国际派遣业务相关软件)中做BA,后来也同时担任PM,应付高标准严要求的美国客户,在频繁的沟通、谈判中,逐步地有了对此项工作更专业、更明确的把握和掌控。

打第二份工

中国区成员过百后,信息被充分的上传下达开始变得困难。有人提议成立一个组织,作为桥梁,一方面听取广大ThoughtWorker的意见与建议,一方面做为一个额外的渠道,分享和解读来自老大以及TW Global的重要信息。

于是3C(China Consultant Council)诞生了,由当时各项目团队里主动性强,对TW文化、价值观高度认同的十几位成员组成。大家轮流负责,收集运营中遇到的问题、区分优先级、组织讨论、汇集意见和建议,并研究解决方案。通过这样的形式,我们这些人被纳入了中国区的管理体系中,毫无怨言地接受了8小时billable之外的第二份工。

中国区老大郭晓开始思考领导梯队的建设,3C则提供了一个绝好的实验田。于是他悄悄行动起来,每月布置2~3篇Harvard Business Review,McKinsey Insignt英文商业文章的阅读任务,让之前只关注技术和项目的这群人开始学习企业管理。成员当中有徐昊和熊节,两位据传看书快于吃书的大侠。而且熊节还不断写博客、发表文章,对读过的商业文章撰写评论。这种来自同伴的压力,使得原本不爱读书的我也养成了阅读习惯。加之要在项目上应对挑剔的客户,多数晚上和周末都在学习、工作。想着在这样一个斗志昂扬、蓬勃向上的公司里,能持续得到业务的锤炼和能力的提升,多花点儿的业余时间也值啦。也许,痛并快乐着吧!

把走出舒适区当成习惯

在舒适区待的时间长了,生产力会下降,因为没有了因期限和期望造成的不安,可能会心安理得,自然就没有成长了。必须迈开步子,走出去。

grow comfort zone

继西安有了两位兼职Office Principal(办公室负责人)几个月以后,北京公司的OP选择了肖然和我,当时我俩都在北京公司天字一号项目中忙的不可开交,本身工作已经饱和。但这些年来,待在拓展区、挑战焦虑区已经养成一种职业习惯。所以担子来了,也就接着了。2011年底任职,最初的10个月里,项目少,运营复杂度低,又有经验丰富的老大主导,没觉得有什么困难。随着业务结构复杂度增加,规模变大,老大的工作重心又转向全球,肖然和我在运营分公司的重担才真正显现出来。由于此时我俩都被客户项目缠身,遂商议由肖然多花精力在客户项目,而我则更多负责公司运营。

此前每年绩效评估时收集的反馈中总少不了“工作效率很高”这一条。但自从真正承担OP职责后,发现时间管理变低能了。不但工作量大,而且棘手的事情接踵而来。肖然离开公司以后(8个月后又重新加入),不但得把他负责的项目管理工作接过来,还要管理整个北京公司,日子更加艰难。硬把负责本地客户交付业务的施韵涛拉入伙,而他也早已分身乏术。我个人的技能不足、时间又严重短缺、再缺乏得力的人分担,把我推到焦虑区的火焰上反复炙烤。同时,自己负责的项目上,成员间沟通不畅、客户抱怨交付进度…… 公司里,项目人员安排出现了冲突,面试官意见不一致,坚持自我原则时把同事说哭了,有人要求特殊照顾,有人找我谈离职,TechOps团队被物业刁难…… 常常被各种难题压得喘不过气儿来。每天勉强控制着情绪,徘徊在崩溃的边缘。以至于有两三次跟老大谈话时,刚就一件事情被追问了几句,眼泪就夺眶而出。屋漏偏逢连阴雨,慢性胃炎、颈椎病也接连来袭。医生诊了诊脉,一边写药方一边说:“工作压力很大吧?吃药不解决根本问题,心情调节好,病才能好。”

2012年岁末的一天,从早到晚经历了十三件棘手的事情。晚8点,结束最后一个电话会议时,已经不想再说一句话。默默将那十三件事情写下来,放在电脑的桌面,起名叫”What a shitty day!”。安慰自己,下次再遇到困难时就看看这篇日记,只要能比这一天强一点点,就应该开心。当然了,万一真的比这天还糟,那就再写一篇把它替换掉吧。

不记得在焦虑区待了多久,大概几个月之后吧,不再每天工作到很晚,救火的事情也逐渐减少。转眼看看身边,有了一群能干的小伙伴,他们能自如地做好团队建设,处理好跟客户的关系,更多地为公司的发展做切身的考虑并认真的履行职责。终于又逐步回到了拓展区,开始有纪律地安排自己的时间。睡眠充足,精神抖擞。摸爬滚打中技能提升自不必说,关键是悟出了怎样从这类困境中走出来,如何从被动解决问题,到腾出脑力和精力去主导方向、规划。秘诀就是:不要一个人战斗,要培养出很多跟你一样强,甚至比你还强的同伴。很多时候,即使自己快被压垮了,仍然要鼓足精神去鼓励、推动其他人走出舒适区。

我辅导的Leader如果正在遭遇跟我当年一样精疲力尽的境遇,我就会分享这样的经验:越忙越累的时候越要培养接班人,这才是你从出困境的真正希望;想在技术或领导力上攀登新的高峰,也要培养接班人,这样放手时才够负责任。要识别多个培养对象,因为不是所有人最终都愿意承受拓展区和焦虑区带来的压力和挫折。不幸的是,强势风格也会产生负作用,有几位较资深的同事由于承受不了我的期望、鼓励、压力,甚至是逼迫和责备而选择了离开ThoughtWorks。

自信    勇气    坚韧

Sheryl Sandberg的《Lean In》对我最大的帮助有两个:假装自信,直到变得自信;指望每个人都能够喜欢你,将会阻碍到你的脚步。

自信分为两个方面,一方面来源于“Knowledge, Experience和Exposure”。想象你要与客户的十几位资深高管开会讲解方案,如果你从来没经历过这个场面,自然容易焦虑、不自信,见多识广是让自己提升底气和自信的不二法门。另一方面,谦逊也会导致不自信。在一个跨国公司里,你会发现与其他国家的同事相比,中国人过度的谦逊会妨碍你展示优势,同时也会错过你本可以得到的机会。所以,在一个机会来临的时候,即使当时的能力不足,只要是拼命跳起来就能摘到的果子,就要去争取,争取到了就要苦练,出色地完成任务。而在ThoughtWorks这样一个结构扁平、发展空间大、快速成长的组织里,最不缺的就是机会,就看你够不够主动。

2013年5月,在公司的一次新兴市场领导力培养计划(EELD)见面会议中,每个人用五分钟分享过去半年以来在领导力发展的历程。我选了三个关键词:Confidence, Courage, Resilience(自信、勇气、坚韧),没有什么比这三个词更能描述我过去半年的心路历程。

自信问题容易克服,而勇气和坚韧却是知易行难。承担领导角色,在拥有影响力的同时,也伴随着损耗人品的事情发生。进行艰难的绩效改进谈话,辞退绩效改进失败的伙伴,推动别人走出舒适区,做出让部分人不开心的决定。也有在沟通工作任务时,失去耐心爆出责骂之言。感知到自己开始变得不被很多同事喜欢,我的心情低落到谷底。在信任的人面前哭泣发泄了几次后,我开始隐藏自己,把艰难的事情都推给韵涛和郭晓。2013年3月,郭晓升任全球CEO,中国区有了胡凯、张松两位新的总经理,我转向Head of China Operations的角色,负责中国区运营效率,顺理成章的由一线躲到幕后。几位领导在面对艰难和阻力时做决策、沟通、推动执力的勇气时时刺激着我,但我依旧低调行事,小心翼翼不敢发表不同意见,晃晃悠悠在这个角色上找不到方向。为了让自己显得还有价值,把更多精力转向客户关系管理,接过了一个大客户的CP职责,绕了好大的弯子,给我四年前制定的领导力发展计划划了个句号。

2014年9月的一天,在美国拜访客户,跟在客户现场工作的于晓强聊天,他问我:“你不像以前敢做敢说了,为什么不做回自己?” 我惊讶地盯着他,不知该说什么。晓强是那种很有主意、从不妥协于权威的典型技术大牛,曾经坚定地以为强哥也属于讨厌我的那群人中的一员。这次意外的谈话移走了我心里的最后一块阴霾。是啊,我需要拿出勇气,恢复斗志,做正确的事,干嘛过于在意是否被喜欢。

Head of Operations角色只在北美和印度两个区域有先例,而各国家市场和业务重点各有差别,几乎无法参考。好处是发挥空间非常大,坏处是你可能不知道应该做什么,优先级是什么,什么才是这个角色的价值。但这一次没有再进入焦虑区,因为舒适区已经足够大,所有的挑战都只落在拓展区。

2005~2015。

整整十年,停留不是因为拒绝变化,而是因为在这里每天都不同。

整整十年,伴随着中国区从区区几名成员,到如今600多人的豪华团队,我们同心协力、栉风沐雨,披荆斩棘,一路走来。

十年里,开心和顺利的日子真的很多,也把挫折赐予的成长和拼搏赢得的成果作为回忆深深的藏在心底。

谨以此文来感谢ThoughtWorks带给我精彩的十年。

十年后的今天再会!TW不老,我亦年轻。

 

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