分类: UX, 商业洞见

[摘要]

大型商超、综合体、零售百货等成熟且复杂的商业模式,客户画像多样、交互路径多变,传统的MMP(最小市场化产品)方式,在客户体验规划时难以持续成长且形成规模。基于大型商超体验规划项目实践,本文提出了基于三个地平线的客户体验战略成长框架,将客户体验规划和商业战略紧密结合,使客户体验创新可以由点走向面。


“客户体验”在当今的商业环境下得到了前所未有的重视。传统客户体验设计和改进延用精益产品设计的核心思路,即甄选核心客户画像,为核心客户的需求进行客户体验地图的设计,规划出最小市场化产品(MMP – Minimum Marketable Product),以其为基础进行演进。但在真实规划项目中我们发现,对于某些复杂的客户体验上下文,如大型场超、综合体、零售百货等企业,客户画像多样、客户交互路径多变,应对这样的企业,我们应该采用全新的思路和方法,构建复杂客户体验战略。

传统逻辑

让我们回到传统客户体验设计的核心思路,其要素点为:

  1. 建立业务背景上下文;
  2. 识别客户并建立客户画像;
  3. 甄选核心客户画像;
  4. 甄选核心客户的客户目标;
  5. 为核心客户目标建立客户体验地图;
  6. 识别痛点或机会并排列优先级;
  7. 选高优先级的痛点或机会进入设计迭代;
  8. 不断回溯前面步骤,直到所有核心客户画像覆盖完毕。

在这个思路下,设计改善了核心客户画像的多条体验流程,最终从整体上提升客户体验质量。

复杂场景的挑战

以上逻辑,对于某些有明确客户目标的企业或组织适用,例如银行、酒店、政府机构、学校,但对于诸如大型场超、综合体、零售百货等企业却有着明显的局限性,这些局限性体现在:

  1. 客户画像众多,且难以取舍;
  2. 客户的目标分散,且难以定义;
  3. 客户的行为模式多变且复杂;
  4. 强调沉浸式体验和触点体验胜于体验流程。

(图1:电信运营商AT&T和商超品牌Whole Foods服务场景的区别)

这些局限性决定了在设计和规划复杂客户体验时,需要一种全新的思路,强调多触点创新,而非线性的过程逻辑;强调所有顾客受益,而非唯一客户;强调持续性的体验提升,而非固定流程。

一个适应复杂客户体验场景的战略规划框架

在这里,根据项目实际经验,我们提出一个有效的复杂客户体验规划方式。下面以一个南美全国性大型商超的规划项目为例,来阐明这个框架。

1. 明确商业战略

客户体验战略应与商业战略保持一致,这里的商业战略包含两个要素:

  • 核心的客户价值愿景——我们希望我们的客户成为什么?
  • 核心的价值定位——我们可以提供什么让客户的愿景实现?

在我们的实际例子中,这两个问题的答案是:

  • 让该地区人民用更低的成本,享受更优质的生活;
  • 用我们完善的供应链、最优质的产品选择、高效和标准化的服务、便利的地点、具有竞争力的价格完成这个愿景。

2. 了解客户的价值分布

接下来,我们需要了解客户对于整个商业价值的贡献度,一个简单的模型是「单笔消费金额」对「每周光顾次数」,从近20个客户画像中,我们最终选取了三种类型的顾客作为企业最核心的利润贡献者,他们是:

  • 进行家庭集体购物的顾客;
  • 为家庭采购的职场妈妈;
  • 富裕阶层的女性顾客。

(图2:三种最核心的利润贡献者)

这些核心客户群总共为企业贡献将近75%的利润,要么每周光顾超过三次,要么每次购买超过200美元。从调查中我们也发现,这些顾客有着极强的品牌忠诚度,也有相对稳定的购物习惯,同时也是各种创新的早期使用者。

3. 选择最佳价值代言人

我们将这些核心高价值客户与企业的核心价值定位进行关联,找到谁可以作为这些核心价值定位的代言人。通过一系列的客户研究和调查我们发现:

  • 家庭集体购物者(Family)关心家庭每月的支出,对折扣和价格优先关注;
  • 为家庭采购的职场妈妈(Busy Mom)日程紧张,于是对便利性颇感兴趣;
  • 富裕阶层的女性顾客(Affluent Woman)有充分的时间也资金充沛,则对产品价值、店内体验更加重视。

这样,我们就为企业建立了一个核心的客户价值区间,由核心高价值客户代表。

(图3:核心客户价值区间示例)

同时其他客户类型(次客户)则分布在这个区间内,例如我们发现有大量的老年夫妇在固定时间内光顾,因时间充沛,其行为更倾向于家庭购买者和富裕阶层女性之间。

4. 识别核心客户体验能力

在核心客户价值区间里,我们需要识别那些可共享的基础客户体验能力(Shared Capabilities),这些能力帮助企业交付最核心客户价值。它们有着以下特点:

  1. 倾向于某核心客户价值,如产品展示倾向于产品价值和店内体验,结账则倾向于便利性;
  2. 能力可以被多个客户画像共享;
  3. 各种能力之间可能相互关联,例如产品展示、折扣、结账、积分可能共同作用,完成一个完整的客户体验;
  4. 创新则是对核心客户体验能力的包装。

(图4:识别可共享的核心客户体验能力示例)

5. 提升客户体验能力

三个地平线的成长模型(Three Horizons)同样适应客户体验的成长,首当其冲的则是受益于所有顾客的核心体验能力,其提升在于以下几个方面:

  1. 单点能力的提升,例如结账处的等待时间;价格显示的准确性;产品推荐的有效性等;
  2. 不同散点间可整合的能力,例如产品展示、推荐、折扣、支付等的有机整合;
  3. 针对单类顾客的可定制性。

这些能力保护着客户的核心价值,是体验改进的核心基础。

(图5:可共享的核心客户体验能力是第一地平线)

6. 规划极致体验

接下来,我们将关注核心高价值客户的极致体验,其目的在于:

  1. 进一步挖掘和提升核心高价值客户的购买能力;
  2. 吸引其他客户群在某些情况转化为核心高价值客户的购买行为;
  3. 从其他竞争对手处吸引更多核心高价值客户。

例如,我们为家庭集体购买的顾客提供了具有针对性的「孩童体验」,通过一系列的手段打造该地区最优秀的家庭集体购买体验。

(图6:提供极致客户体验的能力是第二地平线)

7. 投资新商业模式

客户体验依然是商业的一部分,我们需要对未来进行投资,这便是第三条地平线——商业模式创新。

核心高价值客户对创新通常具有更高的接受度,也有更高意愿参与到企业的创新过程中,于是,我们将商业模式创新的重点放在他们身上。

例如,在调研中我们发现,由于该地区缺少完整的工业体系,许多生活用品都有赖进口,这就形成了一些高价值、优品牌「舶来品」的稀缺性,许多富裕阶层的女性,热衷在自己的社交网络上转卖一些热销的商品,这也是她们购买力惊人的原因之一(每周每单超过200美元)。

南美国家缺少优质商品、完善的流通体系,这使得地下商品流通盛行,针对这一洞察,我们可以建立一个全新的商业模式,帮助这些购买者更好地转卖商品。

(图7:创新商业模式是第三地平线)

8. 制定指导原则

三个客户体验成长地平线的建立,还需要指导原则(Guiding Principles)对投资优先级、方式、大小进行战略引导。这些原则可能包括:

  1. 我们需要优先投资哪个核心客户价值?
  2. 对基础体验能力的优先级在单点能力本身?还是组合能力?
  3. 对三大地平线投资的组合如何?

这些原则帮助我们更有战略性的进行客户体验投资管理,以获得稳定的投资回报,即更加满意的客户、更高的商业回报。

9. 设计路线图

至此,我们有了商业战略上的宏观规划、客户价值的核心代表、三大地平线上的投资组合、客户体验管理的指导原则,这些都是核心客户体验路线图的基础。

基于这个路线图,我们可以进入到战术级的项目操作中,在三大地平线上有针对性的进行设计、实施、和演进,传统的客户体验设计方法开始有用武之地。

(图8:与三大地平线战略紧密结合的客户体验投资策略)

写在最后

传统客户体验设计项目中,MMP(最小市场化产品)的逻辑深入人心,我们:

  1. 关注最高优先级客户;
  2. 针对其最高优先级的客户目标;
  3. 解决达到这个目标最高优先级的问题;
  4. 设计和实施最精简的解决方案。

然而对于某些成熟且复杂的商业模式,这种方式:

  1. 无法应对客户行为、形态、诉求的多样性;
  2. 难以持续成长且形成规模;
  3. 缺少战略级思考,并获得企业内部资源支持。

(图9:基于三个地平线的客户体验战略成长框架)

本文提出的基于三个地平线的客户体验战略成长框架正是为了解决这些挑战,通过和商业战略紧密结合的方式,同时关注当前和未来进行投资组合,从规模的角度进行客户体验创新。当然,传统客户体验设计方式依然可以应用于某些场景中,例如全新且独立的商业模式创新。


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