从王安石变法看“规模化敏捷”

[摘要]

当前敏捷在大型组织中的规模化落地,某种程度上很像历史上的变法。回顾王安石变法的历史,它为什么会失败?对比敏捷的规模化实施,探讨“规模化敏捷”到底可不可取?以史为鉴,我们应该怎么做?


最近在阅读《罗辑思维》全集时,看到一章很有意思的内容,详细分析历史上的变法,其中王安石变法部分让我不断联想起规模化敏捷的实施。两相对比分析,有诸多启发。

一、历史回顾:王安石变法

大事记

王安石变法为什么会失败?

回顾王安石变法过程,会发现其初心很好,实施策略看似做得特别成功:

  • 变法初心:王安石改革之前,司马光问王安石怎么改革?王安石说他有一个方法叫“民不加赋而国用饶”。王安石认为,北宋国家贫苦的症结,不在于开支过多,而在于生产过少;农民之所以贫苦和不能从事生产,一方面是由于官僚富豪兼并了大量土地,另一方面是由于政府把繁重的徭役加在农民身上。因此,最好的理财富国之路,是依靠天下所有的劳动力去开发自然资源,是积极开源而不是消极节流。即不增加赋税,激发社会活力而让国家变得富强。
  • 实施策略:
    • 先定义蓝图:上《本朝百年无事札子》,谈改革之蓝图;
    • 获得高层支持:北宋皇帝宋神宗,本来久慕王安石之名,其变法之道得到了他的绝对支持,他常常跟周围的人说,他跟王安石就是一个人;
    • 清除反对力量:王安石在获得高层的绝对支持后,对变革有异见的大臣比如欧阳修、司马光进行清除,扫清障碍;
    • 全面推广:在蓝图获准、清除变法异己之后,快节奏地全面推广。

然而,结果却失败了。为什么呢?浅析一下,原因可能是:

1. 目标与执行上的不匹配

历史上的变法,可以分为两类:追求效率的“效率型变法”和追求活力的“活力型变法”。

  • “效率型变法”:效率优先、集中财富但不制造资源和财富增量。简单来说,就是围绕单一目标展开,国家要达到这个目标,不惜一切代价集中所有资源都要实现,比如商鞅变法,春秋时代层层分封的财富分配体系被商鞅全部拆掉,他把国家的每一个老百姓、每一粒粮食都镶嵌在国家这个战争机器上,所以秦国变得非常富强。
  • “活力型变法”:激发活力、制造财富和资源增量。这种变法会同时考虑多个目标比如朝廷财源比较丰沛、老百姓安居乐业、市场繁荣稳定、军队能够有战斗力、政府高效廉洁等;在实施时不是调整存量分配,而是想法设法制造财富和资源增量。比如1933年到1941年期间,由美国第32任总统富兰克林·罗斯福发起的罗斯福新政,他围绕经济、农业与工业、社会保障以及政策制度等几个大的维度展开,后人用核心3R来总结,即救济(Relief)、复兴(Recovery)和改革(Reform),也称三R新政。最终,美国经济复苏,政治制度上建立了以总统为中心的三权分立格局,人民生活得到极大改善。

王安石变法,初心上是“追求活力”、有多重目标的,但实施上却采取了“效率优先”的方法,核心是依靠权力把效率推进下去。“效率型变法”要想成功,有一个天然的前提,就是先有蓝图,然后集中快速施工。对一个单目标系统,预先设定一个“正确的”蓝图尚且挑战重重,如果是针对一个多目标系统,几乎是不可能的。这种目标与执行策略上的不匹配,成为失败的原因之一。

2. 低估了制度成本

其实王安石的变法,从制度设计角度是非常好的,比如青苗法的初衷就很好:给老百姓提供低息贷款,避免去借高利贷,以保护和赈济民户。但问题出在制度的实施是表面上附和但内心未必接纳的各级官吏来推进的。最后变成什么了呢?那就是领导意志。比如当时有一个小官叫做邓绾,为了巴结神宗,当听到神宗称赞王安石为“当今之古人”后,瞬间明白领导意思,就神乎其神地夸王安石变法各种好,虽然他不一定懂新法但却得到了重用。这些变法的落地执行者,为了达到目标或超额完成目标,强制摊派老百姓贷款。最后,实际结果适得其反,不仅没有降低老百姓的压力,反而变成了一种变相的赋税。所以,良好的蓝图在实施过程中遇到了制度成本——执行变法的人,没有理解其真实意图,只是围绕既定KPI开展工作,结果自然不好

3. 忽视长期、可持续的变革力量

任何一种变革都不可能一次性成功,新法也可能会失败。如果失败了,那些反对派一定会站出来攻击王安石。所有效率型改革,只要失去高层支持,无论是主动的还是被动的,出路只有一条,那就是失败。宋神宗一死,继位的高太后一上台就把王安石搞下台,新法完全没有了机会,退出历史舞台!王安石阵营在变法期间,并没有能够培养出持续推动变革的力量,比如王安石卸任时推荐了他信任的吕惠卿继任,这个人不但没有继承变法大志,反而落井下石,跟邓绾一起诬陷王安石叛乱。因此,后面即使没有高太后和司马光,变法也难以为继。

二、敏捷的规模化落地与变法实施

敏捷(Agile)是2001年由17位资深软件领域专家们一起发起的针对软件开发工作价值观的倡议。作为一种软件开发理念,与之伴随出现了很多实践框架和方法,如Scrum、Kanban和XP。而这些方法目前已经逐步成为了我们软件开发的实施标准,类似持续集成(Continuous Integration)这种10年前被大家认为是“极限”的方法,现在也已经成了开发团队的一个标配。但在很多大型组织里,敏捷的大规模应用仍然是一个非常有挑战性的任务。软件自身的多样性和这个行业的高速发展,造成了敏捷方法落地的种种挑战。

1. 敏捷的规模化落地,本质是个多目标系统

敏捷的初心,即面向市场和商业模式变化如何提升业务响应力,为用户带来真正有价值、高质量的产品。在整个组织里落地敏捷是一个多目标系统工程,目标至少包含发布高质量、满足用户需求的产品,打造有创造力的文化,建立高响应力的团队等。这带来的第一个挑战就是“蓝图的设定”。没有人可以预先为这个多目标系统设定清晰而正确的蓝图。

最近几年在国际银行届比较知名的数字化转型成功案例非BBVA(西班牙对外银行Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)莫属。作为一家拥有6520亿欧元资产的全球银行集团,2007年应对全球金融危机时,BBVA开启其创新旅程,对集团进行数字化革新。尽管拥有上层认可及远见蓝图,BBVA的数字化转型之旅也并非按部就班的沿着蓝图前行,其转型过程大致经历了三个阶段:IT内部创新、扩大团队与银行业务发展重点的创新、数字银行分支匹配敏捷项目管理。一路上尝试不同的结构和方法,通过实验不断调整,最终成为数字化转型的成功典范。

2. 敏捷的规模化落地,是追求活力而不是追求效率

正如前文所述,敏捷的规模化落地,其核心还是围绕敏捷的核心价值观和原则展开,只不过参与的产品更多、人员更多而已。它追求的不是单一目标 —— 规模化,而是价值、质量与其他约束条件的调和所带来的多方优化结果。

笔者曾经参与过一家大型外资银行的敏捷转型辅导,其高管层的目标就是在一年内针对其全球六七万人的IT团队实施敏捷转型,所有部门,包括PMO以及外部教练都要围绕这一目标展开。大部分时间花在了制定各种对团队进行评估的模型上,而团队级别的敏捷实践深入辅导不足,团队对于敏捷理解程度有限。一年之后,形式上虽然绝大部分都参与过敏捷培训,或者敏捷教练辅导,但是对于产品质量和价值的提升非常有限。当这种疾风扫落叶的培训活动结束后,能够保留下来真真正正实施敏捷的团队已经屈指可数,大部分又回到了过去的开发方式。

上面两点,决定了敏捷的规模化落地,如果采用“王安石变法式”的实施方式,必然会失败。

三、规模化敏捷框架与王安石变法

当前大量组织级的敏捷转型需求,催生出了如SAFe、LeSS这样的“规模化敏捷”框架。如果详细研究SAFe的实施过程可以看到,它有完整的白皮书、官网,市面上有各种培训和认证,特别是SAF4.5已经给出了4个经典配置以及10个步骤的实施路线图,看似为组织给出了一个“清晰而正确”的蓝图。

SAFe的蓝图和实施路线图看似很完美,但在落地过程中会遇到诸多挑战,一如一开始看起来很美的“王安石变法”。

1. 追求活力的多目标,实施时变形为单一目标

在实施SAFe的时候,容易想到在组织内部去寻找宋神宗这样的人,这并没有错。但是,根据组织心理学家William Schneider提出的组织文化理论:其中,95%的商业组织都属于控制型文化,这种组织文化强调的是上传下达,领导意志。

(文化四象限)

因此,如果在组织内部发起变革,很容易变成目标问题。也就是王安石遇到宋神宗之后面临的挑战。本来是一个追求活力的变革,最后实施时变成了效率型方式。

2. 因为制度成本,忘记真实意图,仅仅围绕效率指标

前面讲到王安石变法过程中的制度成本问题,在规模化敏捷实施时也普遍存在。无论组织是自我变革,还是请外部教练,很容易变成在领导意志下围绕一个“蓝图”按部就班地展开。而且为了考核规模化的进展,就会设立规模化的指标,比如组织内部百分之多少的团队纳入规模化敏捷运作框架等。再加上出发点就是错误的,失之毫厘谬以千里,离变革成功就越来越远。不难想象,跟王安石变法类似,在实施过程中为了追求规模化的效率指标,往往忽视内功修炼。

笔者刚经历的一个实际案例,某家全球性企业正在实施SAFe,总部请了一名资深的SAFe教练,飞到该公司各个地区负责实施和辅导。当我们作为一线敏捷教练后续进入对中国区团队实施辅导时,某个团队Scrum Master(SM)有一天问我,Sprint长度是不是必须两周?因为他们团队之前一直是三周一个Sprint。我当时很奇怪,问他为什么这么问?他回答说来自Global的教练说了,Sprint必须两周,要不然就不对。我当时听到觉得很震惊,竟然僵化到如此程度!作为一线的SM有此疑惑竟然得不到有说服力的答疑,那么执行过程中僵化就在所难免。

3. 忽视人才和生机型文化,一旦推进不力,一夜回到解放前

当变革推进不力时,反对派的反扑就来了,一夜回到解放前的实际案例不胜枚举。再加上大公司的组织结构重组(re-org)是经常的事,如果支持者不在其位,那么围绕其建立的变革实施人员的动力就会大打折扣。前面提到的大型外资银行的例子,之所以敏捷转型实施一年多以后就没有继续,其中一个很大的原因是全球的高管团队进行了更换,新上任的CXO们并没有认为敏捷转型有价值,所以放弃了之前转型带来的初步成果。更重要的是,在过去一年多的转型过程中,大部分精力并没有放到转型人才的持续培养上,所以当高管团队决定不再投资外部教练,内部的转型力量也没有跟上,变革也就不了了之。

所以,SAFe的蓝图和实施路线图看似很完美,但如同“王安石变法”,注定难以成功。

四、敏捷的规模化落地,如何破?

敏捷的规模化落地,本质是个Complex问题(Cynefin模型)。规模化敏捷框架的最大问题是将一个Complex领域的问题当成Complicated或者Simple领域问题来处理。一个多目标问题,其实是没有Good或Best practices的,唯一有指导意义的是一些价值观和基本原则。对待Complex领域问题,要采取探索-感知-响应模式,快速探索,感知问题的存在,采取行动响应,然后及时调整,对应问题的实践在这个过程中则会涌现出来,而不应该按照一个框架蓝图就开始配置实施。

比如前面提到的BBVA的案例:

  1. 远大愿景:基于对行业趋势的判断,BBVA清楚地认识到,客户的地位在提升,监管的要求趋严,新技术的涌现让银行业面临着前所未有的竞争。BBVA开始以增强与客户的关系作为愿景的转型之路,战略目标定位为成为“数字化时代最好的银行”。而且,基于此愿景制定了6大优先级战略引领集团转型,涵盖了客户体验新标准、驱动数字销售、新商业模式等。所以可见,他们要平衡的是一个多目标系统,既包含用户也包含技术与商业模式等。
  2. 快速行动:BBVA采用实验与学习的方法,将员工、高校研究机构、创新机构、BBVA创新中心、BBVA创业公司比赛、Innova黑客马拉松挑战赛、BBVABeta测试器、BBVA风投以及收购和合作伙伴融入整个创新生态圈,通过各种方式将最新成果快速应用于为客户创造价值,为企业创造收入。
  3. 及时调整:BBVA认为企业应先设立其创新计划并随时准备根据变化对其进行调整,而非盲目的执着于最初计划。比如BBVA的创新项目选择非常灵活,设立指导委员会并根据优先级选择项目,灵活的预算编制以及敏捷的实施,在实施过程中学习,及时调整并探索。

所以,变革成功的哲学是要有一个远大的愿景 —— Think Big;赶紧行动,摸着石头感知河水的深浅、流速,找到可以过河的方案 —— Start Small;根据实验结果,持续学习并改进 —— Learn Fast。

总结

当我们要在一家企业推动敏捷时,首先它是一个活力型变革,多目标问题,而且是一个Complex领域问题,这不是靠套用一种 “规模化敏捷” 框架就能解决的。不要忘记敏捷的初衷,切忌把规模化本身当成目标。当我们忘记“蓝图”,把握“Think BIg, Start Small, Learn Fast”这样的基本原则,更容易找到适合特定企业、组织的敏捷实施方式,比如肖然在《忘记“规模化敏捷”》里所说的“建立持续改进的内部力量、系统思考整个开发过程,以及为创新建立安全试错环境”等。


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张岳

张岳

ThoughtWorks高级咨询师,近十年的软件行业从业经验,服务过电信、能源、金融等不同行业的客户,帮助他们交付软件产品、实施精益敏捷转型。

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