敏捷转型是一个长期的任务，需要一个教练的角色，要关注和推动持续改进。
其实我们每个咨询顾问本身也是一个敏捷教练。我想从自己的成长和近些年的一些指导经验，给大家一些启发。
敏捷教练的定义
首先看看什么是教练。 WiKI上的解释是'who supports a learner in achieving a specific personal or professional goal'
古文：“师者，传道授业解惑者也。”
套用到敏捷教练『通过传达敏捷精神，教授敏捷实践，帮助组织或团队扩大产品业务价值』
为了能达到教练的目标，教练应该具备以下主要能力：积极的客户引导能力，严密的逻辑思维能力，清晰的语言沟通能力。
- 客户引导能力：团队就是客户，虽然是教练，但是教练的目标是自组织团队，如果过分教授，团队的自组织的能力会变得很慢，有时候甚至会越来越被动。教练更应该采用的方式是引导的方式，通过问问题，实例分析，通过教授学习方法和思维方式，激发团队成员的积极性，来组成团队逐步成为自组织团队。
- 逻辑思维能力：不同的团队会遇到不同的问题，教练需要不断的思考，举一反三，把以前工作的经验结合当前的问题，再有就是结合敏捷的核心价值观，能够给出经得起推敲的回答。说的不好听一点，没有正确答案，只有逻辑清晰，令人信服的答案。
- 语言沟通能力：教练最根本的目标是让团队理解，团队进步，不是为了吵架争个输赢。这样就需要具备一些最基本的沟通能力，总结能力，语言表达，演讲等能力。
从教练需要具备的能力来看，敏捷教练需要具备的两个维度的能力，一个是基于敏捷价值观和体系的敏捷知识；另外一半主要是转型，教练，演讲，演讲等软技能。而“实践”又是敏捷价值观的来源，接下来就谈谈教练如何通过“守、破、离”来成长的。
守
武术中照着姿势做，学毛笔字临摹字帖，学古文背诵范文，其实都是找了个model，先要照着做。
“三人行必有我师焉”。要学人所长，不一定只选择一个导师，而是要是学习导师的擅长领域。从我的成长经历中，也是这样做的，刚开始当项目经理的时候，我把项目群经理的邮件都整理在一个文件夹里，每次给客户发信，都要找出相类似的邮件，照着写。刚开始当内部教练的时候，每次主持会议的时候，就会想想外部教练是如何做的。找个导师的另一个好处是，帮你解惑，当你遇到问题的时候，对方的一句点拨，会比你自己想几天都管用。
没有最好，只有更适合，一定要找适应你自己风格的导师。原来木桶理论希望我们去补短板，现在时代变了，更希望每个人发挥我们的长处，没必要去找个不适合自己风格的导师。但是换另一句话说，即使不适合的导师，只不过稍微痛苦一些，需要调整的比较大。在这个阶段关键是照着做，通过实践来体会背后的价值。
对于教练的要求是，必须找个导师，必须模仿着导师做，但是导师可以自己选。对于团队，如果选择一种敏捷实践，开始的时候要严格遵守实践的准则。
破
在这个阶段就是要广泛实践，尝试解决不同的问题，遇到问题自己要先思考，尝试举一反三，发现新问题的解决方式。
从我的成长经验来说，这个阶段非常重要，很幸运的是，当时作为敏捷教练，整个产品线有10个团队，在开始转型的半年内，有了充分的实践机会，目前我咨询的大部分经验都是来自那个时期自己的实践经验。有利有弊，当初我个人是没有外部咨询师长期驻场的，在自己摸索的半年中，曾两次想辞职放弃。这个阶段最重要的是实践和坚持，通过PDCA的方法，不断尝试，总结，调整。对于这个阶段的教练，应该是充分去尝试，思考，改进。只有在充分思考，实践后，再去尝试问你的导师，否则会对外部有很强的依赖性。
对于教练的要求是，按照PDCA的方式，短周期反馈，要亲身体会敏捷的思想。最好是每周总结上周的实施内容，然后作出调整制定这周的实践计划。
离
如果真正到了这个阶段，应该是处理任何事情，都不会超出所信仰的理论，这里就是指做实践都不违背敏捷宣言的价值观。
这里介绍一下怎样到达这个状态，有丰富的经验以后，再通过阅读，思考，总结等任何方式，把理论体系化。
想要到达这个阶段，教练应该已经具备一些培养别人的经验了，那么自己更应该身体力行的去实践自己的理论。我个人形成自己体系的方式是通过大量的阅读，毕竟自己遇到的场景还是不够，通过阅读别人的案例，来思考到底应该怎样解决，不断验证自己的体系。
这个阶段，教练应该已经具备自我成长的能力，自己应该找到合适的方法。这里只是给大家一些建议作参考，多读书，多读论文，同时也要多总结，实时验证自己的体系。
最后，想强调的一点，敏捷不是只能运用到团队项目中，可以运用到个人成长，甚至家庭中的，大家一定要充分实践，既然信服它，就要身体力行的去执行他。
