决胜未来:银行重塑的5个原则

[摘要]

金融科技的浪潮彻底革新了人们对金融服务的认知。银行必须将其商业模式,从传统的赚取差价和隐性收费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,银行利用其体量、规模和资产优势,并提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,未来可期!

“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来便见分晓。”

——桑坦德银行首席运营官,MICHAEL HARTE

引言

传统大型银行的市场,正在被一寸寸蚕食——无论是小而美的初创企业,还是科技巨头组成的金融科技新势力,都想要来分上一杯羹。这局面好似“毕加索吃鱼”,风卷残云。传统银行怕是要从未来人们的生活中消失了吧?如此前卫的畅想,你我可能感到过于激进,而33%的千禧一代则认为,哪怕一辈子不踏进银行的大门也无妨。如此一看,这想法似乎并非无稽之谈。

谁对银行构成了威胁?可能并不单单是Amazon这个体量的竞争对手。相反,银行的收入来源正被一系列新对手不断侵蚀:SquareStripe改变了企业的收款方式;StarlingRevolutSimple打破了银行需要分支机构的执念。Facebook和Google之类的已知巨头,正迫切想控制客户的钱包,改变人们对支付、使用金钱和信贷的方式。传统银行的业务正在被全方位侵蚀。

花旗和汇丰是竞争对手吗?当然。但最激烈的财富争夺战,却来自一些不常见的竞争对手。桑坦德银行的首席运营官Michael Harte说得很形象:“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来就见分晓。”简单说,人们对花旗和苏格兰皇家银行这些传统金融机构的期望值,与世界上Google、Facebook和Uber等科技巨头相当。更可怕的是,当前全球四分之三的千禧一代表示,比起传统的银行服务,他们对谷歌、亚马逊、苹果、Paypal和Square提供的金融服务更感兴趣。

除了新竞争对手入场,监管机构也开始对银行进行全方位轰击,这让银行不得不改变思维,拥抱变化。即将生效的《通用数据保护条例》(GDPR)迫使欧盟的银行重新考虑获取和处理客户数据的方式。同样地,《欧盟支付服务指令》(PSD2)削弱了银行对其客户账户信息和支付服务的垄断地位。

形势是瞬息万变的。中国自不必说,仅仅移动支付支付宝和财付通就占据了90%的市场。在韩国,其最受欢迎的消息应用程序Kakao推出了一项银行业务。在短短五天内,Kakao银行累计注册80万个账户,获得6.15亿美元存款,放款5.6亿美元。

(Kakao银行在运营3个月内揽得435万用户)

大局如是。银行业应当如何应对?金融科技并非全新的产物,银行业大佬与科技界新秀对弈也算不上是新闻了。我们认为,银行必须将其商业模式,从传统的收费和隐性消费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,面对重重挑战,银行业有望利用其体量、规模和资产,提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,后发制人,决胜未来。

“传统银行需转变观念。是要做“银行”还是“信用卡”公司,或者想要成为客户的合作伙伴,通过提供现金和投资专长帮助客户和企业实现资产管理目标?”

——ThoughtWorks金融服务产品组合总监,ANEESH LELE

那么,

银行服务能够渗入到客户日常生活的方方面面吗?

银行能否重构自己的商业模式,为各类群体提供更好的金融服务?

银行能否实现革新,变得更智能、更公平、服务体验更流畅?

答案是肯定的。从下列五项原则入手,银行可以实现业务重塑。

原则1:挖掘客户意图和期望

银行向客户推出特色服务并不算什么新鲜概念。但 “特色” 仅仅是就产品本身而言,并不聚焦到特定的客户群。比如,向刚办理过信用卡不久的客户推销新的信用卡,给当下正积极储蓄的客户提高信用卡额度,再如对不开车的客户赠送燃油积分等等,这样 “不在点上” 的特色服务比比皆是。银行是金融数据盛宴的特权嘉宾——客户喜欢在哪里用餐、喝酒和购物都在数据中反应,银行可完全了解。然而,这些数据尚未被合理利用,历史数据既未曾被银行主动挖掘产生价值回馈,也没有将客户潜在数据收集并不断扩充。

何不对交易和财务数据进行分析,为客户提供个性化的指导?美国Mint和Clarity Money这样的公司已经在为客户提供这些银行业的周边服务,帮助他们的用户设置预算,支付水电费,并告知他们在哪些方面可以降低花销。如果想做得更好,何不将这些服务与客户的意图进行关联?为银行业服务的聊天机器人公司Personetics的报告显示,54%的客户期望银行理解他们的长期财富增值目标。银行可以使用会话界面了解客户想要实现的目标。顾客可能会说“我想九月份去罗马旅游”或者“我想存款,在2022年供我女儿上大学,不用贷款”。如果是银行可以帮助他们实现这些任务呢?银行可以创建一些特殊优惠和自动储蓄计划,于发薪日在独立账户预留资金。有许多应用程序可以帮助用户做预算,总结分析和展开投资,但这些服务是碎片化割裂开来的。银行有这个条件将这些业务串联起来,成为人们金融生活的中心。

传统银行拥有大量消费者的数据,这是一个巨大优势——比如,摩根大通应用程序每月有2500万活跃用户!初创公司及各种新对手,如果能有这种级别的用户量,简直要笑开了花。但正如Kakao的例子所示,境况可能是瞬息万变的。银行需要不断迭代其数字体验,成为客户日常生活的场景中的高频交互对象,可以通过多种渠道挖掘客户的意图,如:呼叫中心、银行应用程序或其分支机构。会话式界面将在这个场景中大有助益。

LEMONADE

想到保险时你会想到什么?首先想到的肯定不是速度和效率。然而,这却是客户对Lemonade的反馈。这家纯线上保险公司承诺通过人工智能技术实现快速承保和理赔。这是使用科技重新规划客户体验的优秀典范。

等理赔结果时,再没有繁琐的文件材料和漫长的等待了。

通过简化理赔流程,公司开门见山处理问题,切中客户的需求痛点。流程中集成了会话界面、视频聊天和智能图像扫描,公司可在几分钟内支付理赔款——这与通常理赔时无休止等待形成了鲜明对比。

(Lemonade几分钟就可以处理保险理赔)

原则2:将产品转型为平台

现今世界上市值最大的10家公司中,有五家(即苹果、谷歌、亚马逊、Facebook和微软)是从他们的平台战略中挖掘巨大价值。平台思维更是颠覆了零售业、音乐产业乃至CRM产业。这些企业的特点是拥有多重市场和API,其他企业可以采用“即插即用”的形式接入他们的平台,在这些平台构架基础上协力创造新价值。最典型的例子是亚马逊,亚马逊开放了自己的云基础设施,提供AWS服务。优步创立之初,使用的是谷歌地图开放的API接口来运营自己的业务。与垂直行业中的同类竞争对手相比,平台模式的企业可以获得更高的市价总值,所需雇佣的员工也更少(我们可以对比下Instagram和柯达,或者拿Airbnb和万豪酒店比下就一目了然)。

银行业是否能从中得到启发,借势一跃? 没有必要一切都推倒重来,未必必须从零开始创新。相反,对创意人员和合作伙伴开放你自己的平台,推动基于你平台的创新。Open Banking API可以让银行集成各类合作伙伴的数据和数字服务,为客户提供端到端的服务体验。而且银行拥有从平台战略获益的先天优势。他们自己本身就拥有海量数据,而现有的合作伙伴关系可以让生态系统加速发展。但是,若想转型成为一个基于平台的业务模式,这需要管理者从思维上进行改变。要放弃“我们的主业是为客户提供金融产品”,转向“我们也为开发人员、金融科技公司和其他企业提供接入银行API、SDK和匿名数据的机会”。如果能够为合作伙伴提供打造新型服务的便捷平台,那么这些银行将拥有先发优势——因为这可以快速累积网络效应,而网络效应也是平台能否成功的关键所在。

银行必须借用、购买或聘请技术骨干帮助银行从线性业务转向平台业务。采用平台策略后,就有了为优秀合作伙伴提供生态系统的可能性。银行因此就不需要方方面面都自己去创造、开发,事事擅长。相反,银行可以成为一个创新的平台。有时银行可能还需要包容竞争对手的产品,所以银行应该对“合作竞争”战略保持开放态度,以最大化发挥自身平台的优势和效用。

Starling Marketplace

Starling是英国一家新兴银行,致力变革银行服务方式,为所有人提供健康的金融产品。Starling的“Marketplace”是平台型API战略的最高表现形式。这样公司的客户就可以在一个APP内查看和管理他们的金融业务。好比一个专门集成金融服务和银行业务的应用商店。通过这种方式可以将其他金融科技公司和银行纳入Straling的生态系统,而不是将他们视为竞争对手,从而为客户提供更全面互补的产品组合。例如,信用评分供应商、贷款供应商和其他信贷服务方可以集成到Starling的API,然后展示在Marketplace界面上。客户随后可以选择符合自己需求的“应用程序”,定制他们的Starling体验。例如,居住在海外的客户可能选择Transferwise应用,通过这个应用能够以较低的费用迅速进行国际汇款。

(Starling银行的Marketplace将金融服务融入类似应用商店的界面中)

“Marketplace让我们专注于建立世界上最好的活期账户,同时为我们的客户提供市场中最好的产品和服务。”

——Starling的首席平台官 MEGAN CAYWOOD

原则3:投资隐私、安全和透明度

你的客户是否知道银行如何利用他们的数据?如果答案是否定的,那么英国和欧盟的银行就面临极大不合规风险——2018年5月25日,《通用数据保护条例》这个法规就要生效,它强制要求银行、比较网站和保险公司彻底重构客户获取和市场营销的策略。

但是顶级银行将不仅着眼合规,还将客户的隐私、安全和透明度作为一项资产。银行可以提供一个全面的数字身份,结合付款和行为数据来提高安全性并节省客户时间。想象下,数字身份证可以解决各种站点和商店频繁的密码输入需求。这样的身份证(ID)可以对用户进行身份验证,并可以让用户快速方便地获得电力、医疗保健乃至新话费合约等(没有繁琐的文件和审批周期!)

德意志银行

德国最大的银行正在为跨平台银行业务和服务创建单点登录数字身份。用户将能够使用一个安全的主密钥注册并登录各种服务。他们期望为数字支付提供一个单一源头。值得注意的是,德意志银行目前面临Facebook的正面竞争,因为Facebook也在做同样的事情。但德意志银行认为自己在客户账户安全性和隐私保护上更胜一筹,从而使自己的产品可信度更高。

原则4:拥抱市场迭代

各大品牌逐渐开始采用精益、敏捷的方法来改善他们的产品。这通常需要经常收集反馈意见和想法,并据此改进产品和功能。

在产品上市后,通过从社交渠道倾听和反馈更新产品和功能,改善后的产品就不会随着时间被堙没。这还有助于省去“发布-推广-维护-再次发布”这一昂贵的周期。收到反馈后可以开发更符合客户需求和利益的第二代和第三代产品。银行可以利用这种反馈决定是否“追加”或“中止”投资。如果在产品开发生命周期的更早期增加用户测试,可以避免产品经过漫长、昂贵开发周期后沦为败笔,并能在产品投入市场后对其进行改进。

特斯拉

埃隆·马斯克(Elon Musk)最近在推特(Twitter)上回应了客户的建议,并告知客户其反馈的意见将纳入即将发布的软件版本中,这一举措震惊了特斯拉公司的股东和支持者。

这一事件表明,产品的更新迭代和共同创造是一个连续的过程,不仅仅是停留在产品开发阶段。

(埃隆·马斯克倾听客户的反馈意见,改善上市的特斯拉产品)

原则5:提升品牌忠诚度

忠诚是由人文关怀、便利程度以及情感驱使的,而不是靠积分和可预测性。你的数字策略是什么?让你的策略更简单些。没有人愿意带着大量文件去银行开一个账户。想下哪些科技可以提升客户的体验,缩短乏味繁琐的环节。当Starling推出迅速响应的移动应用时,正是解决了这个痛点。新客户可以在3分钟内使用手机开设一个账户。客户不需要去银行分支机构跑一趟,也没有必要一张纸单据签字。最重要的是让客户满意并节省他们的时间,同时与有吸引力的福利和奖励计划相结合。未来客户在选择银行的时候,不会问“哪家的抵押贷款业务最便宜?”,他们的问题是“我的银行可以为我提供哪些服务?”以及“这家银行能够给我的生活带来什么便利?”

亚马逊Prime会员

当亚马逊(Amazon)要求其顾客通过付款获得特权的时候,亚马逊就颠覆了业界对客户忠诚度的传统定义。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)非常相信这项服务的价值,如果没有加入这项服务他会说“你这个人不可靠”。与亚马逊网络服务(AWS)一道,亚马逊Prime一直是亚马逊主要的增长动力之一。会员的行为真的不一样,他们认为自己与亚马逊有着某种关系,因为成为Prime用户带来的心理影响,会员几乎不会考虑去其他零售商购买产品。会员资格使他们享受到一系列特惠,既有闪电般的快递,也可以在Prime视频上欣赏电影和节目。

为金融服务业找一个类似的方案将很有前景。银行可以通过付费会员项目向客户提供什么服务,使得客户不想离开呢?一揽子的旅行、房屋和人身保险,免费理财咨询,研究加密货币和初创投资,数字身份证——有许多服务可以添加!

(亚马逊Prime将客户锁定在亚马逊的生态系统中)

结语

未来已来,银行业的创新变革只争朝夕:金融服务应该是普惠的,所有客户都应该能在银行业务中享受到无缝的体验。终结Blockbuster命运的并非Netflix,而是用户对更好服务体验的青睐;在Netflix出现后,依旧固守付费模式的Blockbuster犹如经历一场困兽之斗。同样,在复杂的竞争局面中,面对客户众多的选择,银行服务需要围绕客户需求进行重组,避免客户流失。

你准备好迎接变革了吗?如果你已经尝试并失败过,不要有所怀疑。怀抱紧迫感,再尝试一次。大型零售商、媒体和交通运输企业的倒闭就是一个预警:没有任何企业因为自己伟大的过去就一定永存。变革不会按战略套路出牌,没有必要“单打独斗”,找到能引领你交付和执行的创新合作伙伴。银行不需要拥有创新能力去开发一切。相反,银行可以提供“创新即服务”,构建一个整合客户金融生态系统的平台。银行业现如今是在技术和文化层面战斗,因此需要升级团队和系统来体现以客户为中心的理念,并加快产品上市速度。问问自己:“我该如何帮助客户提升体验?如何帮助他们实现目标?”那些对“客户至上”和技术同样重视的银行,将重塑银行业,而跟不上变革节奏的银行将被时代遗忘。未来可期,祝你好运!


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组织变革的七个陷阱

[摘要]

在帮助组织实施转型的过程中,我们发现了一些典型的反模式,本文将这些反模式结合真实案例进行总结分享,帮助读者加以识别并避免。

2003年,史蒂夫·乔布斯对“音乐消费之未来”的误判

iTunes音乐商店推出伊始,乔布斯断言,“用户不会愿意以‘月租’的形式为听歌付费……这样不过是又回到了‘订阅’模式,我对此并不看好。

到了2015年6月,时任苹果公司CEO的蒂姆·库克宣布以每月10美元的价格推出付费音乐服务。苹果公司不得不改变公司的音乐销售模式。

共享经济的兴起、人们对所有权模式看法的革新、整体上宽带成本的锐减、Sonos这类智能高保真音响的诞生等,这些都在促成用户付费听歌的意愿。苹果别无选择,必须做出改变。在市场变化愈加莫测的今天,没有任何一家公司——哪怕是苹果——能在一成不变中生存。

如今,多数大型跨国企业已经意识到了行业中由技术推动的颠覆式创新。行业的不断创新,新一代消费者的偏好快速跟着演变;与此同时,用户偏好也不断反向促成不断缩短的产品生命周期,进而催生商业模式的创新。大局当前,这些企业不得不重新思考经营策略和组织模式,以求在新的秩序下生存和发展。然而转型过程中对失败的畏惧、对旧观念的固守,成为了改革实践中的最大障碍。这样的现象,在企业长远战略规划的过程中尤为显著。

变革的道路充满未知和意外。大型企业组织转型的过程就好比火箭发射,准备工作做得越充分,成功的几率就越高,但天气、风压等不可预见因素仍可能影响发射和航迹。变革方案可能在诸多它因的干扰下,错误地引导变革实践,从而导致延期、坠毁或偏离轨迹。

对领导者而言,最不幸的选择是什么?是因噎废食。

近期《哈佛商业评论》有文章指出:哪里有大规模转型的发生,哪里就必然出现强烈质疑的声音。尽管超过80%的大型企业高管认识到转型的必要性,但仅有33%对五到十年内完成这一任务有信心。残酷的事实,困难的局面使一切有关变革的实践迟迟无法切实推进。

对领导层和参与转型的所有干系人而言,谨记变革目标,避免成为反面典型,至关重要。也只有这样,才能提高转型实践成功的可能性。

以下是领导者需要关注的典型反模式。

1. 忽视变革涉及干系人的广度

大部分组织转型涉及两个方面。首先,涉及结构转型。结构转型将带来新流程、新技术、新的组织设计和治理结构的产生。其次,涉及行为转型。行为转型确保员工接受变更、调整心理模式和工作方式,从而保证变革的影响可以强化并能够持续。

行为转型之前通常会经历质疑、恐惧和绝望。要员工们一边排除变革过程中的困难和影响,一边承认并处理好情绪波动,这是极其艰难的,很难提前准备。这一点常会因为过分强调结构转型而被忽视。

最近我们遇到这样一家大型金融机构,它在过去十年里做了三种不同的尝试,希望变成以客户为中心,但由于始终变革过程中人的因素强调得不够,所以并未获得预期的成功。公司实施了几种结构转型,但未授权员工执行的灵活性,导致变革指导小组规定的政策无法被采纳。

组织内的人员创造文化,所以组织变革过程中忽视员工的诉求是莽撞的

我们坚信员工是组织文化的载体,不解决他们的问题,任何变革都是不彻底的。具有组织全局观的任何变革方案必须将人放在转型的中心。

“如今最大的限制因素不再是技术,而是组织内的人员,这在以前并不是问题。”

——美国铝业公司首席执行官Klaus Kleinfeld在2006年世界经济论坛上的发言

任何组织转型如不推进招聘程序变革,改进员工入职流程、绩效管理和职业发展,以推进适当人才的成长,都将无法持久。

2. 不管理“绝望期”的期望

任何的变革,不可避免地,组织及其员工都会期待“新常态”的建立、响应度和灵敏度新基准的出现。所有人都知道,不可能一夜之间获得显而易见的成果。

事实上,当前以及未来很多月份,基线很可能呈现下降而非上升趋势,因为既有的实践将会受到越来越多的挑战,人们开始发展新的能力,学习新的实践。这就是萨提亚模式所述J曲线的“混乱”阶段

2014年《纽约时报》首席信息官提出“磨刀不误砍柴工”,从而选择更好的新方式为新闻大亨的编辑和读者提供技术辅助式产品。但大部分组织的情况并没有这样做。如果没有设定利益相关者对这种混乱影响的预期,并且进行积极管理,经常会出现在几个月投资和努力后变革半途而废的情况。

萨提亚模式五个阶段期间,团队吸收变革的能力对团队绩效的影响

在近期的一次客户互动活动中,我们很快发现,除了变革管理小组和少数密切利益相关者,大型组织的其他人认为最初的减速就是停滞不前。许多高级利益相关者对他们看到的一些反感情况喋喋不休。这影响了团队推动转型的士气,大大增加了正在进行的变革的阻力。

非正式和正式员工大会是与大型团队交流、设定变革影响预期的传统方式

我们建议同时采用新旧两种沟通方式,帮助组织内每个人设定期望。员工大会、厂外会议和时事通讯等传统方法在促进主动对话上非常有效。全新数字化通信可用于出现问题时根据需求回答问题。

如果你认为自己过度沟通,则很有可能刚刚好。此外,我们还建议共同设计转型,与组织内部重点参与的团队沟通,而不仅是只面向最高管理层。

3. 坚持旧标准,寄望获得新成果

大部分转型未实现预期的第一桶金,是因为组织没有足够迅速地转变既有的成功与失败的定义。在新的世界里,目标应当是减少浪费、加速创新、接受复杂性、决策去中央化并比竞争者更快更好地为客户提供价值。但大部分组织没有根据这些目标调整KPI,结果证明这对改革方案是致命的。

在与一家经纪公司合作时,我们共同创建了一种新的可视化看板,更注重客户洞见的可视化,并为更快速地学习提供便利。尽管如此,这个看板从未投入应用,因为高级管理层想要看到的只是商业效益和运营指标的各种数据,而非客户洞见。

另一家大型企业CIO正推进一次目标远大的变革议程,着重强调彻底改造IT技术交付价值链,从而改善市场响应速度并且变得以客户为中心。但负责大部分技术交付团队的一位高级领导则坚持根据每个交付迭代的输出和软件缺陷的数量来评估业绩,而非根据交付的商业价值进行评估。如此一来,大部分技术团队对评估或采用更广泛的变革毫无兴趣就不足为怪了。

新的管理面板强调不断了解客户、持续验证团队假设对变革方案的成功至关重要

我们不断遇到一些企业,他们希望对自身进行重新构造,以实现更高的市场响应能力,但又无法抛弃传统的生产率和效率衡量标准。不用说,这种变革方案会导致混乱,侵蚀组织内部的信任。

作为变革议程的一部分,我们建议设计一套新的成功评估标准。高管、团队和个人都要集中于客户成果和员工学习而非狭隘的内部业务指标。我们的同事Jim Highsmith在“敏捷新三角”中利用了这一概念,让领导层更看重交付的价值而非成本、进度和范围等约束条件。

4. 过度信赖变革管理办公室对变革的引领作用

企业希望像新创公司一样思考和工作。哪些人实施变革?哪些人设定变革标准——高高在上的变革管理机构还是最贴近客户的一线人员?最高层领导对前线员工所需变革是否有充分的认知?变革管理机构的人员是否有引领和促进组织上下开展复杂变革所需要的适当技能、经验与方向?

这类问题的答案多半时候是否定的。但我们仍发现推行变革时对变革指挥机构存在过度依赖的现象。

大型公司推行组织变革时尽量集思广益

实现真正的变革离不开组织上下的同心协力。仅依靠变革管理办公室通过自上而下的命令推行变革,结果只能是短期的喧嚣和长期的灾难。我们建议设立小型变革办公室,再以二级和三级团队补充该职能,在全公司范围内招募有潜力的跨职能人才。

Intuit公司知名的产品经理和思想领袖班纳特·布兰克强烈赞成大型企业放弃控制权,强调转变成成功变革推动者的重要性。从“我到我们”的转变是不容易的,但并非不可能。变革过程中,与技能娴熟且经验丰富的内外顾问展开组织内不同级别的合作,有助于提供良好的范例,是加速变革的基石。

5. 强调强行推进变革,而非创造变革动力

变革过程中组织提出的更为有趣的一个问题是:什么样的结构有助于在组织上下进行有效的宣扬,从而加速变革?大部分变革方案未能发掘普通员工的潜能,充分调动他们的潜能来创造变革动力。

变革管理办公室试图自上而下地强行推动变革。迫使员工遵守新秩序,寄望变革得以持续,这注定也是一条失败的道路。

通常只有当变革方案激励有意愿、有能力的员工时,才能获得成功。

相反,我们应当创造激励条件。尽早展示变革的价值,鼓励各级变革拥护者在广泛参与的条件下,共同制定具体的实践方案和流程。大部分人在有参与感时,就不再反对变革。

根据我们的经验,相对于一开始就需要最高管理层认可、刻意制定的政策变革,在所有人共同参与努力下,不断“自然”演变而成的变革方案,更容易成功。毫无疑问,这不是一项简单的工作,有时候会放慢最初的变革节奏,但最终更容易得以持续。

近期,在与一家大型金融服务公司的战略合作中,我们向一些高管重播了长达几个小时的客服电话,用令人信服的故事,触动了变革的扳机。

聆听电话回放后,高管明白了过去三十多年所建立的组织孤岛是怎样妨碍客户创造价值的。他们决定合并孤岛,建立全方位跨功能团队,聚焦具体的客户产出。

6. 转型过程中不总结经验并加以反思

变革是不容易的。对大型组织而言,要推行并维持变革绝非易事,引领变革的团队必须面临巨大的压力。根据我们的经验,我们发现不少专注于变革的团队总沉浸于变革的过程,从不抓住机会庆祝变革成果。他们总集中于下一步转型目标,并抱着悲观的心态盲目去做。

Jim Highsmith与我们分享了一位团队经理的故事,这位经理在大家深感挫败的时候布置彩色气球,举办庆祝会。

庆祝期中成果,为团队加油,鼓励他们实现更远大更艰难的目标

我们建议定期回顾变革成果和经验,庆祝已经取得的成果。有时候高级变革团队不积极地举办庆祝会,认为庆祝成功为时过早(无论事实如何),鼓励团队继续实现下一目标,这是错误的。每当一个团队或少数利益相关者对变革有所理解时,都应给予庆祝。

7. 转型过程中忽略了以客户为中心

Watermark Consulting公司的乔恩·皮考特曾进行一次有趣的分析,把以客户为中心与组织的收入增长联系起来。他引用了福雷斯特研究公司五年的客户体验指数数据,构建了两种不同的资产组合,并与标准普尔指数进行对比。一种是前10名上市公司的资产组合(客户体验领先者),另一种是后10名上市公司的资产组合(客户体验落后者)。结果令人惊讶。过去五年里,客户体验领先者在股票市场上的表现比客户体验落后者超出很多。客户体验领先者的资产组合的累积总回报率达+22.5%,相比之下,标准普尔500指数下降-1.3%,客户体验落后者的资产组合的累积总回报率下降-46.3%。

福雷斯特研究公司客户体验指数领先者的10年回报率与标准普尔指数,数据来源:Watermark Consulting

客户是所有转型方案是否成功的最终衡量标准。如果变革不能对客户产生积极的影响,那么变革方案极有可能不会成功。

多半时候,高管们会沉湎于变革的过程:炫酷的科技、闪亮全新的实体布局、改进的组织工作流程。他们常常忘了这些变革措施该如何改进客户关系,帮助客户成功。这就导致孤立的变革方法,最终只是在原来的基础上有所改进而已,无法打造真正意义的以客户为主导的组织。

根据我们的经验,建议让所有决策和对话回到最基本的问题:

  • 我们了解到的变革过程中,客户体验是怎样的?
  • 我们是否通过此次变革,持续为客户增值?
  • 我们是否改进内部流程,以更好地服务客户?
  • 在变革过程中,或更好地服务客户的过程中,我们是否识别并清除所遇到的障碍?

“7个反模式”示意图,Tanmay Vora绘制

勇往直前

第四次工业革命正悄然发生,变革在加速——我们强烈建议领导者以人为本,共同制定渐进性变革策略,抵挡时间和科技带来的冲击。

Gary Hamel表示,我们不能再追随传统的解冻-变革-冻结模式。如果想要随着变化迅速进行变革,我们就要保持“长期开放”的状态。

“变革管理”令人联想到一群顾问围着桌子和图表打转,高级领导绞尽脑汁地设计更好的东西,供其他人员追随。这种现象在Frederic Laloux称之为橙色和绿色的公司里最为明显,所谓橙色和绿色公司是指具有明确的层级关系,其特点是预知的信息流、强大的职能机构和一定程度的团队间协作。这种方法正慢慢被废弃。这种变革严重受限于一小撮变革领导的视野,而他们对实际工作及对客户的影响缺乏完整的认知。现在,是时候采取一种持续渐变的变革模式,以培育去集权化决策的环境和文化,更快更有效地开展变革。

Anupam Kundu/文  康诚佳/译


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