以客户为中心,构建银行商业生态

[摘要]

金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。如何以客户为中心,构建银行商业生态呢?

  1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑
    • 1.1. 互联网企业的商业创新逻辑
    • 1.2 传统企业的商业创新逻辑
  2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代
    • 2.1 客户赋权时代的银行客户体验管理
    • 2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
  3. 重构商业生态,升维思考银行转型战略
    • 3.1 银行内部生态
    • 3.2 银行客户生态
    • 3.3 合作伙伴生态

写在最后


中国的传统银行正在面临着前所未有的挑战,支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域,竞争进一步白热化。金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。

1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑

说起创新,一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到,诸多银行虽然已经意识到创新的重要性,并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动,推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度,无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。

在今天,互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值,依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务,这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路,而数字化转型的核心竞争力,就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程,推动业务模式的转型,提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。

那么,如何理解数字化时代的商业模式创新呢?我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。

(图1:商互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新)

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台,其商业模式创新通常包括以下三个圈层:

第一圈层,获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标,以腾讯为例,其最核心的产品即是QQ和微信,借助两大社交产品汇聚了大量用户群,腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。

第二圈层,通过经营流量,实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量,腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品,这些产品大大增加了用户的使用时长,不仅增强了用户的粘性,还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时,通过不同产品会员体系的搭建,把控头部高价值用户,进一步提升了平台价值和会员增值收入。

第三圈层,依托流量扩展生态场景,实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务,通过战略合作与投资并购,将其业务渗透到用户生活方式的各个领域,不断连接“人-设备-服务”,其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时,腾讯通过“连接一切”,进一步发挥了生态价值链的协同效应,为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。

1.2 传统企业的商业创新逻辑

随着互联网浪潮的兴起,银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型,其商业模式也在创新实践中发生着变化,但与互联网企业有着类似的三个圈层:

第一圈层,依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式,银行依靠金融服务直接获得收益,车企依靠汽车销售直接获得收益,商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入,是传统企业营收的重要保障。

第二圈层,围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后,企业通常会开始布局产业链上下游,以寻求新的利益增长点。这时,零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务,而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。

第三圈层,布局生态场景,通过连接创造价值,实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕,然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业,行业边界逐步被打破,这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口,而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是,在过去两年,我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈,通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景,在场景中满足用户的多元化需求,为用户提供最佳的服务体验,并将金融服务渗透在场景中,根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。

由此我们不难看出,无论是互联网企业还是传统企业,其推动商业模式创新的本质,都是通过“连接”创造价值,从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局,创新的价值将在实践中逐步显现,未来银行的每个场景都将是一款数字化产品,其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑,都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型,使得生态创新业务占据总体收入更高的比例,从而以生态圈构建竞争壁垒,并实现业务的多元化增长。同时,通过在生态场景下收集、分析数据,由数据驱动金融服务和相关业务的增长,可以实现更好的客户经营,提升客户的体验和价值。

ThoughtWorks认为,今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」,而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。

2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代

不久前,我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念,其背后的演进逻辑,其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动,产品与市场供给结构发生的迭代变化:从“产品时代”的供不应求,客户被动接受;到“客户时代”的市场激烈竞争,客户拥有更多选择的权利;再到“客户赋权时代”,客户开始沉浸于场景中,并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新,以满足今天“被惯坏”的客户。

(图2:客户体验管理演进)

2.1 客户赋权时代,银行的客户体验管理

在客户赋权时代,客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力,助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为,银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理:

1. 客户愿景出发

银行需要基于大量的客户调研和数据分析,充分理解客户的期待,对客户的愿景进行重新定义。然后,从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户,他们对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”,这时银行可以围绕客户这个“梦想”,在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局,将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。

2. 客户价值驱动

银行在重新梳理客户旅程的过程中,需要不断思考:我们正在做的这件事,对客户有没有价值?站在客户的角度,银行提供的服务旅程是否“必不可少”?银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”?银行能否持续为客户提供价值,对银行连接客户、维系客户忠诚度来说,举足轻重。

3. 创新客户体验

银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足,也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力,才能为客户持续不断地带来极致体验。

4. 连接客户生态

客户不会主动发现银行所提供的产品或服务,银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接,创造更多接触点,提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中,比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中,如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。

(图3:客户赋权时代,银行的客户体验管理)

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期,劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程,由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,截止2018年初,先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年,劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资,计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中,劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号,从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化,以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程,覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资,用于客户体验项目上,提出树立真正的“用户导向”文化,以创造用户价值作为核心评估标准,而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时,招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式,将业务聚焦于场景和APP,构建开放的银行服务生态体系,实现流量的快速增长。

3 重构商业生态,升维思考银行转型战略

银行构建商业生态,通常会采用B2B2C的模式,围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如,丹麦银行(Danske Bank)开发了住房生态圈Sunday平台,客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭,平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本(Capital One)将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局,通过汽车导航应用软件,客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车,进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断,从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”,到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车,再到全国百余县域公交开通银联移动支付,为百姓提供了便利的支付方式,为行业提供了高效的支付解决方案。

金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜,但同时也遇到了新的挑战和困惑,比如:

  • 银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景?
  • 面对丰富的场景,银行布局生态圈需要从哪里入手?
  • 银行需要怎样调整内部资源,以支持新场景的落地?
  • 如何实现银行的规模化可持续场景创新?

基于在生态布局领域的最佳实践,ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路,可以帮助银行解决上述问题。

(图4:ThoughtWorks银行商业生态构建)

3.1 银行内部生态

每家银行都开始强调“以客户为中心”,围绕客户提供产品和服务,以满足客户个性化的需求。然而在创新与客户的数字连接旅程中,我们常常会面临资源协调效率低、跨部门协作壁垒、违背组织原有流程、重复开发造成资源浪费等问题。显然,如果没有一套完整的内部生态机制作为保障,创新的客户生态与合作伙伴生态,无法高效地在银行内部流转。因此,银行在构建商业生态之前,需要同步搭建可以支撑外部生态落地的内部机制,我们建议银行从以下三个方面入手:

1. 打造银行规模化可持续创新的能力,推进组织与文化转型

建立支持数字化创新的组织架构和人才机制,通过成立创新基金、举办创新大赛等形式,鼓励内部创新文化的培养。自上而下,银行通过重点生态领域的布局,实现从”总-分-支”行的创新战略落地;自下而上,银行通过来自客户一线员工的探索,从”支-分-总”行推广规模化可持续创新实践。以招商银行为例,其推动金融科技创新并非优先从技术本身出发,而是从金融科技的思维和文化入手。招行董事会明确提出“容忍失败,奖励成功”的创新文化,不仅成立了金融科技创新基金,规模为上年营业收入的1%,且不考虑短期的投入产出比;还通过举办小团队创新大赛,允许员工跨地区跨部门跨条线自由组合参赛。当创新文化与机制先行之后,创新项目在行内的落地也就成了顺理成章的事。

2. 构建基于客户价值的运营机制,实现效率的提升与成本的优化

银行需要基于客户价值,采用设计思维和新的交付流程,重新构建运营模式和组织架构。通过自主的跨职能团队,使用专有的预算和灵活的KPI体系,银行可以从客户的旅程出发,聚焦解决客户的痛点和问题,为客户创造价值。同时,通过缩短处理流程、增加自助服务、提高客户转化率等举措,银行可以进一步释放人力资源,提升客户的体验和忠诚度,实现企业效率与成本结构的最优化 。英国的劳埃德银行经过研究发现,75%的客户与银行的第一次业务连接希望通过面对面进行,60%的客户期待可以面对面的开展抵押贷款服务。因此劳埃德将人力资源集中在最有价值和最复杂的客户需求上,例如理财规划、购买保险、抵押贷款等;而针对简单的和物理位置无法满足的客户需求,劳埃德在去年推出了远程服务“Home To Hub”,客户可以在家中通过远程视频会议,获取专业顾问的建议。

3. 以资源池提升协同效率,实现数据、技术和业务资源的平台化与共享化

在数据资源方面,数据共享是构建内部生态的核心,通过获取不同业务系统及第三方平台的数据,将其存入数据湖集中存放和管理,为跨部门跨团队的数据创新和业务支撑提供基础;在技术资源方面,推动银行内的产品设计、技术资源、数据能力等组件化、标准化、平台化发展,以支持银行全渠道战略的快速变革和创新项目的落地, 避免重复开发与资源浪费;在业务资源方面,推进跨部门跨业务条线的协作协同,建立银行内部的业务资源池,将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等汇入资源池,以推动银行内部业务创新的发展。

(图5:银行内部生态构建)

3.2 银行客户生态

伴随着BAT的生态布局热潮,银行也开始意识到“金融+场景”的重要性,我们看到大量的银行信用卡客户端,正在成为金融与生活服务场景连接的核心“载体”。一些银行也尝试了类似互联网平台的“烧钱”模式,每年用上亿元的补贴费用吸引客户使用银行提供的生活服务。在客户旅程3.0时代,银行最终必然走向以打造端到端的客户体验为核心,建立融入生活场景的客户生态系统。而作为生态系统的后来者,银行不可能像腾讯、阿里一样同时发力多个场景,事实上这其中的每个场景,对于银行而言也是一笔不小的投入。因此,针对银行的客户生态场景布局,我们建议:

1. 优先拿下高频场景

曾几何时,银行一直在忽略小额高频支付市场,把业务重心放在高净值客户身上,直到支付宝和微信支付的颠覆式崛起。腾讯乘车码从2017年7月在广州首次上线之后,如今已覆盖到北京、深圳、上海、厦门等全国100多个城市,根据微信官方公布的报告显示,一分钟全国有2.5万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁,并且在早高峰的2个半小时,使用乘车码的人数达到375万人次。显然,高频场景这场仗,银行必须要打,与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务,银行需要尽可能地广撒网、多覆盖。

2. 深耕高价值场景

这里的高价值场景既包括了大额消费场景,如出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等,也包括了覆盖高净值客户的全服务场景,即银行最为重视的高端客群(如信用卡钻石卡、白金卡客户)场景服务。这类客户的打法通常是从场景向产业链上下游延伸,银行可以B2B2C的模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例,在B端,银行通过支付平台,向产业链上游建立线上采购平台,向下游拓展线上分销渠道,基于支付产生大量信用数据后,通过数据分析为上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务,从而对整条产业链产生影响;在C端,通过聚合支付和金融服务,银行可以依托线上渠道,为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来,银行都将客户运营的重点放在高净值客户身上,如今无论互联网巨头还是大型企业的自金融服务,都在积极抢夺银行在高端客户市场的优势。当前银行必须从顶层设计的角度,尽快明确战略性场景,通过产业链布局深耕场景,构建维系高价值客户的竞争壁垒。

3. 以“小额高频”带动“高端低频”场景

在银行生态布局实践中,我们发现大量银行困惑于场景布局的优先级。而我们从互联网巨头的生态打法中发现,它们通常优先以高频场景圈住客户,运营客户使其留存在平台,再向其推荐相对低频但高客单价的服务。我们认为,类似的做法在传统银行同样适用。企业布局客户生态场景,通常看中的是其中的数据流、业务流和资金流。银行通过高频场景触达海量客户,在场景中不断的收集数据,基于数据分析实现更好的客户经营,进而推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务,“资金流”在场景中水到渠成的沉淀下来。

(图6:银行客户生态构建)

3.3 合作伙伴生态

内部生态提升效率,客户生态连接场景,释放生态能量、构建行业壁垒则要靠合作伙伴生态了。以金融科技赋能合作伙伴,以生态战略联盟构建行业壁垒,将会成为未来银行可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态方面,银行可以从以下几个方面着手布局:

1. 金融科技赋能商业生态

以大数据、区块链和人工智能等技术为基础,通过开放的API战略和技术云化,推动银行内部、银行的客户和银行的合作伙伴共建金融科技生态圈,实现真正的科技赋能。一方面,银行与业界领先的金融科技企业合作,构建核心技术优势,形成技术壁垒,同时通过金融云向银行内外输出在大数据、区块链等方面的能力,推动技术与数据能力的协作和赋能;另一方面,通过打造API生态圈,实现从银行到内部生态、客户生态和合作伙伴生态的开放共享,提升全场景的金融服务能力,释放巨大的商业价值。2017年5月,西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)的API市场对西班牙的客户正式开放,首轮开放的API共8个,其中6个基于银行零售端用户信息,1个基于企业信息,还有1个是零售端多渠道数据的整合。随后,BBVA对美国和墨西哥也相继开放了零售API,并计划陆续登陆其它国家。BBVA一系列在基础设施、平台化、数据方向的开放措施,帮助其构建了坚固的竞争壁垒。

2. “银行+银行”合作生态

银行间的合作目前国内还比较少,我们在海外看到一些尝试。在日本,阿里在多个城市大力推广Alipay,给日本本土银行带来了巨大的压力,包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行在内的约70家日本银行,去年联合推出了虚拟货币“J币”,为个人、企业提供移动支付和转账服务。在美国,免费、快捷的个人对个人支付服务Zelle,几乎覆盖了包括富国银行、摩根大通及美国银行在内的美国多数银行,这样的联手旨在与PayPal、Venmo及Square Cash等支付服务相抗衡。银行之间通过结成战略联盟,依托各自资源优势和客户沉淀,通过合作伙伴生态构建竞争壁垒,联合对抗互联网支付巨头的竞争,实现合作共赢,是国内金融机构下阶段可以探索的方向。

3. “银行+FinTech”合作生态

金融科技企业通常以技术驱动,善于运用创新概念,可以以更灵活的方式连接客户,这将助力银行扩展能力,为运营可扩展性提供支持,更好的提升客户体验,缩小传统银行提供的服务与客户实际需求之间的差距;而银行可以为金融科技企业降低服务门槛,提供受监管的产品和服务,帮助其培养客户信任,并通过金融科技企业的战略合作或投资并购,帮助其快速成长,实现合作共赢。以欧洲最新锐的数字银行Number26为例,业务亮点在于引入了最新的科技元素,但是其本身并没有银行牌照,于是通过与德国传统银行Wirecard合作,由Number26负责数字银行的平台运营,由Wirecard负责保管Number26客户的存款,合作双方基于客户存款产生的息差收入进行分润,最终实现合作共赢。

4. “银行+产业链”合作生态

银行以B2B2C的模式构建商业生态,其中的每个生态场景都涵盖了大量的产业链供应商合作伙伴。银行与B端供应商进行合作,共同为C端客户提供场景化服务,通过连接产业链上的大量B端,形成资源聚合平台,从而吸引更多维度的C端客户使用场景化服务。由此便产生了裂变效应,数据流、业务量与资金流在场景中自然沉淀,银行即可收获生态系统布局带来的红利,充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例,在C端,平安以汽车保险为切入点布局汽车服务市场,通过战略投资汽车之家把控影响用户购车决策的“内容”和“线索”,依托平台战略打造“平安好车主App”,整合B端供应商资源,为车主提供优质的用车服务;在B端,平安通过经销商云平台、新车二网云平台等覆盖全国90%以上的服务提供商,与90多家整车厂、2万多家4S店深度合作,带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。

(图7:银行合作伙伴生态构建)

写在最后

在完成这篇文章之前,我曾参与过互联网巨头的生态场景布局,也作为咨询顾问服务于银行生态战略从顶层设计到落地实践的全过程。对于「生态」二字,从探索商业逻辑、推进生态规划时的“半信半疑”,到让战略落地、在实践中持续迭代方法论后的“深信不疑”。直到现在,我越来越坚信:“以客户为中心,构建商业生态”才是银行真正的未来。


参考资料:

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银行业如何建立科技生态圈

上周好几个同事和朋友转给了我一篇《麦肯锡重磅报告:银行业如何超越互联网巨头建立生态圈?》。话题很时髦,读后却印象寥寥,好像说的都对,然则没有什么观点是真正触及问题深度的。于是把这两年自己跟各家银行合作过程中形成的“执念”记录下来,抛砖引玉。

牵手BATJ,是合作还是心猿意马?

在国家的美好期待和祝福下,四大行从去年开始正式牵手互联网巨头。作为科技侧的顾问,这本身是一个利好消息,业务终于得向科技看了,老大难的协作问题终于有希望提上战略议事日程了,毕竟业务和科技总得融合吧!

当然时至今日,这个利好消息并没有变现,拿得出手的合作案例一个没有。问各大行的科技人员,充满了对互联网巨头们的失望;再问BATJ的前同事们,纷纷表示国企搞不定,流程长规矩多。究其原因,如果简单用银行需要从“霸气的主导者”,转变成“聪明的参与者”来形容未免就太过于草率了。

不可否认银行和互联网巨头有着巨大的文化差异,银行业的强风险管控和互联网的快速试错,驱动出了两种业态。是什么让国家都觉得这两种业态需要合作呢?答案显然是数字化。未来的金融服务必然需要依靠数字化技术和渠道,而互联网企业拥有更强大的数字化能力。中国移动支付被这几家互联网巨头雄霸就是最好的案例。

然而看似合理的联姻背后却是两种业态的碰撞。这几家互联网巨头已经各自演变成了平台企业,某种程度上的领域寡头,比如腾讯的社交、京东和阿里的电商、百度的搜索。平台战略是一种经典的商业模式,成为寡头是保证盈利的核心策略之一,比如现在的滴滴。在这个数字化时代,这些巨头们都在想什么呢?答案也是比较明确的,希望自己成为一家科技企业,好像Google和Facebook,能够利用强大的技术力量进入(甚至于创造)新的领域,因为老平台总有一天会被新平台取代。阿里旗下的金融服务公司蚂蚁金服,拥有高达60%以上的科技人员就可见一斑。

自然在这两个业态联姻时,这几家互联网巨头最希望的是合作银行用他们的科技平台,比如云和技术中台。所以自然的结果就是今天一家银行宣布采用阿里云,明天另外一家银行决定腾讯云来试点。然而除了去IOE和国家要求的银行IT系统上云,采用这些巨头的科技平台真的对银行有帮助吗?银行业的安全及监管规则对互联网企业来说很多是完全陌生的,也自然不会存在于这些科技平台中,采用平台带来的风险谁来买单呢?

反观银行方面,最希望合作的是互联网巨头们的流量,能够利用客群资源进行业务的拓展和创新。但作为垄断寡头的BATJ会把流量倒灌给银行?会锁定一家或几家银行合作?这本身就是违背平台战略的问题,自然答案是不会。于是这样的合作从最开始就已经是心猿意马了。

也许现在对这种泰坦级合作下结论还为时尚早,但有一点是肯定的,双方都不会在合作中得到自己最想要的东西

独立科技公司,是破釜沉舟还是文化转型?

以建行和民生为代表的国有和股份制大行纷纷开始独立旗下IT力量,成立科技公司,一时间搞得银行业暗潮涌动,有实力的银行纷纷启动FinTech和数字化转型。多家银行拿出的预算都是按照自身年收入的百分之几计算,一副破釜沉舟的架势。

收集各大银行独立科技公司的初衷超出了我的能力范围,但就我自己的观察,其中一个核心问题就是解决科技生存的文化土壤。当数字化渠道成为银行服务的主流渠道时,原有的IT作为一个成本中心是不可能支撑业务发展需求的。这个矛盾也不是简单将行里的愿景写成“科技引领”就会发生变化的。毫不夸张的说,业务和科技的协作问题已经是银行高级管理者们最头疼的问题。

5年前提出的去IOE对银行IT的影响不大,大量的业务仍然依靠稳定的IBM大型机,数据库也照样是Oracle。短短5年,银行的业务发生了翻天覆地的变化,当然这一点不意外,中国经济超高速增长的大环境下,金融业务必然更快成长。时下去IOE已经不会写在谁的年度目标里了,成为了自然而然的事情。和5年前的差别在于,之前的去IOE并没有客观的业务诉求,而现在不去IOE,可能就支撑不了未来业务了。这实际上也带来了文化上的巨大转变,传统的银行IT职责是使用和运维IOE系统及应用,目标是保持系统的健壮性和稳定运行。而后IOE时代的银行IT必须扩充自身的科技实力,这意味着学习新的技术和培养更强的自研能力。

从银行IT到金融科技,这不应该是一场破釜沉舟的战役,而应该是一次银行组织的文化转型。

不管转型的手段是什么,成立独立科技公司,亦或是增强科技人员占比,都不应该仅仅聚焦于银行的IT部门和团队,银行领导者和业务团队如果不深度参与到这次转型过程中来,文化是不会改变的,而科技和业务不但不会融合,反而会形成更大的鸿沟。这一点上,国内已经有几家银行走在了业务科技融合的正确道路上,展开了广泛的科技赋能。

客户为中心,是时代口号还是业务创新?

大型国有行和股份制银行确实在获取客户的能力方面非常羡慕互联网企业。按照现代资本论的说法,资本的增长包含一个纯人口部分和一个纯经济部分。从这个角度出发,如果能够为一种服务获取更多的“人口” —— 客户,那么增长是自然而然的。

互联网时代在客户管理方面有很多的创新,总结出了不少的分析模型,例如大家比较熟悉的海盗模型 —— AAARRR,据说海盗是这么发声吓唬人的。但其实这些模型存在的目的是帮助大家建立科学的认知方法,套用模型很容易买珠还椟,只记住了这些方法框架,反而忘了真正的客户。比如当我走进银行网点办理开卡业务时,柜员会根据提示发现我有可能正在装修,礼貌询问我是否需要低息装修贷款。这个场景用这些经典框架分析可能是非常正确的,在整个服务流程中嵌入了贷款金融服务。但实际上之所以我来到网点的原因是银行为了满足监管要求不能只通过网络给我开卡,所以我——作为客户——来到网点唯一希望就是快速办理,这个过程中任何的“植入”都会让我反感。

我们很容易喊着客户为中心的口号,做着伤害客户体验的设计。而真正的客户为中心往往需要银行跳出现有的服务模式,从客户的真实述求出发去重新设计业务。

“趣分期”是趣店的前身,由于其目标客户是大学生,所以纳斯达克上市后赶快弱化了其小型借贷公司的身份,成了一家电商。但我们却可以从这个案例中,分析一下为什么各大银行都在做的校园银行没有如此成绩。网上公开的数据显示趣店的大学生客户有3000万,月活2000万以上,这个数字相信足以让各大银行汗颜。

同样是校园信贷服务,我们看到的差异点在于谁真正把客户放到了中心,校园里的客户就是学生,而学生们不是希望贷款,他们希望的是自己拥有一部iPhone,或是能够拥有一台随身笔记本。贷款只是帮助他们达成自己心愿的一种手段(向父母撒娇也许是另外一种)。思维观念的不同自然造就了新兴业务模式的出现,而新业务模式的成功会给缔造者带来高额的回报。

最近在澳洲一家金融机构的数字化转型过程中出现过同样的场景。其中一个目标是帮助这家金融机构推销更多的住房贷款,大家拿出了现在的市场数据和客群分析,也考虑了简化贷款流程,然而一位资深顾问的问题彻底改变了大家的认知,“我们是在讨论提高住房贷款销售,还是在分析如何帮助我们的客户拥有一个美好的家?”这个问题让大家意识到,我们并没有认真去了解客户,我们还是在以自己的服务为中心。

高盛成立零售银行Marcus,直指颠覆传统个人银行业务的当下,各大银行急需的是业务的创新,并且时刻思考客户那个“美好的家”,而不是“住房贷款”。

固本清源,从业务出发建立科技生态

科技能力的建设固然是有很多种方式的,比如时至今日我可能才基本理解为什么华为领袖任正非提出的“用西方的砖修中国的长城”策略。科技能力的建设在当下最挑战的是需要为自己的企业打造一个科技生态圈,每当我看到西班牙BBVA在过去3年打造的科技生态(下图)的时候,都感觉到咱们中国的银行还有相当长的能力建设之路。

https://www.finextra.com/newsarticle/31811/can-banks-be-a-threat-to-big-tech

不仅仅是银行业,在电信运营商领域,最近两年荷兰起家的KPN给我们深刻演义了科技的力量,他们在2个月内完成了跟微信的对接,其直接结果是目前卖给中国游客的预付费SIM卡比自己本国经营的还多。而其它的欧洲运营商,由于不具备这样的科技能力,只能眼睁睁看着业务机会流失。

从科技视角出发,互联网实际只是一个数字化渠道了。在不远的未来,当IoT设备普及,我们会有更多的数字化渠道。针对银行现在的挑战,我们认为以下关注点是当务之急:

  • 从客户视角简化端到端数字化体验
  • 从提升响应力出发打造跨职能团队
  • 从平台思考规划数字化能力,建立能力平台
  • 从业务创新思考合作生态(渠道)


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重新定义客户旅程

[摘要]

以客户为中心创造价值,当前全新的商业环境下,领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式,为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中,客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法,正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。客户旅程经历了哪些发展阶段,在当前的客户赋权时代,如何实践落地能够为企业创造更大的价值呢?


以客户为中心创造价值,当前全新的商业环境下,领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式,为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中,客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法,正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。

客户旅程(Customer Journey)是指客户首次接触直至下单并享受产品或服务期间与企业互动的全过程。它并不是一个新兴的概念,咨询公司早在很多年前就将客户旅程的梳理和优化作为打造最佳客户体验的重要工具,通过“以客户为中心”的客户体验改造和重塑,优化与客户的交互方式,持续为客户提供高价值服务;在设计领域,设计师将客户旅程作为设计思维的重要维度,客户旅程地图成为服务设计的常用工具之一,通过基于旅程的拆解,分析客户全流程接触点的体验和支撑旅程的利益关系,创新各个环节客户的体验。

关键不是产品,而是帮助客户达成愿景

随着用户行为和市场趋势的变化,ThoughtWorks将客户旅程的演进分为三个阶段(见图1):

  • 基于全流程客户关键接触点的优化;
  • 基于跨渠道全流程客户体验的优化;
  • 基于客户价值驱动的客户体验重塑。

(图1:客户旅程的三个发展阶段)

客户旅程1.0:全流程客户关键接触点优化

早期的客户体验管理通常从客户全流程中的「关键接触点」开始,通过基于运营数据和客户调研的分析,探索出客户在体验中的“痛点”,并将这些痛点进行优先级排序,优先改造那些影响关键业务环节的体验。同时,还需要在客户旅程中创造一个或多个客户“尖叫点”,以带来更好的客户体验,创造口碑传播的元素。

当共享租车早期投入市场时,用户的核心痛点之一是“车主拒单率高,租客被拒体验不佳”,这时你的优化策略可以是:通过有效的运营手段,在车主端为客户提供基于成单率的激励措施,在租客端进行基于车主接单率的优先级排序,并在客户被拒时给予适度优惠券补偿,甚至“免费升舱”到更高级别的车辆。如此在“拒单率高”这个核心痛点上满足并超越客户的预期,同时提升了车主和租客之间的供给效率。

这是早期的客户体验管理思维,专注于“单个”客户接触点的改造,而非“整个”客户旅程的体验。如果你的企业还只是停留在这里,那么可能已经“过时”了。

客户旅程2.0:跨渠道全流程客户体验

随着智能手机的普及和移动终端的快速发展,企业与客户的接触点进一步增加,并呈现碎片化趋势,客户开始期待在任何时间、任何地点实现线上和线下无缝融合的产品和服务体验。此时的客户体验将围绕连接“人-设备-服务”三者之间展开,无论从线上到线下,还是从线下到线上,客户的旅程可以从任何数字渠道或传统渠道中的任一环节进入到场景中,并获得相关的产品和服务。

在ThoughtWorks服务的多家零售、汽车、金融等行业的领先企业中,数字化转型早已成为企业发展的核心战略之一,它们纷纷开始进行多元化的数字化渠道布局,并关注数字化渠道与传统渠道的互联互通,利用设计思维打造线上线下无缝融合的跨渠道体验。如果你的企业也在做着类似的事,那么至少你跟上了这一波“数字化浪潮”。

客户旅程3.0:客户价值驱动的体验重塑

当我们看到阿里巴巴、腾讯等互联网巨头,通过持续的核心能力布局与战略投资并购,逐步连接和渗透各个垂直行业的同时,也真正尝到了生态系统布局带来的红利。这时许多传统企业开始重新思考未来企业将带给客户什么样的价值。

在“以产品为中心”的时代,我们聚焦于为客户提供基础的产品和服务,客户也满足于获得必备的产品。而随着市场逐渐由供给侧导向需求侧,我们迎来了“以客户为中心”的时代,此时的客户体验管理从聚焦于关键客户接触点,到聚焦于跨渠道全流程客户体验的优化。在这个演进的趋势中,客户不仅日渐“习惯于”获得最佳客户体验,被赋权的客户还将满足且超越客户预期视作“理所应当”,客户再也不会主动探索某个品牌、某个产品,取而代之的是客户在自己的生活场景中“被触达”或“被吸引”。(见图2)

(图2:客户行为驱动下的客户体验管理演进)

在这一客户行为驱动的变化下,企业无法再像从前一样仅从提供产品的角度思考问题,而是需要重新定义客户的「愿景」。例如对于银行而言,购车的客户对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆梦想车”,这时银行可以基于为客户这个“梦想”的价值,在购买车、驾驶车、装饰车、分享车、置换车等多个客户旅程进行布局,并创新为客户提供服务的方式,将一整套的金融方案有效嵌入到“车生活”的客户场景中去。如果你的企业已经开始酝酿这样的「体验重塑」,那么未来有可能成就真正的“颠覆式创新”。

打造无缝融合的跨渠道全流程客户体验

案例1:汽车企业的“获客旅程”改造案例

(图3:汽车企业的“获客旅程”改造案例)

在与某德系车企的合作中,ThoughtWorks通过对购车客户的旅程进行梳理和创新,成功实现了跨渠道的客户引流、决策、购买、交付、留存和传播。通过该车企的营销活动,客户可以便捷的在手机APP、在线商场、4S店等多个渠道选择钟爱的车型,通过VR看车对车的内部外部进行深入了解,客户还可以在线完成试驾预约,进行车辆的个性化定制,并在4S店进行购买提车。(见图3)

案例2:银行进行“端到端的客户旅程优化”案例

英国的劳埃德银行于2014年启动数字化转型项目,该项目历时三年,以打造“最佳客户体验”为核心。他们通过与咨询公司合作,共同梳理了30个关键客户旅程,通过评估由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,并先后进行了10个核心旅程的梳理和优化。同时,劳埃德银行还构建了基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

案例3:零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例

在全渠道时代,客户可以在任一环节便利的切换到最舒服的渠道和触点来继续服务。ThoughWorks在与美国某知名连锁服装品牌的合作中,帮助其实现在手机APP、线下门店、移动终端等多个渠道的旅程整合,使客户在整个服务过程中得到的信息是互联的且一致的。(见图4)

(图4:零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例)

客户旅程2.0案例带来的启示

在企业的客户体验管理中,客户旅程2.0阶段仍然是当前的重点,这将直接影响到客户的满意度,甚至是业务的增长。在这一阶段,我们需要关注:

  • 持续理解客户和客户不断变化的需求:被赋权的客户将加速客户行为的变化,因此,企业必须具备快速适应客户变化的能力,深入实践客户研究,持续优化和迭代客户的旅程。
  • 为客户提供无缝融合的跨渠道全流程客户体验:企业需要更关注如何获取端到端的客户生命周期价值,将多个数字渠道与传统渠道打通,通过全渠道客户旅程的梳理,为客户提供无缝融合的客户体验。
  • 构建基于客户旅程实践的一整套运营体系:通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、重新设计KPI等一些列举措,推动客户旅程的优化得以在企业中卓有成效的落地。

客户价值驱动的体验重塑和颠覆式创新

案例1:车企从“汽车销售旅程优化”到“重新定义车生活解决方案”

如前文中提到的汽车企业在客户旅程2.0阶段的旅程改造,这一阶段的核心是围绕新车销售的选车、试驾、订车和提车等环节进行的。然而,随着车企的转型,其商业模式正在发生变化,我们看到大部分车企都开始逐步向基于核心业务的产业链上下游去延伸,或基于汽车行业生态,布局汽车内容、汽车电商、汽车金融、汽车共享等一系列车生活相关的业务。(见图5)

(图5:汽车行业生态图)

随着车企业务复杂性的提升,企业与客户建立连接的渠道和触点不断增加,并延伸到生态价值链的各个环节,此时的客户体验管理如果仅围绕单一产品或服务进行客户旅程的优化,显然割裂了客户的整体品牌体验。因此,在汽车销售和车生活之间,我们需要重新定义客户的愿景,以获取端到端的客户生命周期价值为核心,通过多个客户旅程的整合,为客户提供基于「客户愿景出发」的一站式全场景车生活解决方案。

案例2:Uber从“客户打车流程再造”到“布局客户出行和生活方式”

Uber的诞生全面颠覆了客户的打车旅程,它从客户的痛点出发,用手机APP寻车告别了人们路边招手的尴尬和低效,用透明的价格缓解了人们行程中不停看计价器的不安,用实时定位增加了出行旅程的透明度,用无现金支付提升了出行的便利性,并通过评价反馈机制有效提升了客户的服务体验。这样的客户旅程再造满足并超越了客户的用车预期,创新了客户的出行体验。

然而,Uber并没有停留在客户旅程2.0阶段的设计。Uber开始从生态系统的角度重新思考客户的出行旅程,不仅与客户的出行、还与客户的生活方式建立更多连接。为此,Uber布局了UberEats外卖,还与Yelp、Snapchat、Pandora等平台进行战略合作,为客户提供基于位置的动态集成生活服务。Uber通过布局客户出行和生活方式,增加了客户旅程的丰富触点,创新了与客户的连接方式,让客户的出行生活变得更加便利和愉悦。

案例3:盒马鲜生从“客户消费旅程优化”到“客户价值驱动的商业模式创新”

在服务设计中,典型的客户消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。盒马鲜生从客户旅程2.0的角度为客户带来了无缝融合的跨渠道客户体验,它关注客户线上线下的体验融合性,将线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上围绕产品、场景、情感等维度进行了创新。

作为新零售的典范,盒马从创立之初就开始同步从客户旅程3.0的角度思考为客户提供价值的理念和方式。盒马基于客户价值去决定不同渠道的投入,集中力量打造核心产品,并将“人-商品-数字工具-金钱”串联起来,创新客户的旅程和触点体验,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色,颠覆了传统商超客户的购物体验。这一创新也为盒马实现了普通商场3倍的坪效,其用户转化率高达35%,用户粘性和线上转化率均远高于传统电商。

客户旅程3.0案例带来的启示

在“以客户为中心”的时代,客户旅程3.0思维将成为企业进行规模化创新的必备能力,助力企业将自身的服务有效连接到客户的生态价值链上。在这一阶段,我们需要关注:

  • 客户愿景出发:企业需要通过大量的客户调研,理解客户的目标,重新定义客户的愿景,然后从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将与这个愿景相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。
  • 客户价值驱动:在进行客户旅程的设计时,企业需要始终思考一些问题,比如我们正在做的这件事对客户有没有价值;对于客户而言,我们提供的服务旅程是否具备“必不可少”的价值;为了帮助客户达成愿景,我们为客户提供价值的方式和理念是否“足够吸引”客户。
  • 创新客户体验:企业需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接,“被惯坏”的客户习惯于满足并被超越预期,企业必须具备精益创新、持续迭代的能力,为客户持续不断的带来极致的客户体验。
  • 连接客户生态:今天,被赋权的客户再也不会主动发现企业所提供的产品或服务,企业必须将自身的业务旅程与客户的生态系统相连接,创造更多接触点,创新更多连接方式。

写在最后

企业能否将客户旅程有效映射到企业的生态战略布局上,将成为未来企业进行客户体验管理的成败关键。推动客户旅程在大型企业的落地,并逐步形成客户旅程思维和规模化创新,企业需要在内部构建客户旅程DNA。基于ThoughtWorks的实践经验,我们建议:

  • 以客户为中心打造持续创新的高响应力组织:通过组建跨职能团队,成立专门的客户旅程实验室,并调整KPI考核机制,以适应企业转型的需求,这将是创新的客户旅程得以在企业中快速实践的前提。
  • 培养将客户旅程连接至生态系统的思维和文化:为更加适应市场的变化性,企业不仅需要培养客户旅程思维,还需要将客户旅程有效连接至企业的生态系统中,与企业持续迭代的实时战略相匹配。同时,企业需要不断对内、对外分享客户旅程的实践成果,为员工创造客户旅程思维和创新文化的真实感。
  • 以精益的方式导入客户旅程:旅程的导入需要遵循精益的原则,以MVP的方式导入到部门中,形成实施、反馈、修正的闭环。企业的数字化转型通常涉及几十个甚至上百个客户旅程,企业可以从中选择出2-3个核心的旅程进行试点优化,在实践中不断总结经验,并培养和赋能更多的团队参与到客户旅程的创新中。

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GE:从全球工业巨人到顶级软件公司

GE:从全球工业巨人到顶级软件公司

——解读数字工业时代GE的数字化转型实践

第四次工业革命正在成为全世界关注的焦点,“无限可能”成为这个不确定世界的代名词。在达沃斯举办的2016年世界经济论坛(WEF)上,将会议主题定义为“掌控第四次工业革命”,充分表明第四次工业革命已经成为世界发展面临的重大问题,创新的商业模式开始不断打破原有的屏障,正在改变和重塑着我们的生活方式。在工业领域,GE(通用电气)于2012年创造了“工业互联网”的概念,德国政府于2013年推出“工业4.0”战略,中国政府也在2015年实施了制造强国战略第一个十年行动纲领“中国制造2025“。「互联网+制造业」成为一股不可阻挡的趋势,数字化正在被广泛应用于工业,它改变着世界,也在改变着GE。

早在2011年,GE在美国加州圣拉蒙悄悄设立了一个软件中心,GE的数字化之路便从这里开始。如今的GE已经成功转型为一家软件公司,为工厂和行业设备开发了世界级的操作系统——Predix,并计划在2020年前成为市值150亿美元的十大软件公司。就在去年底Forrester Research发布的“The Forrester Wave™: IoT Software Platforms”报告中,GE凭借Predix的卓越表现被评为「IoT软件平台领域领军企业」。

重新定位GE

每一次技术变革必然引发一波生产力的提高,伴随着市场的破坏性,一些工业领袖被敏捷的新竞争对手的兴起所取代。在139年的发展历程中,GE同样经历了这样的颠覆性波澜,随着工业企业的发展,GE面临生产力下降、供应端成本上涨、劳动力老龄化、技术革命冲击和金融危机重创等诸多压力。GE的CEO伊梅尔特毅然决定战略转型,反守为攻,抓住工业产业转型的下一波生产力,即专注于通过为工业组织提供先进的软件和数据为其带来新价值。GE看到,工业企业正在进入爆炸价值创造的新时期,数字创新的快速传播将重新开启工业生产率的增长和市场的规模化。GE最终成为了道琼斯工业指数1898年建立以来唯一存在的公司。

“我们相信,真正的工业互联网给我们所带来的影响将超越消费互联网,工业互联网将是一个开放的、全球化的网络,使人、数据和机器三者真正互联。”——GE董事长兼CEO 杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)

GE定义数字工业

  • 创造数字双胞胎(Digital Twin):即实现物理机械和分析技术的融合,利用数据和分析来创建每个关键流程和实体设备的数字双胞胎,这将成为数字化的基础,使企业降低成本并提供一致的品质;
  • 启用数字主线(Digital Thread):即贯穿全生命周期,从产品设计、生产到运维无缝集成,为客户创造一个持续改进的良性循环;
  • 商业模式创新贯穿整个工厂和车间:重构OT(Operation Technology,即运营技术/运维技术)和IT能力,改进现有业务,将新的数据驱动的产品推向市场,并通过新的基于成效(outcomes)的商业模式进行创新。

GE的全新角色

面对新进IoT(物联网)市场参与者的威胁和未来的高度不确定性,2010年伊梅尔特做出了“直截了当”的战略决策,从一个防御型的保守主义者转变为聚焦促使所有生态系统参与者共同增长的市场「进攻者」。伊梅尔特开始重新思考GE在工业互联网时代所需要的能力集合,并重新定义了GE在市场格局中的角色(见图1)。

【 图1:GE在全球市场的重新定位 】

  • GE for GE:通过构建新的数字工业能力,提升GE内部生产效率和优化成本;
  • GE for Customers:充分强化技术和工作流程,通过GE内部生产力在工作中产生的洞察和构建的能力,提供一整套自动化的工业应用;
  • GE for World:让Predix平台成为可供几乎所有工业门类使用的协作创新平台。

GE的数字工业转型实践

任何一家传统企业的数字化转型都是复杂的,它不仅仅是我们利用数字化平台提高生产力,更需要实现数字化业务、运营模式、领导力和全方位数字化体验的转型。GE也不例外,为了实现规模化转型和商业模式创新,GE设计了一整套精益转型战略,针对组织、业务、流程、技术和商业模式等进行了全面变革。

1. 构建数字化DNA

GE彻底改变了游戏规则,为了在内部全面构建数字化的DNA,实现真正的数字化转型,GE成立了专门的数字化部门,重新调整了组织架构,并用精益创业与敏捷开发的原理,为企业创造数字化的生机文化。

1.1 设计以数字驱动为导向的组织架构,成立GE Digital

2015年,GE在全球成立了新的业务部门GE Digital(GE数字集团),并将原有的软件和IT职能部门并入其中,旨在加速组织的数字化转型,构建企业的数字工业能力。GE清晰的意识到,任何转型的第一步是重新思考完成成功转型所需的组织能力建设,为此他们需要具备什么样的角色、领导、团队组织和执行方法,才能真正推动GE具备数字化工业时代的运营需求和组织能力,带领GE成为世界一流的数字化工业企业。

【 图2:GE的顶级组织架构设计 】

GE设计了一个“高度连接”的顶级组织架构(见图2),以快速衡量并适应业务和能力建设的需求。该组织结构下GE Digital与GE Businesses(GE事业部)水平/垂直进行交叉管理。在水平能力上,布局Predix、资产效能管理(Asset Performance Management)、辉煌制造(Brilliant Manufacturing)等所需要的数字化能力;在垂直行业,GE的每项业务,如GE航空、GE医疗等都会在水平能力之上做垂直扩展,包括垂直领域的数字化应用和解决方案等。这样的组织布局下,寻找水平与垂直指标之间的平衡点变得非常重要,为此GE的每个事业部都设置了一位CDO(首席数字官),他们既向事业部CEO汇报,也向GE Digital的管理者汇报。「双重汇报」的管理模式,有效确保了GE Digital正在构建着与其业务相关的数字化能力,同时确保现有业务充分利用了GE Digital的核心优势。CDO在GE的数字化转型中发挥着至关重要的「连接」作用,他们推动技术与业务的能力对齐和相互问责,确保业务战略和数字愿景的一致性,并助力GE实现端到端的数字化业务战略。

1.2 精益创业与敏捷开发原理相结合,利用FastWorks进行企业文化变革

转型并不重要,除非你拥有一种“愿意和能够接受转型”的文化。GE在转型之初就强调文化变革,GE认为需要开发快速决策、迭代改进循环和持续人员管理流程等必要的流程,以确保文化不会拒绝转型。同时,企业必须“看起来像一个快速发展的科技公司”,给员工创造真实感和创新的环境。为此,GE尝试了以下五个步骤:

Step 1:推出GE“信仰信念”模型,它包括:

  • 客户决定我们的成功
  • 保持精益求精
  • 学习和适应胜利
  • 赋能和激励彼此
  • 在不确定的世界中提供结果

Step 2:开发FastWorks(见图3),一个将精益创业与敏捷开发原理相结合的核心方法论,帮助GE更快速的迭代,更具备创业精神,并始终在建设为客户带来更好「成效」的产品和服务。

【 图3:FastWorks核心原则 】

Step 3:改变绩效考核和人才管理机制,实践实时反馈工具“PD@GE”。这个工具结合FastWorks,员工可以根据实际情况实时调整目标,进行快速目标修正,同时鼓励员工通过PD横向发展自己的技能覆盖面。该举措被GE称之为“确保所有员工与GE信念保持一致”的机制,助力GE进一步构建互助互信的企业文化。

Step 4:招募数字化人才,并提供与全球领先的软件公司相匹配的招聘形式和薪酬水平。GE频繁向微软、亚马逊、苹果、Facebook、Google等科技公司的工程师和数据科学家抛出橄榄枝。GE Digital的CEO Harel Kodesh就是来自于曾经领导过微软和VMware团队的移动和云计算专家;GE软件战略的核心产品Predix则由苹果Siri的创始团队成员Darren Haas执掌。

Step 5:将GE总部搬到波士顿市中心,这是世界上最具创新力的技术中心之一。办公楼在设计上也迎合了软件开发者自由的工作方式,敞开式平面布置,长条座椅、沙发、白板,以及可以俯瞰地面和餐饮区的露天阳台,应有尽有。

2. 搭建战略平台Predix

“GE为所有的业务单元建立一个统一的数字服务平台。这个工业数据分析平台更像工业领域的安卓系统,在这个平台下,电力、医疗、航空众多板块的管理APP都汇聚到这个平台下,而这个平台就是Predix。”——GE Digital首席执行官鲁威廉(Bill Ruh)

2.1 利用Predix,从创新层进入

GE预测,未来15年工业物联网(IIoT)的投资金额预期将高达 60 万亿美元,在容量、速度与类别方面,生成的工业数据规模将达到海量级别。为此,GE整合自身能力和业务转型经验,创造了一个世界级的数字化工业平台Predix,它是一个可以将预测分析与3-D物理系统模型结合在一起的工业级终端到云端(edge-to-cloud)平台,其特点是微服务的模块化架构,并利用了所有敏捷开发实践,可以满足工业技术高速创新的需求。 Predix平台的建立,使GE和GE的客户无需重新开发IIoT,而是直接从创新层开始,迅速将最重要的成效交付给客户(见图4)。

【 图4:利用Predix平台为客户提供成效】

Predix作为全球第一个专为工业数据与分析而开发的操作系统,通过平台为工业数据分析提供了一个可扩展和可重复使用的框架,这使企业能够更加重视数据驱动的作用,对数据进行有针对性的分析,形成独到的见解,以便更好的驱动业务成长。Predix不仅实现了实时监控包括飞机引擎、涡轮、核磁共振仪在内的各类机器设备,同步捕捉它们在运行过程中高速产生的海量数据,还能对这些数据进行分析和管理,做到对机器的实时监测、调整和优化,从而提升整体运营效率。

2.2 开放Predix,带来辐射效应

2014年,GE宣布向所有工业互联网开发者开放Predix平台。GE还集结了能源、航空、医疗、电网、制造、基建等各行业巨擘,建立起首个全球性数字联盟。除了向联盟伙伴开放Predix外,GE Digital还为联盟伙伴的研发人员提供Predix相关的培训、研发数据库、技术资源等等。当这些研发人员掌握Predix开发技术后,将通过Predix为更多行业客户开发工业APP,产生几何级数般的辐射效应,乃至催化其他行业的变革。

可以说,GE利用Predix平台全面敲开了数字化工业的大门,将机器设备与软件数据合二为一,这个拥有海量数据的宝库,在未来将发挥「无限可能」的作用。

3. 变革合作伙伴生态系统

协作共赢才能走得更远。GE非常明确,仅凭一己之力无法实现真正的工业数字化转型,GE需要将应用程序经济的能力与GE不断增长的合作伙伴生态系统相结合,提供“现成的“数字化解决方案。为此GE变革了与合作伙伴的合作方式(见图5),创建了一个协作与开放创新的合作伙伴生态系统。

【 图5:GE变革与合作伙伴的关系】

GE的合作伙伴计划采用「协作与开放创新」的模式,不仅包括经销商,还包括技术合作伙伴、独立软件开发商(ISV)和成千上万的开发人员。GE预计,到2020年,每年将有2万名开发者在Predix平台开发应用软件,基于Predix的系列新软件和新产品问世,将激活超过2,250亿美元的全球最大的工业应用市场。GE的愿景就是:让Predix平台成为数字工业时代其合作伙伴和客户的操作系统。

此外,GE Digital还在全球设立了GE数字创新坊(Digital Foundry),与合作伙伴共同研发工业应用软件,并共同打造全球化的软件开发者生态系统。2016年7月,位于上海的GE数字创新坊启用,这是GE在亚洲开设的首家数字创新中心。

4. 实现商业模式创新

商业模式描述了公司如何创造和捕捉价值。在工业世界,商业模式创新往往意味着将产品或服务转化为「成效」,这将以提升业务的响应力为基础。

GE亲自实践了商业模式创新带来的转型。如十年前的GE电力,还仅仅是一家出售燃气轮机和发电硬件的公司。经历数字工业的洗礼,GE电力的业务模式发生了巨大变化,今天的GE电力还提供额外的服务和功能,例如优化涡轮机的运营监测、利用率等。GE相信,通过内部改变业务模式,并依托IIoT解决方案为其提供支持,将能够最大限度的提高投资回报率并提升运营效率。

“我们采取三管齐下的战略,从GE、客户和社会这三个角度展示数字化的价值。事实上,仅2016年,GE就通过使用智能设备节省了5亿美元。”——GE渠道业务发展和投资全球主管Denzil Samuels

【 图6:GE构建数字化转型蓝图帮助客户系统提升创新成熟度】

通过在开放的应用程序生态系统上创建服务,开启了GE的客户和生态系统合作伙伴在Predix上放置其自身应用程序、分析或微服务的能力,这将加快IT从成本中心转变为利润中心。GE重新思考了这些因素如何影响客户的商业模式,创建了一个数字化转型蓝图服务(见图6),帮助客户在自己的市场中实现商业模式创新。

目前GE已经与全球超过400家合作伙伴和22,000位开发人员建立Predix生态系统,微软正在利用Predix作为Azure云服务的关键平台,Tata在其应用商店中拥有超过50种基于Predix的应用程序。如GE的“野心”——“GE for World”,Predix正在广泛被应用于GE和非GE的客户,并引领整个工业世界的发展。

从GE成为一家软件公司看传统企业数字化转型

GE之后,西门子于2016年推出了工业云平台MindSphere。而在中国,三一重工重金打造了“树根互联”工业互联网平台,徐工集团也在近期与阿里云联合搭建“徐工工业云”,均致力于打造出中国的Predix平台。据IDC预测,在全球数字化变革的大趋势下,未来所有的企业都将通过转型成为「数字原生企业」。

今天我们谈数字化转型,绝不仅仅是通过平台的搭建帮助企业提高效率,也不再是仅针对研发团队的敏捷转型。在ThoughtWorks精益企业架构(见图7)中,企业的转型是:在具有不确定性的竞争环境中,通过企业运营、IT架构、目标制定和组织结构的精益化,来打造一个持续创新的高响应力、高绩效的组织。

【 图7:ThoughtWorks 精益企业架构】

结合精益企业架构和GE的数字化转型最佳实践,ThoughtWorks认为,传统企业的数字化转型应遵循如下步骤:

1. Vision:建立以客户价值为导向的企业愿景

我们偶尔会听到“成为全球领先的XXX企业”,或是“打造中国XXX第一品牌”这类的企业愿景,这或许能达到对内建立信念、对外树立威望的作用。但是,在今天这样一个「客户赋权」时代,我们必须重新思考商业规则,去构建一个以客户价值为导向的数字化企业愿景。GE的愿景就是“让Predix平台成为数字工业时代其合作伙伴和客户的操作系统”,这充分考虑了客户、合作伙伴、客户的客户,甚至是非GE客户的价值。我们发现,真正让客户痴迷的企业不仅仅具备数字化思维,还总是会从「生态系统」的角度思考企业的未来。“GE for World”,既体现了GE的价值,又展现了GE的格局观。

2. Organization:自上而下构建一致的数字化DNA

在GE成功的数字工业转型变革中,CEO伊梅尔特无疑是推动GE成功转型的灵魂人物,他的前瞻性、领导力和宏伟计划,直接挑战了其他竞争对手。在伊梅尔特的带领下,GE上下迅速达成一致的数字化目标,开始构建完成愿景所需要具备的能力。他们不仅快速组建了专门的数字化团队GE Digital,以实现加速数字化的进程,还在企业生机文化上布局数字化基因,打造创新氛围,鼓励员工自我驱动实现敏捷转型。同时,GE也在向全球知名的科技公司抛出橄榄枝,不断吸引数字化人才的加入。

3. Roadmap: 基于高价值成效的战略蓝图

接下来,开启数字化之路,企业需要规划出一条可以实现愿景的路线图,它将由「高价值的成效」来驱动。我们可以采用设计思维的4D模型(Discovery/Define/Design/Delivery)来进行路径规划:

  • Step 1:探索为了实现以客户价值为导向的企业愿景,我们需要具备什么样的能力,以及需要达到什么样的成效;
  • Step 2:定义度量的标准,例如定义转型成功的要素、定义投资回报价值、定义企业数字化成熟度等;
  • Step 3:设计如何实现从愿景到落地执行的连接步骤,以及不同步骤下的具体举措;
  • Step 4:通过在投入实践中的持续洞察,不断优化和迭代实施路径,并通过扩大目标或挑战,促使组织获得更大动力。

4. Technology:通过技术创新推动企业收入的增长

企业的IT部门正在被赋予着更重要的角色,不仅仅是支撑业务的发展和提升企业的效率,而是通过技术加速企业创新,直接或间接推动收入的增长。GE不仅为自己设计了数字战略蓝图,还充分考虑了如何影响整个生态系统的发展。战略级平台Predix在GE的数字化转型中发挥着核心作用,它不仅仅让GE的设备之间实现互联互通,还将GE的客户、合作伙伴甚至是竞争对手紧密联系起来,推动整个生态系统的全面升级。可以说,GE在进行数字化转型的同时,带动了整个工业世界的变革。

面向服务的API(Application programming interfaces)战略是很多企业转型的首选,在满足快速发展的客户期望和开放的数字生态系统方面,开放的API生态非常适用于帮助企业实现数字化的商业愿景。在GE的数字工业转型中,他们挑战了传统的IT思路,通过构建API战略来加速数字化业务的发展,实现了创新的商业机会。

5. Continuous Improvement:持续优化创造可持续价值

企业的数字化之路不会停歇,面对市场的不确定性,企业需要实时调整自己的数字化战略,以不断提升客户体验生态系统,通过持续优化,最大化创造可持续增长的价值。今天的GE已经开始与客户和合作伙伴共同实践数据驱动下的业务变革,通过反复的测试、分析、迭代和实施,不断优化成本和提升效率。GE非常重视在合作中取得的各项「成效」,这将帮助GE内部、客户和合作伙伴更有效的践行这场数字工业转型革命。

References:

《GE 2016 ANNUAL REPORT 》http://www.gereports.com/category/performance/reports/annual-report/

《Digital Industrial Transformation Playbook》 https://www.ge.com/digital/

《Predix: The Industrial Internet Platform Brief》 https://www.ge.com/digital/predix

《GE Announces Predix Cloud – The World’s First Cloud Service Built for Industrial Data and Analytics》https://www.ge.com/digital/press-releases/ge-announces-predix-cloud-worlds-first-cloud-service-built-industrial-data-analytics

《The Forrester Wave™: IoT Software Platforms》https://www.forrester.com/report/the+forrester+wave+iot+software+platforms+q4+2016/-/e-res136087

《GE’s software strategy: digitise industry, change the world》http://www.idgconnect.com/abstract/10912/ge-software-strategy-digitise-industry-change-world

《GE:数字化势在必行》http://www.huawei.com/cn/publications/winwin-magazine/26/ge-becoming-digital-industrial

《绩效管理变革之GE的故事》http://www.360doc.com/content/16/0225/19/29316373_537359992.shtml

《颠覆工业生态体系的新契机》http://www.gereports.com.cn/content/dian-fu-gong-ye-sheng-tai-ti-xi-de-xin-qi-ji-0

《从敏捷转型到精益企业》http://insights.thoughtworkers.org/from-agile-transformation-to-lean-enterprise/

作者简介

作者:夏寅

来源:ThoughtWorks

简介:夏寅 (Rita Xia),ThoughtWorks资深战略研究顾问,拥有超过8年的市场和战略咨询经验。专注于企业数字化转型、商业模式创新和客户体验优化等领域的研究,助力企业实现业务洞察、战略规划和创新成长。在加入ThoughtWorks之前,夏寅女士曾先后就职于全球IT市场咨询公司 Forrester Research,互联网共享出行平台PP租车和腾讯商业分析中心,并作为合伙人及战略负责人参与悟空租车早期创业。

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