[摘要]
金融脱媒的影响，正在从小额高频消费市场的长尾客户，蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战，当下的银行亟需进行数字化转型，「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。如何以客户为中心，构建银行商业生态呢？
- 重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑
- 1.1. 互联网企业的商业创新逻辑
- 1.2 传统企业的商业创新逻辑
- 重塑客户体验，拥抱客户旅程3.0时代
- 2.1 客户赋权时代的银行客户体验管理
- 2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
- 重构商业生态，升维思考银行转型战略
- 3.1 银行内部生态
- 3.2 银行客户生态
- 3.3 合作伙伴生态
写在最后
中国的传统银行正在面临着前所未有的挑战，支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域，竞争进一步白热化。金融脱媒的影响，正在从小额高频消费市场的长尾客户，蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战，当下的银行亟需进行数字化转型，「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。
1. 重新认知创新，洞察数字化时代的商业逻辑
说起创新，一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到，诸多银行虽然已经意识到创新的重要性，并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动，推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度，无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。
在今天，互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值，依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务，这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路，而数字化转型的核心竞争力，就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程，推动业务模式的转型，提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。
那么，如何理解数字化时代的商业模式创新呢？我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。
（图1：商互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新）
1.1 互联网企业的商业创新逻辑
无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台，其商业模式创新通常包括以下三个圈层：
第一圈层，获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标，以腾讯为例，其最核心的产品即是QQ和微信，借助两大社交产品汇聚了大量用户群，腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。
第二圈层，通过经营流量，实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量，腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品，这些产品大大增加了用户的使用时长，不仅增强了用户的粘性，还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时，通过不同产品会员体系的搭建，把控头部高价值用户，进一步提升了平台价值和会员增值收入。
第三圈层，依托流量扩展生态场景，实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务，通过战略合作与投资并购，将其业务渗透到用户生活方式的各个领域，不断连接“人-设备-服务”，其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时，腾讯通过“连接一切”，进一步发挥了生态价值链的协同效应，为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。
1.2 传统企业的商业创新逻辑
随着互联网浪潮的兴起，银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型，其商业模式也在创新实践中发生着变化，但与互联网企业有着类似的三个圈层：
第一圈层，依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式，银行依靠金融服务直接获得收益，车企依靠汽车销售直接获得收益，商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入，是传统企业营收的重要保障。
第二圈层，围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后，企业通常会开始布局产业链上下游，以寻求新的利益增长点。这时，零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务，而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。
第三圈层，布局生态场景，通过连接创造价值，实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕，然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业，行业边界逐步被打破，这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口，而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是，在过去两年，我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈，通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景，在场景中满足用户的多元化需求，为用户提供最佳的服务体验，并将金融服务渗透在场景中，根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。
由此我们不难看出，无论是互联网企业还是传统企业，其推动商业模式创新的本质，都是通过“连接”创造价值，从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局，创新的价值将在实践中逐步显现，未来银行的每个场景都将是一款数字化产品，其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑，都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型，使得生态创新业务占据总体收入更高的比例，从而以生态圈构建竞争壁垒，并实现业务的多元化增长。同时，通过在生态场景下收集、分析数据，由数据驱动金融服务和相关业务的增长，可以实现更好的客户经营，提升客户的体验和价值。
ThoughtWorks认为，今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」，而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。
2. 重塑客户体验，拥抱客户旅程3.0时代
不久前，我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念，其背后的演进逻辑，其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动，产品与市场供给结构发生的迭代变化：从“产品时代”的供不应求，客户被动接受；到“客户时代”的市场激烈竞争，客户拥有更多选择的权利；再到“客户赋权时代”，客户开始沉浸于场景中，并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新，以满足今天“被惯坏”的客户。
（图2：客户体验管理演进）
2.1 客户赋权时代，银行的客户体验管理
在客户赋权时代，客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力，助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为，银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理：
1. 客户愿景出发
银行需要基于大量的客户调研和数据分析，充分理解客户的期待，对客户的愿景进行重新定义。然后，从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式，将相关的旅程都整合进来，绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户，他们对银行的需求仅局限于车贷，但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”，这时银行可以围绕客户这个“梦想”，在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局，将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。
2. 客户价值驱动
银行在重新梳理客户旅程的过程中，需要不断思考：我们正在做的这件事，对客户有没有价值？站在客户的角度，银行提供的服务旅程是否“必不可少”？银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”？银行能否持续为客户提供价值，对银行连接客户、维系客户忠诚度来说，举足轻重。
3. 创新客户体验
银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程，并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足，也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力，才能为客户持续不断地带来极致体验。
4. 连接客户生态
客户不会主动发现银行所提供的产品或服务，银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接，创造更多接触点，提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中，比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中，如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。
（图3：客户赋权时代，银行的客户体验管理）
2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期，劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程，由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点，截止2018年初，先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年，劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资，计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中，劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系，通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措，推动数字化转型的实践。
招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号，从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化，以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程，覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资，用于客户体验项目上，提出树立真正的“用户导向”文化，以创造用户价值作为核心评估标准，而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时，招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式，将业务聚焦于场景和APP，构建开放的银行服务生态体系，实现流量的快速增长。
3 重构商业生态，升维思考银行转型战略
银行构建商业生态，通常会采用B2B2C的模式，围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如，丹麦银行（Danske Bank）开发了住房生态圈Sunday平台，客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭，平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本（Capital One）将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局，通过汽车导航应用软件，客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车，进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断，从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”，到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车，再到全国百余县域公交开通银联移动支付，为百姓提供了便利的支付方式，为行业提供了高效的支付解决方案。
金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜，但同时也遇到了新的挑战和困惑，比如：
- 银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景？
- 面对丰富的场景，银行布局生态圈需要从哪里入手？
- 银行需要怎样调整内部资源，以支持新场景的落地？
- 如何实现银行的规模化可持续场景创新？
基于在生态布局领域的最佳实践，ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路，可以帮助银行解决上述问题。
（图4：ThoughtWorks银行商业生态构建）
3.1 银行内部生态
每家银行都开始强调“以客户为中心”，围绕客户提供产品和服务，以满足客户个性化的需求。然而在创新与客户的数字连接旅程中，我们常常会面临资源协调效率低、跨部门协作壁垒、违背组织原有流程、重复开发造成资源浪费等问题。显然，如果没有一套完整的内部生态机制作为保障，创新的客户生态与合作伙伴生态，无法高效地在银行内部流转。因此，银行在构建商业生态之前，需要同步搭建可以支撑外部生态落地的内部机制，我们建议银行从以下三个方面入手：
1. 打造银行规模化可持续创新的能力，推进组织与文化转型
建立支持数字化创新的组织架构和人才机制，通过成立创新基金、举办创新大赛等形式，鼓励内部创新文化的培养。自上而下，银行通过重点生态领域的布局，实现从”总-分-支”行的创新战略落地；自下而上，银行通过来自客户一线员工的探索，从”支-分-总”行推广规模化可持续创新实践。以招商银行为例，其推动金融科技创新并非优先从技术本身出发，而是从金融科技的思维和文化入手。招行董事会明确提出“容忍失败，奖励成功”的创新文化，不仅成立了金融科技创新基金，规模为上年营业收入的1%，且不考虑短期的投入产出比；还通过举办小团队创新大赛，允许员工跨地区跨部门跨条线自由组合参赛。当创新文化与机制先行之后，创新项目在行内的落地也就成了顺理成章的事。
2. 构建基于客户价值的运营机制，实现效率的提升与成本的优化
银行需要基于客户价值，采用设计思维和新的交付流程，重新构建运营模式和组织架构。通过自主的跨职能团队，使用专有的预算和灵活的KPI体系，银行可以从客户的旅程出发，聚焦解决客户的痛点和问题，为客户创造价值。同时，通过缩短处理流程、增加自助服务、提高客户转化率等举措，银行可以进一步释放人力资源，提升客户的体验和忠诚度，实现企业效率与成本结构的最优化 。英国的劳埃德银行经过研究发现，75％的客户与银行的第一次业务连接希望通过面对面进行，60％的客户期待可以面对面的开展抵押贷款服务。因此劳埃德将人力资源集中在最有价值和最复杂的客户需求上，例如理财规划、购买保险、抵押贷款等；而针对简单的和物理位置无法满足的客户需求，劳埃德在去年推出了远程服务“Home To Hub”，客户可以在家中通过远程视频会议，获取专业顾问的建议。
3. 以资源池提升协同效率，实现数据、技术和业务资源的平台化与共享化
在数据资源方面，数据共享是构建内部生态的核心，通过获取不同业务系统及第三方平台的数据，将其存入数据湖集中存放和管理，为跨部门跨团队的数据创新和业务支撑提供基础；在技术资源方面，推动银行内的产品设计、技术资源、数据能力等组件化、标准化、平台化发展，以支持银行全渠道战略的快速变革和创新项目的落地， 避免重复开发与资源浪费；在业务资源方面，推进跨部门跨业务条线的协作协同，建立银行内部的业务资源池，将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等汇入资源池，以推动银行内部业务创新的发展。
（图5：银行内部生态构建）
3.2 银行客户生态
伴随着BAT的生态布局热潮，银行也开始意识到“金融+场景”的重要性，我们看到大量的银行信用卡客户端，正在成为金融与生活服务场景连接的核心“载体”。一些银行也尝试了类似互联网平台的“烧钱”模式，每年用上亿元的补贴费用吸引客户使用银行提供的生活服务。在客户旅程3.0时代，银行最终必然走向以打造端到端的客户体验为核心，建立融入生活场景的客户生态系统。而作为生态系统的后来者，银行不可能像腾讯、阿里一样同时发力多个场景，事实上这其中的每个场景，对于银行而言也是一笔不小的投入。因此，针对银行的客户生态场景布局，我们建议：
1. 优先拿下高频场景
曾几何时，银行一直在忽略小额高频支付市场，把业务重心放在高净值客户身上，直到支付宝和微信支付的颠覆式崛起。腾讯乘车码从2017年7月在广州首次上线之后，如今已覆盖到北京、深圳、上海、厦门等全国100多个城市，根据微信官方公布的报告显示，一分钟全国有2.5万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁，并且在早高峰的2个半小时，使用乘车码的人数达到375万人次。显然，高频场景这场仗，银行必须要打，与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务，银行需要尽可能地广撒网、多覆盖。
2. 深耕高价值场景
这里的高价值场景既包括了大额消费场景，如出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等，也包括了覆盖高净值客户的全服务场景，即银行最为重视的高端客群（如信用卡钻石卡、白金卡客户）场景服务。这类客户的打法通常是从场景向产业链上下游延伸，银行可以B2B2C的模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例，在B端，银行通过支付平台，向产业链上游建立线上采购平台，向下游拓展线上分销渠道，基于支付产生大量信用数据后，通过数据分析为上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务，从而对整条产业链产生影响；在C端，通过聚合支付和金融服务，银行可以依托线上渠道，为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来，银行都将客户运营的重点放在高净值客户身上，如今无论互联网巨头还是大型企业的自金融服务，都在积极抢夺银行在高端客户市场的优势。当前银行必须从顶层设计的角度，尽快明确战略性场景，通过产业链布局深耕场景，构建维系高价值客户的竞争壁垒。
3. 以“小额高频”带动“高端低频”场景
在银行生态布局实践中，我们发现大量银行困惑于场景布局的优先级。而我们从互联网巨头的生态打法中发现，它们通常优先以高频场景圈住客户，运营客户使其留存在平台，再向其推荐相对低频但高客单价的服务。我们认为，类似的做法在传统银行同样适用。企业布局客户生态场景，通常看中的是其中的数据流、业务流和资金流。银行通过高频场景触达海量客户，在场景中不断的收集数据，基于数据分析实现更好的客户经营，进而推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务，“资金流”在场景中水到渠成的沉淀下来。
（图6：银行客户生态构建）
3.3 合作伙伴生态
内部生态提升效率，客户生态连接场景，释放生态能量、构建行业壁垒则要靠合作伙伴生态了。以金融科技赋能合作伙伴，以生态战略联盟构建行业壁垒，将会成为未来银行可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态方面，银行可以从以下几个方面着手布局：
1. 金融科技赋能商业生态
以大数据、区块链和人工智能等技术为基础，通过开放的API战略和技术云化，推动银行内部、银行的客户和银行的合作伙伴共建金融科技生态圈，实现真正的科技赋能。一方面，银行与业界领先的金融科技企业合作，构建核心技术优势，形成技术壁垒，同时通过金融云向银行内外输出在大数据、区块链等方面的能力，推动技术与数据能力的协作和赋能；另一方面，通过打造API生态圈，实现从银行到内部生态、客户生态和合作伙伴生态的开放共享，提升全场景的金融服务能力，释放巨大的商业价值。2017年5月，西班牙毕尔巴鄂比斯开银行（BBVA）的API市场对西班牙的客户正式开放，首轮开放的API共8个，其中6个基于银行零售端用户信息，1个基于企业信息，还有1个是零售端多渠道数据的整合。随后，BBVA对美国和墨西哥也相继开放了零售API，并计划陆续登陆其它国家。BBVA一系列在基础设施、平台化、数据方向的开放措施，帮助其构建了坚固的竞争壁垒。
2. “银行+银行”合作生态
银行间的合作目前国内还比较少，我们在海外看到一些尝试。在日本，阿里在多个城市大力推广Alipay，给日本本土银行带来了巨大的压力，包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行在内的约70家日本银行，去年联合推出了虚拟货币“J币”，为个人、企业提供移动支付和转账服务。在美国，免费、快捷的个人对个人支付服务Zelle，几乎覆盖了包括富国银行、摩根大通及美国银行在内的美国多数银行，这样的联手旨在与PayPal、Venmo及Square Cash等支付服务相抗衡。银行之间通过结成战略联盟，依托各自资源优势和客户沉淀，通过合作伙伴生态构建竞争壁垒，联合对抗互联网支付巨头的竞争，实现合作共赢，是国内金融机构下阶段可以探索的方向。
3. “银行+FinTech”合作生态
金融科技企业通常以技术驱动，善于运用创新概念，可以以更灵活的方式连接客户，这将助力银行扩展能力，为运营可扩展性提供支持，更好的提升客户体验，缩小传统银行提供的服务与客户实际需求之间的差距；而银行可以为金融科技企业降低服务门槛，提供受监管的产品和服务，帮助其培养客户信任，并通过金融科技企业的战略合作或投资并购，帮助其快速成长，实现合作共赢。以欧洲最新锐的数字银行Number26为例，业务亮点在于引入了最新的科技元素，但是其本身并没有银行牌照，于是通过与德国传统银行Wirecard合作，由Number26负责数字银行的平台运营，由Wirecard负责保管Number26客户的存款，合作双方基于客户存款产生的息差收入进行分润，最终实现合作共赢。
4. “银行+产业链”合作生态
银行以B2B2C的模式构建商业生态，其中的每个生态场景都涵盖了大量的产业链供应商合作伙伴。银行与B端供应商进行合作，共同为C端客户提供场景化服务，通过连接产业链上的大量B端，形成资源聚合平台，从而吸引更多维度的C端客户使用场景化服务。由此便产生了裂变效应，数据流、业务量与资金流在场景中自然沉淀，银行即可收获生态系统布局带来的红利，充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例，在C端，平安以汽车保险为切入点布局汽车服务市场，通过战略投资汽车之家把控影响用户购车决策的“内容”和“线索”，依托平台战略打造“平安好车主App”，整合B端供应商资源，为车主提供优质的用车服务；在B端，平安通过经销商云平台、新车二网云平台等覆盖全国90%以上的服务提供商，与90多家整车厂、2万多家4S店深度合作，带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。
（图7：银行合作伙伴生态构建）
写在最后
在完成这篇文章之前，我曾参与过互联网巨头的生态场景布局，也作为咨询顾问服务于银行生态战略从顶层设计到落地实践的全过程。对于「生态」二字，从探索商业逻辑、推进生态规划时的“半信半疑”，到让战略落地、在实践中持续迭代方法论后的“深信不疑”。直到现在，我越来越坚信：“以客户为中心，构建商业生态”才是银行真正的未来。
参考资料：
- DIGITISING THE GROUP & TRANSFORMING WAYS OF WORKING
- 金融科技赋能用户体验招商银行“再进化”
- 丹麦银行旗下住房生态圈Sunday平台
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