重新思考颠覆式创新

[摘要]

20年前,颠覆式创新(Disruptive Innovation)在《创新者的窘境》一书被提出,此后一直成为科技界从业者津津乐道的概念。20年后,市场环境已经发生了巨大的变化。颠覆式创新理论,是否依然有效?那些被津津乐道的「颠覆、或被颠覆」是否夸大其词?创新的蛮荒时代过后,让我们回到经营的本质,不盲从,透过经济学原理,我们一起来深度思考创新的真正意涵。

Clayton Christensen被认为是最伟大的企业管理思想巨匠之一,1997年其所著《创新者的窘境(The Innvator’s Dilemma)》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书,使颠覆式创新(Disruptive Innovation)成为几乎所有科技界从业者津津乐道的概念。

于是,各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸(Big Bang Disruption)」,网站上的标题是:Big Bang Disruption: The innovator’s disaster(创新者的灾难)。

当原来的「窘境」变成了「灾难」,颠覆式创新理论在将近20年的时间里到底发生了什么?为何这个曾经影响了许多企业管理者的理念到如今变成了咨询公司「咋咋呼呼的咆哮」?回答这些问题,重新思考颠覆式创新很有必要。

窘境

理解「颠覆」要从「窘境」开始。「窘境」的意涵是「进退维谷」,Christensen认为,企业的衰落不在于管理者做了错误的决定,而往往是因为他们做了正确的决定

Doing the right thing is the wrong thing.

许多现在看起来成功的产品或服务,在当时看起来并不符合正常的商业逻辑:例如IBM不可能选择进入个人电脑领域,因为小型机市场依然是最具商业价值的市场,在那时,个人还没有对于电脑的需要。

这便是创新者所面临的左右为难的境地:我们该如何看待目前还不存在的市场、不成熟的技术、不盈利的业务?不做,错过了时机;做了,却面临现有业务的阻力。

与此同时,颠覆性技术正在不断接近市场的拐点。当技术和市场同时成熟的时候,那些在市场上率先使用更新技术、推出新产品和服务适应市场变化的企业,会从行业底端不断向上吞噬市场份额。

成功逆袭的,便称之为颠覆者(Disruptor);相反被拉下神坛的,称之为被颠覆者(The Disrupted)。而沸点何时发生、哪个技术会突破沸点、市场会如何变化、谁会扮演颠覆者的角色,我们都不得而知——举棋不定的,则是身处窘境中的创新者。

创造和破坏

人类执着于解释「创造」与「破坏」的关系,就像痴迷于思考生死一样。在印度教中,湿婆神(Shiva)同时是毁灭者又是创造神,这被广泛认为是西方政治经济学中「Creative Destruction(创造性破坏)」的灵感来源。

《共产党宣言》中马克思将资本主义之所以兴盛的秘密解释成「不断生产和消灭财富」,而持续发生危机的原因也正是因为「不断生产和消灭财富」。

至1942约瑟夫·熊彼特在所著《资本主义、社会主义和民主》一书中发展了马克思主义的理论,正式提出「创造性破坏」这一理论,到后世,大部分自由主义经济学家认为,资本主义的活力正是来源于「资本主义内在破坏性创造的革新机制」。

图:熊彼特

熊彼特相信,创业者的创新是经济增长的颠覆性力量,其颠覆的对象是享有已有市场的现有技术、组织形式、法规、以及经济形态。

因此颠覆式创新的理论框架依然延续着「创造性破坏」的规律,只是从技术的角度尝试解释这一规律发生的成因。

「破坏和创造的循环往复」来自于马克思对资本主义本质的解释,并第一次让人们开始思考创新本身对于经济增长意味着什么,而以信息技术革新为基础的第三次工业革命的到来,第一次让人们意识到「创造性破坏」的残酷一面。

创造的阵痛

标准普尔500(S&P500)公司的平均生存年限从1935年的90年降到了2014年的18年,按照目前的速度75%的S&P500公司将在2027年消失。

(图:标准普尔500(S&P500)公司的平均生存年限)

资本主义曾经的繁荣让人不由回想起马克思在1848年《共产党宣言》中对资本主义天然危机的描述:

在这些危机中,不仅仅只是现有的生产,甚至以前的生产所得,都会间歇性地被摧毁……社会会突然回到一个短暂的野蛮时代(Barbarism)

颠覆式创新正是在这样一个历史阶段中被提出。最著名的磁盘存储领域案例正是在当时阵痛最明显的行业,其中提到的希捷(Seagate)公司,正是被颠覆式创新颠覆的公司之一。而Jill Lepore在2014年6月23日《纽约客》封面文章《The Disruption Machine》中尖锐地指出:

事实上,希捷科技并没有因颠覆而倒下。1989年到1990年期间,希捷的运营收入达到24亿美元,几乎是在美国其所有竞争对手加起来的全部……去年(指2013年)希捷销售了20亿支硬盘,而Christensen所提到的颠覆者早已不在。

这篇文章也成为2014年开始人们对于颠覆式创新进行质疑的焦点。

质疑的焦点

颠覆式创新理论所依赖的案例,有一些不符合真实发生的情况。除此之外,现实中,许多被认为具有颠覆性的商业模式,也并不符合其理论框架的定义。

例如,Christensen在评价苹果的iPhone手机时说:

iPhone只是诺基亚的延续性技术,他们只是在造更好的手机。而理论预测苹果将不会在iPhone上取得成功……这并不是一个颠覆式的创新。历史会给出答案,它成功的可能性将非常有限。

Christensen在2007年接受了新闻周刊(BusinessWeek)的采访,采访者问到:

您的书中着重描述了因为技术而产生颠覆性创新,然而现在当我们谈创新的时候,范围已经更广,例如商业模式、流程、和客户体验创新。

Christensen教授回答:

是的,我在写《创新者的窘境》时,头脑中确实只思考了技术,并只在技术方面寻求解释。因此我在最初称它为「颠覆式技术」,后来发现这是有局限性的……在《创新者的解决方案》一书里,我把它称之为「颠覆式创新」,在之前将它打上技术标签是不正确的。

这成为Christensen教授理论一个重要瑕疵,即没有考虑到消费力量的转移。在最初的理论中,几乎所有研究的对象都是针对企业的市场,例如小型机、存储磁盘等等,企业市场最重要的特点是「购买者的理性(Rational Purchasers)」,理性的重要评价值是「回报率」,而颠覆者所擅长的,是提供更高「回报率」的产品,依此反转整个行业格局。

而我们很快进入了「消费者时代」,大部分的企业开始直接面对终端消费者——「非理性的购买者(Irrational Purchasers)」,那么「产品的回报率」就变成没那么重要的选项,而更多关心用户体验、品牌、社会资本等,这也是为什么苹果并没有使用任何颠覆性的技术,却依然依靠iPhone取得了巨大的商业成功。

对理论的演绎

颠覆式创新在当时的经济环境下有着合理的逻辑:

  1. 某个行业发生了巨大的变革——技术开始出现多样化并快速成长——如针对市场上多种计算机,不同类型的存储技术快速发展,让现有存储企业不知所措(下图是磁盘性能和市场需要的变化);
  2. 行业中出现了重新洗牌,有些公司正在走向衰落; 衰落的往往是那些没有抓住颠覆性技术、并将其商业化的公司,但在当时他们并没有做错什么;
  3. 企业应该制定合适的战略,关注那些依然处于成长期的市场需求和技术,并紧盯行业中那些敢于创新的小型企业。

(图:磁盘性能和市场需要的变化

理论的大部分在于解释在当时环境中,看起来如日中天的企业为何走向衰败,而那些看起来不起眼的公司,为何能够脱颖而出。它所表达「为何衰败或突然成功(Why)」,多于「如何成功(How)」。

而在后来的解释中,一切创新都被标注成「颠覆式」,已经很少人关注理论产生的背景和指导意义,而是陷入一种「莫名其妙的兴奋」,一时间「颠覆」这词开始大量出现,特别在创业圈里。

而各种「创业成功学」和「科技成功学」作家们更是打造了「奇点」这个概念——颠覆可能在我们想象得更早的时间里发生。「奇点」配合着「颠覆」让人们早就忘了经济学原理和管理的本质,执着地崇拜着「科技时代的宏大叙事」、紧紧跟随在Kevin Kelly、Peter Thiel、以及作为低配版的罗振宇的周围,内心戏丰富地阅读着每一篇冠以颠覆的报道,由衷相信每个点石成金、反转世界的想法,并默默点赞。

颠覆式创新理论是否还有效

「颠覆式创新」帮助我们理解了20年前信息技术爆炸早期,技术和产业的关系;让现代企业管理者开始思考科技对于商业的破坏性作用,现有模式对于未来发展的约束;让人们开始思考运营和技术的相互牵制作用,并重视那些市场中不起眼的竞争者。

然而20年后的今天,市场环境发生了巨大变化:

  1. 从质量和效率转向服务和体验;
  2. 从对公、更趋向理性的业务转向于针对非理性消费者的业务;
  3. 全球化带来的全球智力资源的重新分配和流动;
  4. 资本运作的活跃,使得企业可以更容易通过收购和兼并获得科技能力。

很多企业事实上也在执行颠覆式创新中所提到的实践,我们看到越来越多的公司正在实现业务和技术的整合——如Digital作为一个独立部门的出现。

越来越多的科技企业并购,例如BMW、Daimler、Audi对Nokia地图业务的并购

越来越多原生态的、循序渐进的、而不追求爆炸式的创新,例如波音787 Dreamliner采用更高舱内气压的演进性创新。

另一方面,被我们奉为经典的「颠覆者」们也没有像想象中那样颠覆一切,全球麻烦不断的Uber、Airbnb们依然还没有证明自己,风风火火的电商也并没有像几年前预测的那样彻底让实体零售走向死亡,我们还有什么理由相信那些「危言耸听」和「夸大其词」的「盛世危言」?

写在最后

每个时代都不缺乏时代的「解释者(Storyteller)」,人们也需要更简单的方式理解现在和未来,然而利用人们对于成功的渴望,通过「恫吓」和描绘一个「赢者通吃」的世界,美其名曰「脑洞大开」,实际上是机会主义者的投机。

创新本身的破坏性是经济学原理决定的,无论颠覆式创新是否存在;颠覆不是企业发展的目的,成长才是;被颠覆也不是企业衰落的原因,成长不足才是。

Christensen教授的颠覆式创新理论(以及其他基础理论)是我们对人类经济行为优秀的思想总结,它依然是熊彼特「创造性破坏」理论的延伸,而将其作为「万能药」售卖,是不负责任的。

延伸阅读

Share

服务蓝图再思考

服务蓝图(Service Blueprint)是服务设计中重要的实践之一,本文将回到这一实践的本源,重新思考其核心逻辑在新的消费环境中是否需要演进。

溯源

服务蓝图(Service Blueprint)这一名词可追溯1984年1月哈佛商业评论中G. Lynn Shostack的文章《Designing Services That Deliver》,此文首次将对服务的设计分为以下几个过程:

  1. 定义流程
  2. 区分出服务失败点
  3. 引入时间效能
  4. 分析盈利模型

(一个擦鞋店的服务设计)

此外,Shostack还建议了执行这个蓝图的几个要点,其中包括:

  1. 客户可见和不可见的部分,用可视线(Line of Visibility)进行分隔;
  2. 强调统一制式的物品(Tangible Evidence)对服务承诺的正向影响,例如航空公司整齐划一的制服、物品或用具;
  3. 强调人对于整个服务体验的影响。

由于欧美国家时薪制度的标准化,标准服务流程中的时间估算,可以计算出一项服务的成本和盈利模型,因此服务蓝图有着强烈的标准化、工业化、系统化、商业化和控制化的基本属性。

Shostack在本章的最后也指出,服务蓝图的作用可归纳为:帮助服务提供商节省服务时间、提高服务效率、以及高视角完成对服务流程的管理。不得不忽略的是这一理论的出现,正处于美国进入服务业时代的1980年代中期,企业迫切需要一种对服务进行有效规划和管理的手段。

延续

服务蓝图偏流程和系统效率的特点延续到近几年服务设计的兴起。在服务设计中,服务蓝图被认为是客户体验地图(Customer Journey Map)的延伸,在传统客户体验地图的基础上添加了客户触点、跨部门的前中台服务人员行为、后台系统流程支持等元素。

(图片来自:http://suo.im/22QugV)

许多元素,例如中后台的交互、可视线、物理实物、服务时间等都被保留,其本质并没有脱离G. Lynn Shostack最初的概念——系统、任务、流程、和效率依然是服务蓝图的主题词。

全新上下文

如果我们回到Shostack所处的时代,服务有如下特点:

  1. 客户有固定的场所与服务商进行互动,如银行、酒店或是机舱;
  2. 为了追求效率和成本考虑,相同事务的客户有着统一的服务流程,而随着时间的推移,服务本身是趋向于统一化、稳定化的和简化的;
  3. 时间即服务成本、客户也期待更快速的服务,因此用更短时间完成服务,是客户和服务商的共同诉求。

当我们走完21世纪的第一个十五年,服务对于我们而言,有着惊人的变化:

  1. 客户不在固定场地与服务商互动,同一场地可能跟多个服务商互动;
  2. 客户追求多元化、定制化、个性化的服务流程,服务需要不断创新,而不是趋于稳定和一成不变;
  3. 客户体验开始替代完成任务,短时间完成服务不再成为唯一诉求,反而成为服务商的机会。

策略的变化

在传统上下文中,服务提升的策略有以下几种:

  1. 标准化流程,包括流水线化以降低服务人员培训成本、独立或外包某一核心模块、细化的指标进行精细管理;
  2. 管理关键事件,对客户等待、抱怨、投诉等典型事件进行集中处理;
  3. 减少和简化触点,并缩短触点交互的时间,即减少关键事件和非标准化流程出现的几率;
  4. 提高客户参与度,增加客户主动参与服务的比重,以降低服务人员的成本,例如便利的自助服务;
  5. 对客户进行分组,用几个分割的、相对简单的子系统代替一个相对复杂的统一系统,例如银行的对公和对私业务;
  6. 将复杂过程集中处理,减少客户在一个流程中走动的时间,例如多个窗口的转移;
  7. 增加信息透明和流动减少服务的失败和返工。

在新的上下文中,这些策略可能发生变化、或者被赋予了新的意义。

  1. 服务人员被赋予了更多决策权,以在标准化流程的同时针对客户的个性化需要提供服务;
  2. 移动社交网络赋予客户更大的能力,对于客户投诉需要全新的管理策略;
  3. 增加触点或增加触点交互的丰富度,以提高触点体验的沉浸度,而非一味减少或简化;
  4. 提高客户参与度的目的不再是降低服务成本,而是满足客户的特殊体验需要;
  5. 尽可能提供一站式的服务体验,而不是分割客户;
  6. 降低客户对复杂过程的感知,尽可能取消窗口,而不是缩小窗口间的距离;
  7. 由于单个客户获取信息能力的大幅提高,增加信息透明和流动成为服务商不得不做的事情。

服务蓝图实践

一项设计实践是否需要演进,取决于:1)其所在上下文是否发生变化;2)其是否鼓励新的设计策略。从这个角度来看,服务蓝图实践传统逻辑所在上下文发生巨大变化、其所鼓励的设计策略(简化、稳定化、标准化、专业化等)也发生巨大变化,我们应该重新审视服务蓝图实践本身是否符合现代服务体验设计的需要。

在我们的实践中,该实践的真正意义有两点:

  1. 用一种概括性的手段,梳理服务体验的诸多要素,初步建立上下文,寻找到设计的突破口,即建立问题或机会假设(Hypothesis),基于此进入深入的设计研究;
  2. 通过系统化的分析,寻找内部系统的边界、集成、和信息流动,帮助我们建立服务背后信息系统的初步上下文。

注意,此二点都不是完整的设计实践,而是建立上下文(Context Building)的实践,从这个意义上来说,服务蓝图,已经不是一张蓝图,帮助我们在长时间内固化服务方式和流程,而只是理解上下文、寻找设计突破口的工具。

服务蓝图在新的上下文中,即不是规划工具、更不是设计工具、而只是帮助设计师建立上下文的沟通工具。

写在最后

我们今天所知的任何一项设计实践,都并非新鲜之物,它们都有其最初的上下文、目的和基本逻辑——当上下文和目的在新环境下发生变化,其基本逻辑也必然需要发生转变。

服务从标准化工业流程朝着个性化发展、客户议价能力有着巨大提升、服务地点和品牌边界日趋模糊和灵活,这些上下文使得一个固化的蓝图(Blueprint)失去曾经的意义,那么服务蓝图作为设计实践的一种,我们对它的认识也需要更新——它只是帮助设计师建立上下文的沟通工具,即无法设计服务、也难以指导规划。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

传统企业数字创新难题

依靠内容丰富的产品目录、配搭先进的电话销售系统、外加无微不至的客户服务,L公司在过去的50年里一直是北美中西部最令人骄傲的传统品牌。无一例外地,和北美其他服饰品牌商一样,L早在10年前就已经开始对数字渠道进行投入。

新任的首席市场官告诉我,过去10年里,其线上销售的份额,已经7年没有任何增长。在赢者通吃的数字时代,我们都知道这意味着慢性死亡。过去的几个月,从「锈带」到湾区,我接触了多家北美处于数字化转型不同阶段的传统企业,深刻体会传统企业数字创新的难题。

部门的强权

K公司某位产品总监与我抱怨了其「数字卡包(Digital Wallet)」产品的奇怪逻辑:“你以为数字卡包是放卡的,可我们自己品牌的信用卡却根本放不进这个卡包,为什么?因为信用卡业务是个强大的独立部门,他们有自己的App,消费者还有礼券的App,积分卡的App,还有个我们的数字卡包App。”

有趣的是,从K公司提供的文档中,我发现,5年前该公司就已经提出「以客户沉浸为目标的数字战略」,所有人都理解客户需要一个无缝的、整合的、全方位的数字体验,但现实是,当你来到组织内部,每个人对于客户体验的认识仅在于其部门内,而缺少从品牌角度看待客户体验的意识,其数字体验的割裂在所难免。

E公司是北美车险领域数字化最具竞争优势的公司,在谈到「移动转型(Mobile Transformation)」时,其数字技术总监跟我说:“我们花了五年时间说服了索赔(Claims)部门什么是无纸化,我估计还要花另外五年教育他们明白移动(Mobile)不是打电话。”

和K公司的产品总监所面对话语权强大的信用卡业务部门类似,E公司在数字化的进程中面对的内部挑战,则来自于索赔部门。这基本上成为我探访的所有数字转型企业都需要面对的难题——一个成功的强势部门缺少转型的意愿、而拥有转型意愿的内部组织又缺少挑战现状的资源

无效的规划

我工作的一部分,是翻阅每家企业过去几年关于数字战略规划的文档。有趣的是,几乎所有企业都制定过从6个月到10年不等的计划,从愿景、路线图、到KPI、反馈机制、与资源投入,几乎每年都有一个新的版本。把所有文档汇聚在一起,你会发现所有公司(甚至无论行业)对于数字化共同的四样东西:

  1. 数据(Data)
  2. 客户洞察(Customer Insights)
  3. 全渠道(Omnichannel)
  4. 个性化(Personalization)

每年,不得不进入数字化浪潮的企业,都在重复一个相同的逻辑:充分挖掘数据的价值、发现客户洞察、通过全渠道、建立个性化的客户体验。每家企业在做数字化项目规划时,无外乎这四个主题,而真正的难题是,少有人知道为什么做、鲜有人知道怎么做、更难有人真正做出来

这种无效规划的背后,还有「大众创新」的假象,即认为创新是集思广议的结果,欣喜于短暂的企业内创新文化蓬勃发展,却回避创新所意味的责任、坚持、斗争和可能的牺牲。

商业的认识

数字时代里,产品(Product)被数字技术重新定义——一个在供需关系下持续变化的有机生命体,而不再是传统组织里研发、生产、市场、销售、服务五个体系中相对稳定、且完全不同的解释。

在这些合作的企业中,没有一家不提出「以客户体验为中心」的愿景,却忽视了一个重要的问题,即组织中的行事者,并没有认为数十年里「以客户体验为中心」的口号,在数字时代有什么显著的区别。

互联网企业超出想象的服务,已经使他们开始意识到客户体验的重要性,但他们大多数时感受的,只是以一个普通消费者的角度去理解,而没有从生产或服务提供者的角度思考到底什么是「以客户体验为中心」,并构建完全不同的商业逻辑。

因此,传统企业所面临的认识问题,早已不是客户体验是否重要,而是体验背后那完全被重新定义的供需关系与产品逻辑,即对商业的重新认识。

成功的遗产

在北加州,作为一家生产供销深加工多位一体的肉制品公司,30多年来,N公司为北美乃至亚洲的高级餐馆或食品零售企业提供优质肉品,而维持其多年有序运行的数字技术仍是上世纪60年代的培机(BASIC)语言。

这基本是许多北美企业的共同之处,技术虽然落后却高效运行,并支持着企业过去几十年的成功,这便是我们口中「成功的遗产(Legacy of Success)」。除高效之外,所有遗产所集成的还有上个时代遗留的商业逻辑,而面对新时代完全不同的供需关系,往日的成功成为最难以割舍的限制。

对于N公司而言,肉品市场开始出现越来越精细化的趋势,消费者期待更小块、更独特、更新鲜的肉品,这意味着更加频繁的小额交易、更快的物流期待、更多样的工序、更多的小客户,这与其传统商业逻辑迥然不同,虽然一切正常,但在可见的未来,支持往日成功的遗产,已不可能支持未来的商业逻辑,帮助其继续成功下一个30年。

在和数字时代新兴企业(Digital Natives)的竞争中,真正的竞争来自于这些新兴企业生来便基于全新的商业逻辑,不具备往日的成功,也无所谓历史包袱,可以心安理得地构建数字企业所需要的技术基础设施。而传统企业明知道基础设施对于数字创新的重要,却难以左右业务部门传统的业务思维,为正在发生悄然变化的商业逻辑做技术的基础投入

创新死结

无论「创新或死(Innovate or Die)」还是「以客户体验为中心」,早已成为陈词滥调,几乎没有企业不谈论创新、客户、数字化、体验和产品的重要性,而这些企业,无一例外地面对着以下组织级创新难题:

  • 第一,如何应对一个拥有过大权利的强权部门——缺少数字变革的动力、同时对可能对其地位有威胁的创新采取不合作甚至抵触的态度;
  • 第二,如何避免盲目乐观的、游戏般的创新规划——热衷于大而全的规划而缺少坚持的耐力、改变的决断和从失败中学习的智慧;
  • 第三,如何重新认识新的商业逻辑——只谈论客户体验,而无法跳出现有商业逻辑和组织行为重新认识品牌、价值、服务和渠道;
  • 第四,如何建设新的遗产——缺少对现有技术基础设施以及核心能力的正确认识,以及对未来基础设施的蓝图规划。

有趣的是,这四大难题互相作用,形成了一套典型的传统企业创新死结:因为有强势部门限制,创新无法和主营业务结合,则难以应对甚至形成新的商业逻辑;成果不显著,则无法对未来基础设施的技术投资争取话语权和资源;资源有限则鲜有成效,则现有业务难以撼动,又加深了强势部门的限制。

如何打破

推动传统企业数字创新的核心目标,就在于对这个创新死结的打破,并尝试建立新的正向循环:持续要求在核心业务领域进行高复杂度创新,逼迫创新和核心业务进行整合,转化业务成果并开始尝试新业务模式,换取更多对未来技术基础设施的投入,最后不断演进核心业务,进一步推进创新和核心业务的整合。为实现创新正循环,领导者企业持续在以下四个方面进行努力。

逼迫强势业务释放空间和强迫合作

近百年的成功运营,某豪华车品牌M形成了的若干核心业务部门,研发、全球IT、品牌和渠道网络各自形成稳定多年的业务实体。

为了释放中国本地数字化革新的能力,该品牌大大增加了中国区IT建设的自主性、并建立跨部门的横向消费者体验事业部,并通过自上而下的行政手段,不断提高其事业部的地位,逼迫现有强势业务部门释放一定空间,做跨组织协作的创新实践。

拒绝边缘化创新进行高复杂度创新

M品牌同时也意识到,使创新真正产生规模化的业务成果,必须进行艰难而横跨组织的高复杂度创新,而不能只是可有可无的、少数人的派对。在某个大规模创新项目中,为了使得中国车主拥有更个性化和独特的数字体验,M品牌尝试重新建造依赖第三方软件数十年的经销商管理系统。

这一系统是行业标准配置,几乎牵动了所有的业务部门、并覆盖了几乎所有的车主试车、购车和用车体验场景。该创新的复杂程度在M品牌数字化的历史上,都是独一无二的,而正是该项目的不断坚持和持续投入,成功联合了曾经几乎隔离的若干部门,使得他们开始对核心业务上的数字化实践进行最密切的协作。

尝试进行商业模式创新倒逼企业现有组织转型

电商平台、经销商售车平台、车主平台、经销商售后平台、零件平台等几大高复杂度创新的逐步成型,使得一个全面覆盖车主数字体验的商业生态逐步完成——M品牌开始将数字体验作为媒介,与生态环境内的各种角色,包括经销商、零件商、服务提供商、副厂体系等进行链接,以形成数字化商业逻辑独有的规模优势。

M品牌也在不自觉地进行着从车辆的制造商到与出行相关的信息服务商的转化,相信经过若干年的持续投入,传统商业模式下各自隔离的研发、IT、品牌、市场、渠道网络等业务部门将被极大地整合,企业的数字组织转型也将水到渠成。

推动未来数字平台战略的蓝图建设

正是因为多个大规模且高复杂度创新的实施和初见成效,才产生了对平台化技术的需求,也使得IT部门有理由和信心对未来进行投入,帮助几大创新相互形成规模效应,支持其进一步的进化。这里包含以下5个方面可能的技术投入:

  1. 精益研发所需的交付基础设施;
  2. 全方位洞察顾客所需的顾客触点平台;
  3. 快速供给数字化服务所需的资源服务化平台;
  4. 数据的决策所需的数据自服务平台;
  5. 可控的创新实验所需的实验测量平台。

(更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书)

写在最后

过去的几年里,在不同阶段接触了十几个中国和美国大型传统企业的数字转型工作后,我们发现,传统企业数字创新的关键在于创新是否能够深入到核心业务中,做长期的、高复杂度的、跨部门的大规模创新。而脱离核心业务、企图用文化隔离进行保护,则绝无成功的可能。

其核心行动指南在于以下四个核心逻辑:

  1. 从上至下建立贯穿部门的横向组织,逼迫核心业务部门释放空间并协作;
  2. 拒绝形式化的边缘创新而进行高复杂度的大规模创新;
  3. 通过高复杂度创新倒逼企业组织进行转型;
  4. 推动面向未来的数字平台战略的蓝图建设。

了解更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书。


更多精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

Share

IoT时代的设计

设计为时代服务,两百年里我们所做的都是在为基于主宰地位的计算平台进行设计,它们分别是:早期的机械交互、命令行交互、近50年的PC端图形交互界面(GUI)、基于互联网的Web交互平台、基于智能手机的移动交互、直到最近被广泛提起的自然交互界面(NUI)。

现有的设计范式

在过去的40年里,从GUI到移动设计(Mobile Design),改变的是范式(Paradigm)本身,而设计的基础逻辑与前提并没有大的改变,即:

  • 一个具有主宰性的交互范式,例如GUI时代的窗口或按钮、移动设计时代的手势操作;
  • 一个较为统一的、默认存在于人机交互(HCI)中人们对于机器的认识,例如「机器是为人类服务的」;
  • 基于屏幕的设计并没有改变,无论大小、或如何交互,设计师所作依然并未突破屏幕的物理限制; 设计必须在现有技术的框架中完成,设计师对于技术的理解仅仅限于什么不可以做。

在这个背景之下,设计师的工作类型无外乎于两种:

  1. 用任务(Task)驱动的用户体验设计(User Experience Design);
  2. 用诉求(Job)驱动的客户体验设计(Customer Experience Design)。

区别在于前者已经假设用户一定会用,多用于专业或中后台应用设计;后者则尝试深入挖掘消费者深层次需求,多用于消费类应用(用Digital解决问题)或服务类(不止用Digital解决问题)设计。

无论我们如何研习和精进设计方法,我们依然难以逃脱基础逻辑和工作范围的束缚,然而IoT时代的来临正在悄然改变这一现状。

被改变的基础逻辑

IoT的基础意涵,并不只在于具有计算能力的物体本身,它包括以下可能的行为能力:

  1. 感知(Sensing);
  2. 处理(Processing);
  3. 表现(Presenting);
  4. 存储(Storing);
  5. 解析(Diagnosing)
  6. 行动(Acting);
  7. 联网(Networking)。

相交于以前统一的交互平台,事情变得复杂多了:

首先,任何一个可计算物体的行为能力都是以上七种行为的组合,例如一辆自动驾驶汽车包含了以上所有行为能力;而一个简单的可联网的温湿度感知报警器,却只包含感知、处理、和联网的行为能力。

其次,可计算物体可大可小,具有相当复杂性的计算物体通常是上千个可计算物体的集合,可塑性极强,单个技术上的更新可能引起整个平台的更迭,这也是为何诸如智能汽车(Smart Car)这样的IoT平台无法形成主宰性统一交互平台的原因。

最后,人机交互可能在无感知的情况下发生,就算发生亦非以人为主的交互,人已不在是交互的主宰,人本设计(Human Centric Design)的理念可能需要更新。

因此,我们所面临的情况是:

  • 不再有一个主宰性的交互范式,范式变得灵活多变;
  • 人类对于机器的认识已经发生更新,机器是否在为人类服务开始发生动摇;
  • 早已超越屏幕的设计,设计将回归传统工业设计时代;
  • 设计开始重新塑造技术的可能性,设计师需要了解技术的可能性而非限制性。

全新的设计

在这个全新的背景之下,设计哲学和实践需要重新思考。以下元素在过去的设计时代里是不曾有过的。

大量〇交互的设计

IoT即将出现大量不存在的交互,或未被者感知的交互,未来的对于「好的交互设计」将变成「更不被消费者感知的交互」,相信在未来五年里,将有更多的设计大会用「〇」作为大会的主题。例如,在Amazon Go的设计中,通过计算机视觉(Computer Vision)、传感器网络(Sensor Fusion)、以及深度学习(Deep Learning)技术,消费者完全脱离了屏幕或语音交互的束缚。

观感(Perception)的设计

数字技术已经早已超越技术本身,而建立其独立的「社会含义」,或称之为「增强人性(Augmented Humanity)」,诸如隐私、伦理、和道德都需要进行重新讨论,人类对技术的观感(Perception)需要考虑在设计当中去。例如,Amazon Echo选择用类似圆柱形音响的形态,必然考虑了欧美对于家庭音响的现有接受度。

独立的设计语言

设计师需要全新设计一套独立的设计语言(Design Language),这套语言巧妙隐藏那些透明的〇设计、又塑造着使用者对于技术的观感。

数据的商业潜力

IoT时代的重要特性还包含物理世界的信息被全面数字化和算法化,这使得独立设计语言背后还有一套并行的商业逻辑,传统的先客户后商业模式的设计思维可能发生变化,数据将独立成为设计思维中重要的一环,甚至成为新的入手点也并不为过。

写在最后

虽被Mary Meeker为首的互联网人广泛看好,NUI虽是正在崛起的交互范式,我并不反对NUI作为一次范式革命的意义,但是如果我们面对的是一场「范式的革命」呢?即,如果「我们不再有任何一个主宰性的交互范式」怎么办?

设计永远为现实世界服务,我们所谈论的设计思维和实践方法,皆来自于对现实设计问题的解决,例如,个人计算设备的兴起,触发了以用户为中心的用户体验设计;互联网经济的蓬勃发展,又带动了结合客户需求、技术实现、商业模式的设计思维的发展。

而这有一个前提,是我们有一个主宰性的计算设备(PC机、Web、到Mobile),IoT时代的到来正在打破由一个主宰性计算设备所带来的「主流范式规则」,如果这一规则发生变化,我们所基于此建立的、关于设计的一切,都需要我们进行重新思考。

在最后,让我们来比较前IoT时代与IoT时代设计的区别。

在接下来的讨论里,我将对IoT时代的设计实践、理念、以及设计师做更多的讨论。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

重新思考创新服务

创新最有意思的地方,在于它本身其实并没有多大意思,它来自于平凡的想法,需要付诸极大的勇气与毅力来坚持,甚至在这一过程中还需承受莫大的痛苦。

当对于「创新」的理解越来越深刻,当我重新思考我们的服务,我发现,我们所有在做的一切,都逃不开商业模式创新的范畴——无论做什么,本质上都在做商业模式创新。

创新要素

Clayton M. Christensen在《The Hard Truth About Business Model Innovation》中识别出商业模式创新中的四个基本元素,它们分别是:

  1. 寻找价值定位;
  2. 建立资源匹配;
  3. 构建流程实现价值高效输送;
  4. 完成商业化。

(图片来自:http://t.cn/RcXoeN0)

而商业模式创新的本质,就是在不同阶段将这些元素进行组合,这三个阶段和各自包含的元素是:

  1. 创造(Creation):价值定位和资源的匹配,轻流程和盈利模型;
  2. 持续创新(Sustaining Innovation):以流程为基础继续夯实资源到价值定位的转化;
  3. 效率(Efficiency):将规模化和营利性放在首位。

离散成长

这基本可以解释所有创新型公司的成长轨迹,Christensen的模型将这三个阶段描绘成一个线性过程,而在现实中,这些阶段都是交叉进行的,让我们来回顾Uber在过去6年的成长:

2013年的圣诞节,Uber和家居零售巨头Home Depot推出了针对圣诞节的UberTree活动,客户可以通过Uber应用即时配送一棵圣诞树(下图)。

(图片来自:http://t.cn/RXUWAM3)

这个小小的价值创造有其独特的定位,但在当时并没有进入持续创新阶段,一年后Uber推出UberEATS,2015年年初又继续推出UberCARGO,Uber从配送圣诞树、食物,到任何东西,创新过程是非线性和离散跳跃的。

(图片来自:http://t.cn/RXUWtI6)

今年10月,Uber收购的无人卡车公司Otto,成功使用无人驾驶的方式交付了50,000到今天,Uber成为交通运输领域颠覆者(而非仅仅是出租车行业)的野心,绝非当年那棵小小圣诞树所能想象。

我们所谈论的,是超过10个Uber的项目,在6年的时间里,Uber在共同作用的推动下不断进行商业模式创新。这些项目里,有创造性的从无到有(从送人到送货)、也有服务的持续创新(从UberX到UberPOOL)、还有基础设施的不断推倒重来和完善(核心路径计算系统)。

工程思维的局限

从宏观来看,创新不是一个线性和逐步算法化的过程,即「工程问题」,而是多样性的随机组合和碰撞。

而无论是精益创业、精益企业、还是EDGE模型,其核心都来源于「对工程问题的解决」——不断降低不确定性(下图)。从微观(具体问题的解决)来看有其合理性,但从宏观来看,则有本质上的缺陷。

(图片来自:http://t.cn/RXUWKPx)

在这样的框架指引下,我们产生了这样一种思路:如果我们能够走到创意的最初端、不断演进,就能帮助客户建立一个庞大的商业板块。这种情况在过去不曾发生、未来也不会发生,因为创新的本质,是一系列决策复杂交错共同作用的结果。 那么,我们的服务应该如何应对创新的复杂和不确定性?

最大风险

经过20年的演化,我们的服务已经变成了「Triple Diamond」的模式:

但始终,「逆向工程(Reverse Engineering)」的思维方式无时无刻不影响着我们对服务的设计:

  • 业务分析师通过To-be和As-is的差异找出流程中的痛点进行解决;
  • 体验设计师通过理想客户体验分析现有体验中的缺陷进行改造;
  • 数字战略规划师通过预测和描绘未来,制定现在到未来的数字战略路线图。

这些服务方式的核心假设都在于「一个成功的未来」,但商业世界的规则是「没有那么多成功的未来」。当我们的合作超越了技术部门时,对于这个现实的理解就越真实。

我们最朴素的想法,是用阶段性的方式包装我们的服务。出于我们对长期合作的需求,我们告诉客户,你的想法也许很大,让我们从发现之旅(Discovery)开始,经过Inception,一步一步建立更大的商业平台。

而在真实的商业场景中,似乎不是这样的,我们既无法找到一个坚实的、全程参与的案例,也难以看到这样的趋势。

或许,现实是对于一个确定的问题,「端到端」是最经济有效的方式,而创新则不是。那么,我们引以为豪的从战略到实现的端到端交付能力,是否根本不符合商业创新的基本规律:对于创新而言,也许根本不会有人需要一个端到端的合作伙伴,构建天梯,一步冲天。

再造创新服务

如果这是摧毁我们的最大风险的假设,我们应该如何做?

回到核心价值

如果我们考虑创新的要素(价值定位、资源、流程、商业平台),我们会发现客户在不同情景下所需要的服务是不同的。

  • 价值定位:我需要有人帮我定义、验证、抽象、整理、表现我们新的价值定位;
  • 资源:我需要有人帮助我找到新的资源、新的方式包装资源、连接已有资源、更高效的转化资源;
  • 流程:我需要有人帮助我重新整理、规划、构建、优化流程和现有方式;
  • 商业平台:我需要有人帮我降低成本、引入合作伙伴、建立商业模型、实现规模效应。

构建核心服务

服务应围绕客户在创新中所需要的核心价值。以某澳洲客户为例,客户的诉求是围绕中国赴澳游客寻找创新机会,即建立全新的价值定位,那么交付物就应该围绕在价值定位上。

在这样的服务里,创新完全集中在终端消费者需求上,而不在客户现有组织上,甚至不在我们的技术实践上。在这样的服务里技术不应该成为客户购买服务的关键要素,因为价值定位完全由消费者和市场决定,技术并非决定因素。

(图片来自:http://t.cn/R6lwC55)

在这个前提下,传统Inception(为交付服务)中绝大部分实践都应该被抛弃或演进——我们可能不需要谈论MVP、客户体验地图、甚至客户画像。

同样的道理适用于接下来的三个阶段,我们需要重新规划我们在每个特定阶段中所提供的核心服务。从这个角度来看,目前规划的例如Discover、Inception、Delivery的三段模式就是需要演进的,因为对于客户而言,可能每个阶段都需要发现、规划、和实现的过程。

建立数字领导力

作为一个以技术为核心能力的组织,我们清楚地了解什么是技术领导力,但却很难说清什么是数字领导力。数字领导力在不同场景下的含义不同。

在寻找价值定位的场景中,数字领导力体现在对消费者市场的洞察、对客户行为变化的敏感、熟悉精益式的设计研究方式、领导设计师团队完成对价值定位的定义、验证、调整、和展现。

在对接资源的场景中,数字领导力体现为产品设计和规划能力、资源整合能力、对产品趋势的理解、领导产品团队完成对完全解决方案的包装和规划。

在构建或优化流程的场景中,数字领导力体现在对行业背景下标准流程的理解、对企业技术架构中业务含义的理解、对行业现存解决方案的深入了解、领导研发团队完成新数字平台的设计和实施。

在商业平台化的场景中,数字领导力则需要互联网领域广泛的人脉、对最新互联网融资或并购案例的敏感、对价值洼地的敏感、平台化的战略思考能力、领导数字生态系统的战略规划和实施。

写在最后

创新成功的随机性与一个确定的端到端过程相悖,它几乎不可能是一个工程性问题,以下两种期待可能并不会增加创新的成功性:

  • 找到一个看起来聪明绝顶的伟大想法;
  • 进行一个绝对正确的过程。

在企业创新市场上,一边是完全阶段性、固定的服务形式(战略、研究、创意、设计、研发、推广的外包服务);一边是提供端到端能力的「创新合作伙伴」。前者基本难以建立面向组织的数字领导力,从而建立长久的客户关系;后者与创新的随机性相冲突——一个无法预知未来的创新项目几乎不可能在最初阶段形成长期伙伴关系。

这解释了为什么大量「创新项目」很少帮助我们获得更长久的伙伴关系,而那些基础性项目又无法让我们走到客户决策层。在两难中我们是否能够找到第三条路,即:

  • 尊重创新「非工程化」的本质;
  • 从价值定位、资源、流程、和商业化的四大创新场景中包装服务(而非基于过程的服务方式);
  • 在不同场景中建立相应的数字领导力。

迈向这一步,我们需要更加深入地理解商业模式创新的本质、调和「工程思维」对我们的影响、构建真正围绕「创新场景」和「数字领导力」的创新服务,而非简单面向客户创新需求的「工程服务」。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share