从自我驱动到带领10人团队

新的机会

有一天,你的老板找到你,他说你这段时间的表现都非常不错,我很欣赏你,正好呢,另外一个团队需要一个头,于是他决定把你提拔为那个团队的项目经理。这时的你可能会这么想,我将屌丝逆袭迎娶白富美。

如果你,正在经历这种转变,从自我驱动到带领团队这么一个过渡阶段,那么恭喜你已经成功的,走过了《领导梯队》的第一个层次,并且迈向了更高的层次,这也是职业生涯的第一次晋级。 不过咱们也别高兴的太早,因为,也有不少人没有成功转型,没有屌丝逆袭,也没有迎娶白富美。

想想以下几个问题:

  1. 为什么老板看上我?而不是其他人?
  2. 新的职位需要什么技能?工作内容是什么?
  3. 我要胜任新角色需要做出那些努力?那些我能搞定,那些需要别人帮助?

这些问题不是打击你的信心,而是帮助你更好,更快的适应新角色。不过转头一想这些问题的答案好像也简单。

  1. 我的技术过硬,踏实,肯干,能解决别人搞不定的事情
  2. 没吃过猪肉,还没见过猪跑。我看我们的项目经理,比我清闲,也就是,催催我们的进度,跟客户开会,管理项目进度,控制风险,制定应对措施,向上汇报。至于技能嘛,差不多就是,协调沟通,资源整合,计划能力,识别风险。
  3. 看样子大部分我都是知道的,如果再找找其他项目经理学习学习经验,应该是错不了了。

以上的答案还是不错的,已经说明你有很不错的观察能力和总结能力,不过团队负责人的职责可不仅仅是这些。我们先来看一下这个阶段的团队负责人,是什么样子了。一般来说,他将负责以下四个部分。

01

  • 交付管理。说白了就是要保证项目的按时交付,为了达到这样的目的,作为项目负责人需要关注交付范围,预算,人员计划,发布计划,并且需要实时监控项目进展,评估是否有潜在风险以及应对措施。
  • 客户管理。有些团队可能没有我们平常意义上的客户,但是每一个客户都有一个广义上的客户。你可以认为你是boss,就是你的客户,或者是说甲方就是一个客户。作为团队的管理者,客户的所有沟通,合作,都是你的职责。
  • 人员管理。重点是人员成长,如何帮助组员快速成长,并且在项目中承担更重要的角色。这是一个双向活动,就团队本身而言,需要组员成长一边提升交付能力;另一方面,作为组员提升自己的能力当仁不让。
  • 过程管理。主要是日常项目活动的章程,比如说新人如何更快的上项目,软件开发过程中的各种实践:站会,迭代计划会议,结对编程,代码检视,持续集成,当然也包括一些开发之外的活动,比如请假,Team Building等。

看到这儿是不是突然觉得,其实白富美,还真不容易取,屌丝的逆袭,也不是说说而已的。其实事实也是如此,这是一个非常关键的过渡时期,之所以重要,因为工作内容的转变是一方面,但更重要的是你的思维方式工作方式都发生了巨大的变化,同时,你也需要为此对领导力的成长付出巨大的努力。

思维方式的转变

事必躬亲到委派任务。

你不可能完成所有的工作,帮助团队成员成长,并使其承担职责更加重要。比如,你手头上有两件事情。一件事是为下一个90天计划做准备。另外一件事情是,和客户的,技术带头人,讨论某一个系统的未来架构。作为从技术出身的人,并且现在还在做着技术相关类工作的你,对于后者,是,更有把握的。以当前的团队领导阶梯储备情况,你必须亲力亲为这两件事情。渐渐的你会发现这样的事情越来越多,你从开始的逐渐适应变成了陀螺,忙得不可开交。其中一个非常明显的信号时,你的会变的很多,一些会在刚开始的时候对你来说是有价值的,有挑战的,但到了后面,就是失去的原来的价值。因此你要做的是讲自己的工作或者职责一一列举,进而考虑那些事情必须自己来完成,哪些事情可以委派给别人完成。这样做的好处显而易见,集中精力做应该做的事情,给别人以成长的机会。

我有一个同事,他是某一个项目的负责人。有一次我们在聊天的过程中,他向我吐了一肚子苦水,主要是他多么多么的忙,甚至很多时候都不敢请假,即便生病也得扛着去上班。我请他列举了一下他所忙的一部分事情:

  • 所有跟客户的沟通都由他进行
  • 每周跟客户开一次项目状态更新会,他需要找多人收集信息
  • 主持没填的各种实践:站会,代码检视
  • 每人每月的谈心
  • 考虑如何做人员培养
  • 组织Team Building
  • 督促大家按时填写Time Sheet(简化版的工作日志)

看到这样的工作列表,的确是没法请假。但是稍加分析一下,我们很快就能得出“不必事必躬亲”的结论,假如把其中划线的部分去掉,他的工作量将大大减少。《专业服务公司的管理》一书中专门就提供专业服务的公司的共性问题——授权不足展开了论述,它的危害主要有:降低项目的利润,影响职业发展,降低士气,缺乏对未来的投入等,如果有兴趣也可以看看这本书。

培养自己的领导梯队。

说白了就是培养自己的得意助手。在某一方面可以成为的你备份,可以让你委以重任的人。如果我们拿交付管理举例子的话,你的成长轨迹应该是这样的:积累知识,从实践中学习;总结,形成理论观点;培养,构建自己的接班人。之后你的接班人再做同样的事情,生生不息。如果这样的事情持续进行的话,我们将会看到一个领导梯队不断的团队,就像是一个梯子一样,而你再梯子的中间,既为整个梯队培养人才,有成为别人的培养对象,这是一个健康的团队的表现。在ThoughtWorks我们有一条不成名的规定,如果你想从某一个项目roll off,请找到你的接班人。大多数的情况是,这样的接班人需要你自己来培养,这也是作为高级咨询师的职责和技能的一部分。

工作方式的转变

从关注局部的关注整体

这个阶段对可能出现的问题就是只见树木不见森林。你必须从只关注一些开发细节转变为能够关注项目的宏观层面,比如项目的交付进度,日期,潜在的风险以及相应的处理。举个例子,原来的你有可能只关注特性的开发,但是现在的你需要关注开发的整个生命周期=需求分析+开发+测试+部署+上线,每一个阶段无需深入细节,但必须在你的视野之内。从另外一个角度出发,也只有当你成功的培养了组员,并适当分配任务,才能在不陷入所有细节的情况下,对全局有所把握。反之,则需要你自己来发现所有细节,以便对整体有所把握。

我和客户会定期的开会,来更新项目的整体情况,由于同时管理了多个小项目,但我仅仅工作在其中一个,所以无法得到所有详细信息,当然我也无需了解所有。每次开会之前我的准备工作就是,找到其他小项目负责人,了解一下信息:

  • 项目的整体进度
  • 是不是按计划进行,如果不是,是由那些因素导致的?
  • 有没有风险,如果有是什么?相应的对策是什么?
  • 有没有人员变动?
  • 。。。

从追随者到领导者

所谓屁股决定脑袋,作为一个普通组员,我所关心的事情无非是写好代码,配合项目负责人,其他一概不管。很多情况下,我的工作内容是别人指定,更多的是扮演追随者的角色,但是作为团队负责人,则大大不同,你需要完成一个被决定者到做决定者的转变。这种角色的转变是不容易的,因为它所涉及决定的方方面面,不仅如此你还需要为结果负责。所谓事不关己高高挂起,当事关己时,则纠结不已。

小气鬼

在对外时,如资源的协调,一定要有鲜明的立场——团队的利益是首要的。如果你的观察够仔细,你身边的项目负责人也够优秀,你就不难看到这样的场景——一个为了找到最佳人员的项目负责人和另外一个项目负责人争的面红耳赤,争执结束后他们又继续是好朋友。

总结

虽然仅仅是10人团队的管理,但是其中所蕴含的基本道理却是与管理100人1000人有共通之处。而从自我管理到管理他人的转变却是质的飞越,这个过渡中的思维和工作方式转换对该阶段的人来说,至关重要,希望各位能够好好把握个中关键成功转型。

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你会给别人提反馈吗?

几个例子

你会提反馈吗?不急回答,我们先来看几个例子。

Children using tin can phone
Children using tin can phone

例子一:

项目经理:“xxx,我本来对你的期望特别高,但是你让我有些失望啊。”
xxx:“啊,不知道哪些地方做的不好呢?”
项目经理:“本来我想让你承担更多的项目管理的工作,你就是我的备份,但你并没有做太多类似的事情”
xxx:“哎,最近项目实在是太忙了,只顾着写代码了。”
项目经理:“只关注自己的工作是不够的,你需要更高的视野,需要从整个团队的角度出发思考问题。”
xxx:“是的,是的,这阵子忙完了肯定会多关注的。”
项目经理:“另外,有人给我提过你的一些反馈,说你的沟通不是很好。”
xxx:“没问题,我一定改善跟别人的沟通”

例子二:

某次代码检视会议上,

同事A:“这段代码不够简洁,逻辑表达也不是很清楚,而且还出现了重复”
同事B:“是有点,我还没有来得及重构”
同事A:“我觉得你的重构技巧需要提升,我看了上一次的重构代码,发现还是不理想,这些都是非常基本的面相对象常识”
同事B:“。。。”
同事A:“我觉得你可以看看《重构》和《Clean Code》,这对你代码能力的提升是很有帮助的,否则这样的代码还是会出现的。”

例子三:

不记得这是第几次了,团队其他成员吃中饭所花费的时间又一次超出了他心中的预期,如果是原来那也无所谓,但是现在的特殊情况在于客户也在办公室和他们这个团队工作,终于在一次午饭时间已过去半个小时是团队中只剩下自己和客户的情况下,他给全组发了一封邮件,

标题:现在是1点50,但是除了xxx,客户A(中国人)和我,其他人都不在office
内容:我们要把客户A当成真正的客户,假如另外一个客户也在这边,我们会这样吗?客户A会怎么想呢?

问题出在哪里?

其实以上的例子还有没有结束。<!– more –>

例子一:

当他们完成聊完以后,xxx摸了摸头上的微汗,心想终于结束了呢,心中不禁窃喜,看来项目经理还是我的,不过他说的这些问题我怎么改进了,项目管理工作,沟通,感觉好宽泛。最终xxx还是没有达到项目经理的期望,因为他根本不知道这期望是什么。

反馈不具体,不直接。
项目经理的反馈太过模糊,“太多类似”,“思考问题”,这些模糊的形容词和目标不明确的动宾短语,组成了反馈的主要内容。它们本身是没有承载多少信息量的,偏偏在接受者听来感觉好像信息量很大的样子,但是又捉不住对方想要说明的关键点。

例子二:

同事B下班以后非常沮丧,作为一个毕业生他已经很尽力,其实这些书他都在看,不过对他来说有些难,还需要一些时间。

反馈的时机不对,没有争取对方的同意,最好的私下交流。

例子三:

当看到这封邮件时,传达到团队成员的信息是“你们不专业,态度不正确。”邮件发完不久,他就收到了来自多个团队成员从手机端发来的回复,有的在分析本次吃饭话费时间的合理性,有的认为是“大题小做”,有的则在说是不是“积怨已久”(其实他是对的)。

反馈没有根据事实本身而是混杂了个人情绪因素,不仅如此反馈中的内容还增加了对对方态度的负面评价。

如何做的更好?

  • 具体,直接。

具体直接的反馈有一大好处——使对方非常容易领会提供反馈人的意图,而这是反馈最核心的目的。通常我们遇到的问题是,提供方经常会在不经意之间将具体的问题抽象化,或者是经过加工的,所有的这些都是对简单朴素目的的干扰,以至于接受者会这样的疑问“请举个例子”,“比如说。。。”,“能具体一些吗?”。一个简单的技巧就是以某一件事情开始。

  •  针对行为本身。

对事物的认知可以为三个阶段:

  1. 描述:客观存在的事实,不包含任何个人猜测
  2. 解读:根据场景进行的猜测,个人的解读是不同的(背景,经历,教育等)
  3. 判断:带有个人感情色彩的解读

我们必须承认人对事物的认知是不同的,它跟每个人的经历,教育背景,工作经验,家庭,所出环境都是有影响的,因此对于同样内容的理解也是因人而异,值得注意的是,尽管当我们为对方基于某个事件而提出反馈时带有个人解读,但是具有感情色彩的判断是不建议的,尤其是负面的感情,因为它对反馈的效果大打折扣,甚至出现负面效果。这就要求提供反馈的人实事求是,反馈的内容是对方的行为,不要增加任何的主观判断。

我们来看看这个场景:课堂上,老师看着台下睡成一片的同学。

老师:“大家都醒醒,都很困吗?是不是不想听我的课?不想听的就出去!” **
**老师:“大家都醒醒,都很困吗?是不是课程的内容有问题?如果有问题,大家有什么建议吗?”

对于以上两种情形,显而易见后者更容易被同学们接受。如果从接受者的角度来看待反馈,我们可以引入一个防御模型来解释同样的问题。
defense

它有外,中,内三层分别为:行为,态度和价值观/信仰,同时内从对反馈的防御大于外层。当对方在接受反馈时,如果内容仅仅包含行为的事实,那么这将是一个较为容易接受的反馈,若是包含对态度的反馈,其效果可想而知。

  • 征求同意

反馈不是一个单方面的活动,对方的接受程度则直接影响到反馈的效果,同时也为对方接受反馈提供了一些缓冲。试想一下,当对方正在全身心投入的讨论问题时,或者正在解决线上问题时,又或者刚刚分手,这些场景或许都不是合适的时机来给对方提供反馈。

  • 时效

如果我们把时间当作横轴,把反馈的效果当作纵轴,原点为需要提供反馈的事件,那么这条曲线则是以指数递减的趋势。距离事件发生时越长,我们对当时环境,事件的影响已经做出决定的原因就越模糊,于是对于别人的反馈,当事人的收获也是随着时间的推移而快速减少。因此,应该尽可能快的给对方提供反馈。

  • 一对一

这是比较推荐的提供反馈的方式,通常情况下一对一的方式是一种更加轻松,更加使人感到安全的方式,在这种环境下,对方更加容易接受提出的反馈。不仅如此,在这种环境下还能激发信任感,使双方能够进行更深层次的交流。

反馈模版

上文提到了提供反馈需要的各种手段和需要注意到的方面,其实要在短时间内考虑到所有方面也是不容易的,因此我们总结了一种方式可以帮助大多数人更好的为别人提反馈。

我观察到。。。。
我感觉。。。。
你觉得呢?

通过三步为你的反馈提供合适的对话窗口,首先描述一个事实,这个事实是你自己的观察,其次基于你们共同的上下文对该事实进行解读,并提出自己的看法,最后跟对方确认是否接受这样一个事实和看法。有两种可能(废话),如果对方接受,那么接下来的对话将顺理成章,大家一起讨论并制定接下来的行动以便加以改进;如果对方不接受,则需要进一步基于该事实而达成一致。这样做的好处主要有两个:以事实为基础不增加个人感情色彩的判断并且易于开口;另一个则是,即便双方看法不一致,但是也能就这一事实展开讨论,降低各说各话的可能性。

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