ThoughtWorks 专业服务的演进

在前面的一篇文章《ThoughtWorks的Professional Service (专业服务)模式是否面临颠覆?》,我们分析了ThoughtWorks的专业服务将面临的冲击。企业服务领域正面临着向高度标准化和高度定制化两极分化的趋势。基于云的平台和应用服务,不仅大幅减少了基础设施部署、维护和升级的工作量,还将大幅减少应用软件的升级、移植、转型遗留系统的工作,因此可标准化的服务将更多以SAAS的形式提供。另一方面,以数字化为名,技术驱动的商业变革,让高度定制的技术服务在企业的项目频谱上占据更高份额。这两个趋势所压榨的空间,就是原来属于传统的大型商业软件套件和低端IT服务的空间。ThoughtWorks最近几年的发展在某种程度上印证了后者。

如果我们追求的是高度定制化的市场,并且希望占据战略价值的制高点,就需要在ThoughtWorks的深度和广度上持续扩展。说到战略价值,总会让人想起McKinsey的管理战略咨询和埃森哲的技术战略咨询。不过根据FORRESTER的报告,单纯的战略咨询工作正在减少。在这个不确定的世界里,企业缺乏耐心去启动一个长期、昂贵而结果难料、价值难测的大型项目。相反,通过长期愿景下的一系列短周期项目创造可预见的增量价值,会是更加常见的模式。

这个趋势正好跟ThoughtWorks一直秉持的敏捷理念一致。在软件交付和自身运营中多年的实践,让我们的各项服务都自带敏捷属性,在这个趋势中占据了先发优势。就好像黄博士正在推出的超越预算(Beyond Budgeting)相关服务,其背后思想跟精益非常一致,推动以财务为代表的运营适应VUCA(Volatile,Uncertain,Complex,Ambiguous)的环境。我们的设计师和咨询师们秉持这一理念,创建和演进出各种设计、业务和工程技术的方法。

除此之外,变革管理越来越重要。跨界的竞争对手,快速的技术和业务变化,给团队留下的改变时间很短。伴随着企业需要更多更快的引入、验证和发展新技术、新业务,非正式,随时发生增量组织变革占据了越来越多的比重。这要求咨询公司不仅仅能够转移技能,也能够转移胜任力,不仅仅设计组织和流程,还要注入和增强文化。这种变革是针对客户,也是针对我们自己的团队,考验着我们的学习能力和走出舒适区的勇气。

跟以往相比,战略咨询将越来越多地跟实施融合在一起。相对于协调两家各有所长的公司分别承担这两项工作,客户更愿意看到一个具有跨界能力的公司总体负责战略和实施。具体的工作任务则由这个战略合作伙伴根据优势选择自己或第三方服务团队提供。以前选择这个整合者的天平倾向于管理咨询公司,当前数字化的趋势则将更多的话语权交给了兼具技术和设计能力的组织。

ThoughtWorks已经定义了自己在战略层面的战场 – 技术驱动的商业变革。在当前这个时代背景下,我们会关注业务优化、消费者服务体验、产品创新和商业模式演进这些领域,寻求创造客户价值的机会。在2016年,传统汽车厂商面临着百度、乐视、特斯拉这些跨界者的挑战,同时,在传统汽车市场的格局中,由于车厂跟4S店之间的博弈关系,使得车厂无法有效获取和利用客户的全生命周期数据,因此在业务模式上受到严苛的约束。

过去几年的主动拓展已经使我们初步形成了价值主张、战略、能力、资产和服务五层布局。对外的表现是咨询、交付、DPES和产品/解决方案四个业务模式,并且开始逐渐积累一些轻量级资产。

在这个图里,我们在很多点上都还有着显著的薄弱环节。在上方战略层,我们很多时候缺乏能力快速切入客户上下文,勾勒完整图景。具体就表现在跟客户高层的对话中,无法跟随客户的思路和话题,提供有价值的意见,甚至问不出切到点上的问题。下方资产层的积累一直是ThoughtWorks的短板。

客户对服务的期望是更加敏捷。在高度定制化的同时,要求更快地响应,并支持持续的改变。在这种情况下,如果什么都从零开始,显然会很累。未来可重用资产在服务中将比现在占据更高的比重。组织需要不断算法化并演进其知识和能力,沉淀为资产。资产的形式可能是方法学和知识体系,或是轻量级、可灵活装配的软件组件,又可能是组件化的案例和实践文档。不过资产的建设也需要把握个尺度,我们强调轻量级和快速演进,目的是希望资产不会成为我们创新的包袱。

中间层是我们的各项能力,既是支撑我们价值主张和战略的基础,也是我们资产和服务竞争力的源泉。随着我们不断扩张高价值业务领域,能力的portfolio也在不断扩展。Tech Strategy2.0为我们提示了新能力的方向,但求新的同时,不能忽视我们一直追求的工程卓越,少了这项能力,其它都是无本之木。

最近比较喜欢的文章是哈佛商业周刊里的一篇-《Old Habits Die Hard, But They Do Die》,其中提到,“达成长期稳健发展的公司案例都是能够在包括文化、关系、领导力、战略等稳定性因素和快速动员资源,市场探索实验等动态因素之间取得平衡”。专业服务公司的竞争力是其成员竞争力的综合体现。时代会变迁,我们只要能增强追求卓越、持续改进的文化,对自己的能力保持高的期望,我们就能与时俱进。文化和能力是组织新的基础设施。

MD心声:

我们这样的业务演进对我们的人才结构会带来什么新的要求?对文化会有什么影响?
相对于过去打着一个简单的敏捷标签,能力和服务的丰富反而让我们在市场和社区的识别度下降,如何破?

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ThougtWorks中国的Tech Strategy 2.0初探

转眼已近年底,本来正在思考ThoughtWorks中国区技术和业务的未来。正好几周前在墨尔本参加了ThoughtWorks Council的会议,其中一个重要的环节是讨论推进中的Tech Strategy 2.0的规划,对我帮助很大。

Tech Strategy是要定义一个愿景,这个愿景将指引技术在支撑商业和社会进程中所承担的角色。 (The Technology Strategy defines a vision for the role technology plays in support of business and society.)如下图ThoughtWorks的价值创造理论(Theory of Value Creation)所示, 我们的价值在于从技术驱动的商业变革中发现创造商业和社会价值的机会,而这些机会的捕获和实现,则依赖于围绕我们技术战略所建立的各项能力。

(Source: ThoughtWorks)

ThoughtWorks的Tech Strategy的出发点是识别技术、商业和社会板块的移动趋势(Seismic Shift)。在这些宏大的故事主线底下,是一系列的技术发展,推动着这样的宏观板块的移动。ThoughtWorks需要根据这些现象的观察和判断,制定相应行动,包括培育相应能力,孵化和推出新的服务。

ThoughtWorks识别了五个宏观板块的变化:

  • Evolving interactions
  • Humanity, augmented
  • Rise of the platforms
  • Security, privacy, transparency
  • Rise of the robots

这里每个变化趋势后面都有着大量的技术进步产生的推动力。以“Humanity, augmented”为例,人们将发挥机器日益增强的优势,机器将有能力无处不在地部署触点以收集数据,同时发挥其处理海量数据能力,提供相应的决策推荐,并以自动或半自动的方式,凭借功能强大的执行设备,将决策反馈影响到现实的物理世界。 人类将更加关注发挥经验、直觉、创造力等独特的优势。人和机器的合作将发挥更大的力量。

凯文凯利在《必然》里提到,自从深蓝在1997年多次击败顶级象棋棋手后,卡斯帕罗夫提出了“人加机器”(Man-plus-Machine)的概念。在平时训练中,人工智能的陪练让人类自身的能力得到大幅提高,而在比赛中,人类棋手和人工智的协作则能显著增强技战水平。在2014年的自由式国际象棋对抗锦标赛上,纯粹使用人工智能的选手赢得了42场比赛,而人机一起参加的选手赢得了53场。

讲了这么多,这些跟我们有什么关系呢?这些宏观板块的范围都很广,产生商业价值的方式很多,涉及的技术也是种类繁杂,我们不可能什么都做。那么ThoughtWorks应该把注意力关注在什么上呢?

在公司Council会议上给出第一个关注点是Intelligent Empowerment,我们希望通过机器学习等数据技术帮助企业的业务转型,实现数字化企业向算法化企业的跨越。这其中覆盖的技术包括机器学习,数据平台&实时分析,智能助理,声音和视频识别,语音作为普遍存在的交互界面,智能系统和生态等等。如果我们大致分类,这些技术大多可以归到基于人工智能或其它智能分析技术,以及基于IoT的数据收集、交互和执行能力。

那么我们跟其它做AI的公司有什么区别呢?ThoughtWorks更加关注数据使用中的伦理道德,对个人隐私的尊重,对数据和算法中潜在的偏见保持警醒,我们更多地把着眼点放在企业的业务敏捷和管理透明度上。

在分析了中国区面对的市场,以及我们的定位和核心优势之后,我们认为数据和IoT是突破方向,加上这两项技术依托的平台技术,特别是各个层面的云(包括公有云和私有云)平台技术,这三个领域将会是我们Intelligent Empowerment的工作重点。

IoT领域纷繁复杂,ThoughWorks既不会去做传感器,也不会把重心放在芯片、组件等电子工程方面,朱晨在最近的一次分享中说过,“ThoughtWorks是作为IoT系统方案的供应商或传统产品的升级合作伙伴”。而在制造Intelligent Things with Service和跟我们的客户一起建设Intelligent Services with Things两个方向之间,我们更倾向后者。面对客户的时候,我们想的不是给客户做个什么有趣的设备,而是要思考——“互联的设备和服务在客户的服务化战略上下文中能够发挥什么样的重要作用?”

技术层面上,我们的注意力可以放在三个领域:整合各种sensor和actuator的IoT技术栈,IoT Product System Design,IoT数据分析技术。同时,我们在深圳的IoT中心将承担起建立跟材料和组件供应商、硬件设计公司、生产制造商等供应链上游公司的联盟合作关系。

(source: ThoughtWorks IoT团队负责人朱晨)

说到人工智能,大家看到Google、微软、BAT投入的美刀都至少是以亿计,我们作为一家中等规模的专业服务公司又有什么优势,能做什么呢?这个问题其实就好像在问,亚马逊和微软提供了云计算的平台,我们还要不要提云计算战略,是否还要寻求更好的相关架构、开发思想和实践,是否还要改善工具和提升能力。

就像一位前同事在一个讨论中说的,我们并“不去发明算法,我们要用工程技术上的优势,降低开发者和企业运用机器学习等技术创造价值的难度”。杨博正在开发DeepLearning.scala,试图构建具备更强业务场景表达能力的深度学习框架,让软件开发人员在使用深度学习算法时,用自己熟悉的复杂数据结构,让开发相关的应用在工程上变得更加容易可行。数据团队已经开源的DeepDarkFantasy,也是在这个方向上的努力。

有人说我们没有互联网公司的海量数据,怎么做大数据?我们并不需要跟互联网公司比数据规模。大型平台公司要么用围棋这样的问题做前沿性探索,要么投入到实际应用的大多是解决语音、图像识别等通用型问题。跟他们不同,我们要让AI进入到企业特定商业场景的问题域。

而云计算作为未来IoT、Data战略和其它应用系统的的缺省推荐的基础设施,早在Tech Strategy1.0版本里就已经被重点提及。在那个版本里,我们希望把改变游戏规则的云计算思维和能力带给我们的战略客户。这个策略在海外发达国家市场进展的不错,但在国内,由于众所周知外部因素,也可能因为我们没有足够的努力和能力推动客户采用新技术,总体进展并不理想。

我们的大多数应用还部署在客户的数据中心,即使是云上,也较少发挥云计算能够提供的全面潜力。今天,在Tech Strategy2.0里,平台成了关注的焦点。端到端DevOps能力的Pass,基于Microservice和Serviceless的架构,提供Data Analytics/AI as Service的数据平台,集成支持各种senor和actuator的网关并提供数据分析和响应的IoT平台,这些将是我们的推动的方向。当然,同时我们还得继续补Tech Strategy1.0的课。

不过,如果我们不想让积累的能力只是沦为个人爱好,就要意识到,单纯的技术和能力距离创造商业价值之间还有巨大的差距。如果我们不想简单拷贝市场上其他人的做法,就得形成自己独特的价值定位,要依靠我们自己的学习、观察、思考和验证,所谓格物致知。市场、销售和项目团队都是我们面对市场的触点,只有大家都有意识地识别有价值的业务场景,才有可能让我们捕捉到商业机会。能力和业务场景之间的持续反馈和验证,就有可能让我们孵化出新的业务。

MD心声

市场需求和我们能力建设之间的鸡蛋的问题,如何破?


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ThoughtWorks的专业精神

我们说ThoughtWorks是一家专业服务公司(Professional Service Firm),专业服务是一种业务模式,早期通常指的是医生、律师、会计等,后来管理咨询顾问、IT或生物等领域的科技顾问也加入了这个行列。专业服务的特点是:高度知识密集,专业从业人员需要长期积累经验并持续成长,通常是以帮人解决问题来创造价值。

当我们提到“专业”的时候,通常是相对于“业余”来说的。专业区别于业余,是在于对专业发展的长年持续投入,以及在此基础上建立起来的在相关知识领域的权威性。

ThoughtWorks的权威来自对卓越的追求。过去,ThoughtWorker以“在代码级对设计和质量的追求,对新兴技术的快速掌握,以及我们解决工程技术问题的能力”,让我们在软件工程实践领域成为业界的翘楚。未来,是否能在更大的广度和深度范围里进一步取得卓越的效果,则取决于我们能力的发展。

专业能力的发展一方面是在知识、技能的持续更新;另一方面是通过刻意的锻炼和实践,持续提升专业所需的素养,或者也叫胜任力。我们以往常把专业知识和胜任力合在一起看,现在,我们在新的Competency Model里定义了Craft Skill和Amplifier,分别探寻个人在其方向的发展方式。

可能不少同事已经听说,我们开始在Lead Consultant范围开始试点和推进新的能力模型,这个试点的重点是Amplifier。虽然每个人对各种能力的提升有着自己的偏好,不过囿于自己的文化、业务,以及相对应的战略,我们能力的发展也凸显着ThoughtWorks的特质。以能力模型里的Core Competency为例。

Self-Confidence(自信)

“自信”使得ThoughtWorker总能够突破自身现有水平,迎难而上,能够做别人不敢做,做不到的事情。在公司久的人可能听到过一些故事,比如在新的技术领域,跟客户团队同时起步的情况下,我们的咨询师总能领先一步,趟过客户难以解决的问题,进而辅导客户的团队。在客户面前,我们ThoughtWorker总能积极寻求合适的时机,挺身而出,表达我们的主张。跟小伙伴一起,我们总能真诚地赞扬ThoughtWorker出色的行为,同样,我们也应该勇敢坦诚地给身边同事反馈可以改进的地方,互相帮助成长。

Developing Others(发展他人)

一位ThoughtWorker到了新的团队、新的办公室,甚至出差到另一个国家,只要一进办公室, 那熟悉温暖的感觉不仅仅来自公司的Logo,更来自第一时间感受到的周围同事热情的支持、鼓励和无私的分享和帮助。不过发展他人不仅仅是在看到需要的时候提供帮助,每个ThoughtWorker都有责任,都要具备能力,发现同伴的不足并提出反馈,通过安排合适的锻炼机会,鼓励同伴突破舒适区,掌握新的能力。

Delivering Customer Results (客户成果交付)

直接的或间接的,客户价值也是ThoughWorker价值的体现。我们在专业上确实会有自己的追求和兴趣,但是在项目上,我们的设计,我们的分析,我们的代码,以及我们的各种决定,如果不能产生客户价值,不能帮助客户成功,那都是耍流氓。

Technical Expertise(技术专长)

如果说几乎所有的公司都对员工有技术掌握程度的要求,我们在跟很多客户合作过程中发现,ThoughtWorker与其它公司的技术从业者相比,我们具备更加广泛的视野,我们更能够坚持探索和推动正确高效的问题解决办法,而对业界最新进展的全面深刻的理解是我们超越业界同侪的标志。

是不是有了超强技能就够了?我们有的时候会对某人作出直观地判断 ——“这人看上去很不专业”。这种判断可能并不是来自这个人解决问题时的表现,而是来自于对其态度和行为的观察。有责任的态度和行为体现在两个层面。一个是个人对客户层面,一个是组织对社会层面。

个人和客户层面上, 拥有自己行业的行为操守(Code of Conduct)通常是专业化的一个特征。在最早的几个专业服务领域,比如医生、律师、会计等,对道德规范都制定有强制性的守则,这在注册认证中都是必考的内容。如果被发现有违反行为,就会吊销相关注册。作为面向客户的咨询师,我们依据业界的实践,针对公司的核心价值,制定了专业操守相关的规范 ——《ThoughtWorks员工行为准则》。

当然我们不能满足于只是遵循这几条基本的要求,还要做到一些更能体现我们专业范儿的行为。我们面对挑战的环境要展现自信,却不需要表现得居高临下,显得自以为高人一等。跟客户和团队内外小伙伴沟通的时候,应及时同步更新,不要轻易假设某些信息跟他们没有关系,全面提供上下文和自己做出判断的背景信息,不要对他人提出问题和挑战有什么负面的情绪。

对于要推动的事情,我们既然很难全面考虑客户的立场,那么不妨多给几个选项,看看对方是如何权衡。客户是有血有肉有诉求的个体,他们找到我们并不是因为人傻钱多,我们的服务也不仅仅是完成一个个合同要求的交付物,就像我们使用设计精良的产品时一样,客户跟我们合作的体验应该是充满兴奋和激情的。即使做不到兴奋和激情,至少也要痛并快乐着。

展现这些行为都很不容易,特别是还有很多其它压力的时候,需要大量的刻意练习和不断的反思,才能慢慢练就。但如果是随便什么人都能做到,那还叫专业吗?

专业还意味着对于这个社会所承担的道德贡献。我们印象中只关心数字准确与否的注册会计师,在这个群体的道德规范里明确说明,他们的服务对象不仅仅是企业,而是包含社会各方“所有与企业有关并关心企业的人士,可泛指为社会公众”。注册会计的信誉实际是要为社会经济生活中至关重要的市场信誉兜底。会计师是如此,律师这样对社会个体是否能获得公正待遇,以及医生这样与个人生命健康息息相关的专业,在专业技能之上的道德目标就显得愈发重要。

那么ThoughtWorks作为有志成为社会模范的公司,把社会和经济的公正列为了三个支柱之一。跟很多在讲社会责任的公司不同,我们更把对社会的影响当做目的而非手段。这也是为什么我们在各个城市Office举办开拓眼界的session,组织”你我同行”这样的体验活动,积极跟各种社会组织建立合作关系。我们特别希望更多的ThoughtWorker在P3领域能够经历从知道,以至理解,最后到行动的旅程。

MD心声

提升TW的Professionalism水准有什么合适的方法?Professionalism是个很大的话题,不过还是渴望想听到从不同角度的思考。


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ThoughtWorks的专业服务模式是否面临颠覆

我们总在说运用颠覆性思想,帮助客户实现他们颠覆性的愿景和业务。回过头来看看我们所从事的业务 – Professional Service,在其悠久的历史当中却一直没有经历太大的模式上的变化。

以大名鼎鼎的麦肯锡为例,自上世纪20年代中期开始,虽然牛人辈出,引导了企业、行业乃至是国家政府的变革,其当下的业务模式仍然跟九十几年前成立时差不太多。

百年长青的业务模式不意味着永远不会被颠覆,科技创新带来的跨界竞争者已经引起金融、零售、旅行等行业的格局剧变。我们立身的业务模式是否还具有持续的生命力呢?让我们从检视ThoughtWorker服务如何创造客户价值出发,尝试验证一下ThoughtWorks能够继续刷存在感所基于的假设吧。

当我们试图去解决客户的一个商业问题,总是要经过数轮发散和聚焦的过程,探测问题的正确定义,并把问题降解为可以分析的对象,然后形成各自的解决方案,最后用技术的手段实现这些解决方案,以达到客户价值的创造。Roger Martin用知识漏斗(Knowledge Funnel)描述知识的演进。这个漏斗模型展示,一个复杂问题的解决需要经过谜题(Mystery)、启发(Heuristic)和算法(Algorithm)三个阶段,我们面临的问题大多处于谜题和启发之间。

我们的不可替代性基于的假设是,我们要解决的问题具有如下几个特点。

  1. 重复性低——定制软件项目中可以算法化的问题,大多已经被套装软件,软件库,以及各自的自动化脚本所解决,ThoughtWorks团队关注的是那些需要依赖上下文来探索、分析的问题。而且问题的解决不仅仅需要分析性的方法,还需要大量社会化的能力,跟各种相关方协作,总是在与人的沟通中遇到不可预测的反应。
  2. 效果模糊性高——软件开发的结果很难度量。我在《精益软件度量》一书里尝试从价值、效率、质量、能力几个维度设计了一套度量体系。结果有读者在豆瓣上评价:“这本书写得很好,看得出作者有很多实践的经验,书中列举的有些案例简直与我看到的一模一样,可是,为什么我看完之后这么绝望呢?! ”其实我写得也挺绝望的,给不出直接答案的感觉挺不爽。正因为如此,客户也很难对我们的服务绩效形成客观有效的评价,以至于在相当程度上不得不依赖品牌和声誉等社会证据,以及跟我们直接接触的直观、主观体验做出判断。
  3. 学习的价值——不管是在一个领域积累,把趟过的坑变成自己的深沉,把伤疤变成勋章,还是把从另一个行业、客户、项目上学到到运用到新的项目上,以他山之石攻玉,ThoughtWorker是业务模式中资产的主体,快速学习的能力让我们能够应对不断变化的客户需求和商业环境,同时,在技术和方法的更新换代中持续获得新的创造价值的能力。
  4. 影响客户对问题的定义——解决摆在面前的问题经常不是最大化价值的方式,我们要看到客户的盲点,发掘更深层次的问题,展现更大的格局和不同的视角。

如果我们的假设遇到挑战,一些征兆就会很直接地浮现在客户的日常反应当中。

  1. 重复性变高,意味着我们工作内容被算法化的可能性增加,这也意味着我们的工作内容被产品化,被机器替代的可能性增加。征兆通常是客户把我们跟产品厂商对比,或是被要求跟产品厂商合作,采用一些成型产品,替代我们方案中定制的部分。
  2. 效果模糊性降低的征兆,一般是客户越来越难以被满足,并且能为其不满提出清晰客观的度量依据;也可能是一些更加专业化的细分竞争对手出现,以承诺精准的目标,将我们挤出竞争。
  3. 学习价值的降低则体现在客户用低成本的竞争对手逐渐替代我们的工作,我们被定位在越来越窄的范围里。因为领域足够成熟,变化足够缓慢,低成本的竞争对手用工具和流程固化了知识,作为学习价值的替代。
  4. 当我们不能影响客户对问题的定义的时候,就发现只能被动响应客户的需求,而即使做了客户要求的事情,客户反而斤斤计较,越来越难以被满足。我们要问问自己,这些征兆是否已经出现。

除了这些客户的反应,外部环境出现的多重挑战,让我们有理由相信,当前业务模式确实会面临时代的冲击。

首先,当今获取知识极为便捷,一招鲜的价值大大降低。很多咨询公司的知识和经验都存放在公司的数据库里,过去凭借几个新名词,攒几个新框架,似乎就能引起客户的兴趣。今天,各种知识在互联网上唾手可得,严肃的客户稍作研究,就能初步验证服务内容的来龙去脉,业界格局,以及未来趋势。

客户日渐成熟,对服务理解更深,因此会在性价比上提出更高的要求。不少客户尝试过多个厂商,久经各种忽悠的考验,甚至有很多客户的高管是从乙方跳槽过去,对厂商策略了如指掌。信息不对称大幅降低,导致缺乏实力支撑的偶像派溢价急剧衰退。

日趋复杂的商业环境使咨询服务出现了分解的趋势,模块化、专业化的服务可能是由术业有专精的服务商提供,而日常重复的工作可以被专业的工具所替代。在这种情况下,如果做的事情缺乏复杂度或缺乏创新,就很容易被算法化。

除此之外,像很多被颠覆的其它行业一样,我们也会面对跨界的竞争者。从高端复杂场景出发,麦肯锡在2007年开始成立了McKinsey Solutions,利用基于软件工具和分析技术等手段,将曾经存在于高管和顾问脑中的隐性的知识和能力转化成固化下来的资产。从低端简单场景出发,阿里钉钉以席卷天下之势迅速获取了一百五十万企业用户。从技术发展的角度来看,虽然MDA(Model Driven Architecture)运动一度甚嚣尘上,但是除了产生了一些华而不实的代码生成工具以外,并没有能走多远,而未来能写代码的人工智能似乎又比较遥远,但是我们还是不能掉以轻心。

最后,还是列出我心中的疑惑,向大家求助。

  1. 我们当前的核心业务是从大型客户那里获得持续性的收入,但颠覆的活动其实是从稍小一些的客户那里发生的。我们的策略是不是先和较小型的客户一起探索新的颠覆性的方法,然后推广到战略性的客户,最终达到推动行业的变革?
  2. 在很多新技术还只是buzz word的时候,我们作为最贴近客户,最贴近商业场景的实践者,如何发挥布道者的作用? 我们是不是应该寻求产品或规模化合作伙伴,主动以产品和流程替代可以算法化的活动,或是自己主动做产品或建立流程,完成这些活动?
  3. 我们是不是应该寻求特殊专业领域的合作伙伴,或是我们自己建立术业有专精的团队,达到服务的模块化,专业化。

或者大家有什么奇葩的脑洞推荐?


推荐阅读

The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Harvard Business School Press


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ThoughtWorks的Professional Service职业发展|MD脑洞

一年一度的Review又来了,咱们趁这个机会聊聊PS(研发人员)的职业发展。都说ThoughtWorks是一个相对扁平的组织,不过扁平组织给大家带来的一个问题就是职业成长路径很模糊,而且似乎升职的空间有限。

升值vs升职。这两者都很有价值,不过我们更看重前者。这里的升值指的是市场价值。我们希望ThoughtWorker在公司的经历不仅仅是一个为社会、客户和公司创造价值、产生影响的过程,同时是一个不断提升自身市场价值的旅程。升职有时候是对某种升值的验证,虽然并不总是如此。

不可否认,市场上仍然有不少规模巨大的组织,依靠数十级的层级结构来维系运营的执行效率,并为个人提供职业发展的方向和阶段性的认可。但是,越来越多的组织开始将决策点不断推向业务前沿,以面对正变化日趋快速的市场、更新愈加急速的知识。跟过去不同,一个合格的一线团队领导人,除了专业能力外,还被要求具备更加全面的业务能力。

在过去几年里,我们看到越来越多的一线Lead承担独立面对客户的角色,他们需要引导专业背景和角色立场各异的客户高管在一起完成项目工作坊;需要在复杂的客户组织中捭阖纵横,达成推动变革的目的;需要带领团队完成对业务战略至关重要的项目,同时帮助团队成员提升能力,拓宽他们的发展空间。

这些经历都将助力他们形成独当一面的能力。当我们的同事从公司离开,公司的经历也让他们迈上新的台阶,他们的新角色有技术VP、技术总监、CTO,还有总经理。在海外,这样的例子更多。

如何升值?这就说到了ThoughtWorker的成长。一个人的成长主要在于两个方面:

前者容易理解,基本就是在专业领域提出问题、搞定问题的能力。后者大家可能比较陌生,社交能力比较复杂也难以评估,人们平时常用“情商”一词笼统概括,包括了认知、行为、情绪等各方面能力,甚至还有动机、价值观等因素。社交胜任力跟人的家庭、社会成长背景,以及经验和成熟度密切相关,通常不是一朝一夕能有所改变的。

除了自身持续强烈的学习和成长欲望外,这两个胜任力的成长都需要经验的滋养。经验来自于时间和机会。就我个人而言,ThoughtWorks对我个人成长最大的帮助来自两个方面。前四五年是不同类型的工作机会,让我在专业和社会胜任力上打下了一个还不错的基础,而后面几年则给我提供了一个平台,让我能够发挥自己的能力和伙伴们一起去推动和成就一些事情。加入ThoughtWorks之前我换工作还挺频繁的(可能跟现在的年轻人比还有差距),目的就是希望让自己能够尝试些更多不同的经历。加入公司之后,先是在办公室里做了两年的海外市场交付。然后在外面飘了两年,出入各地汉庭,在不同客户那里做咨询。后来因为原来的运营负责人转去英国任职,被公司从客户现场召回公司做人员项目安排和运营相关的工作。跟冲在一线时相比,这一年多蹲在办公室的经历,让我从另外的视角对公司业务产生了很多不同的了解。随着国内市场优先级的提高,我又领命去推动国内市场开拓的战略,直到郭晓去总部当全球CEO。

我的那本《精益软件度量》就是在那个时候写的,当时还指望成为中国的Jim Highsmith呢,不过现在看来好像没戏了。最近两年全力投入在ThoughtWorks中国特别是国内市场的发展当中。坦白来讲,跟其它跨国公司的中国区负责人相比,ThoughtWorks的区域领导者得到的授权之大是非常少见的。我们能够发挥自己的能力推动我们认为正确的事情,也因此获得了更多的锻炼和成长。不同的路径,却有些类似的经历也可以从夏洁的《十年》一文中看到。

由此可见,ThoughtWorks在职业发展上关注的是平台和机会,而不像很多公司说的通道。当评估是否适合自己的职业发展时,平台是可以根据公司的业务和组织看到的,机会则有着很大的随机性。不过虽说有不确定,东方不亮西方亮,老话说得好,机会总是为有准备的人留着的。在我们这样一个快速变化和发展的组织里,组织创新和业务创新将持续发生,总会有些机会浮现出来,落到准备好离开舒适区,愿意付出额外努力的人身上。为了提供一些组织的上下文,我在下图大致整理了一些已经可以看到的发展机会。

图中的BUx是承担业务目标的团队,现在我们的成熟业务单元包括海外和国内交付,以及咨询团队。我们还在孵化和培育正在成长的业务,比如应用和基础设施管理业务团队,数据和智能业务团队, 还有那些未来浮现出来的业务线。

除了业务单元以外,社区(Community)是一些专业能力团队,比如UX。这些团队是以Community of practice的方式组织,在特定领域共同提升技能,创造知识,发挥影响力。

我们可以看到。由于业务类型和复杂度的增加,公司内部出现了不同类型的职业发展机会,而不同的服务模式对胜任力也提出了各种不同的要求。跟以往相比,这种要求主要体现在两个方面。

其一是专业化能力向纵深发展。扁平组织倾向于产生通才而不是专才,因此在ThoughtWorks我们特别强调个人和团队应该发展多面手的能力。但是我们如果希望能在专业上征服客户,赢得社区和行业的尊重,就需要在多个领域拥有定义问题,解决方案,实施执行三个层面的能力。这需要精深的知识,长期的积累和刻苦的专研。

于是我们根据业务模式和所需能力模型的差异,建立了不同的业务线,建立相应的专注、专业的团队,同时也是希望给同事们在成长方向上有不同的选择。这样ThoughtWorker们不仅可以在自己的优势领域和团队持续发展,还可以在BU(业务部门)之间轮转,获取不同类型的能力和阅历,拓展视野和发展空间。

其二是带领一个团队开拓新局面的能力。工程师文化似乎给人的一个暗示——不鼓励大家当领导。然而从公司角度却面临一个两难的境地:一方面缺乏团队和运营管理方面的资深人才,另一方面似乎不少人却又看不到自身发展的机会。

事实上,工程师文化并不与鼓励leadership相矛盾。如果看过《Show Stopper》里的 David Cutler,这位缔造了DEC VMS和Windows NT的传奇程序员,推动Windows NT成为那个时代最具竞争力的操作系统,这个过程中展现了惊人的领导力。他在2012年以70岁高龄仍在Azure云和Xbox一线贡献代码。

我们很多同事没有意识到,其实自己正在从事的工作已经有了领导力的要求,因而缺乏意愿和能力通过发挥他人的能力和努力创造更大的价值,也还没有意识到培养别人,特别是培养自己的第二梯队。发挥团队的力量,丰富对公司发展至关重要的人才池,其实对于自己在发展路径上走到下一步至关重要,不管你是打算进入下一个关键角色,还是摆脱当前其实不是自己兴趣所在的角色。我们希望有更多的Leader出现,为自己、业务和公司打开一个新局面。https://insights.thoughtworks.cn/wp-content/uploads/2018/10/ps职业发展-2.jpg 最后,我们也都知道,当我们的组织成长,规模扩大的时候,我们的结构也在扩大。那么我们的组织形式将向何方演进呢?我们可以往更多层级的树状方向发展,也可以建立网状的内部市场,朝着小单元、小部落的方向发展。什么是合理优化的组织结构不在本文的讨论范围之内,我个人的判断是,我们最后采取的发展方向将很可能是一个混合的结构。这意味我们将会产生一系列有一定自主能力的小型组织,而且这些组织也会随着业务的发展可能会合并或拆分。但从运作机制来讲,全局优化胜过局部优化,公司使命胜过经济驱动,这两条基本的考虑使得这些组织之间的关系跟完全靠经济和市场机制协调的组织不同,比如现在沸沸扬扬的海尔新组织策略(参见:海尔式大跃进:组织创新的陷阱)。

公司会在能力建设和发展方面进一步探索有效的方式,为大家提供支持,也会继续发展多个差异化的业务模式和业务线团队,让大家能够有机会选择适合自己发展的方向。希望大家在这个演进过程中抓住机会,找到自己的空间。同时,也想问问大家,在追求个人发展和公司平台/机会对接时,大家遇到的最大的困难和挑战是什么?

最后,我在不少问题上也希望听听大家的意见。

MD心声

  • 在我们的组织里有时候缺乏直接、稳定的boss,谁对我负责,谁来支持每个TWer的成长?
  • 缺乏明确的管理和责任链条,服务质量经常因人而异缺乏一致性,怎么破?
  • 我们对每个人角色定义很模糊,这带来对个人期望的模糊性。那么做到什么是好的,什么情况是不够好的,这之间的差别有很多争论的空间?怎么办?
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