ThoughtWorks的专业精神

我们说ThoughtWorks是一家专业服务公司(Professional Service Firm),专业服务是一种业务模式,早期通常指的是医生、律师、会计等,后来管理咨询顾问、IT或生物等领域的科技顾问也加入了这个行列。专业服务的特点是:高度知识密集,专业从业人员需要长期积累经验并持续成长,通常是以帮人解决问题来创造价值。

当我们提到“专业”的时候,通常是相对于“业余”来说的。专业区别于业余,是在于对专业发展的长年持续投入,以及在此基础上建立起来的在相关知识领域的权威性。

ThoughtWorks的权威来自对卓越的追求。过去,ThoughtWorker以“在代码级对设计和质量的追求,对新兴技术的快速掌握,以及我们解决工程技术问题的能力”,让我们在软件工程实践领域成为业界的翘楚。未来,是否能在更大的广度和深度范围里进一步取得卓越的效果,则取决于我们能力的发展。

专业能力的发展一方面是在知识、技能的持续更新;另一方面是通过刻意的锻炼和实践,持续提升专业所需的素养,或者也叫胜任力。我们以往常把专业知识和胜任力合在一起看,现在,我们在新的Competency Model里定义了Craft Skill和Amplifier,分别探寻个人在其方向的发展方式。

可能不少同事已经听说,我们开始在Lead Consultant范围开始试点和推进新的能力模型,这个试点的重点是Amplifier。虽然每个人对各种能力的提升有着自己的偏好,不过囿于自己的文化、业务,以及相对应的战略,我们能力的发展也凸显着ThoughtWorks的特质。以能力模型里的Core Competency为例。

Self-Confidence(自信)

“自信”使得ThoughtWorker总能够突破自身现有水平,迎难而上,能够做别人不敢做,做不到的事情。在公司久的人可能听到过一些故事,比如在新的技术领域,跟客户团队同时起步的情况下,我们的咨询师总能领先一步,趟过客户难以解决的问题,进而辅导客户的团队。在客户面前,我们ThoughtWorker总能积极寻求合适的时机,挺身而出,表达我们的主张。跟小伙伴一起,我们总能真诚地赞扬ThoughtWorker出色的行为,同样,我们也应该勇敢坦诚地给身边同事反馈可以改进的地方,互相帮助成长。

Developing Others(发展他人)

一位ThoughtWorker到了新的团队、新的办公室,甚至出差到另一个国家,只要一进办公室, 那熟悉温暖的感觉不仅仅来自公司的Logo,更来自第一时间感受到的周围同事热情的支持、鼓励和无私的分享和帮助。不过发展他人不仅仅是在看到需要的时候提供帮助,每个ThoughtWorker都有责任,都要具备能力,发现同伴的不足并提出反馈,通过安排合适的锻炼机会,鼓励同伴突破舒适区,掌握新的能力。

Delivering Customer Results (客户成果交付)

直接的或间接的,客户价值也是ThoughWorker价值的体现。我们在专业上确实会有自己的追求和兴趣,但是在项目上,我们的设计,我们的分析,我们的代码,以及我们的各种决定,如果不能产生客户价值,不能帮助客户成功,那都是耍流氓。

Technical Expertise(技术专长)

如果说几乎所有的公司都对员工有技术掌握程度的要求,我们在跟很多客户合作过程中发现,ThoughtWorker与其它公司的技术从业者相比,我们具备更加广泛的视野,我们更能够坚持探索和推动正确高效的问题解决办法,而对业界最新进展的全面深刻的理解是我们超越业界同侪的标志。

是不是有了超强技能就够了?我们有的时候会对某人作出直观地判断 ——“这人看上去很不专业”。这种判断可能并不是来自这个人解决问题时的表现,而是来自于对其态度和行为的观察。有责任的态度和行为体现在两个层面。一个是个人对客户层面,一个是组织对社会层面。

个人和客户层面上, 拥有自己行业的行为操守(Code of Conduct)通常是专业化的一个特征。在最早的几个专业服务领域,比如医生、律师、会计等,对道德规范都制定有强制性的守则,这在注册认证中都是必考的内容。如果被发现有违反行为,就会吊销相关注册。作为面向客户的咨询师,我们依据业界的实践,针对公司的核心价值,制定了专业操守相关的规范 ——《ThoughtWorks员工行为准则》。

当然我们不能满足于只是遵循这几条基本的要求,还要做到一些更能体现我们专业范儿的行为。我们面对挑战的环境要展现自信,却不需要表现得居高临下,显得自以为高人一等。跟客户和团队内外小伙伴沟通的时候,应及时同步更新,不要轻易假设某些信息跟他们没有关系,全面提供上下文和自己做出判断的背景信息,不要对他人提出问题和挑战有什么负面的情绪。

对于要推动的事情,我们既然很难全面考虑客户的立场,那么不妨多给几个选项,看看对方是如何权衡。客户是有血有肉有诉求的个体,他们找到我们并不是因为人傻钱多,我们的服务也不仅仅是完成一个个合同要求的交付物,就像我们使用设计精良的产品时一样,客户跟我们合作的体验应该是充满兴奋和激情的。即使做不到兴奋和激情,至少也要痛并快乐着。

展现这些行为都很不容易,特别是还有很多其它压力的时候,需要大量的刻意练习和不断的反思,才能慢慢练就。但如果是随便什么人都能做到,那还叫专业吗?

专业还意味着对于这个社会所承担的道德贡献。我们印象中只关心数字准确与否的注册会计师,在这个群体的道德规范里明确说明,他们的服务对象不仅仅是企业,而是包含社会各方“所有与企业有关并关心企业的人士,可泛指为社会公众”。注册会计的信誉实际是要为社会经济生活中至关重要的市场信誉兜底。会计师是如此,律师这样对社会个体是否能获得公正待遇,以及医生这样与个人生命健康息息相关的专业,在专业技能之上的道德目标就显得愈发重要。

那么ThoughtWorks作为有志成为社会模范的公司,把社会和经济的公正列为了三个支柱之一。跟很多在讲社会责任的公司不同,我们更把对社会的影响当做目的而非手段。这也是为什么我们在各个城市Office举办开拓眼界的session,组织”你我同行”这样的体验活动,积极跟各种社会组织建立合作关系。我们特别希望更多的ThoughtWorker在P3领域能够经历从知道,以至理解,最后到行动的旅程。

MD心声

提升TW的Professionalism水准有什么合适的方法?Professionalism是个很大的话题,不过还是渴望想听到从不同角度的思考。


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ThoughtWorks的专业服务模式是否面临颠覆

我们总在说运用颠覆性思想,帮助客户实现他们颠覆性的愿景和业务。回过头来看看我们所从事的业务 – Professional Service,在其悠久的历史当中却一直没有经历太大的模式上的变化。

以大名鼎鼎的麦肯锡为例,自上世纪20年代中期开始,虽然牛人辈出,引导了企业、行业乃至是国家政府的变革,其当下的业务模式仍然跟九十几年前成立时差不太多。

百年长青的业务模式不意味着永远不会被颠覆,科技创新带来的跨界竞争者已经引起金融、零售、旅行等行业的格局剧变。我们立身的业务模式是否还具有持续的生命力呢?让我们从检视ThoughtWorker服务如何创造客户价值出发,尝试验证一下ThoughtWorks能够继续刷存在感所基于的假设吧。

当我们试图去解决客户的一个商业问题,总是要经过数轮发散和聚焦的过程,探测问题的正确定义,并把问题降解为可以分析的对象,然后形成各自的解决方案,最后用技术的手段实现这些解决方案,以达到客户价值的创造。Roger Martin用知识漏斗(Knowledge Funnel)描述知识的演进。这个漏斗模型展示,一个复杂问题的解决需要经过谜题(Mystery)、启发(Heuristic)和算法(Algorithm)三个阶段,我们面临的问题大多处于谜题和启发之间。

我们的不可替代性基于的假设是,我们要解决的问题具有如下几个特点。

  1. 重复性低——定制软件项目中可以算法化的问题,大多已经被套装软件,软件库,以及各自的自动化脚本所解决,ThoughtWorks团队关注的是那些需要依赖上下文来探索、分析的问题。而且问题的解决不仅仅需要分析性的方法,还需要大量社会化的能力,跟各种相关方协作,总是在与人的沟通中遇到不可预测的反应。
  2. 效果模糊性高——软件开发的结果很难度量。我在《精益软件度量》一书里尝试从价值、效率、质量、能力几个维度设计了一套度量体系。结果有读者在豆瓣上评价:“这本书写得很好,看得出作者有很多实践的经验,书中列举的有些案例简直与我看到的一模一样,可是,为什么我看完之后这么绝望呢?! ”其实我写得也挺绝望的,给不出直接答案的感觉挺不爽。正因为如此,客户也很难对我们的服务绩效形成客观有效的评价,以至于在相当程度上不得不依赖品牌和声誉等社会证据,以及跟我们直接接触的直观、主观体验做出判断。
  3. 学习的价值——不管是在一个领域积累,把趟过的坑变成自己的深沉,把伤疤变成勋章,还是把从另一个行业、客户、项目上学到到运用到新的项目上,以他山之石攻玉,ThoughtWorker是业务模式中资产的主体,快速学习的能力让我们能够应对不断变化的客户需求和商业环境,同时,在技术和方法的更新换代中持续获得新的创造价值的能力。
  4. 影响客户对问题的定义——解决摆在面前的问题经常不是最大化价值的方式,我们要看到客户的盲点,发掘更深层次的问题,展现更大的格局和不同的视角。

如果我们的假设遇到挑战,一些征兆就会很直接地浮现在客户的日常反应当中。

  1. 重复性变高,意味着我们工作内容被算法化的可能性增加,这也意味着我们的工作内容被产品化,被机器替代的可能性增加。征兆通常是客户把我们跟产品厂商对比,或是被要求跟产品厂商合作,采用一些成型产品,替代我们方案中定制的部分。
  2. 效果模糊性降低的征兆,一般是客户越来越难以被满足,并且能为其不满提出清晰客观的度量依据;也可能是一些更加专业化的细分竞争对手出现,以承诺精准的目标,将我们挤出竞争。
  3. 学习价值的降低则体现在客户用低成本的竞争对手逐渐替代我们的工作,我们被定位在越来越窄的范围里。因为领域足够成熟,变化足够缓慢,低成本的竞争对手用工具和流程固化了知识,作为学习价值的替代。
  4. 当我们不能影响客户对问题的定义的时候,就发现只能被动响应客户的需求,而即使做了客户要求的事情,客户反而斤斤计较,越来越难以被满足。我们要问问自己,这些征兆是否已经出现。

除了这些客户的反应,外部环境出现的多重挑战,让我们有理由相信,当前业务模式确实会面临时代的冲击。

首先,当今获取知识极为便捷,一招鲜的价值大大降低。很多咨询公司的知识和经验都存放在公司的数据库里,过去凭借几个新名词,攒几个新框架,似乎就能引起客户的兴趣。今天,各种知识在互联网上唾手可得,严肃的客户稍作研究,就能初步验证服务内容的来龙去脉,业界格局,以及未来趋势。

客户日渐成熟,对服务理解更深,因此会在性价比上提出更高的要求。不少客户尝试过多个厂商,久经各种忽悠的考验,甚至有很多客户的高管是从乙方跳槽过去,对厂商策略了如指掌。信息不对称大幅降低,导致缺乏实力支撑的偶像派溢价急剧衰退。

日趋复杂的商业环境使咨询服务出现了分解的趋势,模块化、专业化的服务可能是由术业有专精的服务商提供,而日常重复的工作可以被专业的工具所替代。在这种情况下,如果做的事情缺乏复杂度或缺乏创新,就很容易被算法化。

除此之外,像很多被颠覆的其它行业一样,我们也会面对跨界的竞争者。从高端复杂场景出发,麦肯锡在2007年开始成立了McKinsey Solutions,利用基于软件工具和分析技术等手段,将曾经存在于高管和顾问脑中的隐性的知识和能力转化成固化下来的资产。从低端简单场景出发,阿里钉钉以席卷天下之势迅速获取了一百五十万企业用户。从技术发展的角度来看,虽然MDA(Model Driven Architecture)运动一度甚嚣尘上,但是除了产生了一些华而不实的代码生成工具以外,并没有能走多远,而未来能写代码的人工智能似乎又比较遥远,但是我们还是不能掉以轻心。

最后,还是列出我心中的疑惑,向大家求助。

  1. 我们当前的核心业务是从大型客户那里获得持续性的收入,但颠覆的活动其实是从稍小一些的客户那里发生的。我们的策略是不是先和较小型的客户一起探索新的颠覆性的方法,然后推广到战略性的客户,最终达到推动行业的变革?
  2. 在很多新技术还只是buzz word的时候,我们作为最贴近客户,最贴近商业场景的实践者,如何发挥布道者的作用? 我们是不是应该寻求产品或规模化合作伙伴,主动以产品和流程替代可以算法化的活动,或是自己主动做产品或建立流程,完成这些活动?
  3. 我们是不是应该寻求特殊专业领域的合作伙伴,或是我们自己建立术业有专精的团队,达到服务的模块化,专业化。

或者大家有什么奇葩的脑洞推荐?


推荐阅读

The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage. Harvard Business School Press


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ThoughtWorks的Professional Service职业发展|MD脑洞

一年一度的Review又来了,咱们趁这个机会聊聊PS(研发人员)的职业发展。都说ThoughtWorks是一个相对扁平的组织,不过扁平组织给大家带来的一个问题就是职业成长路径很模糊,而且似乎升职的空间有限。

升值vs升职。这两者都很有价值,不过我们更看重前者。这里的升值指的是市场价值。我们希望ThoughtWorker在公司的经历不仅仅是一个为社会、客户和公司创造价值、产生影响的过程,同时是一个不断提升自身市场价值的旅程。升职有时候是对某种升值的验证,虽然并不总是如此。

不可否认,市场上仍然有不少规模巨大的组织,依靠数十级的层级结构来维系运营的执行效率,并为个人提供职业发展的方向和阶段性的认可。但是,越来越多的组织开始将决策点不断推向业务前沿,以面对正变化日趋快速的市场、更新愈加急速的知识。跟过去不同,一个合格的一线团队领导人,除了专业能力外,还被要求具备更加全面的业务能力。

在过去几年里,我们看到越来越多的一线Lead承担独立面对客户的角色,他们需要引导专业背景和角色立场各异的客户高管在一起完成项目工作坊;需要在复杂的客户组织中捭阖纵横,达成推动变革的目的;需要带领团队完成对业务战略至关重要的项目,同时帮助团队成员提升能力,拓宽他们的发展空间。

这些经历都将助力他们形成独当一面的能力。当我们的同事从公司离开,公司的经历也让他们迈上新的台阶,他们的新角色有技术VP、技术总监、CTO,还有总经理。在海外,这样的例子更多。

如何升值?这就说到了ThoughtWorker的成长。一个人的成长主要在于两个方面:

前者容易理解,基本就是在专业领域提出问题、搞定问题的能力。后者大家可能比较陌生,社交能力比较复杂也难以评估,人们平时常用“情商”一词笼统概括,包括了认知、行为、情绪等各方面能力,甚至还有动机、价值观等因素。社交胜任力跟人的家庭、社会成长背景,以及经验和成熟度密切相关,通常不是一朝一夕能有所改变的。

除了自身持续强烈的学习和成长欲望外,这两个胜任力的成长都需要经验的滋养。经验来自于时间和机会。就我个人而言,ThoughtWorks对我个人成长最大的帮助来自两个方面。前四五年是不同类型的工作机会,让我在专业和社会胜任力上打下了一个还不错的基础,而后面几年则给我提供了一个平台,让我能够发挥自己的能力和伙伴们一起去推动和成就一些事情。加入ThoughtWorks之前我换工作还挺频繁的(可能跟现在的年轻人比还有差距),目的就是希望让自己能够尝试些更多不同的经历。加入公司之后,先是在办公室里做了两年的海外市场交付。然后在外面飘了两年,出入各地汉庭,在不同客户那里做咨询。后来因为原来的运营负责人转去英国任职,被公司从客户现场召回公司做人员项目安排和运营相关的工作。跟冲在一线时相比,这一年多蹲在办公室的经历,让我从另外的视角对公司业务产生了很多不同的了解。随着国内市场优先级的提高,我又领命去推动国内市场开拓的战略,直到郭晓去总部当全球CEO。

我的那本《精益软件度量》就是在那个时候写的,当时还指望成为中国的Jim Highsmith呢,不过现在看来好像没戏了。最近两年全力投入在ThoughtWorks中国特别是国内市场的发展当中。坦白来讲,跟其它跨国公司的中国区负责人相比,ThoughtWorks的区域领导者得到的授权之大是非常少见的。我们能够发挥自己的能力推动我们认为正确的事情,也因此获得了更多的锻炼和成长。不同的路径,却有些类似的经历也可以从夏洁的《十年》一文中看到。

由此可见,ThoughtWorks在职业发展上关注的是平台和机会,而不像很多公司说的通道。当评估是否适合自己的职业发展时,平台是可以根据公司的业务和组织看到的,机会则有着很大的随机性。不过虽说有不确定,东方不亮西方亮,老话说得好,机会总是为有准备的人留着的。在我们这样一个快速变化和发展的组织里,组织创新和业务创新将持续发生,总会有些机会浮现出来,落到准备好离开舒适区,愿意付出额外努力的人身上。为了提供一些组织的上下文,我在下图大致整理了一些已经可以看到的发展机会。

图中的BUx是承担业务目标的团队,现在我们的成熟业务单元包括海外和国内交付,以及咨询团队。我们还在孵化和培育正在成长的业务,比如应用和基础设施管理业务团队,数据和智能业务团队, 还有那些未来浮现出来的业务线。

除了业务单元以外,社区(Community)是一些专业能力团队,比如UX。这些团队是以Community of practice的方式组织,在特定领域共同提升技能,创造知识,发挥影响力。

我们可以看到。由于业务类型和复杂度的增加,公司内部出现了不同类型的职业发展机会,而不同的服务模式对胜任力也提出了各种不同的要求。跟以往相比,这种要求主要体现在两个方面。

其一是专业化能力向纵深发展。扁平组织倾向于产生通才而不是专才,因此在ThoughtWorks我们特别强调个人和团队应该发展多面手的能力。但是我们如果希望能在专业上征服客户,赢得社区和行业的尊重,就需要在多个领域拥有定义问题,解决方案,实施执行三个层面的能力。这需要精深的知识,长期的积累和刻苦的专研。

于是我们根据业务模式和所需能力模型的差异,建立了不同的业务线,建立相应的专注、专业的团队,同时也是希望给同事们在成长方向上有不同的选择。这样ThoughtWorker们不仅可以在自己的优势领域和团队持续发展,还可以在BU(业务部门)之间轮转,获取不同类型的能力和阅历,拓展视野和发展空间。

其二是带领一个团队开拓新局面的能力。工程师文化似乎给人的一个暗示——不鼓励大家当领导。然而从公司角度却面临一个两难的境地:一方面缺乏团队和运营管理方面的资深人才,另一方面似乎不少人却又看不到自身发展的机会。

事实上,工程师文化并不与鼓励leadership相矛盾。如果看过《Show Stopper》里的 David Cutler,这位缔造了DEC VMS和Windows NT的传奇程序员,推动Windows NT成为那个时代最具竞争力的操作系统,这个过程中展现了惊人的领导力。他在2012年以70岁高龄仍在Azure云和Xbox一线贡献代码。

我们很多同事没有意识到,其实自己正在从事的工作已经有了领导力的要求,因而缺乏意愿和能力通过发挥他人的能力和努力创造更大的价值,也还没有意识到培养别人,特别是培养自己的第二梯队。发挥团队的力量,丰富对公司发展至关重要的人才池,其实对于自己在发展路径上走到下一步至关重要,不管你是打算进入下一个关键角色,还是摆脱当前其实不是自己兴趣所在的角色。我们希望有更多的Leader出现,为自己、业务和公司打开一个新局面。https://insights.thoughtworks.cn/wp-content/uploads/2018/10/ps职业发展-2.jpg 最后,我们也都知道,当我们的组织成长,规模扩大的时候,我们的结构也在扩大。那么我们的组织形式将向何方演进呢?我们可以往更多层级的树状方向发展,也可以建立网状的内部市场,朝着小单元、小部落的方向发展。什么是合理优化的组织结构不在本文的讨论范围之内,我个人的判断是,我们最后采取的发展方向将很可能是一个混合的结构。这意味我们将会产生一系列有一定自主能力的小型组织,而且这些组织也会随着业务的发展可能会合并或拆分。但从运作机制来讲,全局优化胜过局部优化,公司使命胜过经济驱动,这两条基本的考虑使得这些组织之间的关系跟完全靠经济和市场机制协调的组织不同,比如现在沸沸扬扬的海尔新组织策略(参见:海尔式大跃进:组织创新的陷阱)。

公司会在能力建设和发展方面进一步探索有效的方式,为大家提供支持,也会继续发展多个差异化的业务模式和业务线团队,让大家能够有机会选择适合自己发展的方向。希望大家在这个演进过程中抓住机会,找到自己的空间。同时,也想问问大家,在追求个人发展和公司平台/机会对接时,大家遇到的最大的困难和挑战是什么?

最后,我在不少问题上也希望听听大家的意见。

MD心声

  • 在我们的组织里有时候缺乏直接、稳定的boss,谁对我负责,谁来支持每个TWer的成长?
  • 缺乏明确的管理和责任链条,服务质量经常因人而异缺乏一致性,怎么破?
  • 我们对每个人角色定义很模糊,这带来对个人期望的模糊性。那么做到什么是好的,什么情况是不够好的,这之间的差别有很多争论的空间?怎么办?
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领导梯队在ThoughtWorks中国

我们常宣称ThoughtWorks是一个扁平组织,并为此而自豪。不过最近有一位离职的ThoughtWorker写了一篇颇有影响的blog,文中表达了对ThoughtWorks的喜爱,却又不乏苦涩地诉说了这个扁平组织缺乏制度和执行力带来的“混沌”(Chaos)状态。ThoughtWorks从文化诉求到组织设计都希望尽量减少层级,然而扁平并不意味着应该缺乏领导力。

我按照领导梯队模型(The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company),梳理了一下我们的几类角色。有人可能会说领导梯队和管理层级看上去是如此相似,前者是不是只是用来美化后者的华丽包装?我的理解,这两者从责任上讲确有相似之处,但是在行为模式上,管理层级强调的是汇报线(Command Chain),领导梯队强调的是工作理念,而最后是人们的行为模式定义了一个组织的文化。

ThoughtWorks是一个有自己使命的组织,在履行使命的路途上更是需要有各种不同类型的优秀领导人物不断涌现出来。随着规模的增长、业务的多样化,我们看到更多这样的机会正在涌现。这些机会要求不少ThoughtWorker承担不同的领导角色,期望他们具备与之前不同的能力和行为模式。

个人贡献者

ThoughtWorks跟所有组织一样,大多数人必然都是个人贡献者。在ThoughtWorks这样的专业服务公司,一个人的贡献和对公司的重要性并不一定通过承担管理性质的角色来体现。如果看看ThoughtWorks话语体系里提到的各种牛人,他们有特定领域的技术专家或是阅历丰富的架构师,也有曾经的公司高管,今天的管理教练和组织转型顾问,其实大多都是个人贡献者。这也是为什么一直以来我们的职级体系并不会跟岗位挂钩。

大部分ThoughtWorker都希望能专注在专业服务领域做出一番成绩,但也有同事由于这样或是那样的原因,主动或是被动的进入到了一个“领导梯队”当中。

一线Lead (领导或经理)

一线lead通常是刚刚从个人贡献者的角色转变而来,其中很多都是第一次带团队。在我们的场景下,交付中心的Team lead,项目经理,运营部门functional团队的lead都是典型的一线lead。

ThoughtWorks的一线lead大多在作为个人贡献者的时候,既展现了出色的专业技能,同时又发挥了辅导小伙伴和与外部stakeholder沟通协调的能力,因而被选为团队的领导者。相对个人贡献者,这时仅仅依赖超强的专业技能或是个人解决问题的能力已不足够。一线lead要帮助团队定目标,做计划,保执行,还要通过持续的反馈和其它团队建设手段来提升团队的效能和氛围。

另一个容易被察觉的不同是时间管理。他们相当的时间会用于各种不同的沟通活动,比如一对一辅导团队成员、团队计划、回顾会议,还有跟客户、销售、分公司总经理等外部相关方的沟通,一不小心就发现自己陷入到了讨厌的文山会海当中。然而如果回避这些沟通活动,却又很难履行Lead的责任。与此同时,工作理念上的一个转变是需要把工作的重心从自己胜任专业任务更多地转到帮助小伙伴的成功上。

很多同事在这样的角色上尝试锻炼了一段时间后,会根据自己的热情所在,决定是以领导管理角色作为职业发展方向,还是转向业务专家。一线Lead是ThoughtWorks领导梯队的后备军。

部门Head

ThoughtWorks的部门Head一般包含分公司总经理(Office Principal),成熟BU的Head,功能部门Head。他们要负责本部门的发展策略、资源配置、人员的招聘和培养,以及跟其它业务线和部门的协调,更要确保本部门的发展符合公司战略和运营的规划和期望。

我们的一线经理通常不会脱离一线具体业务工作,PS的同事仍然战斗在具体项目上,运营的同事大多数时间也还在处理着相关业务的日常事务。但是对于部门Head来说,他们一般是全职的运营管理人员,只是在特殊时刻或是在一些关键业务上,才会直接承担业务工作,就好像有时候我们看到OP也会过渡性地承担战略客户的交付经理。

判断一个部门Head是否成功的依据,通常要么是直接对标其它Region的相同部门或是业内优秀公司,实现卓越水准。要么就要寻求创新模式,制造跳跃式的差异化优势。我个人的观察是我们的部门Head似乎更倾向于后者的方式。People团队运用微信提供员工支持,协同拉勾网发动创意招聘攻势。本地交付团队积极拓展新型业务开拓新的细分高端市场。UX团队发展出了设计中心服务包。海外交付中心则发挥我们学习型组织的优势,用各种创新和能力提升活动,积极为客户提供更具价值的服务。

部门Head常会面临一个矛盾是局部优化和全局优化。实现部门的直接目标容易遮蔽部门Head另一个不是那么明显的责任,就是作为部门当中拥有公司上下文最多的人,打破部门边界,促进信息和想法在部门间的流动,跟其他部门head以及MD一起做出全局最优的判断和决定,哪怕这样的决定会增加本部门的工作难度,甚至对自己的工作目标有所伤害。不少同事肯定都有这样的记忆,客户要求紧急启动项目,各个办公室、客户团队和业务线不管项目是否跟自己直接相关,都愿意承受巨大压力,左右腾挪,把需要的人员送到现场。

事业部MD

现在ThoughtWorks的事业部基本是按照地区来划分的,大多数事业部的MD都是各个国家和地区 MD。事业部MD的长期目标是树立本事业部的业务愿景,通过愿景的实现来履行公司的使命。我们去年梳理了2022年中国区的愿景,并期望从全新的业务模式带动高速增长、更具影响力的品牌、资源丰富的周边生态系统三个维度达成这个愿景,最后我们以路演的方式在各个office和大家面对面交流这些内容。

MD日常的关注点则是推动变革来达成愿景里设计的To-Be状态。胡凯和我已经开始通过一系列的活动来逐步落实2022愿景里的那些内容,这些活动会覆盖组织结构和协作机制的设计,不过更重要的是发现和发展各种带头人,启动和推进相应的各项投资。

要做到上面的几点,MD还有一个最基本的工作就是要确保本region的业务安全。业务安全的一个条件是盈利目标和增长目标的达成。由于公司全球投资战略和运营规划依据的是各个Region的盈利计划,如果任何一个成熟Region的MD如果没能达成业务目标,都有可导致整个公司花钱的速度快过赚钱的速度,从而给可持续运营带来风险。

最后,不管是个人职业发展需要,希望通过借助更大的团队和平台做些一个人干不了的事情,还是为了达成公司的期望和要求,我希望更多的ThoughtWorker勇敢地站出来,抓住机会,承担起更大的责任。

MD心声

过去几次,我发现总会从大家的讨论中得到很多启发,所以这次还是抛出三个我还在思考的问题,希望听到大家的看法:

  1. 承担领导角色的一个重要特质是有担当,如何鼓励在公司里形成有担当的氛围?
  2. 卓越的专业能力和贡献跟领导角色是否冲突?
  3. 鼓励大家当领导是否会形成官本位的倾向?

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创新在ThoughtWorks

当我们说鼓励和孵化创新的时候,其实是说如何用创新持续性地产生社会和商业价值。ThoughtWorker从来都不缺乏新鲜的想法,却少有把想法实现的成功案例,而在那些被实现的案例里面,产生影响力和创造出实际价值的就更加稀少。我一直希望通过反思过去,找到通往未来的道路。

我们不局限于技术和产品的创新,还有运营和业务的创新,通过对以往比较出彩的案例做个梳理,大致看到三个来源。

1. ThoughtWorker的个人兴趣和热情

很多ThoughtWorker工作之外总想搞点自己的东西。有些同学在感兴趣的新兴技术领域做出探索性的尝试,于是金明在云上做DevOps产品,西安有项目团队做了看房机器人朵拉;有些同学要解决一个手头的问题,于是王秋、刘冉做了视觉感知测试系统-Viff,郑晔做了Moco,另外的移动测试工具和快速开发平台也是这么产生;同样的,有些同学希望对一些自己关心的社会问题尽一己之力,于是朱晨为听力障碍的人群做了心声;仝健在石家庄尝试把我们开发实践和技术纳入到学校的教育体系;这些创新是由兴趣和好奇心所激发,由热情所驱动。

2. 解决业务挑战

ThoughtWorks是一家专业服务公司,服务公司的业务就是人的业务。如何招人、培养人并留住合适的人是我们每天都在思考和头疼的问题。这样的领域自然就会出现各种想法和创新,其中小巨人和招财猫就是两个典型的例子。小巨人的思路来自中国区CTO徐昊想要解决的两个问题,一个是如何让年轻人快速成长为能够独当一面的技术领导人,另一个则是寻求突破ThoughtWorks软件交付的模式。招财猫则是来源于Recruiting团队一年一度校招痛苦,如何让应聘者方便提交申请,及时跟踪申请进程,如何让Recruiter高效无误地处理数以千计的申请和简历。行易的来源也是类似,米高看到了admin和财务团队在往返处理差旅申请上花费的时间和精力,以及邮件沟通带来的延迟和失误等问题,于是开始着手解决。

3. 捕捉市场机会

ThoughtWorks合作的客户不少是行业领先的公司,做的项目大多都是关于一些前瞻性的商业思路。这给了我们一个别人不常有的优势,那就是可以借助客户的眼睛发现面临变革的行业和领域,把握市场窗口。我们在互联网金融领域做的P2P,在零售做的O2O其实都是如此。这些思路本身都不出奇,业界都已经叫得火热了,但通过项目实操和观察客户的运作,我们获得了一手经验,这对我们思考自己的独特定位并形成一个可行的方案,就显得至关重要。

这三个来源之间其实有着千丝万缕的联系,每个创新大多涉及其中至少两个因素。

如果我们把这些创新分类,大概可以分为如下几类:人员能力、运营效率、新的产品服务、还有技术工具和社会影响相关的内容。这几个类别清晰地指示出了ThoughtWorks和ThoughtWorker的关注点。

有的时候光凭发起者的一己之力或是召集几个小伙伴就可以将创新的想法实现,但在不少情况下是需要公司的支持,才有可能从一个小树苗成长为参天大树。

在公司,现在至少有两条路径可以获得投资,成为官方孵化的种子。 路径一:推销(Pitch)— 孵化(Incubation)— 成长或成为业务常态(Grow/BAU)

推销(Pitch):在ThoughtWorks,仅仅推销想法通常不会有什么好结果。Idea is cheap,迎面而来的大都只会是板儿砖。个人的热情和持续投入才是赢得他人认可的良方,而热情和投入是无法靠嘴巴说来验证的,人们想看到行动和证据。这样的证据通常体现为大量个人时间和精力的投入。我们看看前人们在获得支持之前都干了些什么。米高跟何飞一起用业余时间完成了行易的大多数功能,朱晨和小伙伴们也是用业余时间做出了心声的原型,金明在公司决定投资之前,花了1年的时间摸索和推动云计算技术的使用,并有一家客户在生产环境试用。也就是说,获得支持有三个tips:个人时间和精力的长期投入,产品和服务原型,用户认可的证据。

作为公司投资的决策人之一,我在做决定的时候会考虑几个因素,很难说得上客观、科学,更多只是经验的积累。

首先,风投行业有句老话,“投的是团队不是项目”,这句话确实有几分真实。太阳底下没有新鲜事。是否能把事情干成了,还是看人。

第二个因素是市场机会。这个对应到雷军那个著名的比喻“风口上猪都能飞起来”。

第三个因素看跟ThoughtWorks的基因和战略之间的吻合度。不是说创新,不是说革自己的命吗?为什么还要强调协同效应呢?寻求突破并不是去陌生的战场用陌生的能力跟陌生的竞争对手战斗,我们毕竟不是专业搞风险投资的,要充分利用自己在文化、组织和资源上的优势来进入新的领域。

第四个因素是市场规模。公司在判断是否要投入一个产品或服务的创新时,一个重要的事情是分析这个创新所试图解决的问题,判断这个问题的市场价值有多大,说白了就是潜在收益。

孵化(Incubation):一旦获得公司的投资,进入孵化阶段,目标就是建设核心团队,形成面向市场的产品或服务,并让客户买单。这里的客户可以是内部客户,也可以是外部客户,买单可以理解为有收入,也可以理解为产生了真正的价值。

成长或成为业务常态(Grow/BAU):最后,如果没有失败或是由于各种内外部原因被干掉,创新需要在可预期是时间内进入成熟增长阶段或成为业务常态。

除了通过直接MD推销获取支持,还有一条路径:创新大赛。每年一次的中国区创新大赛,你可以向内部专家评委和大众评委推销创意并赢取投资机会。如果你担心自己的创意熬不过MD的综合权衡,不妨试试这条路。


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