银行组织的敏捷落地

年初在一篇文章《银行IT的敏捷转身》中谈了银行IT普遍面临的敏捷转型问题,主要聚焦于这个数字化时代,银行IT从过去的成本中心,走向科技能力中心的困惑和挑战,文中我指出了敏捷转型绝对不是IT一个部门的事情。可喜的是在这半年的时间里,我们看到越来越多的银行从数字化战略的角度开始整体规划敏捷转型,把敏捷作为迈向数字化的一个坚实基础来抓。

在经历了几家银行大刀阔斧的改革后,我希望能够把敏捷落地这个话题放到银行整个组织下来跟大家分享几点心得,借机提醒正在高歌猛进的组织不要忘了初心,也为正在规划转型的组织提供一些前车之鉴。 利用敏捷宣言的模式,我总结了四个方面:

  • 敏捷文化 over 敏捷开发
  • 实验探索 over 创新项目
  • 平台思维 over 微服务架构
  • 员工体验 over 开放办公

我们应该都意识到了排比句的右手边是这个数字化时代敏捷落地的一些核心领域,但我希望通过这样的对比,强调组织级敏捷落地中左手边领域的重要性。在下文中我将逐一展开这四个对比,帮助大家理解转型过程中的一些核心关注点。(点击此处或扫描二维码观看视频回放)

敏捷文化 over 敏捷开发

金融是一个强监管和强合规的行业,在中美贸易战和P2P暴雷遗患未除的当下,监管肯定是不会松绑的。某种意义上这是合理的,有多少客户能够接受自己在四大行买的现金理财产品出现了本金亏损(即使购买时风险已经告知)?如果这种情况出现在我父母身上,他们有可能就报警了。

这样的行业管理模式下必然驱动出统一、标准化的服务(产品)开发过程及方法,以及随之配套的企业文化。在面对不确定性市场时,这样的方法和文化的弊端被放大了,没有办法快速响应变化,更无法激发创新。这是大多数银行开始走向敏捷的原罪。

经过最近20年的演进,敏捷(软件)开发实际上已经有了一套比较体系化的方法。Scrum、Kanban及XP的实践都得到了广泛应用,在《ThoughtWorks的敏捷开发》一文中我也总结了这10多年来ThoughtWorks全球形成的敏捷开发方法的体系构建及关键实践。

那么银行作为一个组织的敏捷转型,是否就是要把过去的开发过程和方法,转变成上面提到的敏捷方法,并形成自己组织内部的统一实践呢?答案自然不是。我们要解决的原始问题是如何建立对市场变化的快速响应,并能够激发组织内部的创新。我们的目标并不是要用一套大一统的“敏捷方法”来取代过去的传统方法,我们需要的是组织文化上的敏捷性,能够持续学习和改善。

就中国的大多数银行来讲,这意味着可能有多种软件开发过程和方法,甚至于在一些传统核心应用里仍然使用瀑布过程作为流程主干。当然这里并不是预定解决方案就是“双模”,从银行自身业务发展出发,谁说不可以“三模”、“四模”呢?

经过四年多的实践,某大型国有银行软件开发中心就形成了三种敏捷开发模式(开发敏捷、全流程敏捷和端到端敏捷),为中后台团队、网络金融和互联网创新分别提供了实践的牵引。如果从教条主义出发这是值得批判的,为啥不全都是端到端敏捷?但从现实的行业和企业生存环境出发,这样的敏捷落地是务实的。四年时间里我见证了该组织员工敏捷认知上的持续进步,在强监管的约束下,通过多种模式创造了时代需要的组织灵活性。从这一点出发,这样的做法和大刀阔斧的组织变革同样值得尊敬。

我们需要拥抱变化和持续改进的敏捷文化,而不是所有产品整齐划一的“敏捷”开发模式。

实验探索 over 创新项目

由于FinTech的冲击,各大银行纷纷启动了创新机制,有的甚至成立了单独的创新中心。科技创新在银行业成了最为重要的企业战略话题,各家银行的网点里目前都已经摆满了全自助的柜员服务机,有的大堂里已经开始有服务机器人在主动迎宾。

创新同样是敏捷落地过程中一个不可避免的问题,甚至在不少银行成为发起敏捷转型的原动力。在一家致力于金融科技引领的大型股份制银行的转型过程中,敏捷开发模式成为了FinTech创新项目的必选项。但除了更“快”,大家似乎都没有找到创新和敏捷的必然联系,只是因为希望创新产品快速上市,所以认为必然是敏捷的。

在这家股份制银行的一次FinTech创新项目提案评审会议上,CIO的一个问题触动了我的思考。在各个创新团队争相汇报自己的创新产品取得的成果后,CIO停顿了几秒钟,说到:“我希望大家以后不要每次都出来讲自己的创新如何成功,取得了如何的成绩。我希望大家都讲讲自己在创新的过程中遇到了什么问题,通过用户实验验证了哪些错误的假设,并谈谈怎么改进的。”

是啊,既然是创新,那就是在实验,而实验失败应该是十之八九的事情吧。如果永远都是成功,可能如这位CIO接下来点评的:“大家都没有创新,只是在延续已有业务而已。”而接受实验失败,并把失败作为一次重要的学习机会,在目前银行业里仍然十分少见。没有这样的试错文化,可能下一个“支付宝”仍然不会出现在现有的银行体系里。

我们需要通过科学实验来验证业务想法,而不是制造一堆只能成功的“创新”项目。

平台思维 over 微服务架构

金融服务已经完全依赖于数字化渠道了,各家银行都意识到了IT系统的重要性,拼命加大科技方面的投入。由于很多互联网企业的示范作用,微服务化架构也进入了银行科技的愿景里,期待着云时代能够通过微服务构建灵活的系统架构,从而能够支撑新服务和产品的高效敏捷开发。

于是很多银行都开始拿出不同的应用进行微服务改造,希望通过试点建立自身微服务架构的能力,逐步让更多的应用“微服务化”。国内银行显然没有时间等着一个一个应用的试点,于是往往会挑选不同业务领域(如零售和对公)的应用同时进行改造。然而,完成微服务拆分后,根本没有人会跨业务的审视大家在服务层面是否有共性需求,我们希望的复用性自然也就不会发生。这些服务未来可能也仅仅是一个应用改造后的“模块”,而不是真正为多项业务持续使用的“活着”的服务。

在此基础上,不可避免的需要构建一套微服务开发框架,直接采用开源框架对于银行来说还是很难满足其监管要求的。在设计和开发这个框架的过程中,我们最常听到的就是如何能够把各种服务管理述求(从注册到安全)都植入到框架里。这是一个似曾相识的故事,结局可能是一个复杂难懂的框架,看似开发工作量(代码行数)少了,但却给开发人员带来了痛苦的体验,以至于一有机会大家都会想办法绕过框架。

这些问题的解决必须依赖于我们思想观念的转变,新的平台思维是我们需要去拥抱的。我们这谈的并非是阿里提出的中台,而是从过去软件应用框架平台到数字化能力平台的转变,这个转变带来了三个方面的显著变化:

平台的“客户”是我们的开发人员。这里的开发人员是广义的,比如在数据分析领域,未来的银行业务人员也是开发人员。这个能力平台必须要关注开发人员,即客户的体验!

平台是持续演进的“活体”。平台上每种能力都为不同的业务应用提供着支撑,并且是持续完善的。我们不会像过去应用框架开发一样集各种述求于一身,设计就需要大半年。

平台是自服务的。开发人员不需要读上百页的技术文档,或demo项目来理解怎么使用平台能力。感谢互联网,已经为我们做出了这样的表率。

我们需要一个能够持续积淀的数字化能力平台,而不是一堆各自为战的微服务。

员工体验 over 开放办公

我经常玩笑说组织转型有两个非常好的破旧立新的契机:一是组织结构的调整,二是办公室重新装修。后者毫无意外已经成为了银行组织敏捷转型过程中的常规武器,通过打造不一样的工作环境,来促进员工之间更多的沟通和交流。

在敏捷倡导的协作和信任模式下,大部分重新装修都会选择开放式办公环境,即每个员工不再有自己的小格子间,甚至不会有自己的固定工位。这样的好处自然是我们可以更方便地让一个团队的员工们坐到一起,形成更紧密的团队协作氛围。

多年的顾问工作让我习惯了“居无定所”,每次走到客户的开放办公环境自然感觉非常适应。但也有那么几次走入新装修的彩色环境时感觉莫名的不快,所谓的开放办公桌比之前的格子间更为拥挤了,桌上一个显示器挨着一个显示器。整个场地没有几个会议室,都摆满了长条桌,团队站会都显得非常局促。这让我想起了多年前一家创业企业负责人在参观了ThoughtWorks北京办公室后跟我说的一句玩笑话:“这样的开放布局不错,单位面积里能多坐不少人,还能时刻监视每个人!”搞得我忙解释,其实我们的人均员工空间是行业普遍水平的一倍多,并且也没有人会去监视别人。

(你听说的开放办公 vs 你经历的开放办公)

这样假借开放之名来“提高”场地利用率的情况现在也正在发生着。值得提醒有类似考虑的管理者,别忘了选择开放环境的初心。我们在给团队提供更紧密协作空间的同时,也需要考虑团队的私密空间,这要求不同团队之间有一定的空间隔离,也要求足够的会议室来支撑时常需要进行的小范围协作会议。开放空间的设计不是在大平桌上整齐地排列一台挨着一台的电脑和显示器,而是更加全面的思考团队沟通协作的需求,更多的可视化空间及移动办公设施。

而这一切都是为了更好的团队和员工体验,让大家能够在安全放松的环境下去思考和碰撞,从而能够激活整个组织,创建生机型文化。借用西方管理哲学里常用的一句话:只有愉快的员工,才会有愉快的客户!

我们需要一个能够让员工感到安全和放松的团队工作环境,而不是一个为了提升利用率而拥挤不堪的“开放”场地。

银行组织的敏捷落地正在发生着,文中四点显然无法涵盖转型工作的方方面面。如开篇讲到的,我希望在帮助银行数字化转型的过程中,持续把自己的经历和观察总结分享出来,促进我们的银行业在数字化的进程中变得更加开放,从而能够碰撞出真正的创新。

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