银行网点智能化“补偏救弊”

网点智能化转型过程中,不少银行陷入了“为智能化而智能化”的误区,偏离了便利客户的初衷。通过系统梳理网点智能化现存的问题,有助于银行理性配备智能机具、合理设计机具功能、优化相关管理制度,让智能化回归以客户为中心的正轨。

金融科技的迅猛发展全面带动了金融业务的发展,银行网点的智能化转型便是金融科技落地的具体实践。近年来,营业网点向智能化转型成为银行业达成的战略共识,各银行纷纷对网点的智能设备进行大规模投资,通过网点数字化、流程改造实现业务办理离柜化,期许提升业务办理的效率和客户在网点的体验。自助智能机具、网点移动pad等一系列设备也应运而生。

毫无疑问,智能化是未来银行网点发展的必然趋势,然而在智能化转型的过程中却看到部分银行为了智能化而智能化,而不考虑自身的客观情况如客户的差异、地区的差异、战略方向的差异等,形成了盲目跟风的状态,最终反而造成了过度的成本消耗。

虽然各家银行都在强调以客户为中心,但是在智能化实际过程中却未能给客户带来良好的体验。多数银行更为关注的是业务迁移率、离柜率等运营指标,忽视实际办理场景和流程以及客户的行为差异,造成的结果,往往是网点从自身角度出发完成了硬件设施的智能化改造和相关业务指标,忽略了客户的真实需求,引发客户反感情绪。

归根到底,银行需要把握行业变化,更需要理性分析自身智能化现状,回归客户的真实使用场景,才能有效把握网点智能化发力点和突破口。

网点智能化困局

针对目前银行网点的智能化进程中存在的问题,笔者梳理了5个普遍的“症结”,从源头出发,分析网点智能化这些年都走了哪些“弯路”。

1.设备功能交叉流程繁琐

银行业务种类的多样性和复杂性在一定程度上决定了设备的多样性,有些是根据业务类型如现金业务和非现金业务进行区分,有些是根据业务环节如叫号、预填单、凭证领取等等进行划分。但是,由于业务的交叉、功能配置的不合理,再加上客户本身对各种机具设备不熟悉,在实际使用中往往倍感困惑。比如并不具备现金功能的移动终端配备了存取款业务,造成了客户先在机具上预处理,进而仍需要排队去柜台办理,流程反而繁琐。

可见银行网点对不同设备的定位和业务区分缺乏系统性、人性化的统筹规划。

2.客户场景的迁移滞后

智能设备研发过程中,银行产品设备部门往往考虑安全性、风险性、技术实现性,但脱离了客户场景。常见的情况是网点仅从业务视角完成了部分业务环节的迁移,但是缺少了客户场景下的功能匹配。比如客户办理取款前往往需要查询余额甚至流水,在大额存款以后往往伴随着转账或购买理财,而在实施中,很多银行仅迁移了部分环节,缺少高频关联业务,造成客户无法便捷地实现一站式完成办理,需要折返到其他渠道进行办理。

3.设备数量配置缺乏依据

在网点智能化过程中,一些银行对智能设备的投资比较盲目,片面追求网点“智能化、科技化、体验感”,似乎认为网点设备越多客户体验会越好,投入过多没必要的智能机具,没有发挥其应有的效用,造成资源浪费。虽然大多数银行也对网点类型进行划分,如智能旗舰网点、零售网点等,进而根据不同类型和级别的网点进行标准化的设备配置。但同类型网点在不同区域也会存在差异,由于资源匹配的错位,有些网点的设备常常处于闲置状态,而有些网点的客户则在设备后排起了队。

造成这种现状的背后,主要是银行在给网点配备智能机具时,没有很好地运用业务数据作为决策基础,导致了资源错配,网点智能化整体效益不高。

4.片面强调运营指标

为了保证设备的使用率,各银行会对使用设备提出运营管理指标,如通过迁移率来评判设备的使用情况。在制度驱使下,网点人员将指标转化为对客户的硬性要求,比如即便是柜台无需等待,甚至是客户非常抗拒的情况下,强制要求客户在设备上办理业务,给客户带来不佳的体验。又如,银行片面强调离柜率,然而客户类型广泛,不同银行、不同地域、不同类型客户画像的行为存在较大差异。客户如果没有主动学习和掌握操作设备的意愿,即便已多次操作,仍对业务人员百般依赖。尤其是在数字化相对落后的地区,其自主性远达不到银行预期,然而在银行内部对业务办理离柜率要求下,大堂人员不得不一步步辅助客户进行操作,带来的结果,是原来由柜员承担的工作转嫁给了大堂。客户办理业务依然需要排队等候耗费时间,网点的压力依然存在,双方的体验都不佳。

5.制度与资源匹配不到位

随着网点智能化的推进和业务的迁移,以及服务模式的变化,业务办理的场所将从柜台逐渐转移至大堂,工作重心也将从柜面转移至大堂人员。对比网点智能化前后大堂经理的职责范围,由于业务办理渠道的增多和离柜率的要求,对客户进行合理的业务分流和辅助其业务办理正在成为其大堂人员新的工作重心。

柜面业务压力的减小,众多银行已开始尝试逐步将柜员释放至大堂进行业务办理。然而员工角色转型并非一蹴而就,大多数业务仍需依靠现有大堂经理。但对大堂人员的考核标准、权限设置、人员数量、监督培训等并未随着其工作职责和范畴的变化而进行调整,经常出现大堂经理辅助业务办理能力欠缺,或自身权限限制无法辅助办理等情况,影响客户体验。

网点智能化瓶颈突破路径

针对前文梳理的网点智能化进程中存在的误区与困局,为助力各行网点智能化瓶颈的突破,笔者从智能设备定位、合理配备数量、根据客户旅程优化设备功能以及管理与考核机制的调整四个方面提供建议。

1.明晰设备定位

不同的设备在设计之初就应有充分的调研和定位,深入理解真实的使用场景和客户习惯。对于已经进入生产环境的设备,银行应及时进行实地走查,对设备建立画像,从客户视角再次评估,定义不同设备主要针对的客户类型、适用的业务场景以及服务方式,对设备进行更加立体化的评价,不断优化不同设备的主要业务和功能。投入使用后期需要根据实际使用情况,对设备进行持续优化。

同时,网点智能化不应仅仅以追求业务迁移为目标。在进行业务迁移过程中,也并非单纯从员工成本和技术实现的视角出发考虑,需要综合考量客户的行为特征,以及因业务迁移所带来的其他利益相关方(如员工自身)的影响。只有当业务迁移既能提升办理效率,又能使多方共同受益,才能真正带来用户体验的提升,形成多赢的局面。

2.理性配备智能机具

上文提到,网点的设备配置缺乏合理的参考指标和测量依据。究其原因,主要是对网点进行设备投放时,配置标准较为粗略,无法综合兼顾到不同网点的实际情况,也无法及时对不同网点进行个性化、动态配置,因此设备配置必然会存在不合理性。

针对此问题,银行首先应回归投放设备的初心——高效业务办理,也就是说,设备种类应依据网点的业务种类及办理频率差异来判断,设备投放数量需要严格参照网点日均的业务办理数量。

当然,过于个性化的测算也会对银行渠道运营提出较高的要求,因此在实施上,银行可通过实地调研和统计各网点设备使用数据,筛选出标杆网点,并以标杆网点为参照(标杆网点意味着其设备使用较为充分,各项指标处于银行期望的标准),计算单台设备业务量基线,以此为标准提出针对存量网点设备配置的计算方法。同时这样的计算方法也为增量网点设备配置提供了数据参考。

3.根据客户旅程优化设备功能

之前提到,业务办理数字化过程中不仅要做业务的迁移,更重要的是客户场景的迁移。银行在理清各设备的定位基础上,应对各设备的业务承载和深化方向进行探讨,反复优化。同时基于实地调研发现的业务痛点提出新的解决方案。

对于可迁移的业务线,需要跳出业务视角,站在客户的立场,挖掘客户在办理某业务下所处的场景,综合考量高频关联业务,避免因业务或功能缺失而带来不必要的跨渠道体验。

当然,功能和业务的细化和实施也并非一步到位,遵循敏捷的思维,银行应依据业务办理频次和所带来的客户价值2个维度,对细化功能进行优先级排序,分不同阶段逐步实施落地。

4.重新定义管理与考核机制

网点智能化的核心是为客户带来价值。客户业务旅程中所涉及的各个渠道、人员和设备间的协同对于实现网点智能化核心目标尤为关键。客户分流、业务办理、业务授权等各个环节,都需要清晰的界定负责人员、相关设备和相应操作。这就要求银行系统梳理各渠道间的协同关系,以及不同业务人员在业务办理过程中如何进行配合。员工职责定义、权限优化是第一步,银行需要配套更新体系化的员工服务准则和考核标准,让制度引导行为,以确保网点整体服务体验的提升。

另外,网点现有的运营指标体系无法反映客户体验,银行应充分认识银行视角和客户视角的不同,避免片面追求迁移率、叫号量等数据,真正从客户体验出发,综合制定银行自身可衡量的客户体验的标准,削弱指标与客户体验的矛盾。

智能化是未来银行网点发展的趋势。各家银行进行探索智能化过程中,理性投资智能设备和切实提升客户体验是各银行面临的挑战,借此文和银行业内人士分享就网点数字化渠道发展的部分观点,期待能带来参考。

注:此文内容来源于Thoughtworks 公司设计团队与包商银行渠道管理部合作项目,文章亦发表于《零售银行》杂志2019年6月刊,原文标题《网点智能化“补偏救弊”》

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