以客户为中心,构建银行商业生态

[摘要]

金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。如何以客户为中心,构建银行商业生态呢?

  1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑
    • 1.1. 互联网企业的商业创新逻辑
    • 1.2 传统企业的商业创新逻辑
  2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代
    • 2.1 客户赋权时代的银行客户体验管理
    • 2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
  3. 重构商业生态,升维思考银行转型战略
    • 3.1 银行内部生态
    • 3.2 银行客户生态
    • 3.3 合作伙伴生态

写在最后


中国的传统银行正在面临着前所未有的挑战,支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域,竞争进一步白热化。金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。

1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑

说起创新,一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到,诸多银行虽然已经意识到创新的重要性,并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动,推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度,无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。

在今天,互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值,依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务,这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路,而数字化转型的核心竞争力,就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程,推动业务模式的转型,提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。

那么,如何理解数字化时代的商业模式创新呢?我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。

(图1:商互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新)

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台,其商业模式创新通常包括以下三个圈层:

第一圈层,获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标,以腾讯为例,其最核心的产品即是QQ和微信,借助两大社交产品汇聚了大量用户群,腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。

第二圈层,通过经营流量,实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量,腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品,这些产品大大增加了用户的使用时长,不仅增强了用户的粘性,还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时,通过不同产品会员体系的搭建,把控头部高价值用户,进一步提升了平台价值和会员增值收入。

第三圈层,依托流量扩展生态场景,实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务,通过战略合作与投资并购,将其业务渗透到用户生活方式的各个领域,不断连接“人-设备-服务”,其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时,腾讯通过“连接一切”,进一步发挥了生态价值链的协同效应,为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。

1.2 传统企业的商业创新逻辑

随着互联网浪潮的兴起,银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型,其商业模式也在创新实践中发生着变化,但与互联网企业有着类似的三个圈层:

第一圈层,依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式,银行依靠金融服务直接获得收益,车企依靠汽车销售直接获得收益,商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入,是传统企业营收的重要保障。

第二圈层,围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后,企业通常会开始布局产业链上下游,以寻求新的利益增长点。这时,零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务,而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。

第三圈层,布局生态场景,通过连接创造价值,实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕,然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业,行业边界逐步被打破,这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口,而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是,在过去两年,我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈,通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景,在场景中满足用户的多元化需求,为用户提供最佳的服务体验,并将金融服务渗透在场景中,根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。

由此我们不难看出,无论是互联网企业还是传统企业,其推动商业模式创新的本质,都是通过“连接”创造价值,从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局,创新的价值将在实践中逐步显现,未来银行的每个场景都将是一款数字化产品,其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑,都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型,使得生态创新业务占据总体收入更高的比例,从而以生态圈构建竞争壁垒,并实现业务的多元化增长。同时,通过在生态场景下收集、分析数据,由数据驱动金融服务和相关业务的增长,可以实现更好的客户经营,提升客户的体验和价值。

ThoughtWorks认为,今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」,而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。

2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代

不久前,我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念,其背后的演进逻辑,其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动,产品与市场供给结构发生的迭代变化:从“产品时代”的供不应求,客户被动接受;到“客户时代”的市场激烈竞争,客户拥有更多选择的权利;再到“客户赋权时代”,客户开始沉浸于场景中,并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新,以满足今天“被惯坏”的客户。

(图2:客户体验管理演进)

2.1 客户赋权时代,银行的客户体验管理

在客户赋权时代,客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力,助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为,银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理:

1. 客户愿景出发

银行需要基于大量的客户调研和数据分析,充分理解客户的期待,对客户的愿景进行重新定义。然后,从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户,他们对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”,这时银行可以围绕客户这个“梦想”,在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局,将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。

2. 客户价值驱动

银行在重新梳理客户旅程的过程中,需要不断思考:我们正在做的这件事,对客户有没有价值?站在客户的角度,银行提供的服务旅程是否“必不可少”?银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”?银行能否持续为客户提供价值,对银行连接客户、维系客户忠诚度来说,举足轻重。

3. 创新客户体验

银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足,也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力,才能为客户持续不断地带来极致体验。

4. 连接客户生态

客户不会主动发现银行所提供的产品或服务,银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接,创造更多接触点,提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中,比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中,如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。

(图3:客户赋权时代,银行的客户体验管理)

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期,劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程,由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,截止2018年初,先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年,劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资,计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中,劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号,从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化,以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程,覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资,用于客户体验项目上,提出树立真正的“用户导向”文化,以创造用户价值作为核心评估标准,而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时,招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式,将业务聚焦于场景和APP,构建开放的银行服务生态体系,实现流量的快速增长。

3 重构商业生态,升维思考银行转型战略

银行构建商业生态,通常会采用B2B2C的模式,围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如,丹麦银行(Danske Bank)开发了住房生态圈Sunday平台,客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭,平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本(Capital One)将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局,通过汽车导航应用软件,客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车,进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断,从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”,到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车,再到全国百余县域公交开通银联移动支付,为百姓提供了便利的支付方式,为行业提供了高效的支付解决方案。

金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜,但同时也遇到了新的挑战和困惑,比如:

  • 银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景?
  • 面对丰富的场景,银行布局生态圈需要从哪里入手?
  • 银行需要怎样调整内部资源,以支持新场景的落地?
  • 如何实现银行的规模化可持续场景创新?

基于在生态布局领域的最佳实践,ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路,可以帮助银行解决上述问题。

(图4:ThoughtWorks银行商业生态构建)

3.1 银行内部生态

每家银行都开始强调“以客户为中心”,围绕客户提供产品和服务,以满足客户个性化的需求。然而在创新与客户的数字连接旅程中,我们常常会面临资源协调效率低、跨部门协作壁垒、违背组织原有流程、重复开发造成资源浪费等问题。显然,如果没有一套完整的内部生态机制作为保障,创新的客户生态与合作伙伴生态,无法高效地在银行内部流转。因此,银行在构建商业生态之前,需要同步搭建可以支撑外部生态落地的内部机制,我们建议银行从以下三个方面入手:

1. 打造银行规模化可持续创新的能力,推进组织与文化转型

建立支持数字化创新的组织架构和人才机制,通过成立创新基金、举办创新大赛等形式,鼓励内部创新文化的培养。自上而下,银行通过重点生态领域的布局,实现从”总-分-支”行的创新战略落地;自下而上,银行通过来自客户一线员工的探索,从”支-分-总”行推广规模化可持续创新实践。以招商银行为例,其推动金融科技创新并非优先从技术本身出发,而是从金融科技的思维和文化入手。招行董事会明确提出“容忍失败,奖励成功”的创新文化,不仅成立了金融科技创新基金,规模为上年营业收入的1%,且不考虑短期的投入产出比;还通过举办小团队创新大赛,允许员工跨地区跨部门跨条线自由组合参赛。当创新文化与机制先行之后,创新项目在行内的落地也就成了顺理成章的事。

2. 构建基于客户价值的运营机制,实现效率的提升与成本的优化

银行需要基于客户价值,采用设计思维和新的交付流程,重新构建运营模式和组织架构。通过自主的跨职能团队,使用专有的预算和灵活的KPI体系,银行可以从客户的旅程出发,聚焦解决客户的痛点和问题,为客户创造价值。同时,通过缩短处理流程、增加自助服务、提高客户转化率等举措,银行可以进一步释放人力资源,提升客户的体验和忠诚度,实现企业效率与成本结构的最优化 。英国的劳埃德银行经过研究发现,75%的客户与银行的第一次业务连接希望通过面对面进行,60%的客户期待可以面对面的开展抵押贷款服务。因此劳埃德将人力资源集中在最有价值和最复杂的客户需求上,例如理财规划、购买保险、抵押贷款等;而针对简单的和物理位置无法满足的客户需求,劳埃德在去年推出了远程服务“Home To Hub”,客户可以在家中通过远程视频会议,获取专业顾问的建议。

3. 以资源池提升协同效率,实现数据、技术和业务资源的平台化与共享化

在数据资源方面,数据共享是构建内部生态的核心,通过获取不同业务系统及第三方平台的数据,将其存入数据湖集中存放和管理,为跨部门跨团队的数据创新和业务支撑提供基础;在技术资源方面,推动银行内的产品设计、技术资源、数据能力等组件化、标准化、平台化发展,以支持银行全渠道战略的快速变革和创新项目的落地, 避免重复开发与资源浪费;在业务资源方面,推进跨部门跨业务条线的协作协同,建立银行内部的业务资源池,将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等汇入资源池,以推动银行内部业务创新的发展。

(图5:银行内部生态构建)

3.2 银行客户生态

伴随着BAT的生态布局热潮,银行也开始意识到“金融+场景”的重要性,我们看到大量的银行信用卡客户端,正在成为金融与生活服务场景连接的核心“载体”。一些银行也尝试了类似互联网平台的“烧钱”模式,每年用上亿元的补贴费用吸引客户使用银行提供的生活服务。在客户旅程3.0时代,银行最终必然走向以打造端到端的客户体验为核心,建立融入生活场景的客户生态系统。而作为生态系统的后来者,银行不可能像腾讯、阿里一样同时发力多个场景,事实上这其中的每个场景,对于银行而言也是一笔不小的投入。因此,针对银行的客户生态场景布局,我们建议:

1. 优先拿下高频场景

曾几何时,银行一直在忽略小额高频支付市场,把业务重心放在高净值客户身上,直到支付宝和微信支付的颠覆式崛起。腾讯乘车码从2017年7月在广州首次上线之后,如今已覆盖到北京、深圳、上海、厦门等全国100多个城市,根据微信官方公布的报告显示,一分钟全国有2.5万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁,并且在早高峰的2个半小时,使用乘车码的人数达到375万人次。显然,高频场景这场仗,银行必须要打,与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务,银行需要尽可能地广撒网、多覆盖。

2. 深耕高价值场景

这里的高价值场景既包括了大额消费场景,如出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等,也包括了覆盖高净值客户的全服务场景,即银行最为重视的高端客群(如信用卡钻石卡、白金卡客户)场景服务。这类客户的打法通常是从场景向产业链上下游延伸,银行可以B2B2C的模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例,在B端,银行通过支付平台,向产业链上游建立线上采购平台,向下游拓展线上分销渠道,基于支付产生大量信用数据后,通过数据分析为上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务,从而对整条产业链产生影响;在C端,通过聚合支付和金融服务,银行可以依托线上渠道,为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来,银行都将客户运营的重点放在高净值客户身上,如今无论互联网巨头还是大型企业的自金融服务,都在积极抢夺银行在高端客户市场的优势。当前银行必须从顶层设计的角度,尽快明确战略性场景,通过产业链布局深耕场景,构建维系高价值客户的竞争壁垒。

3. 以“小额高频”带动“高端低频”场景

在银行生态布局实践中,我们发现大量银行困惑于场景布局的优先级。而我们从互联网巨头的生态打法中发现,它们通常优先以高频场景圈住客户,运营客户使其留存在平台,再向其推荐相对低频但高客单价的服务。我们认为,类似的做法在传统银行同样适用。企业布局客户生态场景,通常看中的是其中的数据流、业务流和资金流。银行通过高频场景触达海量客户,在场景中不断的收集数据,基于数据分析实现更好的客户经营,进而推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务,“资金流”在场景中水到渠成的沉淀下来。

(图6:银行客户生态构建)

3.3 合作伙伴生态

内部生态提升效率,客户生态连接场景,释放生态能量、构建行业壁垒则要靠合作伙伴生态了。以金融科技赋能合作伙伴,以生态战略联盟构建行业壁垒,将会成为未来银行可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态方面,银行可以从以下几个方面着手布局:

1. 金融科技赋能商业生态

以大数据、区块链和人工智能等技术为基础,通过开放的API战略和技术云化,推动银行内部、银行的客户和银行的合作伙伴共建金融科技生态圈,实现真正的科技赋能。一方面,银行与业界领先的金融科技企业合作,构建核心技术优势,形成技术壁垒,同时通过金融云向银行内外输出在大数据、区块链等方面的能力,推动技术与数据能力的协作和赋能;另一方面,通过打造API生态圈,实现从银行到内部生态、客户生态和合作伙伴生态的开放共享,提升全场景的金融服务能力,释放巨大的商业价值。2017年5月,西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)的API市场对西班牙的客户正式开放,首轮开放的API共8个,其中6个基于银行零售端用户信息,1个基于企业信息,还有1个是零售端多渠道数据的整合。随后,BBVA对美国和墨西哥也相继开放了零售API,并计划陆续登陆其它国家。BBVA一系列在基础设施、平台化、数据方向的开放措施,帮助其构建了坚固的竞争壁垒。

2. “银行+银行”合作生态

银行间的合作目前国内还比较少,我们在海外看到一些尝试。在日本,阿里在多个城市大力推广Alipay,给日本本土银行带来了巨大的压力,包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行在内的约70家日本银行,去年联合推出了虚拟货币“J币”,为个人、企业提供移动支付和转账服务。在美国,免费、快捷的个人对个人支付服务Zelle,几乎覆盖了包括富国银行、摩根大通及美国银行在内的美国多数银行,这样的联手旨在与PayPal、Venmo及Square Cash等支付服务相抗衡。银行之间通过结成战略联盟,依托各自资源优势和客户沉淀,通过合作伙伴生态构建竞争壁垒,联合对抗互联网支付巨头的竞争,实现合作共赢,是国内金融机构下阶段可以探索的方向。

3. “银行+FinTech”合作生态

金融科技企业通常以技术驱动,善于运用创新概念,可以以更灵活的方式连接客户,这将助力银行扩展能力,为运营可扩展性提供支持,更好的提升客户体验,缩小传统银行提供的服务与客户实际需求之间的差距;而银行可以为金融科技企业降低服务门槛,提供受监管的产品和服务,帮助其培养客户信任,并通过金融科技企业的战略合作或投资并购,帮助其快速成长,实现合作共赢。以欧洲最新锐的数字银行Number26为例,业务亮点在于引入了最新的科技元素,但是其本身并没有银行牌照,于是通过与德国传统银行Wirecard合作,由Number26负责数字银行的平台运营,由Wirecard负责保管Number26客户的存款,合作双方基于客户存款产生的息差收入进行分润,最终实现合作共赢。

4. “银行+产业链”合作生态

银行以B2B2C的模式构建商业生态,其中的每个生态场景都涵盖了大量的产业链供应商合作伙伴。银行与B端供应商进行合作,共同为C端客户提供场景化服务,通过连接产业链上的大量B端,形成资源聚合平台,从而吸引更多维度的C端客户使用场景化服务。由此便产生了裂变效应,数据流、业务量与资金流在场景中自然沉淀,银行即可收获生态系统布局带来的红利,充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例,在C端,平安以汽车保险为切入点布局汽车服务市场,通过战略投资汽车之家把控影响用户购车决策的“内容”和“线索”,依托平台战略打造“平安好车主App”,整合B端供应商资源,为车主提供优质的用车服务;在B端,平安通过经销商云平台、新车二网云平台等覆盖全国90%以上的服务提供商,与90多家整车厂、2万多家4S店深度合作,带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。

(图7:银行合作伙伴生态构建)

写在最后

在完成这篇文章之前,我曾参与过互联网巨头的生态场景布局,也作为咨询顾问服务于银行生态战略从顶层设计到落地实践的全过程。对于「生态」二字,从探索商业逻辑、推进生态规划时的“半信半疑”,到让战略落地、在实践中持续迭代方法论后的“深信不疑”。直到现在,我越来越坚信:“以客户为中心,构建商业生态”才是银行真正的未来。


参考资料:

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银行业如何建立科技生态圈

上周好几个同事和朋友转给了我一篇《麦肯锡重磅报告:银行业如何超越互联网巨头建立生态圈?》。话题很时髦,读后却印象寥寥,好像说的都对,然则没有什么观点是真正触及问题深度的。于是把这两年自己跟各家银行合作过程中形成的“执念”记录下来,抛砖引玉。

牵手BATJ,是合作还是心猿意马?

在国家的美好期待和祝福下,四大行从去年开始正式牵手互联网巨头。作为科技侧的顾问,这本身是一个利好消息,业务终于得向科技看了,老大难的协作问题终于有希望提上战略议事日程了,毕竟业务和科技总得融合吧!

当然时至今日,这个利好消息并没有变现,拿得出手的合作案例一个没有。问各大行的科技人员,充满了对互联网巨头们的失望;再问BATJ的前同事们,纷纷表示国企搞不定,流程长规矩多。究其原因,如果简单用银行需要从“霸气的主导者”,转变成“聪明的参与者”来形容未免就太过于草率了。

不可否认银行和互联网巨头有着巨大的文化差异,银行业的强风险管控和互联网的快速试错,驱动出了两种业态。是什么让国家都觉得这两种业态需要合作呢?答案显然是数字化。未来的金融服务必然需要依靠数字化技术和渠道,而互联网企业拥有更强大的数字化能力。中国移动支付被这几家互联网巨头雄霸就是最好的案例。

然而看似合理的联姻背后却是两种业态的碰撞。这几家互联网巨头已经各自演变成了平台企业,某种程度上的领域寡头,比如腾讯的社交、京东和阿里的电商、百度的搜索。平台战略是一种经典的商业模式,成为寡头是保证盈利的核心策略之一,比如现在的滴滴。在这个数字化时代,这些巨头们都在想什么呢?答案也是比较明确的,希望自己成为一家科技企业,好像Google和Facebook,能够利用强大的技术力量进入(甚至于创造)新的领域,因为老平台总有一天会被新平台取代。阿里旗下的金融服务公司蚂蚁金服,拥有高达60%以上的科技人员就可见一斑。

自然在这两个业态联姻时,这几家互联网巨头最希望的是合作银行用他们的科技平台,比如云和技术中台。所以自然的结果就是今天一家银行宣布采用阿里云,明天另外一家银行决定腾讯云来试点。然而除了去IOE和国家要求的银行IT系统上云,采用这些巨头的科技平台真的对银行有帮助吗?银行业的安全及监管规则对互联网企业来说很多是完全陌生的,也自然不会存在于这些科技平台中,采用平台带来的风险谁来买单呢?

反观银行方面,最希望合作的是互联网巨头们的流量,能够利用客群资源进行业务的拓展和创新。但作为垄断寡头的BATJ会把流量倒灌给银行?会锁定一家或几家银行合作?这本身就是违背平台战略的问题,自然答案是不会。于是这样的合作从最开始就已经是心猿意马了。

也许现在对这种泰坦级合作下结论还为时尚早,但有一点是肯定的,双方都不会在合作中得到自己最想要的东西

独立科技公司,是破釜沉舟还是文化转型?

以建行和民生为代表的国有和股份制大行纷纷开始独立旗下IT力量,成立科技公司,一时间搞得银行业暗潮涌动,有实力的银行纷纷启动FinTech和数字化转型。多家银行拿出的预算都是按照自身年收入的百分之几计算,一副破釜沉舟的架势。

收集各大银行独立科技公司的初衷超出了我的能力范围,但就我自己的观察,其中一个核心问题就是解决科技生存的文化土壤。当数字化渠道成为银行服务的主流渠道时,原有的IT作为一个成本中心是不可能支撑业务发展需求的。这个矛盾也不是简单将行里的愿景写成“科技引领”就会发生变化的。毫不夸张的说,业务和科技的协作问题已经是银行高级管理者们最头疼的问题。

5年前提出的去IOE对银行IT的影响不大,大量的业务仍然依靠稳定的IBM大型机,数据库也照样是Oracle。短短5年,银行的业务发生了翻天覆地的变化,当然这一点不意外,中国经济超高速增长的大环境下,金融业务必然更快成长。时下去IOE已经不会写在谁的年度目标里了,成为了自然而然的事情。和5年前的差别在于,之前的去IOE并没有客观的业务诉求,而现在不去IOE,可能就支撑不了未来业务了。这实际上也带来了文化上的巨大转变,传统的银行IT职责是使用和运维IOE系统及应用,目标是保持系统的健壮性和稳定运行。而后IOE时代的银行IT必须扩充自身的科技实力,这意味着学习新的技术和培养更强的自研能力。

从银行IT到金融科技,这不应该是一场破釜沉舟的战役,而应该是一次银行组织的文化转型。

不管转型的手段是什么,成立独立科技公司,亦或是增强科技人员占比,都不应该仅仅聚焦于银行的IT部门和团队,银行领导者和业务团队如果不深度参与到这次转型过程中来,文化是不会改变的,而科技和业务不但不会融合,反而会形成更大的鸿沟。这一点上,国内已经有几家银行走在了业务科技融合的正确道路上,展开了广泛的科技赋能。

客户为中心,是时代口号还是业务创新?

大型国有行和股份制银行确实在获取客户的能力方面非常羡慕互联网企业。按照现代资本论的说法,资本的增长包含一个纯人口部分和一个纯经济部分。从这个角度出发,如果能够为一种服务获取更多的“人口” —— 客户,那么增长是自然而然的。

互联网时代在客户管理方面有很多的创新,总结出了不少的分析模型,例如大家比较熟悉的海盗模型 —— AAARRR,据说海盗是这么发声吓唬人的。但其实这些模型存在的目的是帮助大家建立科学的认知方法,套用模型很容易买珠还椟,只记住了这些方法框架,反而忘了真正的客户。比如当我走进银行网点办理开卡业务时,柜员会根据提示发现我有可能正在装修,礼貌询问我是否需要低息装修贷款。这个场景用这些经典框架分析可能是非常正确的,在整个服务流程中嵌入了贷款金融服务。但实际上之所以我来到网点的原因是银行为了满足监管要求不能只通过网络给我开卡,所以我——作为客户——来到网点唯一希望就是快速办理,这个过程中任何的“植入”都会让我反感。

我们很容易喊着客户为中心的口号,做着伤害客户体验的设计。而真正的客户为中心往往需要银行跳出现有的服务模式,从客户的真实述求出发去重新设计业务。

“趣分期”是趣店的前身,由于其目标客户是大学生,所以纳斯达克上市后赶快弱化了其小型借贷公司的身份,成了一家电商。但我们却可以从这个案例中,分析一下为什么各大银行都在做的校园银行没有如此成绩。网上公开的数据显示趣店的大学生客户有3000万,月活2000万以上,这个数字相信足以让各大银行汗颜。

同样是校园信贷服务,我们看到的差异点在于谁真正把客户放到了中心,校园里的客户就是学生,而学生们不是希望贷款,他们希望的是自己拥有一部iPhone,或是能够拥有一台随身笔记本。贷款只是帮助他们达成自己心愿的一种手段(向父母撒娇也许是另外一种)。思维观念的不同自然造就了新兴业务模式的出现,而新业务模式的成功会给缔造者带来高额的回报。

最近在澳洲一家金融机构的数字化转型过程中出现过同样的场景。其中一个目标是帮助这家金融机构推销更多的住房贷款,大家拿出了现在的市场数据和客群分析,也考虑了简化贷款流程,然而一位资深顾问的问题彻底改变了大家的认知,“我们是在讨论提高住房贷款销售,还是在分析如何帮助我们的客户拥有一个美好的家?”这个问题让大家意识到,我们并没有认真去了解客户,我们还是在以自己的服务为中心。

高盛成立零售银行Marcus,直指颠覆传统个人银行业务的当下,各大银行急需的是业务的创新,并且时刻思考客户那个“美好的家”,而不是“住房贷款”。

固本清源,从业务出发建立科技生态

科技能力的建设固然是有很多种方式的,比如时至今日我可能才基本理解为什么华为领袖任正非提出的“用西方的砖修中国的长城”策略。科技能力的建设在当下最挑战的是需要为自己的企业打造一个科技生态圈,每当我看到西班牙BBVA在过去3年打造的科技生态(下图)的时候,都感觉到咱们中国的银行还有相当长的能力建设之路。

https://www.finextra.com/newsarticle/31811/can-banks-be-a-threat-to-big-tech

不仅仅是银行业,在电信运营商领域,最近两年荷兰起家的KPN给我们深刻演义了科技的力量,他们在2个月内完成了跟微信的对接,其直接结果是目前卖给中国游客的预付费SIM卡比自己本国经营的还多。而其它的欧洲运营商,由于不具备这样的科技能力,只能眼睁睁看着业务机会流失。

从科技视角出发,互联网实际只是一个数字化渠道了。在不远的未来,当IoT设备普及,我们会有更多的数字化渠道。针对银行现在的挑战,我们认为以下关注点是当务之急:

  • 从客户视角简化端到端数字化体验
  • 从提升响应力出发打造跨职能团队
  • 从平台思考规划数字化能力,建立能力平台
  • 从业务创新思考合作生态(渠道)


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银行组织的敏捷落地

年初在一篇文章《银行IT的敏捷转身》中谈了银行IT普遍面临的敏捷转型问题,主要聚焦于这个数字化时代,银行IT从过去的成本中心,走向科技能力中心的困惑和挑战,文中我指出了敏捷转型绝对不是IT一个部门的事情。可喜的是在这半年的时间里,我们看到越来越多的银行从数字化战略的角度开始整体规划敏捷转型,把敏捷作为迈向数字化的一个坚实基础来抓。

在经历了几家银行大刀阔斧的改革后,我希望能够把敏捷落地这个话题放到银行整个组织下来跟大家分享几点心得,借机提醒正在高歌猛进的组织不要忘了初心,也为正在规划转型的组织提供一些前车之鉴。 利用敏捷宣言的模式,我总结了四个方面:

  • 敏捷文化 over 敏捷开发
  • 实验探索 over 创新项目
  • 平台思维 over 微服务架构
  • 员工体验 over 开放办公

我们应该都意识到了排比句的右手边是这个数字化时代敏捷落地的一些核心领域,但我希望通过这样的对比,强调组织级敏捷落地中左手边领域的重要性。在下文中我将逐一展开这四个对比,帮助大家理解转型过程中的一些核心关注点。(点击此处或扫描二维码观看视频回放)

敏捷文化 over 敏捷开发

金融是一个强监管和强合规的行业,在中美贸易战和P2P暴雷遗患未除的当下,监管肯定是不会松绑的。某种意义上这是合理的,有多少客户能够接受自己在四大行买的现金理财产品出现了本金亏损(即使购买时风险已经告知)?如果这种情况出现在我父母身上,他们有可能就报警了。

这样的行业管理模式下必然驱动出统一、标准化的服务(产品)开发过程及方法,以及随之配套的企业文化。在面对不确定性市场时,这样的方法和文化的弊端被放大了,没有办法快速响应变化,更无法激发创新。这是大多数银行开始走向敏捷的原罪。

经过最近20年的演进,敏捷(软件)开发实际上已经有了一套比较体系化的方法。Scrum、Kanban及XP的实践都得到了广泛应用,在《ThoughtWorks的敏捷开发》一文中我也总结了这10多年来ThoughtWorks全球形成的敏捷开发方法的体系构建及关键实践。

那么银行作为一个组织的敏捷转型,是否就是要把过去的开发过程和方法,转变成上面提到的敏捷方法,并形成自己组织内部的统一实践呢?答案自然不是。我们要解决的原始问题是如何建立对市场变化的快速响应,并能够激发组织内部的创新。我们的目标并不是要用一套大一统的“敏捷方法”来取代过去的传统方法,我们需要的是组织文化上的敏捷性,能够持续学习和改善。

就中国的大多数银行来讲,这意味着可能有多种软件开发过程和方法,甚至于在一些传统核心应用里仍然使用瀑布过程作为流程主干。当然这里并不是预定解决方案就是“双模”,从银行自身业务发展出发,谁说不可以“三模”、“四模”呢?

经过四年多的实践,某大型国有银行软件开发中心就形成了三种敏捷开发模式(开发敏捷、全流程敏捷和端到端敏捷),为中后台团队、网络金融和互联网创新分别提供了实践的牵引。如果从教条主义出发这是值得批判的,为啥不全都是端到端敏捷?但从现实的行业和企业生存环境出发,这样的敏捷落地是务实的。四年时间里我见证了该组织员工敏捷认知上的持续进步,在强监管的约束下,通过多种模式创造了时代需要的组织灵活性。从这一点出发,这样的做法和大刀阔斧的组织变革同样值得尊敬。

我们需要拥抱变化和持续改进的敏捷文化,而不是所有产品整齐划一的“敏捷”开发模式。

实验探索 over 创新项目

由于FinTech的冲击,各大银行纷纷启动了创新机制,有的甚至成立了单独的创新中心。科技创新在银行业成了最为重要的企业战略话题,各家银行的网点里目前都已经摆满了全自助的柜员服务机,有的大堂里已经开始有服务机器人在主动迎宾。

创新同样是敏捷落地过程中一个不可避免的问题,甚至在不少银行成为发起敏捷转型的原动力。在一家致力于金融科技引领的大型股份制银行的转型过程中,敏捷开发模式成为了FinTech创新项目的必选项。但除了更“快”,大家似乎都没有找到创新和敏捷的必然联系,只是因为希望创新产品快速上市,所以认为必然是敏捷的。

在这家股份制银行的一次FinTech创新项目提案评审会议上,CIO的一个问题触动了我的思考。在各个创新团队争相汇报自己的创新产品取得的成果后,CIO停顿了几秒钟,说到:“我希望大家以后不要每次都出来讲自己的创新如何成功,取得了如何的成绩。我希望大家都讲讲自己在创新的过程中遇到了什么问题,通过用户实验验证了哪些错误的假设,并谈谈怎么改进的。”

是啊,既然是创新,那就是在实验,而实验失败应该是十之八九的事情吧。如果永远都是成功,可能如这位CIO接下来点评的:“大家都没有创新,只是在延续已有业务而已。”而接受实验失败,并把失败作为一次重要的学习机会,在目前银行业里仍然十分少见。没有这样的试错文化,可能下一个“支付宝”仍然不会出现在现有的银行体系里。

我们需要通过科学实验来验证业务想法,而不是制造一堆只能成功的“创新”项目。

平台思维 over 微服务架构

金融服务已经完全依赖于数字化渠道了,各家银行都意识到了IT系统的重要性,拼命加大科技方面的投入。由于很多互联网企业的示范作用,微服务化架构也进入了银行科技的愿景里,期待着云时代能够通过微服务构建灵活的系统架构,从而能够支撑新服务和产品的高效敏捷开发。

于是很多银行都开始拿出不同的应用进行微服务改造,希望通过试点建立自身微服务架构的能力,逐步让更多的应用“微服务化”。国内银行显然没有时间等着一个一个应用的试点,于是往往会挑选不同业务领域(如零售和对公)的应用同时进行改造。然而,完成微服务拆分后,根本没有人会跨业务的审视大家在服务层面是否有共性需求,我们希望的复用性自然也就不会发生。这些服务未来可能也仅仅是一个应用改造后的“模块”,而不是真正为多项业务持续使用的“活着”的服务。

在此基础上,不可避免的需要构建一套微服务开发框架,直接采用开源框架对于银行来说还是很难满足其监管要求的。在设计和开发这个框架的过程中,我们最常听到的就是如何能够把各种服务管理述求(从注册到安全)都植入到框架里。这是一个似曾相识的故事,结局可能是一个复杂难懂的框架,看似开发工作量(代码行数)少了,但却给开发人员带来了痛苦的体验,以至于一有机会大家都会想办法绕过框架。

这些问题的解决必须依赖于我们思想观念的转变,新的平台思维是我们需要去拥抱的。我们这谈的并非是阿里提出的中台,而是从过去软件应用框架平台到数字化能力平台的转变,这个转变带来了三个方面的显著变化:

平台的“客户”是我们的开发人员。这里的开发人员是广义的,比如在数据分析领域,未来的银行业务人员也是开发人员。这个能力平台必须要关注开发人员,即客户的体验!

平台是持续演进的“活体”。平台上每种能力都为不同的业务应用提供着支撑,并且是持续完善的。我们不会像过去应用框架开发一样集各种述求于一身,设计就需要大半年。

平台是自服务的。开发人员不需要读上百页的技术文档,或demo项目来理解怎么使用平台能力。感谢互联网,已经为我们做出了这样的表率。

我们需要一个能够持续积淀的数字化能力平台,而不是一堆各自为战的微服务。

员工体验 over 开放办公

我经常玩笑说组织转型有两个非常好的破旧立新的契机:一是组织结构的调整,二是办公室重新装修。后者毫无意外已经成为了银行组织敏捷转型过程中的常规武器,通过打造不一样的工作环境,来促进员工之间更多的沟通和交流。

在敏捷倡导的协作和信任模式下,大部分重新装修都会选择开放式办公环境,即每个员工不再有自己的小格子间,甚至不会有自己的固定工位。这样的好处自然是我们可以更方便地让一个团队的员工们坐到一起,形成更紧密的团队协作氛围。

多年的顾问工作让我习惯了“居无定所”,每次走到客户的开放办公环境自然感觉非常适应。但也有那么几次走入新装修的彩色环境时感觉莫名的不快,所谓的开放办公桌比之前的格子间更为拥挤了,桌上一个显示器挨着一个显示器。整个场地没有几个会议室,都摆满了长条桌,团队站会都显得非常局促。这让我想起了多年前一家创业企业负责人在参观了ThoughtWorks北京办公室后跟我说的一句玩笑话:“这样的开放布局不错,单位面积里能多坐不少人,还能时刻监视每个人!”搞得我忙解释,其实我们的人均员工空间是行业普遍水平的一倍多,并且也没有人会去监视别人。

(你听说的开放办公 vs 你经历的开放办公)

这样假借开放之名来“提高”场地利用率的情况现在也正在发生着。值得提醒有类似考虑的管理者,别忘了选择开放环境的初心。我们在给团队提供更紧密协作空间的同时,也需要考虑团队的私密空间,这要求不同团队之间有一定的空间隔离,也要求足够的会议室来支撑时常需要进行的小范围协作会议。开放空间的设计不是在大平桌上整齐地排列一台挨着一台的电脑和显示器,而是更加全面的思考团队沟通协作的需求,更多的可视化空间及移动办公设施。

而这一切都是为了更好的团队和员工体验,让大家能够在安全放松的环境下去思考和碰撞,从而能够激活整个组织,创建生机型文化。借用西方管理哲学里常用的一句话:只有愉快的员工,才会有愉快的客户!

我们需要一个能够让员工感到安全和放松的团队工作环境,而不是一个为了提升利用率而拥挤不堪的“开放”场地。

银行组织的敏捷落地正在发生着,文中四点显然无法涵盖转型工作的方方面面。如开篇讲到的,我希望在帮助银行数字化转型的过程中,持续把自己的经历和观察总结分享出来,促进我们的银行业在数字化的进程中变得更加开放,从而能够碰撞出真正的创新。

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赋能新零售,企业数据能力建设三部曲

【摘要】

无论是新零售还是Omni-Channel,零售业的本质没有变过,依然是成本、效率和体验,变化的只是着力点的不同。如今,消费者和渠道的协同组合带来了“无界”和“精准”的两大要求。其背后的支撑很大程度上将由企业的数据能力所决定。对于传统零售业,数据能力的建设需要从三个方面进行考量:UNI-ID,数据中台建设,应用场景规划。


新零售的兴起

“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售 。”这是马云在2016年的云栖大会上提出的,也是“新零售”这个词第一次出现在人们的视野里,一时间似乎每家品牌商/零售商都在思考自身的新零售转型。

如今,新零售已成为了一个老生常谈的名词。我们也观察到:

  1. 新零售领域正在通过连通全域数据、重构整体交互的方式来实现传统人、货、场三者的关系。
  2. 传统零售模式面临着数据割裂的状态,无法实现品牌商与零售商、零售商与消费者、消费者与产品、产品与服务四个环节的联通,形成闭环。
  3. 电商巨头玩家的进入对新零售的整体架构进行了重组及再融合。

在整个新零售领域,由电商平台,互联网巨头,以及传统零售商扮演的玩家开始通过电商模式创新、线下模式创新和融合创新模式尝试新零售下的不同实践。

在这样的大环境下,新风口、新技术、新物种、新玩法不断涌现,资本、新玩家不断涌入,零售行业呈现出了多年来未见的活跃气氛。越来越多的品牌商开始强调以“消费者”为核心,他们希望了解消费者的心理并投其所好,提高经营效益。甚至连奢侈品牌也不得不放低他们高冷的姿态,开始关心起了流量,线上购买和小程序。

新零售的本质

同西方150年以来爆发的零售革命一样,中国从20世纪90年代中期开始,也爆发了一场综合性的零售革命。但无论是百货商店 、连锁商店、超级市场还是电子商务等不同形式,不同阶段的零售发展始终围绕着“成本、效率和体验”展开。

从新零售的特点上来看,我们将其归纳为:线上线下同品同质同价。其中体现了成本、效率和体验的全方位融合。为了实现这一融合,在新零售的背景下,渠道依然是核心的要素。线上企业与线下商家的全方位合作即是对渠道概念的进一步拓展,更是对渠道作用的再一次升级。

消费主权时代的到来使得需求越来越个性化和多元化。消费者的关注点从性价比、产品功能等共性特征转向美学设计、价值标签等个性特征,这对产品和零售的适配度提出了更高的要求。消费者正在扮演更加积极的角色,从被动接受和选择到主动影响和创造。这也让品牌方不得不从品牌为中心转变为以消费者为中心。如何整合碎片化的媒介渠道,提供一体化的购物体验,逐渐成为他们真正关心的内容,

零售业的本质没有变过,依然是成本、效率和体验,变化的只是着力点的不同。新零售时代,消费者和渠道的协同组合带来了“无界”和“精准”的两大要求。其背后的支撑很大程度上将由企业的数据能力所决定。

传统零售的数据困局

为了更好的理解传统零售的数据困局,让我们先来看两个例子:

家乐福

1995年进入中国的家乐福,以主打线下商超为主。2009年家乐福营业额开始下滑,但直到2016年底,家乐福才开始试水APP和线上购物等尝试。但是APP的体验反馈相当差,缺少用户数据和浏览行为跟踪,无法有效的将线下的流量吸引到线上。商品方面,品类相对固定,无法提供网红产品。物流方面,不具备自有物流的能力,所以面对新零售的体验,家乐福在消费者,商品销售和物流效率的体验上都非常的差。对市民特别是年轻人的吸引力明显不足。运营模式日渐丧失其应有的活力。

盒马鲜生

2015年成立后,利用两年多的时间打造了独有的“新零售”商业模式,在2017年底开设了25家门店。盒马鲜生的商业模式来自于线上线下的整合模式:通过实体门店实现建设品牌与引流、提升消费体验、同时还作为仓储物流中心,而线下APP则成为主要销售渠道以及搜集与分析消费者的界面。另外,盒马鲜生基于“吃”的应用场景,把超市跟餐饮结合,建立新零售业态。

根据普华永道2017年零售业的调查,约52%的中国消费者通过移动设备或智能手机购物,41%的中国消费者通过社交平台获取促销信息。相比之下,这一数字在全球仅达到14%和34%。(数据来源:pwc《中国零售业: 智慧开启未来》)随着时间成本的提升,以及大量信息来源可供选择,国内消费者碎片化购物已成为常态。

传统零售业迫切的希望跟上新零售的主航道,但当他们尝试转型的时候,却发现了渠道分散、客户体验不一、成本上升、利润空间压缩等多个困局。当提及传统零售企业面临的巨大挑战时,30%的决策者认为受限于预算,21%认为太多遗留系统需要变更,20%认为难以和现有系统集成。(数据来源:pwc《中国零售业: 智慧开启未来》)

那么是什么造成了这些困局?又是什么让传统品牌商/零售商无法有效的整合自身的渠道资源,更好的实现以消费者为中心?为什么有着互联网基因的零售企业就能打破这些困局呢?

答案或许正是传统品牌商/零售商过早的拥抱了现代化IT建设。其庞大厚重的IT基础设施无法支撑全渠道时代下,随需应变的数据能力要求。

比起有着互联网基因的零售企业,他们更早的采用了商业套件,更早的使用传统的ERP,CRM等系统,通过数据仓库来管理企业的商品数据,客户数据,企业运营等数据。这些数据之间以相对独立的方式运行了几十年,横向扩展性差,数据拉通性也不够理想,最终造成的是实体门店、电商(自建官方商城或入驻平台)、社交自媒体内容平台、CRM会员系统的数据割裂严重。为了满足新零售时代下对于消费者和渠道利用的要求,传统品牌商/零售商开始被迫的使用独立部署的方式响应业务发展带来的需求。应用烟囱一个接一个的竖起。让本身就无法实现数据拉通的IT架构雪上加霜。

对于IT部门,他们有心无力,既缺乏转型的技术能力,又得不到企业内部的有效重视。对于业务部门,缺少有力的IT能力的支持,创新的业务实践也无法快速展开,更别提拥抱新零售了。

突围困局:建立数据能力

今天,以数据智能推进品牌建设,精准运营用户,已经是全球众多品牌的“战略标配”。数据越精准,企业产品开发的风险便越小,生产成本和损耗也会变得更低。同时,企业对消费者的感知也会更精确,营销费用也比较低。而这些数据,靠传统渠道是无法获知的。

新零售体系下,要求传统品牌商/零售商以消费者运营为核心,以数据为能源,实现全链路、全媒体、全数据、全渠道的智能化运营。从上图的零售业数据应用金字塔模型中我们能看到,用户唯一ID(用户画像),数据拉通能力是企业进行业务运营(成本,效率),用户洞察与体验优化(体验)的基石。因此,对于传统零售业,数据能力的建设需要从三个方面进行考量:UNI-ID,数据中台建设,应用场景规划。

UNI-ID(统一身份识别体系)

目的

品牌商/零售商想要了解他们的顾客,必须先回答以下6个问题:

  • WHO——顾客是谁,他们到底长什么样子,有什么偏好?
  • WHEN——他们一般什么时候来,多长时间来一次,一次来多久?
  • WHERE——他们一般都会去哪些位置,这些位置之间有什么联系
  • WHAT——他们来的时候都做了一些什么事情
  • WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?
  • HOW ——他们是怎么做这些事情的?如何提高效率?如何实施?方法是什么?

在全渠道时代,这些问题的答案分布在不同的消费,行为,兴趣,社交等数据中。为了勾勒出真实的用户,我们就需要建立基于消费个体/群的身份识别体系。汇聚碎片化的用户信息,对应到个人/群体,才能360度地描绘出基于消费个体/群的画像,帮助企业更好地进行消费者资产管理。进而对这个虚拟的人进行全景分析,分析内容兴趣偏好、购买偏好、态度偏好等,基于这些数据,为品牌的决策提供数据支持。

做法

很多企业的管理者都已经意识到,在新零售的环境下,不仅要采集用户的线上数据,更需要采集线下的数据,这样才能让用户的行为数据从独立的信息孤岛,真正串联起来,实现由点到面的质变。

为了实现UNI-ID,可以从两种方式进行切入:

运营驱动型UNI-ID

不是每一个传统的品牌商/零售商都可以一蹴而就的实现UNI-ID的能力建设。面对割裂严重,甚至是残缺少量的用户数据,企业需要一个较长的改造过程。在这期间,回归本源,通过运营流程的设计引导用户按企业希望的方式提供关联性数据,可能是一个更加理性和有效的方式。

所谓的运营驱动型UNI-ID,是指品牌商/零售商先以可作为唯一ID的手机号码或者身份证号来标识不同的顾客;通过对现有渠道数据采集方式和内容的梳理,分析线上、线下不同用户触点间为了达到统一身份识别所存在的差异;针对这些差异,设计对应的运营流程来补全缺失的数据。如:线下表单注册,到店注册好礼,手机互动等。逐渐积累数据过渡到以数据驱动的UNI-ID的建设上来。

数据驱动型UNI-ID

数据驱动的UNI-ID属于相对高阶的玩法,需要企业已经积累了一定量的消费者数据,且在多个渠道上有不同的触点可以不断跟踪获取消费者行为的增量数据(如:Wi-Fi指纹、MEMS、蓝牙推送、NFC会员卡、3D传感+视频监控、线上埋点等)。

在建立UNI-ID体系的时候,不再需要通过手机号码或身份证号这些信息来形成用户唯一标识(当然,如果存在,效果更好),而是通过采集所有消费者账号、行为数据等重构为一个虚拟的人。通过数据分析、机器学习等技术对用户建模,将增量的用户行为数据归并到虚拟消费者身上,随着行为的越来越多,数据越来愈大,标签越来越多,这个虚拟消费者就会越来越趋近于真实世界的那个他。

数据中台

目的

无论是UNI-ID,还是智能零售应用,它们都需要依靠底层打通的数据进行支撑,这点十分考验品牌商/零售商对数据采集、整理、分析和应用的能力。所以数据中台的建设是企业避不开的环节,也是悬在企业头上的达摩克利斯之剑。

数据中台为品牌商/零售商提供了一个场所和工具,以数据-业务一体化为核心,将跟品牌,消费者相关的多维度数据,沉淀到数据中台中形成数据资产,通过数据的闭环能力进行分析、再利用和再营销,帮助实现营销和用户运营的再优化。

新零售时代,不再区隔线上和线下消费者,消费者与品牌商/零售商互动的过程,跨越了实体渠道和数字化渠道的多个触点。因此,在架构上,要求把零售主数据(包括:商品、顾客、价格)、动态数据(包括:库存、订单)集中处理,沉淀到数据中台中,作为唯一可信数据来源的数据中台在其中可以对接多样的业务前端,支持业务前端的灵活变化,将这些功能从相对死板的ERP,CRM中解放出来,解决了商业套件不适应全渠道时代的问题。

做法

数据中台的架构大同小异,相信很多传统品牌商/零售商已经听出了茧。但同时,他们又对平台,中台等词汇有着一种抵触的情绪,觉得太大了,太重了。其中牵涉到的业务环节太多了,可谓牵一发而动全身。甚至连阿里巴巴如此雄厚的技术能力,也需要花费多年,投入巨大的财力和精力才成功的完成了数据中台的转型。传统品牌商/零售商的IT能力本身就相对薄弱,所以虽然知道了概念,理解了数据中台能带来的好处,但是迟迟未曾有实际的动作。

其次,现成的一些平台套件也无法完全满足传统零售差异化的业务需求,所以势必需要企业采用完全定制化的做法。数据和智能创新所带来的不确定进一步让品牌商/零售商裹足不前。

数据资产的安全性又是另一方面的考量,不得不承认阿里中台能力的对外开放,能够帮助传统品牌商/零售商快速建立数据中台的相应能力,但如果从长远来看,企业的数据无法沉淀下来为己所用,数据安全性上的担忧势必要求企业进行取舍。

面对这样的一种业界需求,ThoughtWorks结合自身多年来在敏捷实践和微服务架构的技术能力,采用精益数据资产中台的方案,帮助企业完全定制化的快速建立数据中台的基础能力,通过后续的迭代演进,为企业实现数据资产的沉淀。

将原本横向叠加的建设方式演变为纵向切分,逐步完善。 MVP阶段就能满足基本的数据应用能力。 轻量、敏捷的部署方式让企业能够快速试错,迅速建立数据中台能力。

应用场景的数据化

目的

无论是盒马鲜生、超级物种、连咖啡,还是小米之家等,这些“新物种”无一不是基于消费者的场景化需求而出现的。电子小票、专属导购客服、客户到店数据采集也是诸多应用场景的成功实践。

定位到正确的场景,就是成功了一半。品牌商/零售商之所以要做UNI-ID,要建设数据中台,要搭建智能应用,其目的都是为了实现应用场景的下沉。所以无论数据中台搭建得多么强大,UNI-ID体系建设得多么完善,没有应用场景的支撑,数据就只是存储着的0和1而已,没有任何商业价值。

同时,有了成功的应用场景,消费者才愿意与品牌商/零售商进行互动,有效的互动过程中,才能帮助企业拿到真实的用户数据,反哺和优化现有的“人-货-场”数据资产,让其发挥更高的价值。

做法

应用场景的规划不是天马行空式的,需要符合企业的战略发展,满足未来落地的实际需求。品牌商/零售商在面对行业中不断涌现的“新玩法”,“新物种”时,总有一颗跃跃欲试的心,此时更要求决策者们冷静的思考,根据实际的需求,现状和数据能力判断投入和产出。

长期的实践让我们对于这样的规划形成了一套独有的探索-定义-验证-规划的方法。能够帮助品牌商/零售商从战略的角度出发,结合自身的业务现状进行理性的调研和分析,通过发散-收敛的循环往复,勾勒出应用场景的雏形。 对数据的探索和关联成为了数据化应用场景的关键,这一过程中涉及诸如:内部数据的勘查,外部数据的调研,数据成熟度分析,数据的场景化匹配等内容。

下图展示了一个应用场景的规划所涉及的内容(参考):

效益指数和紧迫性指数将决定着应用场景列表中有哪些场景是需要优先被测试模拟的。通过POC验证高优先级的应用场景,便于对数据需求进行调整和优化。通过创建-设计-定义-测试的闭环进行迭代后,最终形成了数据化后的应用场景。

结语

零售业是一个数据密集的行业,商品、供应链以及用户挖掘等方面有极多的数据应用。除了上文提到的UNI-ID、数据中台和应用场景,品牌商和大型零售企业还需要关注数据治理,数据安全等多个新零售时代下的难题。

在传统零售时代,从产品的规划设计到送达消费者使用的整个供应链中,我们依靠人力来做出联动和商业决策,自然会流失很多的商机。也无法整体发掘我们为消费者带来的价值。

在新零售时代,品牌商/零售商端到端的转型已迫在眉睫。在通过数字赋能优化决策和转型的过程中,数据令品牌能够快速反应,及时改进销售策略、调整产品。

数据能力决定了谁能把握新零售的机会,谁又将被历史所淘汰。


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