生机型文化之使命式指挥

摘要:

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化;而在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥。如何践行使命式指挥呢?


从生机型文化谈起

越来越多的企业进行精益敏捷转型,但是有一个很普遍的问题:当外部顾问离场后,回退很严重,流于走形式。其中,一个很重要的原因在于精益敏捷文化。文化建设对精益敏捷转型的持久性和高效性非常重要,如同塑造一个人的“性格”,组织的“性格”决定了结果。

什么是文化?文化是为共同目标而工作的员工之间的共同的信仰、价值观以及假设。管理大师沙因用钻石模型描述了文化的三个层次:

  • 外在表现形态:“外部人看到的”组织结构和组织过程等;
  • 规范和价值观:“组织所说的”的理念等,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等;
  • 基本隐性假设:“组织所深信和践行的”,包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

( 文化的三个层次,沙因,1984)

后面两层文化在精益敏捷中体现为生机型文化,是精益企业文化的重要部分,其主要特征是:

  • 成效导向:绩效评价以实际的用户和业务成效依据,而不是过程指标;过程度量则仅用来发现问题和推动改进;
  • 高度合作:个体之间、组织的各部分之间高度合作、相互支持、充分分享;
  • 鼓励连接:鼓励跨越职能、组织和层级的沟通连接,而不是设置阻碍;
  • 风险共担:风险与责任共担,而不是逃避责任或各扫门前雪;
  • 信息辐射:组织内信息顺畅流动,有效辐射,鼓励发现并上报错误与风险的行为,而非掩盖或阻挠;
  • 采纳新鲜事物:鼓励尝试新想法,并采取措施来限制潜在失败带来的损失,提供“安全”的试错环境;为组织带来新思想,新方法和新技术的传播者、先驱者及具有成长型思维模式、学习能力和领导力的人,会得到重视和培养;
  • 失败产生根因调查:当事情出现错误时,尝试去发现根因,采取措施优化系统,而不是寻找替罪羊或追究责任并惩罚。

(生机型文化的核心转变)

生机型文化主要实践,包括了相对“流行”的自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等,还有如文化度量、Y理论、使命式指挥、信任但验证、非指责性事后调查、成长性思维性模式等。本篇文章将重点阐述生机型文化的一个实践:使命式指挥。

(生机型文化的主要实践)

什么是使命式指挥(Mission Command)?

我们先看一个来自麻省理工大学研究的使命式指挥的成功案例:

耐克旗下的两个工厂

A工厂:传统的控制型管理,员工制定产量、生产实践,统一安排工作,相对高度控制。

B工厂:员工自由选择搭档,制定团队生产产量,决定在出现问题时停掉哪条生产线,等等,相对自由。

结果:A工厂的生产效率为B工厂的一半,B工厂的制作成本比A工厂降低40%。因此,即使是在这样一个传统的服装制造业,对团队的组织方式赋予自由的时候,也是有可能让他们的效率比在高强度管理的情况下还要有更好的成就。

在这个案例中B工厂采用使命式指挥充分发挥团队潜力,从而得到更好生产成果。

使命式指挥替代命令和控制指挥,是高度信任的组织文化表现形式。

首先,企业或组织确定好使命并且说明使命的意图和原因,在大范围内形成一致目标;

然后,在一致目标使命下,赋予组织成员更多的自主权——也就是说在职权范围内,每人都有做决定和行动的自由,自行决定达成目标状态的细节;充分发挥个体的创造力,而不是试图控制。

用很形象的战场来比喻,战场上千变万化,很多情况下指挥官都必须靠自己的判断来决定军事行动,而不是完全听命于后方司令部的指挥。使命原则的关键在于建立一致性、实现自主性,必须坚定的把“人”放在核心位置。

为什么采用使命式指挥?

随着组织的快速发展,组织的规模不断变大,就形成了一个“复杂系统”。要想让整个组织快速动起来、提高效率,必须进行系统解耦,让组织中的每个单元独立高效运作,充分发挥组织中个体的能动性。高层管理机构的职责,应该聚焦于局部无法执行的任务,对局部职权进行辅助,实施使命式指挥。例如,年产值25亿美元的化工产品公司戈尔,成立65年来,从未有过亏损的时候,他们就是在没有管理层的情况下运作的。在戈尔公司:

  • 人们选择自己的工作;
  • 领导者就是吸引了跟随者的人;
  • 独立业务部门就是小型、自治且自给自足的;超过150人就拆分。

ThoughtWorks自身也是使命式指挥的践行者。对组织内各项工作,管理层发布使命——愿景、目标和价值观,具体达成目标的细节过程,由员工充分发挥创意完成。我们能展现出各种不同创新模式,得益于这种核心推动力。

如何采用使命式指挥?

在谈如何采用使命式指挥前,得先看看如何建立使命。

一. 如何建立使命?

1.逐层建立组织级战略

从建立使命的人来说,可以分为三层:高层管理、业务线投资组合管理人员、团队。

  • 首先高层管理设立组织级的愿景使命;
  • 业务线投资组合人员分解成业务目标使命;
  • 团队依据整体业务目标设定各自团队的具体目标。

比如,下面的精益价值树就是逐层目标分解。

(精益价值树)

也可以采用接球(Catch Ball)的方式,制定逐层组织级战略。

(采用接球的方式,制定逐层组织级战略)

2.不同类型的使命

通常,使命可以分成:业务使命、过程使命、技术使命、财务和预算使命。

  • 业务使命:上面的精益价值树是一个例子:根据精益企业中提到的业务地平线, 确定三条业务线的比例,然后对于H3类型的创新业务,高层管理需要确定创新的愿景、创新的过程;对于H2类型的拓展业务,需要确定年度的拓展使命和阶段性拓展使命,特别是商业模式;对于H1类型的稳定业务,除了驱动团队围绕以用户为中心的渐进性创新外,高层和业务线投资组合人员还需要确定未来生命周期的使命路线。
  • 技术使命:比如亚马逊的面向服务的架构,还有微服务、自动测试、移动优先、推进云战略等;CEO、CTO、CIO需要很关注这些技术使命。
  • 过程使命:比如:团队用精益敏捷方式开发产品,快速学习,快速反馈,创造对客户有价值的产品;具体可以再按精益敏捷成熟度分解成几个阶段性使命;过程使命需要与业务使命和技术使命紧密结合在一起。
  • 财物和预算使命:如按季度的滚动预算,要与业务和过程使命相互配合。

3.使命一旦确定,必须遵循

需要特别说明的是,使命一旦确定,必须遵循。在现实过程中,经常会出现不遵循使命的问题。碰到这种情况:

  • 首先分析不遵循的原因:可能是使命有问题,或者使命没问题但不想执行;
  • 如果使命有问题,需要立即修正;
  • 如果是执行的问题,需要严肃对待,否则企业和团队处于一切无所谓散沙的状态,一事无成。

典型的亚马逊的案例:

2001年,亚马逊遇到了一个难题:支撑他们网站运行的Obidos系统,是个巨大且铁板一块的“大泥球”,无法进行扩展,其制约因素是数据库。首席执行官Jeff Bezos将这个问题变成了机会。他希望亚马逊变成一个其他企业都可以利用的平台,最终目的是更好地满足客户的需求。因此,他给技术人员发了一封邮件,要求他们创建一种面向服务的架构。Steve Yegge对此总结如下:

  1. 所有团队以后都通过服务接口来暴露他们的数据和功能;
  2. 团队之间必须通过这些接口彼此通信;
  3. 不允许其他任何形式的进程间通信:不能直接链接,不能直接读其他团队的数据库,没有共享内存模式,不能有任何形式的后门;唯一允许的通信是通过网络调用服务接口;
  4. 采用什么技术都行:HTTP、Corba、PubSub、自定义协议,都无所谓;
  5. 所有服务接口,无一例外,都必须要一开始设计就考虑可外部化——也就是说,团队必须要有计划地做出设计,让接口能开放给外部的其他开发人员;不允许例外;
  6. 任何不这样做的人都将被开除。

Bezos雇佣了西点军校毕业的前陆军突击队员Rick Dalzell来强制实施这些规则。和这些规则一道,他还强制推行了另一个重要变革:每一个服务由一个跨职能的团队负责,团队要在服务的整个生命周期里负责其开发和运行。就像亚马逊的首席技术官Werner Vogels所说的,“谁开发,谁运维”。

这条规则和所有服务接口设计必须可外部化这一要求,一起产生了一些重要影响。正如Vogels指出的,这种团队组织方式“让开发人员接触到其开发软件的日常运作,也让他们每天接触到客户。这种客户反馈环对于提高服务质量非常关键”。

二. 如何使用使命式指挥?

1. 首先要建立跨职能的团队

首先,改变组织结构,建立去中心化的、跨职能的、目标高度一致的、松耦合的小团队。确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解,以更好地发挥主观能动性。团队一旦超过10人,群体的变动和协调就会变得难以管理,也变得难以达成决策共识,难以确保团队的每个人都对上下文理解一致。

(建立小团队)

比如,可以以API接口边界来划分团队边界。这种方式,我们可以将团队分布在全世界。只要每个服务都由一个同地点工作的、自主的跨职能的团队来开发和运维,团队之间就不再需要大量的沟通。

很有代表性的是,亚马逊的“两个披萨”组织结构。

随着组织的发展,最大的问题之一就是保持人与人之间及团队与团队之间有效的沟通。一旦将人员搬到另一个楼层、另一栋建筑或另一个时区,沟通有效性就会大大受限,要继续保持共识、信任和有效协作就很困难。为了控制这个问题,亚马逊规定所有团队必须能遵循“两个披萨”法则:团队应该小到两个披萨就够所有人吃——通常大概5到10人。

对团队大小的限制会产生四个重要影响:

  1. 确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解;
  2. 限制团队正在开发的产品或服务的增长速度——通过限制团队大小,我们限制系统所能演进的速度,这同样有助于保证团队对系统始终保持理解一致;
  3. 可能最重要的是,这让权力去中心化,带来了自主性,遵循了使命原则——每一个“两个披萨”团队(2PT)尽可能自主;团队领导者会和管理层一起决定团队所要负责的关键业务指标,称之为“健康函数”,进而成为团队进行实验的整体评价标准;
  4. 领导“两个披萨”团队可以让员工在一个失败不会产生灾难性后果的环境里获得一些领导力经验——这“有助于企业吸引和留住创业型人才”。

2. 建立团队的自主性策略

建立了跨职能的“两个披萨”小团队后,还需要建立团队的自主性策略:

  • 给予团队工具和授权,可将变更部署至生产环境,开展自运维:这看起来很明显,但很多传统组织会基于安全性为由,导致这一点在实际中很难执行,部署生产环境都要提申请走很多流程,生产环境的部署改革极其缓慢。在亚马逊、Netflix和Etsy这样的公司,变更部署下放到团队,特定的高风险变更,团队商讨措施。高层管理相信团队能够采取恰当的措施,并进行自动化测试。另外,我咨询过的一家公司,开始尝试授权团队做自运维,但也担心安全性问题,他们的措施是自运维的同时做好各种日志和流程的跟踪记录,出了问题可以立刻找到问题点,后续持续改进。这也是一种过度改进措施,先要勇敢地做起来迈出第一步;
  • 确保团队有权利选择自己的工具链:尽量让团队自主选择技术栈;在生产环境中,可以限制团队采用由内部IT部门或外部供应商提供的一致平台或基础设施服务,使团队能够向生产环境进行自主部署;
  • 确保团队不需要拨款审批就能进行试验:只要是在使命范围内的具体实验行动,应该有滚动预算的支持,不会因为资金预算问题阻碍验证新的想法;
  • 确保领导者专注于实现使命式指挥:领导者首先要敏锐地根据市场和用户变化,阶段式定义正确的使命,并有效的传达使命,同时协助建立跨职能小团队,采取各种形式提升人员的胜任力,营造充分发挥个人自主性的氛围,提高最小单元的有效性,并从这些组织单元中培养出新的领导者。

在使命式指挥中,团队有权利和责任对他们所处的特定场景下的成本和风险进行恰当的管理。而财务、项目管理办公室(PMO),治理、风险与合规管理(GRC)团队,以及其他集中式机构的角色,都要发生改变:他们指定目标成效,协助将当前状态透明化,并在需要时提供支持和工具,但不强制规定成本、流程和风险要如何管理。

3. 建立改善形

改善形是一种遵循使命原则,将实现那些成果的主人翁意识推向组织基层的一种方法。改善形为团队建立一致的目标, 并将其分解为一个个小的、渐进的成果(目标状态),能够逐步接近目标。改善形的关键特征是它的迭代性,以及能够驱动一种实验性方法来达到期望的目标状态 。改善形的迭代几乎过程产生效果是一组我们希望下个迭代能叨叨的可衡量的目标状态,它描述了我们要努力的方向,并且遵循使命原则。使命的具体目标跟踪管理也可以采用OKR体系。下面是一个团队利用改善形迭代式遵循使命达成目标的例子:

(利用改善形迭代式遵循使命达成目标)

最后要使使命式指挥真正起效,还需要“信任但验证”的机制保证,确保使命的达成。

著名的瑞典商业银行,给分行授予了高度的自主权,但是有一套非常完善的事后核算反馈成效体系,验证自主行动的效果,持续改进;给团队更多灵活支配使用预算的自主权,同时要定期监控预算使用的成效。

总结

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化。在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥,在一致性使命的指导下,充分发挥每个小团队的自主战斗力,从而加快整个组织的响应能力,进而获得市场竞争力。


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培育数字化文化的7个原则

[摘要]

谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何改变人的思维?文化是可培育的吗?文化是可衡量的吗?


Peter Drucker once said,“Culture eats strategy for breakfast.”

彼得·杜拉克曾言:“转型之挑战,不在战略,而在于文化之不达”。谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何取得怀疑者、后进者的支持?如何改变人的思维?这些问题都是我经常听到的疑问。

“文化土壤” 的养成,是一项积极倡导简单,躬行践履不易的事。实际落地比逻辑理论困难的多。所以,我这篇文章只是想抛砖引玉,大家可以尽情评论。

文化很重要,但是大多数公司不在文化上花时间

一项有来自340家机构的1700名参加者的研究显示,60% 的人认为缺乏文化土壤是推行数字化转型的主要壁垒。典型的现象是:

领导层觉得他们在推行数字化,但是员工并不认为他们的企业文化是“数字化”的。

中层领导认为他们权力不够,推行不了文化转型。

员工不知道组织的数字化愿景是什么;即使这个愿景真的存在,也没有人跟他们沟通过数字化愿景。

总之,领导层和员工的看法完全对立。同年,另一项研究调查了欧洲的450名主管和董事会成员,发现只有20%的人按照要求花时间管理、改善数字化。对立实在很严重。

诚然,如果适配的文化土壤是成功的重要因素,我们就需要齐心协力来营造。实际上,像海尔这样的巨头,企业中有一个专门负责建立与推广文化的部门。也许你会说这是政治宣传,或者洗脑。但宣传、实践文化十分重要;持续宣扬正确的价值、正确的行为也是很重要的。

什么是数字化文化?

根据艾德佳·沙因的理论,“组织文化是一种隐形假设,一种在行为和态度中得到加强的行为观念,它是潜在的、共有的、但又是潜意识层面的”。

组织可能会拥护某些指导着行为的价值和原则。组织中一个人的行为很可能取决于他/她的同事是否能接受。同时,特别在大型组织中,不是只有一种文化,而是有很多种文化或亚文化。

数字化、敏捷的文化就是支持数字化创新、持续支持敏捷工作方式的文化,它包括:

  1. 以客户为中心,而不是闭门造车:能察觉并满足顾客的需要,而不是怎么省事怎么来;愿意为顾客克服障碍。打造尽善尽美的客户价值,并持续提升。
  2. 鼓励合作:同事们相互合作,寻找解决方案;鼓励 “人人发问,人人贡献”——无所谓职位高低,职能差异,每个人都应得到尊重。
  3. 拥抱反馈,拥抱学习:组织应该兼收并蓄,广泛收纳意见;不断学习,尝试新的商业模型、管理模型等等;个体的经验能够通过分享,为整个组织所习得。
  4. 赞赏出色的表现和突破:组织内充满斗志,很有激情;勇于质疑现状,永远追求进步。

对于数字化和敏捷文化,或许你有不同的认识。我说的并不是全部,你也可以自行补充。实际上,每个组织都要花时间寻找自己的敏捷文化,而且全体参与进来,而不是只有领导层。

如何培育数字化文化?

如何将敏捷文化移植到自己的文化土壤从而催生数字化?这是一个价值千金的问题。我认为有以下几个原则:

1. 文化有可以让人前仆后继、死而后已的内涵

为什么要有文化?我为什么而活着?我为什么要有斗志?

文化(还有战略、创新等)是成就伟业的工具——但伟业不是靠孤军奋战,而是靠整个组织齐心协力才能取得的。这关乎愿景和使命。组织中的每个个体都需要明白,自己该如何为组织的目标贡献力量。这个战略和文化的对齐需要时间,也需要技巧才能完全融合。战略是你设立的优先问题,而文化是背后支持的管理系统。在现实中,战略和文化是不可分离的。他们相互依存,相互补充。如果配合良好,就能顺利运作;否则,就会互相掣肘。

2. 文化反应在预算、绩效管理和奖励系统上

这句话已经广为流传,“衡量什么,得到什么;投资什么,获得什么;奖励什么,加强什么”。

You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.

所以,好好看一看你的关键绩效指标(KPI),好好看一看你的奖励机制。如果你不理解员工的某种行为,那就应该去找到驱使了这种行为的管治方法或政策,而且持续了一段时间,以至于它与公司文化融为一体了。因此,你可能需要重设关键绩效指标,更照顾顾客而不是利益相关者。我也强烈建议你仔细分析你们的财务会计体系和系统。你评估各个项目和作业的方法是否正确?你评估绩效的方法是否合适?

3. 文化是双向的,甚至是多向的

被定义出来的制度,不能算是文化。员工不仅仅是文化的被动接收者,他们正在积极地塑造组织文化。如果你希望员工和管理者接受数字化和敏捷化,为他们做点什么吧。让他们能够更轻松地工作。我们经常发现管理让做好工作变得更困难了。作为领导层,你可以为员工做点什么?这不仅是胡萝卜加大棒那一套。很多时候,你需要支持他们做想做的事情,辅导他们,帮他们跨越障碍,帮他们跟合适的人建立联系。需要特别注意的是:领导和领导层的行为能直接塑造企业的文化。如果,员工没有发挥他们的潜能,领导也必须反省一下。

4. 组织的不同层次有不同的文化

组织中的职员级别不同,职责也不同。举个例子,产品研发队会合作创造新产品,或者改善产品。因此,团队中每个人都在读相同的材料,见相同的客户。管理团队会开会探讨其他问题,他们面对不同的挑战,他们也可能说不同的话。结果就是,很可能这些圈子至少会有些许的不同,他们说话、行动和思考的方式都是如此。因此,在不同级别设立文化沟通的桥梁、仔细倾听、积极支持就变得十分重要了。你需要为负责改变的职员播种、提供工具、赋权,让他们能够跨越级别工作。不同的级别需要不同的背景和技巧。

5. 文化需要时间和空间发芽

现有的文化不是一天之内形成的,因此改变它也不是一天的功夫。改变需要时间和空间。为同一目标工作的团队提供一个共享的空间,如一个会议室,以便团队成员能在固定的时间见面、合作,从而从感觉上营造出一个共同进退的氛围。为来自不同团队的成员提供合作机会,比如说,“四个五”方案——就是给五个不同部门的五个人五星期(全职或者兼职)创造有用的东西。它可以是原型、调查研究或者其他。你可以给他们500或5000美元作为奖励或者投资。领导应该思考如何创建协作机制和机会。

6. 培养文化不是一次性的

企业需要有一套自己的节奏和仪式。敏捷模型,比如Scrum方法,能找到让人们共事的场合。经常回顾能让人们提出问题,解决问题,互相鼓励。大模型敏捷是在一个专用的大房间里设计活动,交流公司意图,收集意见。合弄制(Holacracy)提供空间让职员提出不满,表达冲突。再次强调,领导和管理层的行为会直接影响企业和团队的文化。你鼓励什么行为,你有什么作风,就会引起相关的文化风气。

7. 文化会自动演变

文化的本质就是它会自己演变,但是我们希望演变的方向正确。所以,提供分享正面的故事的空间。庆祝成功。提供讨论禁忌和大家都忽略的问题的机会。解决这些问题。我们都知道,坏消息和丑闻传得比好消息快得多。所以我们要主动传播好消息。

如何衡量数字化文化?

文化是无形的,那么有没有办法来衡量文化?当然有办法,而且还很简单。

当然,我们并非为了衡量文化而衡量文化。我们衡量文化是为了检验它对数字化和敏捷转型的效果和贡献。如果你有支持数字化和敏捷的文化,你就已经有了数字化和敏捷的文化。这样,你就可以用净推荐值(NPS)或者客户费力度(CES)两种量表衡量文化了,如下所示:

  • NPS量表——你会不会因为这个组织拥有支持数字化和敏捷转型项目的文化而向朋友推荐它? 从1到10选择可能度。
  • CES量表——这个企业的文化多大程度上让我感到推行数字化项目、应用敏捷工作方式很容易(不费力)? 用非常困难、困难、中立、容易、非常容易等回答。

你可以用很简单的问卷,或者用已有的、可接受的某种情绪分析工具衡量。请注意在大型组织中,应该用数字化的方式收集回应。我推荐使用某种意义构建工具(Sense Making,一种信息收集研究方法,强调使用时序与中立提问访谈技巧)。Cynefin框架经常被用于区分简单、复杂、很复杂和混乱(无秩序)的环境,不过个人而言,我觉得这种方法让意义构建更有趣也更有用。

至此,但愿我的以上观点对你在 “培育企业数字化文化土壤” 的思考有所启示。企业文化的沉淀,不能靠某一个人,它需要不同的人与人之间的化学反应。所以,你需要一个长期的“催化剂”团队。在一些组织中,会去找外部的“敏捷导师”来做催化剂。实际上,我个人认为HR能承担这个职责最好——毕竟,HR是积极参与绩效管理过程的人。但如果HR对于这类具体工作不感冒,就需要敏捷导师来做了,成为数字化和敏捷商业伙伴

我讨论了文化的很多方面。你的企业文化是数字化转型的阻碍吗?从始至终都会是牵绊吗?还是数字化转型能从你的企业文化中汲取营养,获得支持?请记住:其实,文化是你培养出来的。

不过,倡导远不如践行有效。只有一起共事,才有共通目标,同在一条船上,亲身参与某件事,我们才能改变,才能成熟,才能更好地为我们的顾客和集体服务。带上兄弟们,一起行动吧!


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决胜未来:银行重塑的5个原则

[摘要]

金融科技的浪潮彻底革新了人们对金融服务的认知。银行必须将其商业模式,从传统的赚取差价和隐性收费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,银行利用其体量、规模和资产优势,并提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,未来可期!

“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来便见分晓。”

——桑坦德银行首席运营官,MICHAEL HARTE

引言

传统大型银行的市场,正在被一寸寸蚕食——无论是小而美的初创企业,还是科技巨头组成的金融科技新势力,都想要来分上一杯羹。这局面好似“毕加索吃鱼”,风卷残云。传统银行怕是要从未来人们的生活中消失了吧?如此前卫的畅想,你我可能感到过于激进,而33%的千禧一代则认为,哪怕一辈子不踏进银行的大门也无妨。如此一看,这想法似乎并非无稽之谈。

谁对银行构成了威胁?可能并不单单是Amazon这个体量的竞争对手。相反,银行的收入来源正被一系列新对手不断侵蚀:SquareStripe改变了企业的收款方式;StarlingRevolutSimple打破了银行需要分支机构的执念。Facebook和Google之类的已知巨头,正迫切想控制客户的钱包,改变人们对支付、使用金钱和信贷的方式。传统银行的业务正在被全方位侵蚀。

花旗和汇丰是竞争对手吗?当然。但最激烈的财富争夺战,却来自一些不常见的竞争对手。桑坦德银行的首席运营官Michael Harte说得很形象:“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来就见分晓。”简单说,人们对花旗和苏格兰皇家银行这些传统金融机构的期望值,与世界上Google、Facebook和Uber等科技巨头相当。更可怕的是,当前全球四分之三的千禧一代表示,比起传统的银行服务,他们对谷歌、亚马逊、苹果、Paypal和Square提供的金融服务更感兴趣。

除了新竞争对手入场,监管机构也开始对银行进行全方位轰击,这让银行不得不改变思维,拥抱变化。即将生效的《通用数据保护条例》(GDPR)迫使欧盟的银行重新考虑获取和处理客户数据的方式。同样地,《欧盟支付服务指令》(PSD2)削弱了银行对其客户账户信息和支付服务的垄断地位。

形势是瞬息万变的。中国自不必说,仅仅移动支付支付宝和财付通就占据了90%的市场。在韩国,其最受欢迎的消息应用程序Kakao推出了一项银行业务。在短短五天内,Kakao银行累计注册80万个账户,获得6.15亿美元存款,放款5.6亿美元。

(Kakao银行在运营3个月内揽得435万用户)

大局如是。银行业应当如何应对?金融科技并非全新的产物,银行业大佬与科技界新秀对弈也算不上是新闻了。我们认为,银行必须将其商业模式,从传统的收费和隐性消费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,面对重重挑战,银行业有望利用其体量、规模和资产,提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,后发制人,决胜未来。

“传统银行需转变观念。是要做“银行”还是“信用卡”公司,或者想要成为客户的合作伙伴,通过提供现金和投资专长帮助客户和企业实现资产管理目标?”

——ThoughtWorks金融服务产品组合总监,ANEESH LELE

那么,

银行服务能够渗入到客户日常生活的方方面面吗?

银行能否重构自己的商业模式,为各类群体提供更好的金融服务?

银行能否实现革新,变得更智能、更公平、服务体验更流畅?

答案是肯定的。从下列五项原则入手,银行可以实现业务重塑。

原则1:挖掘客户意图和期望

银行向客户推出特色服务并不算什么新鲜概念。但 “特色” 仅仅是就产品本身而言,并不聚焦到特定的客户群。比如,向刚办理过信用卡不久的客户推销新的信用卡,给当下正积极储蓄的客户提高信用卡额度,再如对不开车的客户赠送燃油积分等等,这样 “不在点上” 的特色服务比比皆是。银行是金融数据盛宴的特权嘉宾——客户喜欢在哪里用餐、喝酒和购物都在数据中反应,银行可完全了解。然而,这些数据尚未被合理利用,历史数据既未曾被银行主动挖掘产生价值回馈,也没有将客户潜在数据收集并不断扩充。

何不对交易和财务数据进行分析,为客户提供个性化的指导?美国Mint和Clarity Money这样的公司已经在为客户提供这些银行业的周边服务,帮助他们的用户设置预算,支付水电费,并告知他们在哪些方面可以降低花销。如果想做得更好,何不将这些服务与客户的意图进行关联?为银行业服务的聊天机器人公司Personetics的报告显示,54%的客户期望银行理解他们的长期财富增值目标。银行可以使用会话界面了解客户想要实现的目标。顾客可能会说“我想九月份去罗马旅游”或者“我想存款,在2022年供我女儿上大学,不用贷款”。如果是银行可以帮助他们实现这些任务呢?银行可以创建一些特殊优惠和自动储蓄计划,于发薪日在独立账户预留资金。有许多应用程序可以帮助用户做预算,总结分析和展开投资,但这些服务是碎片化割裂开来的。银行有这个条件将这些业务串联起来,成为人们金融生活的中心。

传统银行拥有大量消费者的数据,这是一个巨大优势——比如,摩根大通应用程序每月有2500万活跃用户!初创公司及各种新对手,如果能有这种级别的用户量,简直要笑开了花。但正如Kakao的例子所示,境况可能是瞬息万变的。银行需要不断迭代其数字体验,成为客户日常生活的场景中的高频交互对象,可以通过多种渠道挖掘客户的意图,如:呼叫中心、银行应用程序或其分支机构。会话式界面将在这个场景中大有助益。

LEMONADE

想到保险时你会想到什么?首先想到的肯定不是速度和效率。然而,这却是客户对Lemonade的反馈。这家纯线上保险公司承诺通过人工智能技术实现快速承保和理赔。这是使用科技重新规划客户体验的优秀典范。

等理赔结果时,再没有繁琐的文件材料和漫长的等待了。

通过简化理赔流程,公司开门见山处理问题,切中客户的需求痛点。流程中集成了会话界面、视频聊天和智能图像扫描,公司可在几分钟内支付理赔款——这与通常理赔时无休止等待形成了鲜明对比。

(Lemonade几分钟就可以处理保险理赔)

原则2:将产品转型为平台

现今世界上市值最大的10家公司中,有五家(即苹果、谷歌、亚马逊、Facebook和微软)是从他们的平台战略中挖掘巨大价值。平台思维更是颠覆了零售业、音乐产业乃至CRM产业。这些企业的特点是拥有多重市场和API,其他企业可以采用“即插即用”的形式接入他们的平台,在这些平台构架基础上协力创造新价值。最典型的例子是亚马逊,亚马逊开放了自己的云基础设施,提供AWS服务。优步创立之初,使用的是谷歌地图开放的API接口来运营自己的业务。与垂直行业中的同类竞争对手相比,平台模式的企业可以获得更高的市价总值,所需雇佣的员工也更少(我们可以对比下Instagram和柯达,或者拿Airbnb和万豪酒店比下就一目了然)。

银行业是否能从中得到启发,借势一跃? 没有必要一切都推倒重来,未必必须从零开始创新。相反,对创意人员和合作伙伴开放你自己的平台,推动基于你平台的创新。Open Banking API可以让银行集成各类合作伙伴的数据和数字服务,为客户提供端到端的服务体验。而且银行拥有从平台战略获益的先天优势。他们自己本身就拥有海量数据,而现有的合作伙伴关系可以让生态系统加速发展。但是,若想转型成为一个基于平台的业务模式,这需要管理者从思维上进行改变。要放弃“我们的主业是为客户提供金融产品”,转向“我们也为开发人员、金融科技公司和其他企业提供接入银行API、SDK和匿名数据的机会”。如果能够为合作伙伴提供打造新型服务的便捷平台,那么这些银行将拥有先发优势——因为这可以快速累积网络效应,而网络效应也是平台能否成功的关键所在。

银行必须借用、购买或聘请技术骨干帮助银行从线性业务转向平台业务。采用平台策略后,就有了为优秀合作伙伴提供生态系统的可能性。银行因此就不需要方方面面都自己去创造、开发,事事擅长。相反,银行可以成为一个创新的平台。有时银行可能还需要包容竞争对手的产品,所以银行应该对“合作竞争”战略保持开放态度,以最大化发挥自身平台的优势和效用。

Starling Marketplace

Starling是英国一家新兴银行,致力变革银行服务方式,为所有人提供健康的金融产品。Starling的“Marketplace”是平台型API战略的最高表现形式。这样公司的客户就可以在一个APP内查看和管理他们的金融业务。好比一个专门集成金融服务和银行业务的应用商店。通过这种方式可以将其他金融科技公司和银行纳入Straling的生态系统,而不是将他们视为竞争对手,从而为客户提供更全面互补的产品组合。例如,信用评分供应商、贷款供应商和其他信贷服务方可以集成到Starling的API,然后展示在Marketplace界面上。客户随后可以选择符合自己需求的“应用程序”,定制他们的Starling体验。例如,居住在海外的客户可能选择Transferwise应用,通过这个应用能够以较低的费用迅速进行国际汇款。

(Starling银行的Marketplace将金融服务融入类似应用商店的界面中)

“Marketplace让我们专注于建立世界上最好的活期账户,同时为我们的客户提供市场中最好的产品和服务。”

——Starling的首席平台官 MEGAN CAYWOOD

原则3:投资隐私、安全和透明度

你的客户是否知道银行如何利用他们的数据?如果答案是否定的,那么英国和欧盟的银行就面临极大不合规风险——2018年5月25日,《通用数据保护条例》这个法规就要生效,它强制要求银行、比较网站和保险公司彻底重构客户获取和市场营销的策略。

但是顶级银行将不仅着眼合规,还将客户的隐私、安全和透明度作为一项资产。银行可以提供一个全面的数字身份,结合付款和行为数据来提高安全性并节省客户时间。想象下,数字身份证可以解决各种站点和商店频繁的密码输入需求。这样的身份证(ID)可以对用户进行身份验证,并可以让用户快速方便地获得电力、医疗保健乃至新话费合约等(没有繁琐的文件和审批周期!)

德意志银行

德国最大的银行正在为跨平台银行业务和服务创建单点登录数字身份。用户将能够使用一个安全的主密钥注册并登录各种服务。他们期望为数字支付提供一个单一源头。值得注意的是,德意志银行目前面临Facebook的正面竞争,因为Facebook也在做同样的事情。但德意志银行认为自己在客户账户安全性和隐私保护上更胜一筹,从而使自己的产品可信度更高。

原则4:拥抱市场迭代

各大品牌逐渐开始采用精益、敏捷的方法来改善他们的产品。这通常需要经常收集反馈意见和想法,并据此改进产品和功能。

在产品上市后,通过从社交渠道倾听和反馈更新产品和功能,改善后的产品就不会随着时间被堙没。这还有助于省去“发布-推广-维护-再次发布”这一昂贵的周期。收到反馈后可以开发更符合客户需求和利益的第二代和第三代产品。银行可以利用这种反馈决定是否“追加”或“中止”投资。如果在产品开发生命周期的更早期增加用户测试,可以避免产品经过漫长、昂贵开发周期后沦为败笔,并能在产品投入市场后对其进行改进。

特斯拉

埃隆·马斯克(Elon Musk)最近在推特(Twitter)上回应了客户的建议,并告知客户其反馈的意见将纳入即将发布的软件版本中,这一举措震惊了特斯拉公司的股东和支持者。

这一事件表明,产品的更新迭代和共同创造是一个连续的过程,不仅仅是停留在产品开发阶段。

(埃隆·马斯克倾听客户的反馈意见,改善上市的特斯拉产品)

原则5:提升品牌忠诚度

忠诚是由人文关怀、便利程度以及情感驱使的,而不是靠积分和可预测性。你的数字策略是什么?让你的策略更简单些。没有人愿意带着大量文件去银行开一个账户。想下哪些科技可以提升客户的体验,缩短乏味繁琐的环节。当Starling推出迅速响应的移动应用时,正是解决了这个痛点。新客户可以在3分钟内使用手机开设一个账户。客户不需要去银行分支机构跑一趟,也没有必要一张纸单据签字。最重要的是让客户满意并节省他们的时间,同时与有吸引力的福利和奖励计划相结合。未来客户在选择银行的时候,不会问“哪家的抵押贷款业务最便宜?”,他们的问题是“我的银行可以为我提供哪些服务?”以及“这家银行能够给我的生活带来什么便利?”

亚马逊Prime会员

当亚马逊(Amazon)要求其顾客通过付款获得特权的时候,亚马逊就颠覆了业界对客户忠诚度的传统定义。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)非常相信这项服务的价值,如果没有加入这项服务他会说“你这个人不可靠”。与亚马逊网络服务(AWS)一道,亚马逊Prime一直是亚马逊主要的增长动力之一。会员的行为真的不一样,他们认为自己与亚马逊有着某种关系,因为成为Prime用户带来的心理影响,会员几乎不会考虑去其他零售商购买产品。会员资格使他们享受到一系列特惠,既有闪电般的快递,也可以在Prime视频上欣赏电影和节目。

为金融服务业找一个类似的方案将很有前景。银行可以通过付费会员项目向客户提供什么服务,使得客户不想离开呢?一揽子的旅行、房屋和人身保险,免费理财咨询,研究加密货币和初创投资,数字身份证——有许多服务可以添加!

(亚马逊Prime将客户锁定在亚马逊的生态系统中)

结语

未来已来,银行业的创新变革只争朝夕:金融服务应该是普惠的,所有客户都应该能在银行业务中享受到无缝的体验。终结Blockbuster命运的并非Netflix,而是用户对更好服务体验的青睐;在Netflix出现后,依旧固守付费模式的Blockbuster犹如经历一场困兽之斗。同样,在复杂的竞争局面中,面对客户众多的选择,银行服务需要围绕客户需求进行重组,避免客户流失。

你准备好迎接变革了吗?如果你已经尝试并失败过,不要有所怀疑。怀抱紧迫感,再尝试一次。大型零售商、媒体和交通运输企业的倒闭就是一个预警:没有任何企业因为自己伟大的过去就一定永存。变革不会按战略套路出牌,没有必要“单打独斗”,找到能引领你交付和执行的创新合作伙伴。银行不需要拥有创新能力去开发一切。相反,银行可以提供“创新即服务”,构建一个整合客户金融生态系统的平台。银行业现如今是在技术和文化层面战斗,因此需要升级团队和系统来体现以客户为中心的理念,并加快产品上市速度。问问自己:“我该如何帮助客户提升体验?如何帮助他们实现目标?”那些对“客户至上”和技术同样重视的银行,将重塑银行业,而跟不上变革节奏的银行将被时代遗忘。未来可期,祝你好运!


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CEO要学习写代码吗?

法国兴业银行的CEO在努力学习Python

偶然间看到一篇文章,法国兴业银行的CEO Frederic Oudea,说54岁的自己正在学习写代码

“数字市场瞬息万变,必须努力学习来适应变化。我们正在认真对待这一挑战,并认识到有必要改变模式,并在文化上接受新技术。对于我来说,了解编码手段的确切性也非常重要,所以我花了几个小时用Python编写代码,这是数据技术的两种语言之一。”

——法国兴业银行的CEO Frederic Oudea

Frederic Oudea并不是唯一主张学习写代码的CEO。Mana AHL的CEO Sandy Rattray,通用电气公司的前CEO Jeff Immelt,苹果的CEO Tim Cook,都持有此主张。

(图片来自:http://t.cn/R3uvOwL

技术出身的CEO们还将领衔下一个十年的技术发展

当今科技巨头的CEO们,微软的比尔盖茨与现任纳德拉,Google的拉里佩奇和现任皮查伊,Facebook的扎克伯格,Amazon的贝佐斯, Adobe的纳拉延,SpaceX的埃隆马斯克, 中国的雷军、李彦宏、马化腾,都是技术背景,能卷起袖子解决问题。

《软件随想录》中这样记录比尔盖茨,“你不要糊弄他,哪怕是一分钟,因为他是一个程序员,一个真正、现实的程序员”。作为十大巨头里唯一不是技术出身的马云,则在公开演讲中表示:“因为我不是技术出身,所以我对待技术的态度更严谨认真。”

这些工程师出身的CEO们,不仅仅在过去的10年中创造了商业奇迹,更重要的是,在未来10年的演进式交互、增强人类、平台兴起、安全和隐私、智能机器人等重要科技领域,这些科技巨头更是遥遥领先。在Google I/O 2018大会上,靠预约订座“语惊四座”的Google语音助手、应用AI+AR的提供智能推荐的Google地图导航,都令人惊叹不已。

非技术背景、没碰过代码的传统CEO们,面临难题

科技公司技术大会的狂欢,皮查伊们的风度翩翩侃侃而谈,不免让过去未学过技术、没碰过代码的传统CEO们,坐立难安。

除了意识上的焦虑和强烈的危机感,欠缺技术认知的CEO常常也会面临以下难题:

  • 无法评估创意风险,错失创新时机或者被人忽悠。传统公司深知创新的重要性,但当面临一些新创意时,因为不懂技术无法评价技术风险、判断可行性。要么被忽悠——“伟大的创意就差一个程序员了”,实际结果也许是这伟大创意只能写个科幻小说;要么“我们再看看吧”,错过最好的市场时机。
  • 无法做出新业务的成本核算,进行业务决策。很多传统企业里面IT很弱或者原来IT都是外包。自己也不懂的情况下,很难评估研发工作量、技术要求、研发节点,导致人员规模,成本核算都不靠谱。因而无法做出决策,指导战略项目的进行。
  • 无法构建业务必须的团队和能力。想建立一个符合要求的研发团队,可招人都不知道怎么招;想找一个懂技术的来当合伙人解决上述问题,却没有能力评估他是否有能力干这事。

CEO是否要学习写代码?扎克伯格说YES

虽然大多数人倾向于“CEO对技术有良好直觉和敏感性”就够了,但Facebook的CEO扎克伯格,却坚持CEO应该向开头提到的Frederic Oudea一样学习写代码。其中有三个理由值得深思:

(图片来自:http://t.cn/R3u4qY5)

  • 学写代码,能够提出好问题,“防忽悠”。“如果你聘请某人为你建造房屋,但你从未试图自己建造房屋,你将不知道合理的成本和应该花多长时间。任何涉及编码的项目都是如此。如果你没有知识基础,那么你有被误导的风险。花时间学习基础知识可以帮助你提出正确的问题,并确定你知道他们在做什么。”
  • 理解市场上的技术。阅读技术理论是一回事,辨别其是真正创新还是市场炒作是另一回事。任何一个新技术从提出到创造商业价值会经历一个烟斗曲线。在AI大火的2017年和全民热捧区块链的2018年,ThoughtWorks技术雷达则指出“太火的东西,我们往往需要克制对待”。技术商业化的时机是否真地来到?只有“亲手实践”一下才能领悟。
  • 学编程会迫使我们将自己置于“学习者”模式。过去线性逻辑的思维,在AI的时代,似乎不适用了。比如,过去谈起预测,大家就觉得应该预测得准确;当CEO想启动采纳机器学习技术时,出于惯性思维会问:“这个预测的准确率可以达到多少呢”。然而,这却是个错误的命题。“机器学习是一种优化任务。优化任务的目标不是找到‘正确’的答案,而是找到一个‘看起来不错’的答案。” 单看书很难理解,只有动手去了解背后的算法逻辑,动手让代码跑一跑结果,才能理解从此切换思维模式。将来类似的技术还会有很多,必须通过实践体验来学习适应新的思维模式。

对技术拥有好奇心、拥抱学习新技术,已经是CEO们的共识

是否真地要去写代码,可能是一个问号,但毫无疑问,“对技术保持好奇心、拥抱学习新技术,跟上技术趋势”已经是CEO们的共识。 麻省理工学院的研究科学家斯蒂芬妮沃纳说:“技术就是一切。”在她的研究结果中,数字技术深深扎根于业务中,其影响非常广泛,是CEO必须明确关注的问题。

商业云通信公司Vonage,不断发展的技术促使消费者的语音互联网协议(VoIP)平台在短短几年内发生了巨大的转变。该公司的CEO Alan Masarek,也是前谷歌高管,表示:“我们绝对需要去了解科技的任何变迁,了解如何最好地采用科技来改进我们的工作。”

麦肯锡的一份CEO指南中,则建议CEO应该深入了解软件开发的技术,学习软件产品的依赖的基础设施、如何开发和如何管理的具体实践。

我们曾看到一位传统公司的CEO,在他的案头,放着亚马逊的Echo语音设备,并很习惯地和语音助手Alexa时不时聊个天。

与其焦虑,不如“Just Do It”

未来就像一盒巧克力,不尝试怎么知道?如果你是有胆识的CEO:

1. 转变心态,勇于“承认自己的未知”

Celia Pronto是Casual Dining Group的CDO。他表示:“真正接受技术的人往往会问很多问题。他们知道‘承认自己无知’,并不可耻。”

硅谷著名数字营销公司SparkToro的CEO Rand Fishkin,在他的博客中也坦承:

我至今仍在为缺乏工作中的某些知识而极度的难为情。在做决策时,会问一些很傻丢面子的问题。但关键是,至少是对我,要承认自己是个无知,正确的看待这种批评,不再恐惧,敢于说“我不知道,但我会弄清楚。”

2. 以初学者心态,持续跟踪技术动态,发展对技术的良好直觉

对于精通技术的人来说,最大的好处就是在一个特定的商业环境中,围绕什么是战略性的,什么是非战略性的,有敏锐、良好的直觉。这需要强烈的好奇心,并养成通过技术雷达去了解技术趋势,持续跟踪技术动态的习惯,长期积累。了解大的技术板块,关键技术的现状、所处烟斗曲线的位置、商业场景、对自己组织的影响、自身需要什么样的人才和构建什么样能力等。即使不能真正动手实现技术,也能保证在需要决策时,可以提出正确的问题。

3. 深入了解技术,通过动手去体验建立“未来”思维

了解一个技术是如何从默默无闻发展到全民热炒,只有理清发展脉络,知道它目前所处的状态、技术成熟度以及市场支持度,才能不被泡沫所迷惑。

千闻不如一试,如小扎所说,抱着好奇心,不妨和身边的技术Geek一起,6月2日,来深圳技术雷达峰会,动手写写代码亲自体验下区块链、机器学习解决问题的过程,重构“学习”思维,获得最新技术洞察,增强对未来的信心。

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轻思考:组织适应力

[摘要] 适应力(Adaptivity)才是可持续系统(个人或组织)的核心。设计思维中的“调和”(Reconciliation)给了我们一个很好的启发:商业组织的可持续发展,或许是在已知和未知、供给和需求、组织和个体的竞争力的平衡。这似乎为评估和提升组织适应力提供了一个可行的思路。


我是设计师,花了10年的时间才开始理解,最美好的事情其实是设计一个“袖手旁观”的环境——我想这才是设计的最高境界。任何一个可持续的系统,永远是在一定时间里保持平衡,亦是设计思维中“调和”(Reconciliation)的体现,而从组织的角度,毋论大小,构建一个持续发展的组织的核心,是建立“平衡”的有机体。为什么平衡的系统才是可持续的?可持续的系统是如何依靠平衡竞争力来维持的?组织中的领导力又该如何来积累这些竞争力?

可持续的系统

一个完整的系统包含系统本身、外界环境、以及外界环境与系统的关系。系统和环境的关系如同子体与母体的关系,这样的关系本身是价值交换。在母子比喻中,交换的价值为:

  1. 子体给予母体的价值是对生命的延续、未来家庭的幸福、社会道德的满足;
  2. 母体给予子体的价值是蕴育的环境和生长的能量。

事实上,对子体的“不可持续”,起决定性因素的是母体的“变化”:当母体判断子体并不是自己生命的延续、也不会得到未来家庭的幸福、同时甚至会承担社会道德的压力,她所做的事情,可能是选择失去这个孩子。在这样的情况下,子体虽然线性增长,但是对于母体的“变化”毫无对抗可能,最终逝去。 很多时候我们都像是被孕育的孩子,虽然按照大自然给的规律增长,却无法预料母体的“变化”,换句话说,真正决定一个系统能够持续的真正因素是它与环境(母体)的关系,而不在系统本身。 但大部分情况下,我们的习惯是:

  1. 制定线性增长的目标;
  2. 寻找一个可以自然增长的环境;
  3. 预测环境的变化;

对于个人而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个稳定的职业发展规划;
  2. 进入一个稳定的环境;
  3. 对未来的变化感到忧虑;

对于企业而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个线性增长的商业计划;
  2. 寻找一个稳定赢利的市场;
  3. 进行大规模的市场研究;

事实上,这些行为习惯里,都和“与母体的关系”无直接关系,它所做的仍然要么是期待一个可以自然生长的稳定环境、要么是对可能发生的变化做出防御。但事实上,你就像子宫里的婴儿一样,完全不理解母体之外的世界,对于无法预期的变化时间和形式,你的努力将在变化面前变得徒劳。 因此,适应力(Adaptivity)才是可持续系统的核心关键,无论是对个人还是组织。那么如何提升组织适应力呢?

平衡竞争力

如果我们尝试去看一个组织不同角度的张力,可以看到三个方面::

  1. 已知和未知:基础运营都是为企业现有“已知”的业务服务,目的是帮助已有业务获得更高的运营效率,在单位成本内获得更高利润;创新性行为都是为“未知”的业务服务,目的是通过实验和大胆尝试寻找到新的业务模式、工作方式和利润增长点;
  2. 供给和需求:产品和服务以及人才招募和培养都是为“供给”服务,目的是保证企业价值的兑现、获得收益;销售与市场则是为企业价值“供给”服务,目的是获得更多商业机会和需求、获得收益;
  3. 组织和个体:流程和规章是保证组织在一定底线上完整运行的基础;企业文化是激发个体能动力的手段,目的是增强组织的协作能力、提升员工的归属感;

有趣的是,左侧的要素通常更加稳定和偏重纪律性,而右侧通常具备更高的变化、更大的风险。 这就是一个组织的左右脑,而一个组织是否能够有足够的适应力成为一个可持续的系统,往往决定于它右脑的强健程度。 一个完美的母体中,即没有未知、充分需求、标准个体,当组织有强大的已知价值交付能力、稳定的供给、以及高效的组织能力时,这个组织的竞争力是最高,而母体一旦发生了变化,这样的组织往往也是消亡最快的组织,这就是为什么我们发现,企业的绝大问题,都来自于这三个方面可能的左右失衡,例如:

  1. 市场突然变化导致主营业务拖累整体业务下行;
  2. 市场需求突然增大导致供给不足,服务质量下降;
  3. 市场人才思维模式的变化导致固有的人才管理体系无法适应,形成文化代沟;

在上述的每个方向,我们都将对应一个竞争力,如下图所示:

(平衡竞争力模型)

如果我们稍加改进,在每个维度上建立简单的评估体系,我们就可以感受出一个组织是否形成了较好的平衡竞争力。越平衡、或者说越调和的组织,既能在现有的环境中能够实现稳定增长,也能在市场的变化中迅速调整方向。

已知

  • 优秀:已知市场的龙头,具有丰富的经验和实践能力;
  • 一般:已知市场的参与者,有稳定的经营模式;
  • 糟糕:已知市场的边缘者,仍然处于摸索状态,苦于经营;

供给

  • 优秀:对现有业务有足够的供给、优秀的人才招募和培养体系、高质量的产品和服务;
  • 一般:基本满足市场需要、中等水平的产品和服务;
  • 糟糕:无法供给市场需求,人员招募困难、流失率高;

组织

  • 优秀:高效的组织动员性和协作性、合理的规章制度;
  • 一般:动员性和组织执行力较弱、规章制度不完善;
  • 糟糕:过于强调纪律和责任导致内耗、过于散漫的自由导致士气低下和缺乏责任;

未知

  • 优秀:有策略地不断对未知领域进行尝试、对失败容忍度高;
  • 一般:有时鼓励员工尝试未知领域,但对失败容忍度不高;
  • 糟糕:不强调创新、一切以结果说话,没有创新的环境;

需求

  • 优秀:全体有客户意识,对市场需求有敏锐的直觉,不断调整或创造服务和产品响应需求变化;
  • 一般:较为高效的销售体系,能够推动业务及时响应需求变化;
  • 糟糕:保守和避免变化的销售体系;

个体

  • 优秀:具有自组织的个体精神、优秀的企业文化、崇尚个体能动力、扁平化;
  • 一般:较好的上下级协作关系,较高的员工满意度;
  • 糟糕:严格的等级制度、互相猜忌的员工关系。

根据这个评估体系,我们可以对一个组织的适应力进行评估,例如以我们的设计团队(红色)为例,我们的评估结果如下,我们也可以将它和企业B(绿色)进行一个对比:

从图中我们可以看出来,绿色的组织偏向于倾向变化,优势在于对需求的响应能力和对未知的创新能力,在已知业务领域还在摸索,未沉淀出稳定的业务模式;而红色的组织在最强的优势在于个人能动力和组织协作性,但是对已知业务和供给方面仍有进步的空间。总地来说,这两个组织相对的两个元素较为平均,都是较为平衡的组织。

领导力设计

如果我们认同,组织的平衡竞争力是适应力的源泉,那么提升组织适应力,最关键的一环是领导力的设计。这里说的领导力,基于以下三点原则:

  1. 领导力是在每一个层级上产生的;
  2. 领导力是需要通过体验来培养的,而不是天生具备;
  3. 领导力的培养需要通过具有领导力的人亲自完成。

一个平衡的领导力模型,必然适应上面所列举的竞争力模型,我们可以通过评估体系来简单评估目前领导者的平衡力,维度如下:

  1. 已知:是否熟悉最基础的业务模式和实践?具备交付业务的能力?
  2. 供给:是否熟悉当前产品和服务?是否能够参与到人才招募和培养体系中来?是否能帮助别人产生领导力?
  3. 组织:是否熟悉组织运营模式?是否能够参与建立规则和制度?是否能够代表组织的文化建设?
  4. 未知:是否主导、参与、支持各种类型的组织创新?
  5. 需求:是否参与到获得和响应需求的过程中来?
  6. 个体:是否帮助建立好的协作和员工关系?是否是个体的优秀代表?

作为例子,我们尝试比较两位潜在领导者的区别,从中我们可以了解双方的平衡性,比较如下:

从这个图上我们可以比较明显地感受到一个区别,红色的领导者偏向于组织运营以及已知业务,而绿色领导者专注于未知领域,而对组织级别的事务并不感兴趣。这里并不是一个能力的地图,只代表领导者当前的职责和兴趣点,一个具有设计思维的管理团队应该:

  1. 尽可能使整个团队的平衡竞争力图谱能够达成平衡;
  2. 尽可能让领导者多去获得其缺少维度的竞争力体验;
  3. 有策略地通过措施(相关的体验)补足某个方面的竞争力。

写在最后

以上便是我对组织适应性的理解,它包含以下逻辑:

  1. 一个可持续的系统取决于它对外界环境变化的适应性;
  2. 适应性来源于6种不同维度的平衡竞争力;
  3. 建设组织内的平衡竞争力需要平衡的领导力进行推动。

相似的道理,当我们在评价个人的竞争力时,也完全可以利用这样的框架,去思考自己竞争力的左右分布是如何。更加平衡调和的竞争力体系保证组织或个人在充满变化的“母体”中,获得更多的适应力,才能在更长的一段时间里保证个人和组织可持续的增长。


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