大型商超的客户体验规划

[摘要]

大型商超、综合体、零售百货等成熟且复杂的商业模式,客户画像多样、交互路径多变,传统的MMP(最小市场化产品)方式,在客户体验规划时难以持续成长且形成规模。基于大型商超体验规划项目实践,本文提出了基于三个地平线的客户体验战略成长框架,将客户体验规划和商业战略紧密结合,使客户体验创新可以由点走向面。


“客户体验”在当今的商业环境下得到了前所未有的重视。传统客户体验设计和改进延用精益产品设计的核心思路,即甄选核心客户画像,为核心客户的需求进行客户体验地图的设计,规划出最小市场化产品(MMP – Minimum Marketable Product),以其为基础进行演进。但在真实规划项目中我们发现,对于某些复杂的客户体验上下文,如大型场超、综合体、零售百货等企业,客户画像多样、客户交互路径多变,应对这样的企业,我们应该采用全新的思路和方法,构建复杂客户体验战略。

传统逻辑

让我们回到传统客户体验设计的核心思路,其要素点为:

  1. 建立业务背景上下文;
  2. 识别客户并建立客户画像;
  3. 甄选核心客户画像;
  4. 甄选核心客户的客户目标;
  5. 为核心客户目标建立客户体验地图;
  6. 识别痛点或机会并排列优先级;
  7. 选高优先级的痛点或机会进入设计迭代;
  8. 不断回溯前面步骤,直到所有核心客户画像覆盖完毕。

在这个思路下,设计改善了核心客户画像的多条体验流程,最终从整体上提升客户体验质量。

复杂场景的挑战

以上逻辑,对于某些有明确客户目标的企业或组织适用,例如银行、酒店、政府机构、学校,但对于诸如大型场超、综合体、零售百货等企业却有着明显的局限性,这些局限性体现在:

  1. 客户画像众多,且难以取舍;
  2. 客户的目标分散,且难以定义;
  3. 客户的行为模式多变且复杂;
  4. 强调沉浸式体验和触点体验胜于体验流程。

(图1:电信运营商AT&T和商超品牌Whole Foods服务场景的区别)

这些局限性决定了在设计和规划复杂客户体验时,需要一种全新的思路,强调多触点创新,而非线性的过程逻辑;强调所有顾客受益,而非唯一客户;强调持续性的体验提升,而非固定流程。

一个适应复杂客户体验场景的战略规划框架

在这里,根据项目实际经验,我们提出一个有效的复杂客户体验规划方式。下面以一个南美全国性大型商超的规划项目为例,来阐明这个框架。

1. 明确商业战略

客户体验战略应与商业战略保持一致,这里的商业战略包含两个要素:

  • 核心的客户价值愿景——我们希望我们的客户成为什么?
  • 核心的价值定位——我们可以提供什么让客户的愿景实现?

在我们的实际例子中,这两个问题的答案是:

  • 让该地区人民用更低的成本,享受更优质的生活;
  • 用我们完善的供应链、最优质的产品选择、高效和标准化的服务、便利的地点、具有竞争力的价格完成这个愿景。

2. 了解客户的价值分布

接下来,我们需要了解客户对于整个商业价值的贡献度,一个简单的模型是「单笔消费金额」对「每周光顾次数」,从近20个客户画像中,我们最终选取了三种类型的顾客作为企业最核心的利润贡献者,他们是:

  • 进行家庭集体购物的顾客;
  • 为家庭采购的职场妈妈;
  • 富裕阶层的女性顾客。

(图2:三种最核心的利润贡献者)

这些核心客户群总共为企业贡献将近75%的利润,要么每周光顾超过三次,要么每次购买超过200美元。从调查中我们也发现,这些顾客有着极强的品牌忠诚度,也有相对稳定的购物习惯,同时也是各种创新的早期使用者。

3. 选择最佳价值代言人

我们将这些核心高价值客户与企业的核心价值定位进行关联,找到谁可以作为这些核心价值定位的代言人。通过一系列的客户研究和调查我们发现:

  • 家庭集体购物者(Family)关心家庭每月的支出,对折扣和价格优先关注;
  • 为家庭采购的职场妈妈(Busy Mom)日程紧张,于是对便利性颇感兴趣;
  • 富裕阶层的女性顾客(Affluent Woman)有充分的时间也资金充沛,则对产品价值、店内体验更加重视。

这样,我们就为企业建立了一个核心的客户价值区间,由核心高价值客户代表。

(图3:核心客户价值区间示例)

同时其他客户类型(次客户)则分布在这个区间内,例如我们发现有大量的老年夫妇在固定时间内光顾,因时间充沛,其行为更倾向于家庭购买者和富裕阶层女性之间。

4. 识别核心客户体验能力

在核心客户价值区间里,我们需要识别那些可共享的基础客户体验能力(Shared Capabilities),这些能力帮助企业交付最核心客户价值。它们有着以下特点:

  1. 倾向于某核心客户价值,如产品展示倾向于产品价值和店内体验,结账则倾向于便利性;
  2. 能力可以被多个客户画像共享;
  3. 各种能力之间可能相互关联,例如产品展示、折扣、结账、积分可能共同作用,完成一个完整的客户体验;
  4. 创新则是对核心客户体验能力的包装。

(图4:识别可共享的核心客户体验能力示例)

5. 提升客户体验能力

三个地平线的成长模型(Three Horizons)同样适应客户体验的成长,首当其冲的则是受益于所有顾客的核心体验能力,其提升在于以下几个方面:

  1. 单点能力的提升,例如结账处的等待时间;价格显示的准确性;产品推荐的有效性等;
  2. 不同散点间可整合的能力,例如产品展示、推荐、折扣、支付等的有机整合;
  3. 针对单类顾客的可定制性。

这些能力保护着客户的核心价值,是体验改进的核心基础。

(图5:可共享的核心客户体验能力是第一地平线)

6. 规划极致体验

接下来,我们将关注核心高价值客户的极致体验,其目的在于:

  1. 进一步挖掘和提升核心高价值客户的购买能力;
  2. 吸引其他客户群在某些情况转化为核心高价值客户的购买行为;
  3. 从其他竞争对手处吸引更多核心高价值客户。

例如,我们为家庭集体购买的顾客提供了具有针对性的「孩童体验」,通过一系列的手段打造该地区最优秀的家庭集体购买体验。

(图6:提供极致客户体验的能力是第二地平线)

7. 投资新商业模式

客户体验依然是商业的一部分,我们需要对未来进行投资,这便是第三条地平线——商业模式创新。

核心高价值客户对创新通常具有更高的接受度,也有更高意愿参与到企业的创新过程中,于是,我们将商业模式创新的重点放在他们身上。

例如,在调研中我们发现,由于该地区缺少完整的工业体系,许多生活用品都有赖进口,这就形成了一些高价值、优品牌「舶来品」的稀缺性,许多富裕阶层的女性,热衷在自己的社交网络上转卖一些热销的商品,这也是她们购买力惊人的原因之一(每周每单超过200美元)。

南美国家缺少优质商品、完善的流通体系,这使得地下商品流通盛行,针对这一洞察,我们可以建立一个全新的商业模式,帮助这些购买者更好地转卖商品。

(图7:创新商业模式是第三地平线)

8. 制定指导原则

三个客户体验成长地平线的建立,还需要指导原则(Guiding Principles)对投资优先级、方式、大小进行战略引导。这些原则可能包括:

  1. 我们需要优先投资哪个核心客户价值?
  2. 对基础体验能力的优先级在单点能力本身?还是组合能力?
  3. 对三大地平线投资的组合如何?

这些原则帮助我们更有战略性的进行客户体验投资管理,以获得稳定的投资回报,即更加满意的客户、更高的商业回报。

9. 设计路线图

至此,我们有了商业战略上的宏观规划、客户价值的核心代表、三大地平线上的投资组合、客户体验管理的指导原则,这些都是核心客户体验路线图的基础。

基于这个路线图,我们可以进入到战术级的项目操作中,在三大地平线上有针对性的进行设计、实施、和演进,传统的客户体验设计方法开始有用武之地。

(图8:与三大地平线战略紧密结合的客户体验投资策略)

写在最后

传统客户体验设计项目中,MMP(最小市场化产品)的逻辑深入人心,我们:

  1. 关注最高优先级客户;
  2. 针对其最高优先级的客户目标;
  3. 解决达到这个目标最高优先级的问题;
  4. 设计和实施最精简的解决方案。

然而对于某些成熟且复杂的商业模式,这种方式:

  1. 无法应对客户行为、形态、诉求的多样性;
  2. 难以持续成长且形成规模;
  3. 缺少战略级思考,并获得企业内部资源支持。

(图9:基于三个地平线的客户体验战略成长框架)

本文提出的基于三个地平线的客户体验战略成长框架正是为了解决这些挑战,通过和商业战略紧密结合的方式,同时关注当前和未来进行投资组合,从规模的角度进行客户体验创新。当然,传统客户体验设计方式依然可以应用于某些场景中,例如全新且独立的商业模式创新。


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服务设计的难点

[摘要]

真正优秀的服务期待建立一个有生命力的环境,在环境之中,客户绝对不是服务的中心,而是服务的一部分。正因如此,服务设计存在着系统化思考、难以复制、行业差异性大的挑战,成为一个综合的商业问题,而不再仅仅是设计问题。


服务设计突然成为热点,让人有点意外。通常情况下,一个设计概念在国内的流行都会有一个充满美学意义的象征,无论是拟物化和扁平化,还是响应式与穿戴式,至少它们要看起来是美。然而,服务设计大量的讨论,是完全基于设计过程、思维方式、甚至设计哲学,也从来没有谁从端到端去剖析一个真正基于实践的服务设计过程,与美似乎没什么关系。

我乐观地认为这是一件值得高兴的事情——这可能意味着大家对思维方式和设计过程开始产生兴趣。但事实上,服务设计的难点超乎想象,在我看来它完全是一种设计理念,更是设计界对真实世界一厢情愿的总结,暂时还不足以成为影响服务产业的力量。

在此,我想谈谈服务设计本身的难点。

服务设计的逻辑

2011年我接触过一个客户,客户希望某个App是简单到只有一个按钮,按下之后就可以得到你所需要的所有信息,他认为大道至简以及真正的科技是让你感觉不到科技。在肯定了他超前的思维之后,我还是表达出来我们不是乔布斯的遗憾。

很有趣,这就是我们一直以来的思维模式,我们喜欢相信未来有一个世界,可以通过最简单的方式获得我们所有想要的东西,“一站式”的幻想深深植于许多人心中,但事实上,世界的发展似乎不是这样。

越来越多智能设备所带来的“碎片式接口”用另外一种方式让我们“永不掉线”,越来越多的传统服务因为技术的出现反而更加有生命力,充满魅力——纽约Chealsa Market的自制糕店会使用Square配搭手机进行移动支付;Safeway超市的收银条会把你所购买的商品按照类别进行分类方便查找;小小拉面馆也会通过短信的方式进行叫号。

(图1: Chealsa Market的自制糕店会使用Square配搭手机进行移动支付)

最朴素的服务设计的逻辑,是如何利用新的技术或设计,去解决服务触点(Touchpoint)的问题和增加新的服务触点,使得传统的服务体验产生新的魅力。

去客户中心化

设计经历着从功能为中心到用户为中心,再从用户为中心到客户为中心的演变过程,背后承载的设计理念是:

  • 功能设计:以准确输入和准确输出为成功衡量标准;
  • 交互设计:在功能完成基础上,加入对用户输入与输出的效能和效率的考量;
  • 体验设计:考虑还未发生交互之前,端到端的完整客户体验,去用户化。

而服务设计风潮之下的是“去客户中心化”,真正优秀的服务期待建立一个有生命力的环境,在环境之中,有物理设施、理念、规则、前后台的服务提供者以及客户——在这里,客户绝对不是服务的中心,而是服务的一部分。如果我们留意,生活中的大部分服务场景都是服从规则优先于个体体验的,特别在公共服务场景中,而且无论如何优化,目的也只是将规则讲解得更透明、设计得更公平,而非关注每个被服务者的个体需求。

人们之所以认为“人人都可以是产品经理”,是因为产品是可以从客户角度出发的设计,骂几句微博产品逻辑给自己的产品天赋加加分,然后转身成为产品经理也许可能,但是依靠强大的服务挑剔能力成为服务设计师,基本不可能,因为服务绝对不只是为客户需求准备的。

在服务设计里,你要管理的是整个环境中的:

  1. 设施
  2. 理念
  3. 规则
  4. 前台服务者(们)
  5. 后台服务者(们)
  6. 客户(们)

以及更重要的是:他们之间的关系。

系统化思考

服务设计的第一大难度,是线性思维。这才是最大的阻碍,因为从任何一个角度出发,都可能让这个服务设计失败。不像在设计一个终端产品时,从用户目标的角度考虑,所有的交互行为都只存在于他和他最熟悉的手机,你要做的只是让信息流更加通畅,让他更快更舒服地完成交互过程。

而服务设计的网状关系使得你需要考虑更多在传统体验设计中不必重点考虑的东西,例如:

  • 如何让设施表达理念?
  • 如何设置理念让客户和服务者们遵守规则?
  • 如何让前台服务者与客户更好地互动?
  • 如何让后台服务者与前台服务者更好地互动?
  • 如何让客户与设施更好地互动?
  • 如何让客户之间产生互动?

当然在传统体验设计中,我们也需要考虑这些东西,但解决方案往往都是基于人与信息的,是标准化和流程化的,而在服务设计中,这样的关系通常都有人直接参与,不确定性更大,可管理性也更弱。

因此,解决一个服务体验的问题,需要更多的系统性思考。例如,“购物车经常被人推出超市的问题”,你需要思考多个方面:

  1. 设施:如何让购物车不被人推出超市?
  2. 理念:如何依然保持超市友善的形象?
  3. 规则:如何让客户了解规则并接受规则?
  4. 前台服务者:如何减少服务者的参与?
  5. 客户:如何减少客户的麻烦?

Trader Joe’s超市用了一种很有趣的方式,并考虑了多个方面的感受:在超市出口处的地毯上安装一个感应器,当购物车尝试通过地毯时,它会自动锁死一个轮子,同时用卡通形象在门口告诉大家不要把购物车推出门外,有趣的是,它并不发出警告。这个方案在多个方面给出了它的回答:

  1. 设施:用感应装置阻止购物车被推出超市外;
  2. 理念:用卡通形象的方式表现这个信息;
  3. 规则:执行了规则但是也不报警,并只锁死一个轮子;
  4. 前台服务者:不需要去管理购物车;
  5. 客户:从收银到门口的一段距离依然也可以使用购物车,大部分时候也感受不到“不准把购物车推出去”的信息干扰和不信任,甚至在破坏规则时候也非常低调,不让周边的人察觉避免尴尬。

在解决任何一个服务体验的问题时,服务设计需要我们对多个维度进行系统性思考,最终才能产出一个多方都能满意的方案,而这是传统以客户为中心、任务流的思考方式所不具备的。

设计只是10%

当人的因素出现在一个系统中,并且集中在一个真实的现实环境中时,设计(或技术)能解决的问题就变得极为有限。体验设计时代带来的习惯,可能使得设计师高估设计的作用,当大部分设计师谈论的重点依然是高光或阴影的角度、按下按钮不同的状态表示、表单标签是否应该右对齐时,在服务设计中大量关于人的观察、商业的考虑、员工素质的讨论、行业特色的经验、文化差异的识别等等,就会被忽略。

服务设计可以作为设计公司(Design Agency)中一个独立存在的服务吗?这点我深表怀疑。互联网产品的设计,也许可以通过设计外包的形式将产品概念和设计部分交由设计公司,再由技术交付团队进行交付;但服务设计的实施,需要整个客户在“提供服务的过程中”进行实施,它所面对的不确定性更大。再加上大量的工作存在于沟通、流程、人事、客户服务等等,那种留下500MB的设计方案就离开的设计模式,在我看来完全没有可实施性。

复制的难度

更大的难度是缺少最佳实践,或者是无法体会到最佳实践。不像产品设计,优秀产品只需要5分钟就可以下载并安装到手机当中,来进行研究学习;而要真正感受服务细节体验,你必须有丰富的经历,就像之前谈到Trader Joe’s的购物车,你需要去很多次才可能有机会体会到那么细致的服务设计。哪怕是基于移动互联网的Uber一类O2O应用,你也只有亲自体验,才能体会到整个服务体验的精致,而手里那个简单的App,只是其中很少的一部分。

而就算我们已经有机会接触到了那么多的最佳服务体验,尝试将同样的实践复制到一个新的客户上下文中,几乎是不可能的,因为你所面对差异的复杂度是远远超过线上体验的。

缺少直接体验的最佳实践,客户情境的截然不同,对于习惯于逛Dribbble找灵感、下载最新应用做参考的我们该如何是好?

行业的难度

交互或产品设计中基础的信息逻辑,即使跨了行业也都非常类似,因其本质还是基于数理逻辑的计算机软件。而服务体验的行业性则非常强,单零售体验中大型商场、购物中心、专卖店、连锁超市、便利超市都有着完全不同的服务形态,而跨行业更是千差万别,例如政府机构、博物馆、交通设施、酒店等等。

在这个背景下,服务设计师需要形成更完整的设计方法论和独特的设计实践,驱动真正的业务专家一起完成服务体验的设计。这也是为什么目前看到的关于服务设计的内容,绝大部分是关于设计方法论的。

给服务创新实践者的建议

服务设计存在着系统化思考、难以复制、行业差异性大的挑战,成为一个综合的商业问题,而不再仅仅是设计问题。对于想要利用服务设计,进行服务创新的实践者,我有以下建议:

  1. 培养良好的设计思维。设计本身就在朝跨界(Multidisplinary)与融合的方向发展。不要把服务设计当成志向,而是把服务设计背后的设计思维作为志向,在实践中充分应用、不断培养提升大家的设计思维能力。
  2. 尝试各种服务,特别是极端情况下的特殊服务。例如超市的退货、失物招领、酒店换房等等,服务设计真正见功力的地方在于对异常的处理;有机会的话,去东南亚体会酒店、去美国体会零售、去日本体会公众服务,珍惜每一次体验机会,记录下每次接受服务的过程,并尝试用系统的角度去理解为什么这么做。
  3. 学会系统性思考。多了解政治经济领域的复杂问题,培养系统性思考的能力。了解台湾学生为何占领立法院、美国的医保和两党政治有何关联——在我看来,理解了这些就理解了国家作为一个系统运行的基础规律,思维就变得不再极端和狭隘,而更多学会用“上帝视角”来看问题。
  4. 对科技敏感。技术对于服务带来的意义是无穷的可能性,以及对现有解决方案破坏性的创新,认为自己只是创意家提供创意、或者艺术家只会写画、或者战略家只做顶层规划而科技是程序员的事情,这样成不了气候。
  5. 对商业模式敏感。考虑经营性、服务设计的特殊性,服务设计不是写写画画看看广告公司的案例就能完成,需要懂经济,对商业模式有足够的敏感度。

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BBVA,数字十年

[摘要]

有着160年历史的西班牙BBVA银行,2017年9月,宣布其「数字转型的成果已经具备商业可量化性」;同年12月,「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛。这在银行业可谓难得一见。本文带你回顾BBVA十年数字转型之旅,希望能给你带来启发。

[目录]

  • 2007~2011年:交互范式探索
    • 投资线上客户体验
    • 开放创新平台
    • 人性化的触点体验
  • 2012~2015年:商业模式再造
    • 将数字化能力引入到核心业务
    • 大规模资本运作
    • 进入大数据领域
    • 调整组织战略和品牌定义
  • 2016~2018年:全面推动开放银行
    • 资本持续运作
    • 基础设施投资推动平台化
  • 写在最后

2017年9月27日,超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月,其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛,其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点(Digital Tipping Point)的目标。今年1月,整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%

(图1:超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA,Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)

BBVA的数字转型在过去10年里,取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。BBVA的数字转型值得金融领域创新者学习,让我们仔细梳理过去十年里BBVA数字转型的脉络。

2007~2011年:交互范式探索

在经历2007年全球金融危机之后,2008年的世界对于金融服务商而言是全新的:多个市场的经济衰退;更加严格的法规;负利率对银行利润的巨大侵蚀。更加意义深远的,一端是消费者对于银行的「信任危机」——认为金融机构应该为这场灾难负责;另一端是方兴未艾且野心勃勃的互联网经济正蓄势待发进入全新阶段。此情此境,BBVA所迫切需要的,是重新思考银行和客户的关系,并在数字时代重新定义全新的交互范式。

2007年,BBVA的创新战略始于其技术运营部,最初的目标是在银行业引入更多新兴技术,该部门主导了2011年前BBVA的多个数字创新项目。

投资线上客户体验

2008年,BBVA推出了第一个数字项目「Tú Cuentas(意为你的账单)」——一个支出管理的线上产品,线上银行客户可以通过该平台统一管理多种支付手段的个人消费记录。四个月后「Tú Cuentas」获得了初步的成功,近1/3的线上银行客户成为其用户。这一产品有着简单直接的产品逻辑:

  1. 通过数字的方式帮助客户完成一项与个人金融相关的工作(管理支出);
  2. 让客户在数字渠道上停留,产生数据;
  3. 通过数据累积推荐个性化的其他个人金融产品;
  4. 逐步开放给非客户,适应其支出管理的需求,成为获客数字渠道。

(图2:BBVA的Tú Cuentas可以让客户统一分析多个账户的收支情况)

开放创新平台

Tú Cuentas的成功让BBVA开始意识到,如果要寻找BBVA在数字时代的定位,必须先要回到消费者身边。2009年2月,首届「Open Talent」的创新大赛举办,总共375个项目被启动。有趣的是,首届大赛的冠军Pidecita并非金融领域创新,而是一家为线上预定提供解决方案的创业公司,这也显示了BBVA对消费者端到端体验的重视程度。

至今Open Talent已经成为超过80个国家参与,金融创新领域最大的赛事之一,源源不断向BBVA输出创意和新一代数字人才。

(图3:BBVA的Open Talent大赛已经持续了9年)

人性化的触点体验

2009年,与IDEO合作、历时三年的ABIL项目正式部署,这款完全抛弃了实体键盘操作而改用触摸屏的ATM机引入许多人性化的设计概念,包括一个名为Hero的虚拟助理,以及极致化的交互方式。

(图4:2009 BBVA的ABIL项目启用了触摸屏的ATM机)

2010年,受到ABIL项目中Hero这个虚拟助理的启发,BBVA开始研发新的交互方式,一个名为Lola的全新虚拟助手将在两年后出现在线上银行的右下角,Lola以对话的形式辅助客户完成操作,这比后来的Conversational UI的兴起整整提前7年。

(图5: BBVA的Lola是一个虚拟的助理,通过对话的方式完成超过65%的线上银行服务)

人性化是BBVA在2012年以前的重要主题。2011年11月,BBVA推出了具有里程碑意义的个人金融服务平台:BBVA Contigo Adviser。这个平台使得客户随时随地通过手机与金融顾问互动,这个平台背后是大量系统的集成,也意味着BBVA在2012年以前就已完成了多个核心系统的整合,最终实现了客户与银行交互方式的重大变革。

(图6: BBVA的 Contigo Adviser,使得客户可随时随地与金融顾问互动)

在2008到2011年,BBVA在客户交互方式上进行了重大投入,从Hero、到Lola、再到Contigo,一个个虚拟角色创造了全新的交互范式,这是BBVA数字十年的第一个里程碑,即交互范式的再造。

2012~2015年:商业模式再造

多个创新项目的成功,以及Open Talent创新大赛的持续举办,使得BBVA拥有了客户的口碑、数字化专业人才、以及广泛的合作网络。在此基础之上,BBVA很快意识到创新应该与最高优先级的业务目标紧密结合,遂采取了一系列措施来进行业务模式再造,以让创新投资真正能为企业带来业务红利。

将数字化能力引入到核心业务

2012年,一支隶属国际事业部(Global Banking)下的独立创新团队正式成立,重点不再是技术导入,而是和IT部门紧密合作,将数字化能力引入企业最重要的业务领域,例如支付和渠道经营。

作为在支付领域的重要投入,BBVA推出其第一个移动现金平台「Efectivo Móvil(Mobile Cash)」。付款人通过Efectivo Móvil生成一个短信代码发送给收款人,收款人再用这个短信代码在任意一个西班牙的ATM机完成取现。

(图7: BBVA的第一个移动现金平台Efectivo Móvil)

2013年,BBVA继续加码移动支付领域,推出旗下数字钱包「Wallet」,Wallet使得用户可以在手机应用中管理各种银行卡,并实现线上支付、手机线下近场支付(通过一个特别的贴纸)。

(图8: 2013年BBVA推出的数字钱包Wallet)

2013年BBVA对于技术的投入高达24亿欧元,是2006年的两倍,对核心领域的数字化投资获得显著成效,当年,其数字银行平台每天处理2.5亿笔交易,为2006年的近2.8倍

大规模资本运作

商业模式再造除了对于核心业务领域的投入,还包括一连串的资本运作,通过资本快速获得智力资源。2014年2月,BBVA通过117亿美元收购美国纯数字银行Simple

(图9: 2014年BBVA收购数字银行Simple)

次年,以4500万英镑购置英国纯移动银行 Atom Bank 29.5%股权。

(图10: 2015年BBVA购置Atom Bank 29.5%的股权)

2013年BBVA投资1亿美元成立旗下风险投资部门BBVA Ventures,将着重投资金融科技领域的创业公司。三年时间里,BBVA完成的主要投资有:

进入大数据领域

2014年,BBVA将开放平台作为商业模式再造的第三种战略投资,正式成立大数据公司BBVA Data & Analytics,从2014年起这间公司就开始从交易数据中深度挖掘金融行为和人类社会活动的关系,例如从支付行为看西班牙旅游分布和趋势

(图11: 2014年BBVA成立BBVA Data & Analytics,尝试从支付行为挖掘旅游分布和趋势)

2014年对于数据能力的投入在若干年后转化为BBVA进一步商业模式转型的助推器,真正推动BBVA从一间传统银行逐渐转型为金融信息科技公司。

调整组织战略和品牌定义

商业模式的革新,离不开组织架构的调整和公司战略的支持。2014年,数字银行部门已经发展成一个拥有3000名员工的庞大组织,这个组织拥有市场、技术、设计、人才、文化多种功能,并横跨多个业务部门,致力于推动全组织的数字转型。

2015年,Francisco Gonzalez在当年的股东大会上宣布BBVA的转型目标:「建设21世纪全球最佳数字银行……把BBVA打造成完全数字化的公司」。

至此,BBVA的转型战略逐渐清晰化,即:

  1. 通过多项投资组合(包含数字销售、客户体验、分销渠道、数字能力、基础设施、组织文化)在内部驱动业务转型;
  2. 通过风险投资(包括内部投资、外部投资和收购)在内部挖潜或外部快速获得智力资源。

(图12: 2015年BBVA的数字转型目标与投资组合)

2015年最后一个季度,BBVA在已有的数字化成果上继续调整其转型目标,正式提出了其数字化转型的核心价值定位——「把机会赋予所有人(Our purpose is to bring the age of opportunity to everyone)」,并详细解读了其意涵:

  1. To Bring:BBVA的策略,即将资本、工具、产品、和建议作为能力赋予;
  2. To Everyone:BBVA服务的对象是所有个人、家庭、创业者、企业主、公众服务或私营企业、还包括BBVA的员工;
  3. The Age of Opportunity:技术的核心价值为这个社会带来无限可能;

这个核心价值,在2017年正式上升为核心品牌价值——「创造机会」甚至被放入公司的标识,成为数字转型近几年的指南针,这也标志BBVA的数字转型真正进入公司品牌核心。

(图13: 2017年,“创造机会”成为BBVA的数字转型的指南针)

2016~2018年:全面推动开放银行

经过8年的数字转型,BBVA的业务已经发生了显著变化,在移动端的投入使得门店活动(Branch Activity)的比例下降到2016年3月的41%,比2013年下降20%;同期移动端用户达到940万,较上年增幅高达45%。稳步增长的数字渠道使用比例,使得BBVA有能力通过数字化真正实现品牌的新意涵——创造机会。其具体实施包含如下几个方面:

资本持续运作

2016年2月,BBVA关闭了原有的风投机构BBVA Ventures,重新投资2.5亿美元建立新的投资机构Propel Venture Partners,背后的原因有:一为BBVA希望风投机构脱离母体更加独立运作,二为在独立运作后获得更大的投资权。此点也体现出公司对于资本运作专业化、独立化、规模化的战略要求

目前,Propel管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性,它们包括:

(图14: BBVA新的投资机构Propel管理者17家不同类型创业公司的股份)

其投资组合主要分布企业解决方案、个人金融产品、以及客户体验相关工具三个方向,较为均匀的分布体现着BBVA对企业特别是中小企业市场、创新互联网金融产品、以及客户数字体验的战略支持。

(图15: BBVA新的投资机构Propel的投资组合)

资本运作逼迫BBVA走到金融创新的最前沿,倒逼组织内部转型、调整优先级、构建开放的基础设施、寻找下一个业务增长点。

基础设施投资推动平台化

「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,从最早的「Open Talent」创新大赛开始,到2014年建立的大数据公司BBVA Data & Analytics,最终演化成独立商业模式。2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式

开放API基础设施的建设不但帮助BBVA广泛吸纳第三方服务,提供无缝和无处不在的客户体验,也为业务扩张和整合节约大量成本。2016第四季度,BBVA正式宣布对BBVA Compass(美国业务)和2014年收购的美国纯数字银行Simple整合,其背后使用的正是其西班牙银行业务所提供的API。

对技术基础设施的投资从未停止,2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力;次月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户。

在数据领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(图16:2016年,BBVA的Commerce 360上线,为中小企业提供交易分析服务)

2017年3月,BBVA宣布设立全球级数据职位(Head of Data),进一步稳固数据能力在全组织的战略地位。

同月,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

一系列在基础设施、平台化、数据方向的投资逐步实现,帮助BBVA在2018年「PSD2(欧盟支付服务指令修正案 Payment Services Directive)」做好准备(注:PSD2即Payment Service Directive 2,欧盟2016年通过该法令,规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商)。在「开放银行 (Open Banking)」时代,与不断涌现的金融创新颠覆者与替代金融(Alternative Finance)、和互联网巨头竞争,并领导整个传统金融服务业的创新。

写在最后

从2007年BBVA正式启动数字转型,到2015宣布最终数字转型目标的8年时间里,BBVA经历两个显著的阶段:在前一个阶段的四年里,BBVA意识到传统银行出现了身份危机,如何重新定位银行对消费者意味着什么,是数字转型成功的基础。其核心,是「在数字时代,银行应该用怎样的方式与消费者互动」的问题。带着这样的问题,BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上,并在一开始就将创新和开放画上等号。

后四年,转型的目标逐渐转向业务领域,其核心,是「在数字时代,银行该如何演进业务模式以适合和消费者全新互动方式」的问题。在这个阶段,BBVA一方面大幅度投入核心业务(如支付和分销网络)的数字化能力,另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外,对数据进行提前投入,为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料,并在公司结构和品牌上为转型释放空间。

近两年,BBVA终于有资格挑战数字转型的最高层——「如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者,而非利用信息壁垒盈利的中间商」。在这个阶段,BBVA一方面持续进行大规模资本运作,同时在基础设施如数据、开放平台、云计算等领域加大投入,逐步将基础设施平台化,构建全新的商业模式。

(图17:BBVA数字10年,三阶段的核心问题和投资方向)

2018年,BBVA十年转型的领航者,CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛预言:全世界有2万家银行,但在不远的将来,我们可能不需要这么多。

Francisco González, Executive Chairman BBVA attends a session on ‘The Global Business Context’ during the WEF in Davos on January 23, 2018.

(图18:BBVA CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛)

银行业百年来构建于信息孤岛上的商业模式,已经远远落后于其他数字化程度更深的行业,未来只有一种商业模式能够成功,这便是BBVA十年来数字转型所一直追求的——「开放」,也是所有数字转型企业的终极目标。

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重新定义客户旅程

[摘要]

以客户为中心创造价值,当前全新的商业环境下,领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式,为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中,客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法,正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。客户旅程经历了哪些发展阶段,在当前的客户赋权时代,如何实践落地能够为企业创造更大的价值呢?


以客户为中心创造价值,当前全新的商业环境下,领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式,为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中,客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法,正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。

客户旅程(Customer Journey)是指客户首次接触直至下单并享受产品或服务期间与企业互动的全过程。它并不是一个新兴的概念,咨询公司早在很多年前就将客户旅程的梳理和优化作为打造最佳客户体验的重要工具,通过“以客户为中心”的客户体验改造和重塑,优化与客户的交互方式,持续为客户提供高价值服务;在设计领域,设计师将客户旅程作为设计思维的重要维度,客户旅程地图成为服务设计的常用工具之一,通过基于旅程的拆解,分析客户全流程接触点的体验和支撑旅程的利益关系,创新各个环节客户的体验。

关键不是产品,而是帮助客户达成愿景

随着用户行为和市场趋势的变化,ThoughtWorks将客户旅程的演进分为三个阶段(见图1):

  • 基于全流程客户关键接触点的优化;
  • 基于跨渠道全流程客户体验的优化;
  • 基于客户价值驱动的客户体验重塑。

(图1:客户旅程的三个发展阶段)

客户旅程1.0:全流程客户关键接触点优化

早期的客户体验管理通常从客户全流程中的「关键接触点」开始,通过基于运营数据和客户调研的分析,探索出客户在体验中的“痛点”,并将这些痛点进行优先级排序,优先改造那些影响关键业务环节的体验。同时,还需要在客户旅程中创造一个或多个客户“尖叫点”,以带来更好的客户体验,创造口碑传播的元素。

当共享租车早期投入市场时,用户的核心痛点之一是“车主拒单率高,租客被拒体验不佳”,这时你的优化策略可以是:通过有效的运营手段,在车主端为客户提供基于成单率的激励措施,在租客端进行基于车主接单率的优先级排序,并在客户被拒时给予适度优惠券补偿,甚至“免费升舱”到更高级别的车辆。如此在“拒单率高”这个核心痛点上满足并超越客户的预期,同时提升了车主和租客之间的供给效率。

这是早期的客户体验管理思维,专注于“单个”客户接触点的改造,而非“整个”客户旅程的体验。如果你的企业还只是停留在这里,那么可能已经“过时”了。

客户旅程2.0:跨渠道全流程客户体验

随着智能手机的普及和移动终端的快速发展,企业与客户的接触点进一步增加,并呈现碎片化趋势,客户开始期待在任何时间、任何地点实现线上和线下无缝融合的产品和服务体验。此时的客户体验将围绕连接“人-设备-服务”三者之间展开,无论从线上到线下,还是从线下到线上,客户的旅程可以从任何数字渠道或传统渠道中的任一环节进入到场景中,并获得相关的产品和服务。

在ThoughtWorks服务的多家零售、汽车、金融等行业的领先企业中,数字化转型早已成为企业发展的核心战略之一,它们纷纷开始进行多元化的数字化渠道布局,并关注数字化渠道与传统渠道的互联互通,利用设计思维打造线上线下无缝融合的跨渠道体验。如果你的企业也在做着类似的事,那么至少你跟上了这一波“数字化浪潮”。

客户旅程3.0:客户价值驱动的体验重塑

当我们看到阿里巴巴、腾讯等互联网巨头,通过持续的核心能力布局与战略投资并购,逐步连接和渗透各个垂直行业的同时,也真正尝到了生态系统布局带来的红利。这时许多传统企业开始重新思考未来企业将带给客户什么样的价值。

在“以产品为中心”的时代,我们聚焦于为客户提供基础的产品和服务,客户也满足于获得必备的产品。而随着市场逐渐由供给侧导向需求侧,我们迎来了“以客户为中心”的时代,此时的客户体验管理从聚焦于关键客户接触点,到聚焦于跨渠道全流程客户体验的优化。在这个演进的趋势中,客户不仅日渐“习惯于”获得最佳客户体验,被赋权的客户还将满足且超越客户预期视作“理所应当”,客户再也不会主动探索某个品牌、某个产品,取而代之的是客户在自己的生活场景中“被触达”或“被吸引”。(见图2)

(图2:客户行为驱动下的客户体验管理演进)

在这一客户行为驱动的变化下,企业无法再像从前一样仅从提供产品的角度思考问题,而是需要重新定义客户的「愿景」。例如对于银行而言,购车的客户对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆梦想车”,这时银行可以基于为客户这个“梦想”的价值,在购买车、驾驶车、装饰车、分享车、置换车等多个客户旅程进行布局,并创新为客户提供服务的方式,将一整套的金融方案有效嵌入到“车生活”的客户场景中去。如果你的企业已经开始酝酿这样的「体验重塑」,那么未来有可能成就真正的“颠覆式创新”。

打造无缝融合的跨渠道全流程客户体验

案例1:汽车企业的“获客旅程”改造案例

(图3:汽车企业的“获客旅程”改造案例)

在与某德系车企的合作中,ThoughtWorks通过对购车客户的旅程进行梳理和创新,成功实现了跨渠道的客户引流、决策、购买、交付、留存和传播。通过该车企的营销活动,客户可以便捷的在手机APP、在线商场、4S店等多个渠道选择钟爱的车型,通过VR看车对车的内部外部进行深入了解,客户还可以在线完成试驾预约,进行车辆的个性化定制,并在4S店进行购买提车。(见图3)

案例2:银行进行“端到端的客户旅程优化”案例

英国的劳埃德银行于2014年启动数字化转型项目,该项目历时三年,以打造“最佳客户体验”为核心。他们通过与咨询公司合作,共同梳理了30个关键客户旅程,通过评估由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,并先后进行了10个核心旅程的梳理和优化。同时,劳埃德银行还构建了基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

案例3:零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例

在全渠道时代,客户可以在任一环节便利的切换到最舒服的渠道和触点来继续服务。ThoughWorks在与美国某知名连锁服装品牌的合作中,帮助其实现在手机APP、线下门店、移动终端等多个渠道的旅程整合,使客户在整个服务过程中得到的信息是互联的且一致的。(见图4)

(图4:零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例)

客户旅程2.0案例带来的启示

在企业的客户体验管理中,客户旅程2.0阶段仍然是当前的重点,这将直接影响到客户的满意度,甚至是业务的增长。在这一阶段,我们需要关注:

  • 持续理解客户和客户不断变化的需求:被赋权的客户将加速客户行为的变化,因此,企业必须具备快速适应客户变化的能力,深入实践客户研究,持续优化和迭代客户的旅程。
  • 为客户提供无缝融合的跨渠道全流程客户体验:企业需要更关注如何获取端到端的客户生命周期价值,将多个数字渠道与传统渠道打通,通过全渠道客户旅程的梳理,为客户提供无缝融合的客户体验。
  • 构建基于客户旅程实践的一整套运营体系:通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、重新设计KPI等一些列举措,推动客户旅程的优化得以在企业中卓有成效的落地。

客户价值驱动的体验重塑和颠覆式创新

案例1:车企从“汽车销售旅程优化”到“重新定义车生活解决方案”

如前文中提到的汽车企业在客户旅程2.0阶段的旅程改造,这一阶段的核心是围绕新车销售的选车、试驾、订车和提车等环节进行的。然而,随着车企的转型,其商业模式正在发生变化,我们看到大部分车企都开始逐步向基于核心业务的产业链上下游去延伸,或基于汽车行业生态,布局汽车内容、汽车电商、汽车金融、汽车共享等一系列车生活相关的业务。(见图5)

(图5:汽车行业生态图)

随着车企业务复杂性的提升,企业与客户建立连接的渠道和触点不断增加,并延伸到生态价值链的各个环节,此时的客户体验管理如果仅围绕单一产品或服务进行客户旅程的优化,显然割裂了客户的整体品牌体验。因此,在汽车销售和车生活之间,我们需要重新定义客户的愿景,以获取端到端的客户生命周期价值为核心,通过多个客户旅程的整合,为客户提供基于「客户愿景出发」的一站式全场景车生活解决方案。

案例2:Uber从“客户打车流程再造”到“布局客户出行和生活方式”

Uber的诞生全面颠覆了客户的打车旅程,它从客户的痛点出发,用手机APP寻车告别了人们路边招手的尴尬和低效,用透明的价格缓解了人们行程中不停看计价器的不安,用实时定位增加了出行旅程的透明度,用无现金支付提升了出行的便利性,并通过评价反馈机制有效提升了客户的服务体验。这样的客户旅程再造满足并超越了客户的用车预期,创新了客户的出行体验。

然而,Uber并没有停留在客户旅程2.0阶段的设计。Uber开始从生态系统的角度重新思考客户的出行旅程,不仅与客户的出行、还与客户的生活方式建立更多连接。为此,Uber布局了UberEats外卖,还与Yelp、Snapchat、Pandora等平台进行战略合作,为客户提供基于位置的动态集成生活服务。Uber通过布局客户出行和生活方式,增加了客户旅程的丰富触点,创新了与客户的连接方式,让客户的出行生活变得更加便利和愉悦。

案例3:盒马鲜生从“客户消费旅程优化”到“客户价值驱动的商业模式创新”

在服务设计中,典型的客户消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。盒马鲜生从客户旅程2.0的角度为客户带来了无缝融合的跨渠道客户体验,它关注客户线上线下的体验融合性,将线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上围绕产品、场景、情感等维度进行了创新。

作为新零售的典范,盒马从创立之初就开始同步从客户旅程3.0的角度思考为客户提供价值的理念和方式。盒马基于客户价值去决定不同渠道的投入,集中力量打造核心产品,并将“人-商品-数字工具-金钱”串联起来,创新客户的旅程和触点体验,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色,颠覆了传统商超客户的购物体验。这一创新也为盒马实现了普通商场3倍的坪效,其用户转化率高达35%,用户粘性和线上转化率均远高于传统电商。

客户旅程3.0案例带来的启示

在“以客户为中心”的时代,客户旅程3.0思维将成为企业进行规模化创新的必备能力,助力企业将自身的服务有效连接到客户的生态价值链上。在这一阶段,我们需要关注:

  • 客户愿景出发:企业需要通过大量的客户调研,理解客户的目标,重新定义客户的愿景,然后从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将与这个愿景相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。
  • 客户价值驱动:在进行客户旅程的设计时,企业需要始终思考一些问题,比如我们正在做的这件事对客户有没有价值;对于客户而言,我们提供的服务旅程是否具备“必不可少”的价值;为了帮助客户达成愿景,我们为客户提供价值的方式和理念是否“足够吸引”客户。
  • 创新客户体验:企业需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接,“被惯坏”的客户习惯于满足并被超越预期,企业必须具备精益创新、持续迭代的能力,为客户持续不断的带来极致的客户体验。
  • 连接客户生态:今天,被赋权的客户再也不会主动发现企业所提供的产品或服务,企业必须将自身的业务旅程与客户的生态系统相连接,创造更多接触点,创新更多连接方式。

写在最后

企业能否将客户旅程有效映射到企业的生态战略布局上,将成为未来企业进行客户体验管理的成败关键。推动客户旅程在大型企业的落地,并逐步形成客户旅程思维和规模化创新,企业需要在内部构建客户旅程DNA。基于ThoughtWorks的实践经验,我们建议:

  • 以客户为中心打造持续创新的高响应力组织:通过组建跨职能团队,成立专门的客户旅程实验室,并调整KPI考核机制,以适应企业转型的需求,这将是创新的客户旅程得以在企业中快速实践的前提。
  • 培养将客户旅程连接至生态系统的思维和文化:为更加适应市场的变化性,企业不仅需要培养客户旅程思维,还需要将客户旅程有效连接至企业的生态系统中,与企业持续迭代的实时战略相匹配。同时,企业需要不断对内、对外分享客户旅程的实践成果,为员工创造客户旅程思维和创新文化的真实感。
  • 以精益的方式导入客户旅程:旅程的导入需要遵循精益的原则,以MVP的方式导入到部门中,形成实施、反馈、修正的闭环。企业的数字化转型通常涉及几十个甚至上百个客户旅程,企业可以从中选择出2-3个核心的旅程进行试点优化,在实践中不断总结经验,并培养和赋能更多的团队参与到客户旅程的创新中。

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实时战略与动态投资决策

[摘要]

新的机会是不断浮现出来的,任何解决方案都有失败的可能。过度的投资本身就是创新的敌人。企业必须要建立一种更加动态、灵活的投资组合管理方法,来支持进行实验性、快速迭代式的创新过程,以此应对不确定性,成就“以客户为中心、高响应力”的数字化企业。

在今天科技快速发展、每个企业都在畅谈创新的时代,发现机会和产生想法并不太难。我们看到很多雄心勃勃的创新投资计划,包括那些曾经也是从0开始、摸爬滚打一路成长起来的新兴企业,制定了激动人心的目标,投入巨大人力物力,但最后收效甚微,甚至彻底失败。分析其失败原因,往往归结到环境、时机不佳,或人与团队问题。但换个角度思考,这些影响投资成效的问题任何时候都可能存在。对成败有着实质影响的归因,只有在复盘时才得以总结;回归到当时,其实很难对进退取舍做出准确判断。

企业是由一群人构成,并且存在于既定环境当中,任何创新最后的成果是通过人和人之间、企业和环境之间的相互作用产生的,是一个典型的复杂适应系统。霍兰的著作《隐秩序—适应性造就复杂性》系统性地论述了一个观点:

不确定性是任何复杂适应系统的固有特征。

不确定性意味着新的机会是以浮现而非计划的方式出现,同时任何解决方案都有失败的可能,这不是靠巨额投入和仔细的前期计划能够避免的。那些成熟的投资者和领导者深知这一点,他们明白过度的投资本身就是创新的敌人,并不是投入越大创新成功的机会就越大,过多投资会让团队失去对不确定性的警惕。孤注一掷意味着高风险,创新型企业需要一种更加动态、灵活的投资组合管理方法,来支持进行实验性、快速迭代式的创新过程,以此应对不确定性,替代企业传统集中式、基于各部门博弈与长周期预测的投资方式。

按投资类别建立投资分配的经济模型

历史上有很多成功的企业,在面对技术更新换代、新商业模式兴起时,没能及时发展起接替自己原有业务的新业务,因而被新兴企业所颠覆,著名的比如诺基亚、柯达等。企业要适应一波波变革的浪潮,不仅要将当前的成熟业务经营好、持续提升竞争力,还必须对未来可能但不确定的新业务进行探索。然而,企业的资源是有限的;在业绩压力下,显而易见,那些能够给企业带来更快更高回报、更加确定收益的机会将容易得到更多资源;而对未来不确定机会的探索想法,投入大却回报低,失败几率高,很难争取到足够投资。这很危险,当单一优化胜过了新陈代谢,组织就会变得脆弱。

麦肯锡提出的“三条地平线”理论,将企业的投资按照其所处的创新生命周期阶段,划分为第一、第二和第三地平线,每个地平线业务的区别如图1所示。企业必须要能并行不悖地管理好对成熟期、增长期和探索期不同阶段业务的投资,才能可持续发展、具备足够的适应力。要做到这一点,首先就是要保证对各个阶段业务相对平衡的投资。

图1:创新的三条地平线

谷歌已经是一家三、四万人规模的大型企业,但也是当代公认的极具规模化创新活力的企业,在“快公司”发布的2016年全球最具创新力公司榜单中,谷歌位列第八;而在2017年则跃居第二。为了持续推动创新,谷歌将未来探索的投资和其它现有业务区分开,保证其投入不受影响,建立了70%、20%、10%的投资分配模型:每年70%的投资会用于对现有成熟产品和业务进行运营和改善,如搜索引擎、Android操作系统、谷歌地图和Youtube视频等;将20%的投资用于发展有较确定潜力的新产品,比如智能家庭设备Nest、宽带业务Fiber等;而10%的投资用于探索未来黑科技,比如Google X实验室、DeepMind和生命科学领域的Calico等。

根据创新的三条地平线建立经济模型来指导投资分配,谷歌的案例很好地诠释了这一实践。这样,就保证了不同生命周期的业务、创新型业务的合理投资比例,也避免为了争抢资源而产生不必要的内耗。采用这种策略的企业还有很多。不仅仅是在整个企业层面,我们也推荐企业在某些特定的业务单位或事业部范围内应用该策略,从发展战略的角度制定合适的比例,自顶向下分配投资。模型中的投资比例不是固定的,例如也可能是60%、30%、10%,并随着战略改变而调整。但这种调整不应该频繁发生,否则是不正常的。

如果将三条地平线模型作为对投资分类的方法之一,那么再泛化一点,还有很多的投资分类方法能够帮助企业进行投资分配,比如:

具体采用哪种分类法来指导投资,需要考虑组织所处的行业、领域、商业模式,以及投资决策发生在组织中的层级。举个例子,一家银行可能在企业战略层先按业务的三个地平线进行分配;然后在对成熟业务的第一地平线中按零售、对公和同业等不同客群方向进行分配;再进一步,在零售方向的成熟业务中,将举措按IT投资目的分类,达到业务、市场和技术演进的相对平衡投入。

以经济模型指导投资分配,需要遵循以下几条原则:

  • 粗颗粒度:类别应当是粗粒度的,上面表格中的分类在大多数场景下都满足这个条件。粒度越细,机会和投资的动态变化越不确定;在外部环境改变时,过细粒度的投资比例模型会约束团队对新机会的响应速度;
  • 相对独立:用于指导投资分配的类别,彼此之间应相对独立。在某一个特定的投资决策层级上,应尽量避免问题类别归属含混模糊,给决策造成困难;
  • 关注比例:赋予不同类别以投资比例,比为每个类别分配绝对投资额上限更有意义。对总额上限的控制只有在实际投资超过其额度时才有意义,而投资比例更能传递出组织的投资策略,可以随时对各个方向的投入情况进行比较。相对于给出每个方向上一个“合理”的绝对数额,从战略出发决定不同方向上的投资权重这种方式,因为不需要前期对未来投资具体要做的工作进行过多预测,要容易得多,从而也减少了组织浪费在前期计划上的精力;
  • 实时反馈:按类别分配投资的意义不仅仅是约束,更是提供实时反馈。企业需要有技术手段对每个类别上的投资进行持续、实时的统计,将实际发生与期望比例进行比较,将投入与实际成效进行比较,触发决策层进行原因分析并做出调整:哪些方向上投资过多?哪些过少?是市场发生了新的变化?是否应该干预后续投资节奏?

投资举措的优先级排序

接下来,对每个方向或类别中的一系列机会和举措,需要一种轻量级的管理机制使得组织保持对新机会的快速响应能力,且能够以更加科学地方式、让更高价值的举措尽早获得投资。最有效的机制是建立一个清单,动态地管理和调整优先级,并以优先级的顺序开展实施和验证。我们将该清单称为“动态优先级列表”,以突出这个清单中内容的两个基本特征:动态浮现的,和按优先级排序的。它类似于敏捷开发中的产品待办列表,不过这里每一项内容对应着是一个机会、一个解决方案或者说一笔投资,投资涵盖的范围不仅仅包括软件研发,也包括相关设计、运营、市场投入,如下图。

图2:为各个投资方向或类别建立“动态优先级列表”

下面介绍三种常用的投资举措优先级排序方法。

1. 二象限矩阵法

关键二象限矩阵,就是以两个最重要的优先级考量因素,作为大家讨论优先级的共同语言,在两个不同维度方向上相对比较各项投资举措的优先级顺序,而暂时忽略掉其它次要因素。

图3:二象限矩阵优先级排序

选择哪两个维度绘制矩阵取决于具体的业务。例如“价值”与“竞争优势”,适用于企业所提供的产品或服务在市场中面临激烈竞争的场景;“成本”与“成功可能性”,适用于在高不确定性领域的探索创新投资;还有其他的比如“效率”与“质量”、“价值”与“风险”等。

2. 延迟成本法

如果我们以正向思考难以判断多种选择的相对优先级,经济学为我们提供了一种逆向思考的方法:如果今天决定推迟做这件事,会造成多少实际损失?即“延迟成本”。准确地说,延迟成本衡量的是一件事情被推迟带来的随时间变化的损失。所谓损失包括如下几类:

最严谨和理性的延迟成本分析是对损失随时间的变化趋势进行定量建模,绘制出曲线。不一样的变化趋势指引着企业做出不同的决策。限于篇幅,详细内容可以参考“黑天鹅”网站对此的分析。但定量延迟成本分析有其局限性:

  • 量化并不总是容易的,需要有足够的历史数据积累。比如,前面例子中的单笔交易平均金额、单客户平均收益等,投资产生的影响要能反映到这些可量化的损失,有时候这很困难,或者量化分析本身的成本过高;
  • 要求投资产生的影响有一定可预测性,这使得该方法比较适用于企业的成熟期或成长期业务。对于探索期业务,因为不确定性很高,量化预测非常困难,因而不太适合;
  • 延迟成本方法可能驱动决策者过度从财务角度做决策。以客户中心的原则,意味着从客户价值角度分析投资成效比从企业效益角度衡量更重要,包括客户体验和喜爱程度等非直接效益价值。但延迟成本方法更多是从可量化的企业效益角度考虑,容易驱动决策者过度思考短期财务收益。

即便不做定量分析,延迟成本的思维方式仍然可以帮助我们——可以采用一种定性的方法对举措进行粗略优先级排序,如下图:

图4:定性延迟成本优先级排序

它其实是一种以举措的“价值”和“紧迫性”两个维度建立的二象限矩阵。价值代表着对延迟成本高低的定性评估,而紧迫性代表延迟成本发生随时间变化的趋势。我们将两个维度各自分为三个优先级等级:

3. 关键价值要素权重公式法

“价值”是决定优先级的最重要因素,但价值这个概念不具体,什么是价值?带来收入是价值,降低成本也是价值,这是一个综合概念。为了理清思考价值的标准,我们尝试识别出了12个常见的价值要素:

图5:12个常见价值要素

这12个关键价值要素并不能覆盖所有的场景,这也不是我们的目的。目的是想给读者一个思路去思考自己的业务,然后回答“什么是价值?”这个问题。你可能会找到自己更加关心的但并不在以上列表中的要素。进行优先级排序时并不需要上面所有要素,而应针对企业自己的业务特点和当前阶段的发展策略,识别出最重要的3~4个要素,然后给每一个关键价值要素设置一个权重,就像下面这个示例:

图6:关键价值要素权重公式优先级排序

由投资组合管理的干系人或委员会,就每项举措对每一个关键价值要素的影响进行评分,得分为0~3分。0分代表没有任何贡献或影响,3分则有巨大的贡献或影响,1分和2分则介于之间。另外,为了创造价值而付出的机会成本也必须要考虑的因素之一,这里机会成本包括数字化产品的研发投入,也包括其它资源、市场和运营相关投入。如果简化一点,只考虑研发投入,则可以使用估算的人力和时间。将各个关键价值要素的得分乘以其权重求和,再除以实施成本,则得到一个粗略的优先级分数。这个方法符合精益原则,它驱动解决方案的设计者采用更简单的解决方案创造更大价值,以小批量方式投入。

该过程由业务与技术多人共同参与,需要花一些时间。企业对举措的投资决策是在一个较粗粒度的层面进行,每一笔投资都有较高的机会成本。投入一定精力对投资进行审慎的判断,让企业把有限的投资尽可能聚焦到最有价值的工作上,是值得的。

实时动态决策

从明确企业发展的愿景和目标,确定投资方向和投资比例,随时为了抓住浮现出的新机会而采取行动,以及根据行动后的实际效果决定下一步行动,甚至重新调整愿景和目标——这一系列规划和决策动作必须要持续动态地进行。传统以年为周期的年度规划和预算显然无法满足这一要求。建立一个清晰的动态决策体系是方法落地的关键。数字化企业要激活规模化创新应尽量简化决策层级,以一种扁平化的治理结构赋予团队自主行动的能力。

1. 高层管理团队(Executive Team)

在企业层面,这个团队是CEO、CIO及其核心高管团队;在业务领域或事业部层面,这个团队则是业务总经理与其带领的管理团队,以及需要汇报的上级。高层管理团队的职责是明确业务愿景,制定战略和目标,设定投资方向及投资分配模型。这个团队可能为实现目标提出一些重要的想法,但尽量避免直接参与设计和指挥行动;而是通过建立合理的成效指标、并持续审视数据来了解实际情况,在成效进展偏离或不理想时介入,与下一级分析根因并支持其寻找解决方案。

2. 价值实现办公室(Value Realization Office)

在整个公司,每一个业务领域或独立平台产品,相应地都需要有一个团队来承担对数字化投资进行动态组合管理的职责——即“价值实现办公室”。这有别于传统以流程和资源导向的项目群管理,这个团队是以价值与实际成效数据为导向,进行持续评估与决策,致力于从全局实现价值最大化。其具体职责包括:

  • 建立和维护完整的投资组合视图,协商举措合理的成功衡量标准;
  • 实时或定期对包括新浮现出机会在内的所有举措,进行优先级排序;
  • 持续跟踪所有进展中举措的进度和风险;
  • 定期审视举措实施后的实际成效,以数据驱动决策后续行动,包括继续扩大优化、调整方向或终止投资;
  • 以数据方式将进展反馈给高层管理团队

该机构除了日常的跨团队协调沟通,确保成效衡量的数据落地,会定期召集相关干系人进行会议,完成以下三件事:

  • 回顾近期交付完成举措的反馈,审视运营数据,从而决策后续行动;
  • 评审新提出的想法与举措,与其它现有队列中的举措进行优先级排序,或调整;
  • 审视当前及近期的版本规划,根据上一步的结论对后续计划做恰当调整;

这个会议我们称之为“定期价值评审会议”,类似一些互联网公司定期进行的运营决策会议:

  • 以近期运营数据、新想法及举措分析为输入;
  • 参与者包括价值实现办公室组织者、举措负责人、产品经理、市场和运营负责人以及技术专家,可能也会邀请高层管理代表或投资人参加;
  • 以一个合适的频率进行,从两周一次到一个季度一次,越是动态不确定性的环境下越需要频繁地进行。

3. 交付团队(Delivery Team)及可视化投资组合

交付团队即实际负责将举措实施的虚拟或实体团队。交付团队以最有效地达成可衡量的成效目标为原则,采用设计思维的方法,在产品或解决方案的具体设计和实现上自主进行决策和实验,而不是被动地接收命令和需求。同时,确保将反应成效和进展的数据统计和呈现出来。

有效进行投资组合管理,需要可视化管理:要让每个提出想法和解决方案的负责人,不仅仅只了解自己的工作,也了解其他人在做什么以及和自己有什么关系;理解全局优化而非局部博弈;并让管理者实时了解各项举措的计划和进展,从而能够实时进行协调决策并提供支持。一个良好的实践是,采用看板方法将整个投资组合可视化出来,提高管理透明度。如下图所示,选择一个众人容易看到的地方,在一堵平整的墙面上,将整个领域或产品内投资组合的全貌展示出来,持续更新内容和状态。

图7:可视化的动态投资组合管理看板

看板左侧是愿景、业务目标与各投资方向的举措动态优先级列表,而右侧是举措从分析到获得反馈的端到端价值流。遵循“精益看板”的原则,有必要对举措设置在制品数量限制从而让投资更聚焦到高价值举措,让想法快速流动,尽早获得成效反馈。

总结

综上所述,企业的业务发展与创新要能快速响应市场变化,并最大化投资成效。这需要建立一种轻量级的、以价值和成效衡量为基础的持续动态投资决策过程,致力于缩小每一笔投资的规模,基于快速反馈、持续小批量增加投资或停止投资。企业必须以这种方式来替代传统以年度预算为代表的长周期、大投资的创新方式,从而成就“以客户为中心、高响应力”的数字化企业。


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