智能银行(中)

上篇文章中我们提到,人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。本篇文章,我们谈谈“智能银行”的实施路径。

组织增长的三种策略

组织能否实现指数级增长,有三种策略。

1. 流程驱动

  • 提升价值链的每个独立环节的效率
  • 通过增强人力资源展开大规模运营
  • 强调专业化、按照专业技能形成职责分明的职能部门
  • 在部门层面定义成功标准
  • IT的角色是协助每一个职能部门变得更高效
  • IT的度量主要依据是否按范围、预定时间、在预算内交付

2. 数字化驱动

  • 通过自动化核心流程实现效率最大化
  • 消除组织和技术的阻力,进入新市场
  • 引入设计思维,践行以客户为中心的理念
  • 围绕核心业务能力,引入产品思维和跨职能团队
  • 通过实验学习,培育更强的创新能力
  • 构建微服务减少相互依赖,建立更敏捷的平台,促进无缝化集成
  • 通过DevOps实践,激发更深层次的协作和自动化,缩短产品的发布周期

3. 智能驱动

  • 构建自动化能力,以服务更广泛的客户群体或满足更深层次的客户需求
  • 通过实时访问整个企业的数据资产,推进算法智能,释放数字驱动服务的潜能
  • 利用企业和生态系统的数据实现动态监控,自动化、精细化决策
  • 从更广泛的生态系统中集成功能和数据,为客户提供整合的解决方案
  • 基于客户需求和可以承受的风险,提供个性化产品和灵活的定价
  • 减少组织和技术层面的摩擦,形成飞轮效应

需要明确的是,数字转型是非常有必要的重要一环。但实现了数字转型并不是就万事大吉了。注重成长性的银行必须不断去解决问题,发现新机遇。不仅要把自己已经熟悉的事情做好,还要有更高的目标、尝试不同的事情。

智能企业的战略核心:平台思维

成功转型智能企业的公司并不仅是使用技术“赋能”当前业务流程。他们的重心是把客户关系、业务线、核心能力和运营转化到软件端,成为一个数据驱动的组织。这就是智能企业的战略核心。籍此,实现指数级增长,并不满足于增量增长。

增长要么来源于新客户收入,要么来源于存量客户更多的收入贡献。这就需要企业对客户市场更为细分,或提供更贴合的服务,或切入一个细分市场,或创建一个新的细分市场。

高效增长战略的核心要义恒古不变——成功的公司并不仰仗他们的“产品组合 ”。他们关注的是客户“亟待解决的问题”,通过帮助客户解决问题来创造价值。在高效增长战略中,产品和服务完全可以针对个体客户的问题来定制,甚至是与生态伙伴的服务打包在一起,为客户提供更有吸引力的解决方案。

既然以客户为中心是高效增长的核心,那实施路径只能是通过平台思维,来实现规模化增长。原因何在?大部分金融机构创新时,面临的挑战多是成本和复杂性的问题,而平台思维就是解决之道。

平台思维是什么?

平台思维将技术与解决客户“亟待解决的问题”所需的敏捷性联系起来。ThoughtWorks数字平台战略展示了建立一个这种数字化基石的蓝图。

智能银行需要在自己的数字平台上,打造三个核心业务能力,以为实现指数级增长创造条件。

  • 全方位的客户洞察,即了解客户使用服务和产品的环境。例如综合了市场营销、风险管理和运营管理等内部数据,以及地域、设备、渠道和交互方式等外部数据的统一客户视图。这样才能对客户真实的需求形成更深刻的洞察,了解客户真正面对的风险是什么,进而形成一个清晰、风险加权的客户价值定位。
  • 企业数据的充分共享。在法律允许的范围内,能够帮助银行内部所有业务线和职能部门实现数据近乎实时的流动。目的是更好地理解业务,发现有用的模式和洞察,创造更多的机会,在运营的各个环节提升决策的自动化程度。例如,在综合考虑风险、合规和市场数据后,零售银行业务可能会发现针对某个细分市场中提供按揭首付的市场营销活动存在着极大潜力。
  • 敏捷的生态系统。生态系统敏捷度是优化客户解决方案的战略侧重点,需要外部合作伙伴提供数据和服务,以API为实现方式。这种方法与传统合作伙伴关系不同的一点是银行此时谋求向客户提供全面集成的解决方案,该方案既包括银行自己的产品组合(例如,贷款产品),也包括外部供应商提供的产品组合(例如,Zillow提供的住房市场趋势)。

初创企业如何利用平台思维推动公司快速发展?

Stripe一直坚持自我创新,秉承以客户需求为导向的原则。他们的核心业务是为数字企业提供银行业务的技术基础设施,保证互联网付款的安全性。Stripe意识到企业家在建立电子商务企业时会面临各种困难。公司不断扩展其套件功能,如欺诈保护、合规及核算等,帮助客户化繁为简。公司的新产品Atlas继续延伸这一理念,不仅仅局限于电子商务平台,而是让成立一家企业所需的所有服务都可以通过Atlas实现,如注册、银行开户和虚拟主机托管等。Stripe敏锐地意识到“客户面临的难题”后,对自己的业务模式再次洗牌,从数字支付基础设施供应商变成了一个电子商务平台提供商。

根据客户面临的难题重新对组织定位绝非易事。客户希望其合作伙伴能够简化复杂的运营流程,便于使用。这就需要组织重新架构整个业务领域,识别影响行业发展的难点和资源限制,并提供解决方案。

再举个例子,客户出门在外旅行,晚上需要有个睡觉的地方,他们甚至可能想寻求一些别样的体验,或体会融入社区的自在感。万豪和希尔顿的解决之道是与那些买了地盖了酒店的投资者合作,Airbnb(爱彼迎)则另辟蹊径使用平台思维把每一幢房子或者每一间公寓变成潜在的酒店客房。资源限制(土地)困难没有了,采用平台策略后,客户的选项大大增加。借由平台,Airbnb可以提供新产品组合“Experiences”(体验之旅),满足客户体验和融入社区的需求,例如房东可以提供诸多向导体验,在东京创作街头艺术,组织私人音乐会、采摘松露,或者规划一次酒窖之旅。

科技驱动的企业,平台思维是其核心能力。这些企业可以在平台基础上不断自我进化 ,实现持续创新。平台作为企业构建数字业务能力的基石,可以随企业发展不断更新和演进。比如,Uber对自己平台功能进行了不断革新,通过UberEATS提供送餐服务。与此同时,Youtube也利用自己的基础设施进行自我革新,通过DVR和流媒体功能向客户提供数字电视服务。建立平台减少了基础设施上技术改进的难度和限制,有利于实现快速部署、数据驱动的客户分析和全渠道体验。

平台吸引的内容和消费者越多,其价值就越大。苹果的iPhone能够成功,很大程度上要归功于应用程序开发人员营建的生态系统以及iOS平台上的App。如果要创建网络效应,平台必须调动内容创造人员和消费者进行公平交易的积极性,同时也能随平台价值而获益。

金融组织如何应用平台思维?

这种逻辑在金融服务行业怎么运用?下面是一些应用样例:

平台类公司比传统架构的公司能够更快发布新产品、服务和客户体验的主要原因是公司技术基础的逻辑不同。从本质上来讲,平台类公司就是一个服务库和业务功能库,并以API形式为彼此提供服务。这就是他们无需复杂磨合就能够实现增长的秘诀。做新产品的成本并不意味着一定要承担改变现有产品的成本。新功能应该像是在产品上新搭的一块乐高积木,而不是一大碗意大利面中的又一根面条。

把组织架构为一组自治的、由软件界定的业务能力的集合,对企业来说至关重要,能够帮助企业解除组织复杂性的障碍,提升组织响应速度,真正实现以客户为中心,发挥组织创新潜力。平台思维是智能银行的基石——着手打造智能银行赖以发展的数字平台吧!

点击这里深入了解ThoughtWorks数字平台战略。下篇我们将探讨如何把智能技术嵌入到银行的平台思维中,形成飞轮效应。


文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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智能银行(上)

摘要:

人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。

新科技并不会摧毁传统金融服务公司,新兴金融科技公司也没有这个能量。打败传统金融服务公司的是其内部那些不易察觉的业务模式缺陷,以及对过时流程的过度依赖,这些过时的流程会拖慢变革的步调,进而让组织背负高额的成本。技术则是变革的催化剂。

成功转型的金融企业可以通过一个真正划时代的方法实现新一轮增长。借助技术,他们可以更好地理解和服务客户、化解风险、打造出扩展性极强的自适应平台,并能够充分发挥生态系统的巨大潜力。

颠覆不仅仅是一个被滥用的时髦术语,如果使用得当,它依然拥有在人们眼皮底下点石成金的魔力。

2004-2010: Blockbuster陨落,Netflix腾飞

举个简单的例子,我们都知道Netflix“颠覆”了Blockbuster,后者因此破产。但是很少人意识到Netflix是怎么做到的,以及其成功的缘由。

Netflix成立于1998年,Reed Hastings因为忘了还借来的影碟,被Blockbuster罚了40美元,一气之下他创建了Netflix。次年,Viacom让Blockbuster重新回归资本市场,当时估值是48亿美元。一个人所皆知的花絮是,Blockbuster曾在2000年放弃了以5000万美元收购Netflix的机会;当时Blockbuster认定Netflix的邮件订购发货模式只是一个小众市场。

Blockbuster直到2004年才重回鼎盛时期的9000家开店数,到了2010年,它就破产了,三年后,该公司的店铺也都被清算了。

图 2004-2010: Netflix腾飞, Blockbuster陨落(by Augustine Foo

就Blockbuster衰败的轨迹而言,Netflix可能是催化剂,却不是诱因。导致Blockbuster关门的根本原因是该公司的经营模式。租赁费一般可以覆盖到公司的成本,公司的盈利大部分仰仗逾期罚金。2000年的时候,Blockbuster超过18%的收入,亦即将近40%的净利润来源是逾期罚金。鉴于Netflix咄咄逼人的气势,Blockbuster于2005年取消了逾期罚金,然而2010年的时候又不得不再次征收,因为公司创收乏力,营收缺口已经高达3亿美元。

对客户而言,这类逾期罚金是最烦恼的事,也是对Blockbuster不满的深层次缘由。这是Blockbuster与生俱来的缺陷。Blockbuster的运营模式决定了要与自己的客户产生利益冲突。因此,当人们有更好的选项时,Blockbuster就会丧失对客户的吸引力,进而导致了它的破产。

类似的情形也在金融业上演。以技术为导向的金融机构,也会抓住金融服务机构类似的天然缺陷,打败以传统方式运营的银行,为客户提供更好的价值和体验。

但是找到缺口只是第一步,要能真正颠覆旧秩序,需要不断进化,持续满足客户、监管和股东方的需求,才能成功。

Netflix很明白,公司的成功取决于公司的适应能力,而不是自己现有的分销模式。公司起步时的邮件订购体验远称不上完美,但是它的订阅收入模式,免去了客户被迫缴纳逾期费的烦恼,满足了客户最迫切的需求。从一开始,Netflix就围绕业务能力做文章,而不是流程。在技术革新时,Netflix就得以迅速切入。当业务覆盖到大部分美国家庭后,Netflix革了自己的命,砍掉了DVD邮件订购业务,开始专心经营流媒体业务。

随后,Netflix在设计和打造每项核心能力时,都致力于实现高度自动化,并挖掘积累数据的价值,驱动增长。Netflix的构架,能快速进入新市场领域、提供新产品,并且为新客户群体提供服务,同时又很少给组织带来负担,形成技术欠债。

这个故事对传统金融机构有什么启示?

技术不会颠覆传统金融行业商业模式,新兴金融科技公司也不会。这些都是催化剂。

现有业务模式如果与客户最关切的利益之间存在根本性冲突,这种业务模式将很快被淘汰。

以技术为导向的金融机构将会充分利用这些利益冲突带来的商机,瓦解现有业务模式。他们还可以通过打造高度智能化、自动化的业务能力维持这种优势,让公司快速适应不断变化的客户预期、市场状况,或者切入临近市场中存在的新业务机会。

举个简单的例子就可以清晰展示零售银行业的现状,仅仅是透支利息和ATM机取现这一项就为全球零售银行业带来了超过110亿美元的收入。CFPB预计61%的零售账户利润都来自此类收费。在银行业、投资管理和投资银行业,类似案例更是不胜枚举。

一个以技术为核心的银行,会怎样利用这些缺口?我们在接下来的两到三年内将见证下列三种形态:

  1. 以技术为导向的银行配备了高度自动化的运营设施和系统,以更低的价差赚取更高的利润。这将会激励他们在交易和租赁市场实现完全透明化,颠覆依赖价格暗箱的交易模式。
  2. 随着资产和投资管理行业收费迅速向零靠拢,投资经理需要在资产管理收费模式之外创造新的价值增长点。智能和半智能投顾产品,将赋予投资者更明晰的价格、绩效和目标定位,甚至可以创造新的价值定位。它们要么会与人工理财顾问一较高下,要么会将他们取而代之。这个趋势不断深化后,自动化智能投顾也将覆盖到更加挑战、更加复杂的产品,如保险、养老金和其它精算产品。
  3. 在一个高度自动化的世界中,资产服务和保管服务的边际成本将会趋近于零,中间商和清算服务提供商证明自己收费合理性的压力也越来越大。最终笑到最后的是那些实现端到端价值流量转化的公司,仅仅对现有流程进行自动化的公司只能在旁垂涎。

智能银行思维:“需要的是汽车,再快的马也枉然”

我们不可能用制造问题的思路去解决这些问题。 ——爱因斯坦

历史数据证明,金融服务行业的韧性是非常强的。最新数据显示,全球经济危机过去还不到十个年头,金融行业已经取得了史上最高的利润。然而,数据也清晰地表明,行业的主要收入和盈利引擎面临诸多层面的压力。传统上,金融行业赖以生存的盈利模式,“以收入和利润为单一导向”,将无法支撑金融机构实现有机的、风险加权式的增长。亚马逊、谷歌、阿里巴巴和苹果等数字巨头已经进入类金融市场,他们随时都可能成为传统金融企业的直接竞争对手。传统金融机构的领袖亟需改变对人、流程和技术的认知心态,要想不被这些数字巨头超越,必须让企业实现指数级发展。

零售和机构客户转向青睐如高收益储蓄工具、低费率投资基金、更低咨询费产品和低价差交易,而这些对银行来说边际利润更低。金融服务公司曾经拥有的信息不对称优势已经丧失殆尽,透明的定价将会进一步压低利润率。要实现盈利增长,规模效应变得愈发重要;但是要想获得规模效应,传统企业必须能够满足客户愈发挑剔的预期,以更快的速度向客户交付新的价值。

一种战略可能是,创造条件为新型进入者(比如智能金融机构)带来新的交易或投资用户流量。另一种战略,可以是将产品、资产和功能以全新的方式打包,开拓新的目标市场或提供新品类。但有一点是明确的——银行想要在新领域实现增长,需要不断快速测试新的商业模式、新的市场。

股东们会刺激组织去实现有机增长,导致组织无时无刻不面临着增长压力,而且这种压力与日俱增。与其他行业相比,金融机构堪称其中之最。固然,实现增长目标是重要的,但同时,我们也建议金融机构,要为实现指数级增长打下良好的基础。

Netflix在过去20年中,稳定实现指数级增长的秘诀是什么?Netflix从来没把自己当成是一家邮件订购公司,或是邮递DVD的公司。它一直以来对自己的定位都是科技公司。

虽然这种委婉的说法如今在金融行业已经变成了陈词滥调,但真成为一家科技公司,不是那么简单。这意味着公司要不断投资数字化驱动的业务能力开发,消除依赖、通过挖掘数据价值持续自动化,以机器智能为架构核心。与亚马逊一样,Netflix并没有依赖业务流程集成,而是通过不断加强以API驱动的数字平台,使公司拥有快速发布新业务的能力。适应业务需求的动态流程是他们的核心关注点。这样,他们就不会像现实中的运河那样,难以改变航道。

银行和投资管理行业的圈内人士,对这种思维已经形成了自动的条件反射。

“说起来轻松,给他们一个有50年历史的大型机系统,再甩2000个修修补补乱成一锅粥的系统试试。”

“等他们进入一个严厉监管的行业就现回原形了。”

“我们当然明白这个道理,可是我们的合规部门和安全团队肯定会反对。”

这些反应表明,人们对深层次原因存在根本性的误解。采取传统方式运营的银行并没有技术局限。他们面临的是文化、组织和心态层面的限制。在这种心态的作用下,他们对自动化和机器学习采取嫁接的方法,将它看作一种支持现有流程的系统。

最终结果可能是“效果更好,速度更快,成本更低”,但是很难带来持久的创新。他们给组织养了一匹跑得更快的马,而组织真正需要的却是一辆汽车。

下篇我们深入谈谈“智能银行”的实施路径。

文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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星巴克数字忠诚15年

2017年初,一条消息令所有北美零售商震动:星巴克用户所有存储在礼品卡和移动应用中的现金超过12亿美元,而这一成绩,超过了绝大多数美国银行机构(下图)。

来自:forbes.com

在传统零售商中,星巴克将客户忠诚推至前所未有的高度,所有人都将这一成绩归结于其成功的移动支付平台,而事实上,这是其十五年客户忠诚度的长期积累。让我们回顾星巴克数字产品的十五年,看她是如何一步一步成长为数字忠诚的最佳案例之一的。

2001年:礼品卡

礼品卡(Gift Card)已经成为美国人生活的一部分,每年超过1千亿美元的礼品卡被93%的美国人购买或使用,平均消费高达213美元每年,而回到2001年,星巴克是最先推出礼品卡的公司之一。礼品卡的初衷,是希望客户可以将咖啡当作礼品赠送,有趣的是,据调查,只有25%的客户将礼品卡当作礼品,大多数的客户只是为了结账更快。

图片来自:geekwire.com

因为更多客户将礼品卡和支付结合在一起,这就出现了对于交易的额外需要,而这部分客户恰好又是较为高频光顾的消费者,至此高频交易和交易需求结合在了一起,星巴克为这部分客户提供了许多礼品卡公司难以提供的解决方案:丢失补款

客户在丢失礼品卡以后可以将礼品卡中的金额找回,毕竟是自己使用,这一特点满足了高频客户对于金额的担忧。这使得星巴克的礼品卡受到消费者热捧,2015年全年,有50亿美元的礼品卡被消费者购买,这已经占到了接近25%的全年销售额。

2009年:移动支付

如果说礼品卡的成功是迎合了高配消费者对于快速交易的需求,那么2009年星巴克首推的移动支付方案,则是近一步的优化——消费者无需取出自己的礼品卡就可以实现支付。

时任星巴克移动支付项目负责人Benjamin Vigier一改当时由客户扫码的主流方案,设计了特殊的条码扫描机器(下图),由柜台服务生进行扫码,这一方案在当时甚至受到了很多人的嘲笑,事实上,这一方案在当时是极具超前意识、并早于Apple和Google公司。

图片来自:forbes.com

这一方案的核心在于并没有增加客户一个额外的环节,只是改变了现有扫描礼品卡环节的交互方式,最初的支付页面也十分简单:

图片来自:forbes.com

至此,大多数使用礼品卡的消费者找到了更加快速的结帐方式,其移动应用的下载量持续上升,但是依然,应用不能称之为完整的移动支付方案,金额仍然存在于某个虚拟礼品卡中,充值行为依然要通过物理礼品卡作为介质,这一情况到了两年后得到了解决。

2011年:移动钱包

到2011年,星巴克正式宣布消费者可以通过关联信用卡等多种支付方式在移动应用中预存一定量的金额,于此同时,对店面的POS系统进行全面的升级,移动支付全面铺开——2011年1月全美6800家星巴克店全面接受移动支付。

至此,星巴克成为业界为数不多提供「完全移动支付」体验的公司,即充值和支付完全通过手机应用完成。高频用户的支付问题到2011年被全面解决,以移动钱包为应用主体的星巴克App也已经趋于稳定,核心功能(支付)积攒了大量高频使用者,接下来,「客户忠诚」终于有机会成为主角,而这离礼品卡推出已经过了10年之久。

同时,用户第一次可以通过移动应用查询到积分情况,而不需要通过访问某个独立的网站(Starbucks Account),客户体验进一步增强。

2014年:积分第一

在2011年移动应用改版之前,星巴克并没有传统意义上的积分计划(Rewards Program),而采用购买不同级别的会员卡获得优惠,这一设计在星巴克早期大大降低的运营的难度——缺少便捷的支付手段,客户对积分的获取、升级、兑换等就会产生更多要求。而这一情况随着移动支付手段越来越便捷开始发生改观。

2014年,星巴克对其广受欢迎的移动应用做了重大的改版,在这一版的设计中,Reward Dashboard(下图左一)的概念被着重提出,围绕在周围的是三个次级页面(支付、店面、礼品卡)。

在这样的设计里,积分成为产品核心,支付退居其次,同时在2014年的设计中,开始出现了诸如Message(消息)的概念,这一概念在2015年的更新中被演化成Inbox(收件箱)。

2014年的改版成功,将移动应用的基础转移到积分上,围绕这一衡量忠诚的最佳货币,从2015年开始,星巴克开始了大规模的数字化建设。

2015年:忠诚优先与店外体验

积分只是用忠诚兑换价值的货币而已,真正的「忠诚优先」体系在价值,而不在货币本身。2015年星巴克的App设计者正式提出「忠诚优先(Loyalty First)」的概念,首当其冲的设计改变便是将积分页面隐藏,转而呈现收件箱(Inbox)。

在收件箱中,用户开始收到具有相关性的信息,包括促销和活动等等,积分被简化成金黄色的信息条。

2015年同时推出的Mobile Order & Pay更是将客户忠诚推到了全新的高度,从15年1月起,顾客可以在全美所有店面实现手机下单、店内取单的无缝体验。

这个体验的推出,标志着消费者和星巴克品牌的交互并不只发生在店面内,更重要的是:为星巴克更加广泛的产品线提供了销售机会,特别是使个性化推荐成为可能。

星巴克从未停止过对其产品线的创新和持续投入,2008年,星巴克推出了多款早餐产品,例如「星巴克燕麦粥(Starbucks Perfect Oatmeal)」。然而在早晨这样的高峰期,店员和顾客都很难有时间推荐或购买而外的产品,星巴克便很难有机会向消费者推荐配搭的其他产品。

图片来自:sweets.seriouseats.com

而Mobile Order & Pay的推出彻底解决了这个难题,并演化出更多无限可能的销售方式。目前,如果顾客预定一款咖啡,在下单页面中将根据顾客所下单的时间结合以往购买历史推荐匹配的产品。

积分、促销推送、推荐三个移动渠道上客户忠诚的重要元素被正式建立起来,并互相作用和影响,形成了多种可能的玩法,例如:

  • 积分 + 促销推送 + 推荐 = 用双倍积分的方式进行促销推送最可能购买的某一产品;
  • 积分 + 促销推送 = 不定期地在顾客最常光顾时间推送限时积分挑战(Rewards Dash);
  • 积分 + 推荐 = 在推荐产品中获得额外积分;
  • 促销推送 + 推荐 = 推送推荐产品品尝的活动。

在这个体系下,产品既获得了更多的销售机会、客户亦可获得更加个性化的忠诚回报。

十五年的产品闭环

如果我们回顾星巴克十五年来的产品演进过程,我们可以发现一个显著的趋势,那便是逐渐完成「店面—礼品卡—移动应用」的闭环。

2001至2009年,大量推广礼品卡作为一种店内的支付手段;2009至2014年,推出基于帮助礼品卡快速支付的移动应用,并逐渐成熟和积累大量开始使用积分的顾客;2014年至今,不断推出服务(例如Mobile Order&Pay)通过移动应用向店面进行引流。

这一闭环的完成从开始到完成,经历了十五年的时间,而接下来的十五年时间,星巴克将把创新集中在:

  1. 对闭环中核心概念(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新;
  2. 对概念间关系进行深度创新;
  3. 在更大的生态系统中进行生态创新。

十五年里,星巴克成功建设了从店面到礼品卡、礼品卡到移动应用、再从移动应用到店面的核心产品闭环,基于这个闭环,星巴克将进行三种类型的创新:

  • 基于闭环要素(店面、礼品卡、移动应用)的持续创新;
  • 基于闭环要素之间关系的深度创新;
  • 基于更大生态系统的生态创新。

持续创新

星巴克从未停止三大闭环要素的持续创新,它们分别是基于店面、礼品卡、以及移动应用的长达十五年的创新过程。

店面创新

星巴克意识到,店面永远是客户体验超过90%的场景,它始终是客户忠诚的核心价值,而店面的核心要素,则是:位置、形式、服务和产品。

2015年,在世界金融交易的中心纽约华尔街,星巴克推出了Starbucks Express的概念店模式,在538平方尺(约合50平方米)的面积里提供专为该区域顾客量身定做的咖啡和相关产品服务。

而近年来星巴克最重要的店面创新,则是星巴克臻选店(The Starbucks Reserve)——每个城市中少量臻选店中将提供更具独特性的咖啡选择、以及更选拔严格的咖啡技师,这一采用独立品牌的全新店面体验,好比AmazonPrime之于Amazon。

在星巴克臻选店之上,星巴克推出更为高端的The Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room(星巴克臻选烘焙店):面积超过1万5千平方呎,提供最高品质的咖啡产品、360度全透明的咖啡豆磨制、烘焙、到制作的全过程、包含全新的产品菜单、周边产品、以及各种定制化的个人服务。

在美国本土,星巴克计划开设20间高端烘焙店作为标识的高端品牌店,全球范围内将达到48家。到2021年,星巴克的全球总店面计划达到59000间,其中1000间为臻选店

除了店面形式和位置方面的创新,星巴克将「时间」作为创新的维度,针对不同时间推出与之对应的服务和产品。2017年1月,星巴克宣布停止「Starbucks Evening」计划,这一计划的初衷在于推出例如酒水等产品争夺顾客稍晚时间的独特需求,439间美国本土店面参与了该计划,在该项目结束之后,星巴克的发言人如此评价:

星巴克永远将创新放在首位,不断满足客户在一天中不同时间段里的不同需要。「Starbucks Evening」计划是其中重要的项目之一,我们在这个项目中学到了很多,但今天我们将重点放在臻选店的开发上。

「Starbucks Evening」计划停止的同时,星巴克增加了午餐品类的供应,越来越多的顾客将星巴克作为午餐的目的地。未来,星巴克所提供的产品将大大超越咖啡品类。

礼品卡创新

正是礼品卡的空前成功,成就了星巴克移动体验,星巴克也并不将礼品卡看作是一个过渡方式,反而持续不断地在礼品卡相关体验上进行持续的创新。

早在十年前,客户就可以通过礼品卡完成注册账户和充值两个动作,那些被转送的礼品卡,都成为客户转化的重要介质。这种转化又有着天生的社交属性——礼品卡依然是中产阶级表达情感最直接的方式:在美国,如果因为装修噪音,邻居会送上一张星巴克礼品卡表示歉意。

在移动应用上,客户可以轻易地完成礼品卡的购买、定制、和赠送。在中国,微信补足了其移动应用的不足,礼品卡通过微信进行传播

移动应用创新

有了店面和礼品卡的创新作为基础,移动应用的体验成为了最好的支持,除了移动应用本身的持续改进,还包括围绕在移动应用周边的创新。

星巴克的移动应用,历经4个大版本改进,最终形成目前的产品形态。

目前的产品形态大幅度提高了星巴克体验的个性化可能。2016年年初,星巴克每个周通过电子表格的方式管理30种不同类型的邮件促销内容发送给客户,6个月过后,由于移动支付和Mobile Order&Pay的普及,全新的平台可以发送40万种不同类型的促销页,而到2016年底,星巴克可以通过Inbox向客户推荐完全基于客户个人购买习惯、选择、以及所在位置的产品推荐——这意味着理论上超过2000万星巴克移动应用用户可以享受完全1对1的个性化内容。而从30到2000万,只用了一年的时间。

在周边,星巴克推出了多款带有移动性、个人化的小型产品增加客户在移动应用上的粘性,包括Starbucks for Life(左),以及Starbucks Passport(右)。

深度创新

星巴克不断提供更多的跨渠道体验,客户可以在店面、礼品卡、和移动应用之间进行转化。

其灵活性还体现在从任何入口(店面、礼品卡、移动应用)进入时,都可以无缝进入整个体验闭环:

  1. 从店面开始、购买礼品卡现场进行支付、下载移动应用、冲入剩余金额;
  2. 先下载移动应用、线上购买礼品卡、在店面进行消费;
  3. 获得一个礼品卡、下载移动应用、在店面消费。

每种用户旅程都对应某个独特的客户场景,真正体现了跨渠道体验的核心:触点交互的灵活性。

生态创新

构建生态系统的理念,早在2007年就被星巴克引入——2007年星巴克和Apple Music合作推出店内的音乐服务,他们发现,咖啡只是更大生活场景的一部分,咖啡之前和咖啡之后,都有更广阔的机会。

在商业场景中,一个典型场景是会议的组织者为参与者准备咖啡,围绕在这个场景中,星巴克将多个需求整合成一个完整的体验,他们和微软Outlook合作,所有通过Outlook发送的会议邀请,都可以通过星巴克插件在安排会议的同时订购咖啡,并在合适的时间进行配送,以往多个操作被集成为一个。

而企业会议本身就是一个独立的企业生态系统,里面存在有大量的服务和应用商,不难想象,星巴克的生态战略将把自己的产品和服务对接到更多企业生态中,例如视频会议平台、企业协作平台等等。

另一个生态是广泛的内容生态,星巴克将自己定位成超越家与办公场地的「第三地(The Third Place)」,越来越多的职业人把时间花在星巴克店中,那么在这个时间里的内容消费变成为其他内容提供商的价值点。

2015年5月,星巴克与音乐服务提供商Spotify达成合作,这项合作将1000万星巴克会员、7000家美国门店、6000万Spotify用户连接在一起,星巴克会员将获得专属的店内Spotify音乐内容服务、而Spotify会员将可能获得更高的星巴克积分奖励。

图片来自:twitter.com/spotifyusa/status/600409915698585600

星巴克意识到,咖啡和其店面,可以成为连接其他生态价值的载体,目前它已经初步形成了跨越内容、出行、配送、娱乐等多个领域的生态系统。

如此,由店面、礼品卡、移动应用所组成的「内生态」,开始通过生态创新的方式连接到「外生态」。

经历十五年的努力,星巴克最终形成完整的内外生态,那么,从这十五年里,对于面临数字转型的传统企业,可以学到什么,这便是本文最后一篇讨论的内容。

在之前的文章里,我们从时间线和创新类型两个维度将星巴克十五年来的创新逻辑进行了整体的梳理,接下来,我们再将其全部打散,找寻其中的精髓。

寻找简单创新战略原则

在长达十五年的时间里,星巴克所秉持的最核心战略原则(Strategic Principle),是解决「匿名交易(Anonymous Transaction)」的问题。咖啡作为欧美消费者的生活必需品,目前依然存在着大量现金客户,截止2016年9月,非移动支付客户比重依然高达74%

作为少数在早期不提供忠诚计划的品牌之一,星巴克意识到,如果大量交易都无法追踪,便无从谈起客户忠诚和个性化客户体验。早期的基础创新都围绕在这个主题上,无论是礼品卡、移动应用、到最近的Mobile Order & Pay。

星巴克坚持这一简单的原则,它们清楚地认识到,要让客户的购买不再匿名,取决于两个要素:1)有价值;2)不麻烦——即客户既要求额外的一步有价值、又不能产生额外的成本。

重点被放在了高频客户身上,他们是星巴克最重要的客户群体,将其产品当作生活的必需品。星巴克的策略是用尽可能降低客户成本的解决方案,一步一步解决这些客户群体眼前最重要的问题,不断提供客户价值。

这些首要问题的解决驱动着公司的创新决策,每一步的背后都暗含那个战略原则的影子,即让星巴克知道客户是谁、在哪里、什么时间、买了什么。

从微观的角度看,星巴克解决问题的方式有时十分巧妙。客户名字被写在纸杯上,而不采用叫号的方式,名字经常拼错,让客户有时觉得尴尬,但也在培养客户「用真名交易」的习惯;有趣的是,那些尴尬告诉店员自己名字的客户现在有了新的手段「手机下单」,反而觉得为他们专属打造。这种生生制造出一种客户价值的方式,让人拍案叫绝。

直到2016年,星巴克才真正把个性化(Personalization)放在重要的位置,而与此同时,大多数的品牌早把个性化变成老生常谈,几乎所有品牌都有自己的积分计划、积分商城,但几乎所有的客户忠诚计划都难以用成功描述。

究其原因,星巴克知道,一切个性化的前提,都离不开客户价值、和获得这些价值的客户成本,一群连基本价值都未曾满足的客户,只会摇头说:「没价值,还麻烦」——自然不会有人「积分上万千辛万苦换个杯子」。

以客户为中心的忠诚模型

在持续解决高频客户问题的同时,星巴克认识到构建一个忠诚行为模型的意义,其作为一个大众品牌,其目标并非极致打造一个小众、高忠诚、高购买的品牌。

传统意义上我们理解客户忠诚行为模型,往往是以品牌为中心的,即客户在不同忠诚度上会对品牌做什么,例如,高忠诚的客户会定期到访,进行高购买行为;低忠诚的客户随机到访,购买力弱。而更好的定义忠诚行为模型的方式,是以客户需求作为中心。

随机到访的客户,和每月到访15次的客户对于支付体验的期待是不同的,后者则希望更快和方便的支付,他们的客户需求不同;而当快捷支付的问题被很好解决,对积分的需求就会逐渐产生。

转化思路之后,创新真正围绕在客户需求上,与传统以品牌为中心的忠诚模型的最大区别是:

  • 品牌为中心:以客户对品牌的忠诚行为作为判断标准
  • 客户需求为中心:以客户与品牌互动中产生的需求作为判断标准

前者的逻辑是「只要你做这些(行为),我就给你那些(奖励)」;后者的逻辑则是「你遇到了这些(问题),我就用着那些(价值)为你解决」

同时,星巴克在不同层次上强化客户的自我认识,而不急于让客户进行升级,保留低忠诚客户。这样创新变成了两个方向上的持续活动:

  • 横向演进:不断演进对一个客户需求的方案、尝试新的方案、降低客户的成本;
  • 纵向升级:不断挑战更高层次的客户需求。

下图展示了星巴克客户需求为中心的忠诚模型,一方面提供更多价值满足不同级别客户的需要;另一方面给予客户充分的选择权进入下一个层次。

而大多数企业在规划数字忠诚体验时,都只把其等同于「奖励平台」,而不在于「持续解决客户的问题」。

移动支付并非一次性技术解决方案

我们经常在CIO的未来项目计划中看到「移动支付(Mobile Payment)」,很多人将移动支付看作是一整套独立且成熟的技术解决方案,但事实上,移动支付本身设计到业务流程、服务体验、底层数据、移动客户端、客户信赖度等诸多方面,而绝不简单时一个实施方案。

回顾星巴克移动支付成功时我们发现其成功要素:将近10年礼品卡业务的积累。换言之,在移动支付落地之前的近十年时间,已经有大量消费者使用礼品卡解决移动支付尝试解决的同样问题——快速支付。在这个背景下,消费者既有快速支付的意愿,也有快速支付的行为。

移动支付对现有支付行为有极大的补充,同时,移动支付也与移动应用的演进息息相关——移动支付的相关方案(支付网关和支付设备)应符合当前移动应用的演变。下面图中展示的,是移动应用与移动支付在15年间到今天的演变。

从图中我们可以看出,如果没有第三阶段移动应用彻底将银行卡支付、礼品卡支付、移动支付彻底打通,就难以有Mobile Order & Pay的成功,而没有后者的成功,也难有各种个性化推荐的成功。

在未来,还将有更多基于移动应用的业务模式产生、更多的第三方支付方式、更多礼品卡玩法产生,这对于现有的支付基础设施(App体验、支付协议、POS系统集成)都产生了新的需求。

那么,移动支付基础设施的投入就从未停止。反观业界,许多企业还在讨论移动支付是否需要投入,他们乐观地认为,移动支付技术成熟,只要一旦决定投入,就可获成功,殊不知,移动支付的复杂度远不是一个技术解决方案可以比拟,它需要长期的投入和演进。

写在最后

在这个系列里,我们全面回顾了星巴克数字忠诚15年来的历程,目前,星巴克将数字忠诚推高到一个全新的高度,在2016年投资者大会上,星巴克推出「Digital Flywheel」战略,其中,将未来消费者体验的核心放在,奖励(Rewards)、定制化(Personalization)、支付(payment)、订购(Ordering),而Flywheel的概念意味着这四个核心概念将在未来产生更有趣的化学作用。

图片来自:starbucks.tri-digital.com/

十五年的努力到今天,星巴克用最简单的创新原则、持续解决客户最高优先级的问题、依此建立基于客户价值的忠诚体系、不断创新和演进服务与产品、并深知技术不是一次性投入。它的成功值得所有期待在传统领域进行数字转型的企业学习。


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