[摘要]
企业的成功既需要数字化也需要敏捷化。数字化提供更好的用户体验，敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷化是天生一对，不能只选其中一个。数字化、敏捷化如何评估？如何才能更加数字化、敏捷化？
人类的进化进入了一个新阶段。科技已成为我们日常生活中不可缺少的一部分， 大部分人离开科技就无法生活。不仅如此，我们对科技的需求还在日渐增长。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、谷歌或智能手机吗？ 对大多数人来说，这肯定难以忍受吧。 我们需要来自各种网站、应用的即时回应。亚马逊、京东等公司已用“翌日送货”乃至“一小时内送货”（只要送货地址在范围之内）这样的服务宠坏了我们。我们需要吸引眼球、容易使用的界面，想我们所想、专为我们而创造的服务。
现在每一个公司都在寻求数字化转型。图1显示了2017年1月至本文写成期间，谷歌搜索“数字化转型”的趋势。很明显，大家对这个话题的兴趣在上涨。
图 1 谷歌搜索“数字化转型”（英文）的趋势
虽然技术是数字化中必不可少的一部分，但它并不是全部。数字化也需要转换商业模式、流程、文化和思维。非技术的部分可以用一个词来总结：敏捷。要适应客户不断变化的需求，就要保持敏捷。
图2显示了2017年1月至本文写成期间，谷歌搜索“敏捷转型”的趋势。可见，“敏捷转型”和“数字化转型”的搜索趋势都是在2014年开始上升的。
图2 谷歌搜索“敏捷转型”的趋势
数字化转型和敏捷转型有很强的关联。举例来说，亚马逊是数字化企业的领头羊，它本来只是一个电子商务网站，但现已成为市值两倍于沃尔玛的巨头。亚马逊没有把利润回报给股东，而是不断投资于创新，创造更好的客户服务。它是为客户而存在的。同时，亚马逊也是敏捷方面的领头羊。杰夫·贝佐斯提出的控制团队人数，以及他著名的“两个披萨”高效团队原则，都是在谈敏捷。
企业的成功既需要数字化也需要敏捷。数字化提供更好的用户体验，敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷是天生一对。坦白来说，根本不能只选其中一个。
“数字化”和“敏捷”是动态的、没有终点的比赛
想要数字化转型的企业往往一开始就问什么是“数字化”。虽然对它的定义众说纷纭，但在一些方面存在共识——比如，“数字化是关乎客户的”。数字化的目的是改进客户体验，让他们在达成自己的目标时投入更少。你对客户的服务越好，来找你的客户就越多，这就是真理。
但是，数字化没有一个黄金准则。有一个手机应用，不一定就是数字化公司。其他公司也有他们的数字应用，但并没有因此领先。不过如果你的数字应用很烂，那你就不能算是数字化公司。“数字化”的最低标准是有的，但没有最高标准。
企业和科技都在不断进步，数字化企业的最低标准也在不断提升。不断会有公司打破常规，抬高标准。今日的巨头很可能明日就辉煌不再，如博德斯、柯达等等。企业也是有半衰期的，平均寿命是18年。如果五年来你的公司还在同一个行业，做同样的事情，方法完全不变，就要特别小心了——你需要“颠覆自己”，不然就会被他人颠覆。
沃伦·巴菲特在2015年警告大家小心企业衰退的三要素，告诫波克夏下一任CEO必须与傲慢、官僚主义和自满作战。即使是波克夏这样一家收入超过了新西兰GDP的公司，也要小心谨慎，更不用说其他公司了。对付这致命的“三要素”的方法是公开、透明、激情，这也都是敏捷的基础价值观。
“数字化”（Digital）是个形容词，不是名词。你不能指望数字化有个标准，静态不变。这是一场动态变化的、没有终点的比赛，赛道上有很多竞争者。你需要以竞争对手为基准，来自我衡量。你能做的，只是比他们“更加数字化”。
同理，敏捷也不是个名词，没有最敏捷，只有更敏捷。在这个数字化时代，更数字化、更敏捷的企业才是赢家，也只有赢家才可以生存。
那么，到底是什么需要更数字化、更敏捷？
如果数字化和敏捷的都是形容词，它们形容的名词是什么？这个问题很重要，因为它定义了数字化转型的大框架。在这个框架下，需要找到数字化最少、最不敏捷的地方，让它们更加数字化，更敏捷。名词是你希望数字化、敏捷化的个体或组织。这个组织可以是企业也可以是政府。
图3 数字化、敏捷化的领域
那么，是什么构成了组织？组织运作的部分都是什么？它们是渠道、职能部门、外部合作伙伴、雇员、技术和领导力（见图3）。
渠道——渠道是组织与客户互动的渠道。渠道可以完全是数字化的，也可以物理与数字并存。好的渠道应该做到有用、有意义、知识丰富、无缝、统一、迅速。作为一个客户，我想与企业中那些了解组织也了解我，同时可以提供优质、迅速服务的人互动；我不想跟不同的人，还有讨厌的聊天机器人不断花时间去解释我的需求；我希望立即得到我想要的服务；我费的力气越少，我的感受就越好；不要让我费劲去想、花时间去等。
职能部门——组织中的各个职能部门齐心协力满足顾客的需要。有些可能在一线接待客户，有些可能在后台做不同的工作，有些可能负责管理与合规等等。不管怎样，他们的工作可以更加数字化、更加敏捷。他们的流程如何？采用什么步骤？可不可以省略或者自动化？有没有其他更简洁的方法达到同样效果？职能部门之间的合作能不能改进？职能部门能不能合并或重组，以精简流向客户的价值流？能不能给职能部门更大的权力去更好地服务客户？
合作伙伴——在全球化的今天，没有企业能独立生存。企业需要与伙伴或供应商合作。企业拥有的是哪种关系？是一方需要不断与另一方协商、再协商才能达成合作的关系，还是互利共赢的关系？合作伙伴能否很容易地纳入其中？信息可以顺畅地跨组织分享，还是有很多交流摩擦？沟通不畅、合作不佳，相关的职能部门就需要花时间等待，最终损害的是客户体验。
员工——有满意的员工才有满意的顾客。工作环境如何？工作环境是促进学习和分享，还是加剧孤立？员工需要每时每刻坐在桌前，还是可以在任何地方工作？举例来说，工作现在越来越移动化，员工可能不在桌前，而是用电子设备完成工作。出差和请假申请可以用电子软件批准。不过还不止于此。考虑一下能不能倾听员工的声音，提高员工参与度吧！考虑提供一个能为不同工作需要，提供不同合作空间的数字化职场吧！
技术——这点可能让人惊讶，不过技术管理及操作自身就需要数字化和敏捷。很多时候，信息技术被认为是要花钱的，我们会抱怨为什么一个系统要投入那么多人力，一个改动要花那么长时间。但是，如果我们相信科技是业务成长之源，那就在源头多投资吧：投资工具，也投资相应的人才，使用最新的技术。让你的IT系统成为“持续成长”的系统，而不是“老旧”的、衰退不能用的系统。顺便一提，英语里“老旧”一词是个多义词，它只有在形容IT系统时才作贬义词用。如果你的系统确实很“老旧”，那么，制定更新换代的计划——考虑一下DevOps（开发与运营一体化）模型，或者云端，或者微服务，或者敏捷与持续交付吧。
领导力——或许领导力改变的时候才能发生最深层次的改变。我并不仅仅指领导者，而是说人们领导组织的总体方式。它包括战略、计划、决策、预算、治理和绩效管理。领导者获得了准确的信息吗？雇员愿意提供信息吗？各层领导都愿意倾听吗？不论个人还是组织本身，都在持续学习吗？牢记沃伦·巴菲特的告诫，时刻警惕：傲慢、官僚主义和自满。
你有多数字化，多敏捷？
如上所述，数字化和敏捷是形容词。它们没有静态的定义，而是相对的概念。没有人能说一家公司满足了一组固定的条件，就是一家数字化公司。因此，不要问“我们是不是数字化”，而要问“跟竞争对手或以前相比，我们的企业数字化程度更高了吗？”。另外，数字化包含很多层面，你的企业可能在一个领域非常数字化，但另一个领域却做得不够。这种情况也不能长久。比如说，渠道十分数字化，但员工和技术的数字化成都非常低，就不明智。对于敏捷，道理也是相似的。敏捷也是一个相对的、包含多个层面的形容词。
在这里，我提出了一些衡量数字化和敏捷程度的评估方法，因为这是与时间、与对手赛跑，所以是相对评估。你可以有一些绝对的评估方法，不过即便如此，它们也是在相对场景下才合理。图4展示了这套评估方法。
图4 衡量数字化和敏捷的程度
我想强调这些评估方法只是为引出讨论而提出。当然没有适用于所有组织、所有领域（也就是前面讨论过的渠道、组织单位、合作伙伴等等）的一套标准评估方法。不同的组织和领域，侧重会有不同。因此，我提供的只供参考。
制定一套评估方法的时候，弄清楚你的目标对象非常重要。对渠道，评估对象是客户。一个企业更加数字化（或更加无缝等等），它的转化率就会更高。对职能部门，可以用订单、交货单等等作为评估对象。对员工，评估对象就是员工自己，人才招聘、员工发展才是最重要的。
另外，我的评估没有考虑“方法”，也就是说我并不关心你在使用什么技术。你如何做好顾客工作，达成效果才是最重要的。
这个数字化评估框架，原型是基于电商平台制定的。如果你有一家电商平台，而它比其他电商平台更数字化，我会期望你有更高的客户转化率，更低的客户投入，更高的交付履行速度，更高的推荐精准率，以及更高的客户推荐率。
评估敏捷化程度，我用的是同样的准则。评估的对象主要是变化：对变化的反应有多灵敏，变化后质量有多好，发货速度有多快，团队结构应对变化的速度和效率如何，以及学习速度有多快。
重申一下，我要强调这些评估方法只是为了引出讨论。你需要根据你的组织和领域进行调整。
如何更数字化、更敏捷
渠道，职能部门，外部合作伙伴，员工，科技，还有领导力等领域都可以变得更加数字化、更加敏捷化。虽然每个领域都有细微的差别和独特之处，数字化和敏捷化的方法是相似的，思维也是相似的。我总结了这些不同的方法帮助你变得更加数字化、更加敏捷化（见图五）。这是数字化者和敏捷者的职业工具。
图5 变得更加数字化、更敏捷的方法
先谈谈更加数字化的方法。当然这仅仅是个简介。
首先，利用数据。不要猜测，猜测会带来不必要的风险。你的设计和决策都必须基于相关的、无偏见的数据。设计在线或离线系统时，思考可以获取或收集数据的方法，当然不能侵犯客户隐私。思考在渠道、产品和服务中可以嵌入哪种智能来减少客户投入。
第二，设计思维是研发新产品和新功能时常用的。设计思维是与客户共情，了解需求以及反复改进可行的解决方案，永远追求客户认可。这与传统意义上“我什么都知道”的象牙塔思维的设计是不同的。不断收集数据、信息反馈，设计也持续迭代、改进。
第三，思考你怎样能利用科技民主化。不要限制顾客的操作，相反，向顾客和合作伙伴开放技术，让技术成为顾客的工具箱，顾客可以自行组合工具自助服务，满足需求。这包括开放应用程序接口，公开成果或提供其他自助服务的功能。这就是赋权，给客户赋权。
第四，反思你的价值主张。你还能向客户提供什么？你能更好地在客户和合作伙伴之间建立连接吗？你能重新包装你的产品，或者和合作伙伴的产品重新组合？这就是改变商业模式，它常常需要组织结构的变革。
最后，寻找将你的产品变成平台的机会。利用效应帮助客户放大商业生态系圈。这当然并不容易，需要清晰的价值主张、投资和市场，才能跨越引爆点。需要精心策划，才能保证生态系圈中有一个健康的网络平衡。
踏上数字化之旅，首先你需要变得更敏捷。没有敏捷就不能开始，这就是为什么我们经常看到新企业在做老企业想做却做不到的事情。老企业被官僚主义和自满绊住了。数字化在于改进商业科技的硬件和软件，但是敏捷在于改变员工和领导的心性。
敏捷之路开始于谦虚和勇气，在于承认我们不是什么都知道，而且我们愿意不断学习和适应。学习需要如饥似渴，对现有的所有智慧进行消化。学习也在于不断验证假设和猜想，不断调整，寻找可行的方法。
与敏捷很相似的是精益系统思维。分析整个价值流，去除浪费和瓶颈，或许还要重新设计价值流。精益系统思维常常和设计思维一起使用，但是前者更着重于后台合作，后者更着重于客户触点。
有了科技民主化，权力就会被下放。权力不再集中，相反，决策权会交给前线——创新最多的组织边缘。这对于很多组织来说，需要进行引导和赋权。过去，决策是由几个大人物掌握的，但是现在由很多小人物做决定，为顾客提供更好的服务。
引入颠覆性商业模式，需要改变组织和团队结构。这合乎情理，因为每一个商业模式都有相关联的组织结构。这是现实生活中的康威定律。不过商业模式在变，组织结构也在变。在企业结构方面没有万用灵药。组织结构是动态的，让自治的团队发挥才智满足客户需求，比让你的员工在循规蹈矩恪守工作流程要好得多。
如果数字化平台可以利用客户及其社交群体的网络效应，利用员工的网络效应也是一种创新。提供让不同职位的人合作的机会，这会让你的员工更好地了解公司，也能发掘更好的工作方法。这也能创造更强的归属感，而归属感正是传统企业中缺乏的。
为什么你不够数字化？
最后说一句，苹果公司推出iPhone的时候，诺基亚在研发上花的钱是苹果的九倍。钱和资源并不是关键。除了科技方面投资不善，我怀疑（并无证据）诺基亚当时有潜藏的傲慢、官僚主义和自满。如同每个个人一样，其实就是那句再普通不过的俗语：“骄傲使人落后。”
如果组织中存在某种显而易见的问题，鼓足勇气提出来吧。这个世界不需要假的数字化、纯粹的口舌之劳、或用来装饰门面的数字化。你需要有勇气，坚持，看到问题的核心。问题经常出在人心，也就是为什么敏捷需要先行于数字化，而勇气需要先行于敏捷。
所以，抛弃旧方法，系统地开启数字化的工作，在走向数字化和敏捷的进程中也要运用数字化和敏捷。有了这份勇气，你会得到丰厚回报的。
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