生机型文化之使命式指挥

摘要:

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化;而在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥。如何践行使命式指挥呢?


从生机型文化谈起

越来越多的企业进行精益敏捷转型,但是有一个很普遍的问题:当外部顾问离场后,回退很严重,流于走形式。其中,一个很重要的原因在于精益敏捷文化。文化建设对精益敏捷转型的持久性和高效性非常重要,如同塑造一个人的“性格”,组织的“性格”决定了结果。

什么是文化?文化是为共同目标而工作的员工之间的共同的信仰、价值观以及假设。管理大师沙因用钻石模型描述了文化的三个层次:

  • 外在表现形态:“外部人看到的”组织结构和组织过程等;
  • 规范和价值观:“组织所说的”的理念等,包括战略、目标、质量意识、指导哲学等;
  • 基本隐性假设:“组织所深信和践行的”,包括潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。

( 文化的三个层次,沙因,1984)

后面两层文化在精益敏捷中体现为生机型文化,是精益企业文化的重要部分,其主要特征是:

  • 成效导向:绩效评价以实际的用户和业务成效依据,而不是过程指标;过程度量则仅用来发现问题和推动改进;
  • 高度合作:个体之间、组织的各部分之间高度合作、相互支持、充分分享;
  • 鼓励连接:鼓励跨越职能、组织和层级的沟通连接,而不是设置阻碍;
  • 风险共担:风险与责任共担,而不是逃避责任或各扫门前雪;
  • 信息辐射:组织内信息顺畅流动,有效辐射,鼓励发现并上报错误与风险的行为,而非掩盖或阻挠;
  • 采纳新鲜事物:鼓励尝试新想法,并采取措施来限制潜在失败带来的损失,提供“安全”的试错环境;为组织带来新思想,新方法和新技术的传播者、先驱者及具有成长型思维模式、学习能力和领导力的人,会得到重视和培养;
  • 失败产生根因调查:当事情出现错误时,尝试去发现根因,采取措施优化系统,而不是寻找替罪羊或追究责任并惩罚。

(生机型文化的核心转变)

生机型文化主要实践,包括了相对“流行”的自组织团队、跨职能团队、持续改善、内在激励、适应性领导力等,还有如文化度量、Y理论、使命式指挥、信任但验证、非指责性事后调查、成长性思维性模式等。本篇文章将重点阐述生机型文化的一个实践:使命式指挥。

(生机型文化的主要实践)

什么是使命式指挥(Mission Command)?

我们先看一个来自麻省理工大学研究的使命式指挥的成功案例:

耐克旗下的两个工厂

A工厂:传统的控制型管理,员工制定产量、生产实践,统一安排工作,相对高度控制。

B工厂:员工自由选择搭档,制定团队生产产量,决定在出现问题时停掉哪条生产线,等等,相对自由。

结果:A工厂的生产效率为B工厂的一半,B工厂的制作成本比A工厂降低40%。因此,即使是在这样一个传统的服装制造业,对团队的组织方式赋予自由的时候,也是有可能让他们的效率比在高强度管理的情况下还要有更好的成就。

在这个案例中B工厂采用使命式指挥充分发挥团队潜力,从而得到更好生产成果。

使命式指挥替代命令和控制指挥,是高度信任的组织文化表现形式。

首先,企业或组织确定好使命并且说明使命的意图和原因,在大范围内形成一致目标;

然后,在一致目标使命下,赋予组织成员更多的自主权——也就是说在职权范围内,每人都有做决定和行动的自由,自行决定达成目标状态的细节;充分发挥个体的创造力,而不是试图控制。

用很形象的战场来比喻,战场上千变万化,很多情况下指挥官都必须靠自己的判断来决定军事行动,而不是完全听命于后方司令部的指挥。使命原则的关键在于建立一致性、实现自主性,必须坚定的把“人”放在核心位置。

为什么采用使命式指挥?

随着组织的快速发展,组织的规模不断变大,就形成了一个“复杂系统”。要想让整个组织快速动起来、提高效率,必须进行系统解耦,让组织中的每个单元独立高效运作,充分发挥组织中个体的能动性。高层管理机构的职责,应该聚焦于局部无法执行的任务,对局部职权进行辅助,实施使命式指挥。例如,年产值25亿美元的化工产品公司戈尔,成立65年来,从未有过亏损的时候,他们就是在没有管理层的情况下运作的。在戈尔公司:

  • 人们选择自己的工作;
  • 领导者就是吸引了跟随者的人;
  • 独立业务部门就是小型、自治且自给自足的;超过150人就拆分。

ThoughtWorks自身也是使命式指挥的践行者。对组织内各项工作,管理层发布使命——愿景、目标和价值观,具体达成目标的细节过程,由员工充分发挥创意完成。我们能展现出各种不同创新模式,得益于这种核心推动力。

如何采用使命式指挥?

在谈如何采用使命式指挥前,得先看看如何建立使命。

一. 如何建立使命?

1.逐层建立组织级战略

从建立使命的人来说,可以分为三层:高层管理、业务线投资组合管理人员、团队。

  • 首先高层管理设立组织级的愿景使命;
  • 业务线投资组合人员分解成业务目标使命;
  • 团队依据整体业务目标设定各自团队的具体目标。

比如,下面的精益价值树就是逐层目标分解。

(精益价值树)

也可以采用接球(Catch Ball)的方式,制定逐层组织级战略。

(采用接球的方式,制定逐层组织级战略)

2.不同类型的使命

通常,使命可以分成:业务使命、过程使命、技术使命、财务和预算使命。

  • 业务使命:上面的精益价值树是一个例子:根据精益企业中提到的业务地平线, 确定三条业务线的比例,然后对于H3类型的创新业务,高层管理需要确定创新的愿景、创新的过程;对于H2类型的拓展业务,需要确定年度的拓展使命和阶段性拓展使命,特别是商业模式;对于H1类型的稳定业务,除了驱动团队围绕以用户为中心的渐进性创新外,高层和业务线投资组合人员还需要确定未来生命周期的使命路线。
  • 技术使命:比如亚马逊的面向服务的架构,还有微服务、自动测试、移动优先、推进云战略等;CEO、CTO、CIO需要很关注这些技术使命。
  • 过程使命:比如:团队用精益敏捷方式开发产品,快速学习,快速反馈,创造对客户有价值的产品;具体可以再按精益敏捷成熟度分解成几个阶段性使命;过程使命需要与业务使命和技术使命紧密结合在一起。
  • 财物和预算使命:如按季度的滚动预算,要与业务和过程使命相互配合。

3.使命一旦确定,必须遵循

需要特别说明的是,使命一旦确定,必须遵循。在现实过程中,经常会出现不遵循使命的问题。碰到这种情况:

  • 首先分析不遵循的原因:可能是使命有问题,或者使命没问题但不想执行;
  • 如果使命有问题,需要立即修正;
  • 如果是执行的问题,需要严肃对待,否则企业和团队处于一切无所谓散沙的状态,一事无成。

典型的亚马逊的案例:

2001年,亚马逊遇到了一个难题:支撑他们网站运行的Obidos系统,是个巨大且铁板一块的“大泥球”,无法进行扩展,其制约因素是数据库。首席执行官Jeff Bezos将这个问题变成了机会。他希望亚马逊变成一个其他企业都可以利用的平台,最终目的是更好地满足客户的需求。因此,他给技术人员发了一封邮件,要求他们创建一种面向服务的架构。Steve Yegge对此总结如下:

  1. 所有团队以后都通过服务接口来暴露他们的数据和功能;
  2. 团队之间必须通过这些接口彼此通信;
  3. 不允许其他任何形式的进程间通信:不能直接链接,不能直接读其他团队的数据库,没有共享内存模式,不能有任何形式的后门;唯一允许的通信是通过网络调用服务接口;
  4. 采用什么技术都行:HTTP、Corba、PubSub、自定义协议,都无所谓;
  5. 所有服务接口,无一例外,都必须要一开始设计就考虑可外部化——也就是说,团队必须要有计划地做出设计,让接口能开放给外部的其他开发人员;不允许例外;
  6. 任何不这样做的人都将被开除。

Bezos雇佣了西点军校毕业的前陆军突击队员Rick Dalzell来强制实施这些规则。和这些规则一道,他还强制推行了另一个重要变革:每一个服务由一个跨职能的团队负责,团队要在服务的整个生命周期里负责其开发和运行。就像亚马逊的首席技术官Werner Vogels所说的,“谁开发,谁运维”。

这条规则和所有服务接口设计必须可外部化这一要求,一起产生了一些重要影响。正如Vogels指出的,这种团队组织方式“让开发人员接触到其开发软件的日常运作,也让他们每天接触到客户。这种客户反馈环对于提高服务质量非常关键”。

二. 如何使用使命式指挥?

1. 首先要建立跨职能的团队

首先,改变组织结构,建立去中心化的、跨职能的、目标高度一致的、松耦合的小团队。确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解,以更好地发挥主观能动性。团队一旦超过10人,群体的变动和协调就会变得难以管理,也变得难以达成决策共识,难以确保团队的每个人都对上下文理解一致。

(建立小团队)

比如,可以以API接口边界来划分团队边界。这种方式,我们可以将团队分布在全世界。只要每个服务都由一个同地点工作的、自主的跨职能的团队来开发和运维,团队之间就不再需要大量的沟通。

很有代表性的是,亚马逊的“两个披萨”组织结构。

随着组织的发展,最大的问题之一就是保持人与人之间及团队与团队之间有效的沟通。一旦将人员搬到另一个楼层、另一栋建筑或另一个时区,沟通有效性就会大大受限,要继续保持共识、信任和有效协作就很困难。为了控制这个问题,亚马逊规定所有团队必须能遵循“两个披萨”法则:团队应该小到两个披萨就够所有人吃——通常大概5到10人。

对团队大小的限制会产生四个重要影响:

  1. 确保团队对他们正在工作的系统有清晰一致的理解;
  2. 限制团队正在开发的产品或服务的增长速度——通过限制团队大小,我们限制系统所能演进的速度,这同样有助于保证团队对系统始终保持理解一致;
  3. 可能最重要的是,这让权力去中心化,带来了自主性,遵循了使命原则——每一个“两个披萨”团队(2PT)尽可能自主;团队领导者会和管理层一起决定团队所要负责的关键业务指标,称之为“健康函数”,进而成为团队进行实验的整体评价标准;
  4. 领导“两个披萨”团队可以让员工在一个失败不会产生灾难性后果的环境里获得一些领导力经验——这“有助于企业吸引和留住创业型人才”。

2. 建立团队的自主性策略

建立了跨职能的“两个披萨”小团队后,还需要建立团队的自主性策略:

  • 给予团队工具和授权,可将变更部署至生产环境,开展自运维:这看起来很明显,但很多传统组织会基于安全性为由,导致这一点在实际中很难执行,部署生产环境都要提申请走很多流程,生产环境的部署改革极其缓慢。在亚马逊、Netflix和Etsy这样的公司,变更部署下放到团队,特定的高风险变更,团队商讨措施。高层管理相信团队能够采取恰当的措施,并进行自动化测试。另外,我咨询过的一家公司,开始尝试授权团队做自运维,但也担心安全性问题,他们的措施是自运维的同时做好各种日志和流程的跟踪记录,出了问题可以立刻找到问题点,后续持续改进。这也是一种过度改进措施,先要勇敢地做起来迈出第一步;
  • 确保团队有权利选择自己的工具链:尽量让团队自主选择技术栈;在生产环境中,可以限制团队采用由内部IT部门或外部供应商提供的一致平台或基础设施服务,使团队能够向生产环境进行自主部署;
  • 确保团队不需要拨款审批就能进行试验:只要是在使命范围内的具体实验行动,应该有滚动预算的支持,不会因为资金预算问题阻碍验证新的想法;
  • 确保领导者专注于实现使命式指挥:领导者首先要敏锐地根据市场和用户变化,阶段式定义正确的使命,并有效的传达使命,同时协助建立跨职能小团队,采取各种形式提升人员的胜任力,营造充分发挥个人自主性的氛围,提高最小单元的有效性,并从这些组织单元中培养出新的领导者。

在使命式指挥中,团队有权利和责任对他们所处的特定场景下的成本和风险进行恰当的管理。而财务、项目管理办公室(PMO),治理、风险与合规管理(GRC)团队,以及其他集中式机构的角色,都要发生改变:他们指定目标成效,协助将当前状态透明化,并在需要时提供支持和工具,但不强制规定成本、流程和风险要如何管理。

3. 建立改善形

改善形是一种遵循使命原则,将实现那些成果的主人翁意识推向组织基层的一种方法。改善形为团队建立一致的目标, 并将其分解为一个个小的、渐进的成果(目标状态),能够逐步接近目标。改善形的关键特征是它的迭代性,以及能够驱动一种实验性方法来达到期望的目标状态 。改善形的迭代几乎过程产生效果是一组我们希望下个迭代能叨叨的可衡量的目标状态,它描述了我们要努力的方向,并且遵循使命原则。使命的具体目标跟踪管理也可以采用OKR体系。下面是一个团队利用改善形迭代式遵循使命达成目标的例子:

(利用改善形迭代式遵循使命达成目标)

最后要使使命式指挥真正起效,还需要“信任但验证”的机制保证,确保使命的达成。

著名的瑞典商业银行,给分行授予了高度的自主权,但是有一套非常完善的事后核算反馈成效体系,验证自主行动的效果,持续改进;给团队更多灵活支配使用预算的自主权,同时要定期监控预算使用的成效。

总结

为了让精益敏捷转型顺利和持久,做出精益敏捷的“神”,必须努力建设生机型文化。在生机型文化中,一个重要的实践是使命式指挥,在一致性使命的指导下,充分发挥每个小团队的自主战斗力,从而加快整个组织的响应能力,进而获得市场竞争力。


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CEO要学习写代码吗?

法国兴业银行的CEO在努力学习Python

偶然间看到一篇文章,法国兴业银行的CEO Frederic Oudea,说54岁的自己正在学习写代码

“数字市场瞬息万变,必须努力学习来适应变化。我们正在认真对待这一挑战,并认识到有必要改变模式,并在文化上接受新技术。对于我来说,了解编码手段的确切性也非常重要,所以我花了几个小时用Python编写代码,这是数据技术的两种语言之一。”

——法国兴业银行的CEO Frederic Oudea

Frederic Oudea并不是唯一主张学习写代码的CEO。Mana AHL的CEO Sandy Rattray,通用电气公司的前CEO Jeff Immelt,苹果的CEO Tim Cook,都持有此主张。

(图片来自:http://t.cn/R3uvOwL

技术出身的CEO们还将领衔下一个十年的技术发展

当今科技巨头的CEO们,微软的比尔盖茨与现任纳德拉,Google的拉里佩奇和现任皮查伊,Facebook的扎克伯格,Amazon的贝佐斯, Adobe的纳拉延,SpaceX的埃隆马斯克, 中国的雷军、李彦宏、马化腾,都是技术背景,能卷起袖子解决问题。

《软件随想录》中这样记录比尔盖茨,“你不要糊弄他,哪怕是一分钟,因为他是一个程序员,一个真正、现实的程序员”。作为十大巨头里唯一不是技术出身的马云,则在公开演讲中表示:“因为我不是技术出身,所以我对待技术的态度更严谨认真。”

这些工程师出身的CEO们,不仅仅在过去的10年中创造了商业奇迹,更重要的是,在未来10年的演进式交互、增强人类、平台兴起、安全和隐私、智能机器人等重要科技领域,这些科技巨头更是遥遥领先。在Google I/O 2018大会上,靠预约订座“语惊四座”的Google语音助手、应用AI+AR的提供智能推荐的Google地图导航,都令人惊叹不已。

非技术背景、没碰过代码的传统CEO们,面临难题

科技公司技术大会的狂欢,皮查伊们的风度翩翩侃侃而谈,不免让过去未学过技术、没碰过代码的传统CEO们,坐立难安。

除了意识上的焦虑和强烈的危机感,欠缺技术认知的CEO常常也会面临以下难题:

  • 无法评估创意风险,错失创新时机或者被人忽悠。传统公司深知创新的重要性,但当面临一些新创意时,因为不懂技术无法评价技术风险、判断可行性。要么被忽悠——“伟大的创意就差一个程序员了”,实际结果也许是这伟大创意只能写个科幻小说;要么“我们再看看吧”,错过最好的市场时机。
  • 无法做出新业务的成本核算,进行业务决策。很多传统企业里面IT很弱或者原来IT都是外包。自己也不懂的情况下,很难评估研发工作量、技术要求、研发节点,导致人员规模,成本核算都不靠谱。因而无法做出决策,指导战略项目的进行。
  • 无法构建业务必须的团队和能力。想建立一个符合要求的研发团队,可招人都不知道怎么招;想找一个懂技术的来当合伙人解决上述问题,却没有能力评估他是否有能力干这事。

CEO是否要学习写代码?扎克伯格说YES

虽然大多数人倾向于“CEO对技术有良好直觉和敏感性”就够了,但Facebook的CEO扎克伯格,却坚持CEO应该向开头提到的Frederic Oudea一样学习写代码。其中有三个理由值得深思:

(图片来自:http://t.cn/R3u4qY5)

  • 学写代码,能够提出好问题,“防忽悠”。“如果你聘请某人为你建造房屋,但你从未试图自己建造房屋,你将不知道合理的成本和应该花多长时间。任何涉及编码的项目都是如此。如果你没有知识基础,那么你有被误导的风险。花时间学习基础知识可以帮助你提出正确的问题,并确定你知道他们在做什么。”
  • 理解市场上的技术。阅读技术理论是一回事,辨别其是真正创新还是市场炒作是另一回事。任何一个新技术从提出到创造商业价值会经历一个烟斗曲线。在AI大火的2017年和全民热捧区块链的2018年,ThoughtWorks技术雷达则指出“太火的东西,我们往往需要克制对待”。技术商业化的时机是否真地来到?只有“亲手实践”一下才能领悟。
  • 学编程会迫使我们将自己置于“学习者”模式。过去线性逻辑的思维,在AI的时代,似乎不适用了。比如,过去谈起预测,大家就觉得应该预测得准确;当CEO想启动采纳机器学习技术时,出于惯性思维会问:“这个预测的准确率可以达到多少呢”。然而,这却是个错误的命题。“机器学习是一种优化任务。优化任务的目标不是找到‘正确’的答案,而是找到一个‘看起来不错’的答案。” 单看书很难理解,只有动手去了解背后的算法逻辑,动手让代码跑一跑结果,才能理解从此切换思维模式。将来类似的技术还会有很多,必须通过实践体验来学习适应新的思维模式。

对技术拥有好奇心、拥抱学习新技术,已经是CEO们的共识

是否真地要去写代码,可能是一个问号,但毫无疑问,“对技术保持好奇心、拥抱学习新技术,跟上技术趋势”已经是CEO们的共识。 麻省理工学院的研究科学家斯蒂芬妮沃纳说:“技术就是一切。”在她的研究结果中,数字技术深深扎根于业务中,其影响非常广泛,是CEO必须明确关注的问题。

商业云通信公司Vonage,不断发展的技术促使消费者的语音互联网协议(VoIP)平台在短短几年内发生了巨大的转变。该公司的CEO Alan Masarek,也是前谷歌高管,表示:“我们绝对需要去了解科技的任何变迁,了解如何最好地采用科技来改进我们的工作。”

麦肯锡的一份CEO指南中,则建议CEO应该深入了解软件开发的技术,学习软件产品的依赖的基础设施、如何开发和如何管理的具体实践。

我们曾看到一位传统公司的CEO,在他的案头,放着亚马逊的Echo语音设备,并很习惯地和语音助手Alexa时不时聊个天。

与其焦虑,不如“Just Do It”

未来就像一盒巧克力,不尝试怎么知道?如果你是有胆识的CEO:

1. 转变心态,勇于“承认自己的未知”

Celia Pronto是Casual Dining Group的CDO。他表示:“真正接受技术的人往往会问很多问题。他们知道‘承认自己无知’,并不可耻。”

硅谷著名数字营销公司SparkToro的CEO Rand Fishkin,在他的博客中也坦承:

我至今仍在为缺乏工作中的某些知识而极度的难为情。在做决策时,会问一些很傻丢面子的问题。但关键是,至少是对我,要承认自己是个无知,正确的看待这种批评,不再恐惧,敢于说“我不知道,但我会弄清楚。”

2. 以初学者心态,持续跟踪技术动态,发展对技术的良好直觉

对于精通技术的人来说,最大的好处就是在一个特定的商业环境中,围绕什么是战略性的,什么是非战略性的,有敏锐、良好的直觉。这需要强烈的好奇心,并养成通过技术雷达去了解技术趋势,持续跟踪技术动态的习惯,长期积累。了解大的技术板块,关键技术的现状、所处烟斗曲线的位置、商业场景、对自己组织的影响、自身需要什么样的人才和构建什么样能力等。即使不能真正动手实现技术,也能保证在需要决策时,可以提出正确的问题。

3. 深入了解技术,通过动手去体验建立“未来”思维

了解一个技术是如何从默默无闻发展到全民热炒,只有理清发展脉络,知道它目前所处的状态、技术成熟度以及市场支持度,才能不被泡沫所迷惑。

千闻不如一试,如小扎所说,抱着好奇心,不妨和身边的技术Geek一起,6月2日,来深圳技术雷达峰会,动手写写代码亲自体验下区块链、机器学习解决问题的过程,重构“学习”思维,获得最新技术洞察,增强对未来的信心。

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轻思考:组织适应力

[摘要] 适应力(Adaptivity)才是可持续系统(个人或组织)的核心。设计思维中的“调和”(Reconciliation)给了我们一个很好的启发:商业组织的可持续发展,或许是在已知和未知、供给和需求、组织和个体的竞争力的平衡。这似乎为评估和提升组织适应力提供了一个可行的思路。


我是设计师,花了10年的时间才开始理解,最美好的事情其实是设计一个“袖手旁观”的环境——我想这才是设计的最高境界。任何一个可持续的系统,永远是在一定时间里保持平衡,亦是设计思维中“调和”(Reconciliation)的体现,而从组织的角度,毋论大小,构建一个持续发展的组织的核心,是建立“平衡”的有机体。为什么平衡的系统才是可持续的?可持续的系统是如何依靠平衡竞争力来维持的?组织中的领导力又该如何来积累这些竞争力?

可持续的系统

一个完整的系统包含系统本身、外界环境、以及外界环境与系统的关系。系统和环境的关系如同子体与母体的关系,这样的关系本身是价值交换。在母子比喻中,交换的价值为:

  1. 子体给予母体的价值是对生命的延续、未来家庭的幸福、社会道德的满足;
  2. 母体给予子体的价值是蕴育的环境和生长的能量。

事实上,对子体的“不可持续”,起决定性因素的是母体的“变化”:当母体判断子体并不是自己生命的延续、也不会得到未来家庭的幸福、同时甚至会承担社会道德的压力,她所做的事情,可能是选择失去这个孩子。在这样的情况下,子体虽然线性增长,但是对于母体的“变化”毫无对抗可能,最终逝去。 很多时候我们都像是被孕育的孩子,虽然按照大自然给的规律增长,却无法预料母体的“变化”,换句话说,真正决定一个系统能够持续的真正因素是它与环境(母体)的关系,而不在系统本身。 但大部分情况下,我们的习惯是:

  1. 制定线性增长的目标;
  2. 寻找一个可以自然增长的环境;
  3. 预测环境的变化;

对于个人而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个稳定的职业发展规划;
  2. 进入一个稳定的环境;
  3. 对未来的变化感到忧虑;

对于企业而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个线性增长的商业计划;
  2. 寻找一个稳定赢利的市场;
  3. 进行大规模的市场研究;

事实上,这些行为习惯里,都和“与母体的关系”无直接关系,它所做的仍然要么是期待一个可以自然生长的稳定环境、要么是对可能发生的变化做出防御。但事实上,你就像子宫里的婴儿一样,完全不理解母体之外的世界,对于无法预期的变化时间和形式,你的努力将在变化面前变得徒劳。 因此,适应力(Adaptivity)才是可持续系统的核心关键,无论是对个人还是组织。那么如何提升组织适应力呢?

平衡竞争力

如果我们尝试去看一个组织不同角度的张力,可以看到三个方面::

  1. 已知和未知:基础运营都是为企业现有“已知”的业务服务,目的是帮助已有业务获得更高的运营效率,在单位成本内获得更高利润;创新性行为都是为“未知”的业务服务,目的是通过实验和大胆尝试寻找到新的业务模式、工作方式和利润增长点;
  2. 供给和需求:产品和服务以及人才招募和培养都是为“供给”服务,目的是保证企业价值的兑现、获得收益;销售与市场则是为企业价值“供给”服务,目的是获得更多商业机会和需求、获得收益;
  3. 组织和个体:流程和规章是保证组织在一定底线上完整运行的基础;企业文化是激发个体能动力的手段,目的是增强组织的协作能力、提升员工的归属感;

有趣的是,左侧的要素通常更加稳定和偏重纪律性,而右侧通常具备更高的变化、更大的风险。 这就是一个组织的左右脑,而一个组织是否能够有足够的适应力成为一个可持续的系统,往往决定于它右脑的强健程度。 一个完美的母体中,即没有未知、充分需求、标准个体,当组织有强大的已知价值交付能力、稳定的供给、以及高效的组织能力时,这个组织的竞争力是最高,而母体一旦发生了变化,这样的组织往往也是消亡最快的组织,这就是为什么我们发现,企业的绝大问题,都来自于这三个方面可能的左右失衡,例如:

  1. 市场突然变化导致主营业务拖累整体业务下行;
  2. 市场需求突然增大导致供给不足,服务质量下降;
  3. 市场人才思维模式的变化导致固有的人才管理体系无法适应,形成文化代沟;

在上述的每个方向,我们都将对应一个竞争力,如下图所示:

(平衡竞争力模型)

如果我们稍加改进,在每个维度上建立简单的评估体系,我们就可以感受出一个组织是否形成了较好的平衡竞争力。越平衡、或者说越调和的组织,既能在现有的环境中能够实现稳定增长,也能在市场的变化中迅速调整方向。

已知

  • 优秀:已知市场的龙头,具有丰富的经验和实践能力;
  • 一般:已知市场的参与者,有稳定的经营模式;
  • 糟糕:已知市场的边缘者,仍然处于摸索状态,苦于经营;

供给

  • 优秀:对现有业务有足够的供给、优秀的人才招募和培养体系、高质量的产品和服务;
  • 一般:基本满足市场需要、中等水平的产品和服务;
  • 糟糕:无法供给市场需求,人员招募困难、流失率高;

组织

  • 优秀:高效的组织动员性和协作性、合理的规章制度;
  • 一般:动员性和组织执行力较弱、规章制度不完善;
  • 糟糕:过于强调纪律和责任导致内耗、过于散漫的自由导致士气低下和缺乏责任;

未知

  • 优秀:有策略地不断对未知领域进行尝试、对失败容忍度高;
  • 一般:有时鼓励员工尝试未知领域,但对失败容忍度不高;
  • 糟糕:不强调创新、一切以结果说话,没有创新的环境;

需求

  • 优秀:全体有客户意识,对市场需求有敏锐的直觉,不断调整或创造服务和产品响应需求变化;
  • 一般:较为高效的销售体系,能够推动业务及时响应需求变化;
  • 糟糕:保守和避免变化的销售体系;

个体

  • 优秀:具有自组织的个体精神、优秀的企业文化、崇尚个体能动力、扁平化;
  • 一般:较好的上下级协作关系,较高的员工满意度;
  • 糟糕:严格的等级制度、互相猜忌的员工关系。

根据这个评估体系,我们可以对一个组织的适应力进行评估,例如以我们的设计团队(红色)为例,我们的评估结果如下,我们也可以将它和企业B(绿色)进行一个对比:

从图中我们可以看出来,绿色的组织偏向于倾向变化,优势在于对需求的响应能力和对未知的创新能力,在已知业务领域还在摸索,未沉淀出稳定的业务模式;而红色的组织在最强的优势在于个人能动力和组织协作性,但是对已知业务和供给方面仍有进步的空间。总地来说,这两个组织相对的两个元素较为平均,都是较为平衡的组织。

领导力设计

如果我们认同,组织的平衡竞争力是适应力的源泉,那么提升组织适应力,最关键的一环是领导力的设计。这里说的领导力,基于以下三点原则:

  1. 领导力是在每一个层级上产生的;
  2. 领导力是需要通过体验来培养的,而不是天生具备;
  3. 领导力的培养需要通过具有领导力的人亲自完成。

一个平衡的领导力模型,必然适应上面所列举的竞争力模型,我们可以通过评估体系来简单评估目前领导者的平衡力,维度如下:

  1. 已知:是否熟悉最基础的业务模式和实践?具备交付业务的能力?
  2. 供给:是否熟悉当前产品和服务?是否能够参与到人才招募和培养体系中来?是否能帮助别人产生领导力?
  3. 组织:是否熟悉组织运营模式?是否能够参与建立规则和制度?是否能够代表组织的文化建设?
  4. 未知:是否主导、参与、支持各种类型的组织创新?
  5. 需求:是否参与到获得和响应需求的过程中来?
  6. 个体:是否帮助建立好的协作和员工关系?是否是个体的优秀代表?

作为例子,我们尝试比较两位潜在领导者的区别,从中我们可以了解双方的平衡性,比较如下:

从这个图上我们可以比较明显地感受到一个区别,红色的领导者偏向于组织运营以及已知业务,而绿色领导者专注于未知领域,而对组织级别的事务并不感兴趣。这里并不是一个能力的地图,只代表领导者当前的职责和兴趣点,一个具有设计思维的管理团队应该:

  1. 尽可能使整个团队的平衡竞争力图谱能够达成平衡;
  2. 尽可能让领导者多去获得其缺少维度的竞争力体验;
  3. 有策略地通过措施(相关的体验)补足某个方面的竞争力。

写在最后

以上便是我对组织适应性的理解,它包含以下逻辑:

  1. 一个可持续的系统取决于它对外界环境变化的适应性;
  2. 适应性来源于6种不同维度的平衡竞争力;
  3. 建设组织内的平衡竞争力需要平衡的领导力进行推动。

相似的道理,当我们在评价个人的竞争力时,也完全可以利用这样的框架,去思考自己竞争力的左右分布是如何。更加平衡调和的竞争力体系保证组织或个人在充满变化的“母体”中,获得更多的适应力,才能在更长的一段时间里保证个人和组织可持续的增长。


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BBVA,数字十年

[摘要]

有着160年历史的西班牙BBVA银行,2017年9月,宣布其「数字转型的成果已经具备商业可量化性」;同年12月,「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛。这在银行业可谓难得一见。本文带你回顾BBVA十年数字转型之旅,希望能给你带来启发。

[目录]

  • 2007~2011年:交互范式探索
    • 投资线上客户体验
    • 开放创新平台
    • 人性化的触点体验
  • 2012~2015年:商业模式再造
    • 将数字化能力引入到核心业务
    • 大规模资本运作
    • 进入大数据领域
    • 调整组织战略和品牌定义
  • 2016~2018年:全面推动开放银行
    • 资本持续运作
    • 基础设施投资推动平台化
  • 写在最后

2017年9月27日,超过160年历史、西班牙第二大银行BBVA的首席财务官Jaime Sáenz de Tejada宣布「数字转型的成果已经具备商业可量化性」。去年12月,其数字化转型的重要指标「数字渠道占有率」在西班牙本土首次突破50%的门槛,其11个主要国家市场中已有6个完成数字化转折点(Digital Tipping Point)的目标。今年1月,整个南美洲用户的数字占有率整体突破50%

(图1:超过160年历史的西班牙第二大银行——BBVA,Banco Bilbao Vizcaya Argentaria)

BBVA的数字转型在过去10年里,取得发达市场国家金融业中难得一见的成就。BBVA的数字转型值得金融领域创新者学习,让我们仔细梳理过去十年里BBVA数字转型的脉络。

2007~2011年:交互范式探索

在经历2007年全球金融危机之后,2008年的世界对于金融服务商而言是全新的:多个市场的经济衰退;更加严格的法规;负利率对银行利润的巨大侵蚀。更加意义深远的,一端是消费者对于银行的「信任危机」——认为金融机构应该为这场灾难负责;另一端是方兴未艾且野心勃勃的互联网经济正蓄势待发进入全新阶段。此情此境,BBVA所迫切需要的,是重新思考银行和客户的关系,并在数字时代重新定义全新的交互范式。

2007年,BBVA的创新战略始于其技术运营部,最初的目标是在银行业引入更多新兴技术,该部门主导了2011年前BBVA的多个数字创新项目。

投资线上客户体验

2008年,BBVA推出了第一个数字项目「Tú Cuentas(意为你的账单)」——一个支出管理的线上产品,线上银行客户可以通过该平台统一管理多种支付手段的个人消费记录。四个月后「Tú Cuentas」获得了初步的成功,近1/3的线上银行客户成为其用户。这一产品有着简单直接的产品逻辑:

  1. 通过数字的方式帮助客户完成一项与个人金融相关的工作(管理支出);
  2. 让客户在数字渠道上停留,产生数据;
  3. 通过数据累积推荐个性化的其他个人金融产品;
  4. 逐步开放给非客户,适应其支出管理的需求,成为获客数字渠道。

(图2:BBVA的Tú Cuentas可以让客户统一分析多个账户的收支情况)

开放创新平台

Tú Cuentas的成功让BBVA开始意识到,如果要寻找BBVA在数字时代的定位,必须先要回到消费者身边。2009年2月,首届「Open Talent」的创新大赛举办,总共375个项目被启动。有趣的是,首届大赛的冠军Pidecita并非金融领域创新,而是一家为线上预定提供解决方案的创业公司,这也显示了BBVA对消费者端到端体验的重视程度。

至今Open Talent已经成为超过80个国家参与,金融创新领域最大的赛事之一,源源不断向BBVA输出创意和新一代数字人才。

(图3:BBVA的Open Talent大赛已经持续了9年)

人性化的触点体验

2009年,与IDEO合作、历时三年的ABIL项目正式部署,这款完全抛弃了实体键盘操作而改用触摸屏的ATM机引入许多人性化的设计概念,包括一个名为Hero的虚拟助理,以及极致化的交互方式。

(图4:2009 BBVA的ABIL项目启用了触摸屏的ATM机)

2010年,受到ABIL项目中Hero这个虚拟助理的启发,BBVA开始研发新的交互方式,一个名为Lola的全新虚拟助手将在两年后出现在线上银行的右下角,Lola以对话的形式辅助客户完成操作,这比后来的Conversational UI的兴起整整提前7年。

(图5: BBVA的Lola是一个虚拟的助理,通过对话的方式完成超过65%的线上银行服务)

人性化是BBVA在2012年以前的重要主题。2011年11月,BBVA推出了具有里程碑意义的个人金融服务平台:BBVA Contigo Adviser。这个平台使得客户随时随地通过手机与金融顾问互动,这个平台背后是大量系统的集成,也意味着BBVA在2012年以前就已完成了多个核心系统的整合,最终实现了客户与银行交互方式的重大变革。

(图6: BBVA的 Contigo Adviser,使得客户可随时随地与金融顾问互动)

在2008到2011年,BBVA在客户交互方式上进行了重大投入,从Hero、到Lola、再到Contigo,一个个虚拟角色创造了全新的交互范式,这是BBVA数字十年的第一个里程碑,即交互范式的再造。

2012~2015年:商业模式再造

多个创新项目的成功,以及Open Talent创新大赛的持续举办,使得BBVA拥有了客户的口碑、数字化专业人才、以及广泛的合作网络。在此基础之上,BBVA很快意识到创新应该与最高优先级的业务目标紧密结合,遂采取了一系列措施来进行业务模式再造,以让创新投资真正能为企业带来业务红利。

将数字化能力引入到核心业务

2012年,一支隶属国际事业部(Global Banking)下的独立创新团队正式成立,重点不再是技术导入,而是和IT部门紧密合作,将数字化能力引入企业最重要的业务领域,例如支付和渠道经营。

作为在支付领域的重要投入,BBVA推出其第一个移动现金平台「Efectivo Móvil(Mobile Cash)」。付款人通过Efectivo Móvil生成一个短信代码发送给收款人,收款人再用这个短信代码在任意一个西班牙的ATM机完成取现。

(图7: BBVA的第一个移动现金平台Efectivo Móvil)

2013年,BBVA继续加码移动支付领域,推出旗下数字钱包「Wallet」,Wallet使得用户可以在手机应用中管理各种银行卡,并实现线上支付、手机线下近场支付(通过一个特别的贴纸)。

(图8: 2013年BBVA推出的数字钱包Wallet)

2013年BBVA对于技术的投入高达24亿欧元,是2006年的两倍,对核心领域的数字化投资获得显著成效,当年,其数字银行平台每天处理2.5亿笔交易,为2006年的近2.8倍

大规模资本运作

商业模式再造除了对于核心业务领域的投入,还包括一连串的资本运作,通过资本快速获得智力资源。2014年2月,BBVA通过117亿美元收购美国纯数字银行Simple

(图9: 2014年BBVA收购数字银行Simple)

次年,以4500万英镑购置英国纯移动银行 Atom Bank 29.5%股权。

(图10: 2015年BBVA购置Atom Bank 29.5%的股权)

2013年BBVA投资1亿美元成立旗下风险投资部门BBVA Ventures,将着重投资金融科技领域的创业公司。三年时间里,BBVA完成的主要投资有:

进入大数据领域

2014年,BBVA将开放平台作为商业模式再造的第三种战略投资,正式成立大数据公司BBVA Data & Analytics,从2014年起这间公司就开始从交易数据中深度挖掘金融行为和人类社会活动的关系,例如从支付行为看西班牙旅游分布和趋势

(图11: 2014年BBVA成立BBVA Data & Analytics,尝试从支付行为挖掘旅游分布和趋势)

2014年对于数据能力的投入在若干年后转化为BBVA进一步商业模式转型的助推器,真正推动BBVA从一间传统银行逐渐转型为金融信息科技公司。

调整组织战略和品牌定义

商业模式的革新,离不开组织架构的调整和公司战略的支持。2014年,数字银行部门已经发展成一个拥有3000名员工的庞大组织,这个组织拥有市场、技术、设计、人才、文化多种功能,并横跨多个业务部门,致力于推动全组织的数字转型。

2015年,Francisco Gonzalez在当年的股东大会上宣布BBVA的转型目标:「建设21世纪全球最佳数字银行……把BBVA打造成完全数字化的公司」。

至此,BBVA的转型战略逐渐清晰化,即:

  1. 通过多项投资组合(包含数字销售、客户体验、分销渠道、数字能力、基础设施、组织文化)在内部驱动业务转型;
  2. 通过风险投资(包括内部投资、外部投资和收购)在内部挖潜或外部快速获得智力资源。

(图12: 2015年BBVA的数字转型目标与投资组合)

2015年最后一个季度,BBVA在已有的数字化成果上继续调整其转型目标,正式提出了其数字化转型的核心价值定位——「把机会赋予所有人(Our purpose is to bring the age of opportunity to everyone)」,并详细解读了其意涵:

  1. To Bring:BBVA的策略,即将资本、工具、产品、和建议作为能力赋予;
  2. To Everyone:BBVA服务的对象是所有个人、家庭、创业者、企业主、公众服务或私营企业、还包括BBVA的员工;
  3. The Age of Opportunity:技术的核心价值为这个社会带来无限可能;

这个核心价值,在2017年正式上升为核心品牌价值——「创造机会」甚至被放入公司的标识,成为数字转型近几年的指南针,这也标志BBVA的数字转型真正进入公司品牌核心。

(图13: 2017年,“创造机会”成为BBVA的数字转型的指南针)

2016~2018年:全面推动开放银行

经过8年的数字转型,BBVA的业务已经发生了显著变化,在移动端的投入使得门店活动(Branch Activity)的比例下降到2016年3月的41%,比2013年下降20%;同期移动端用户达到940万,较上年增幅高达45%。稳步增长的数字渠道使用比例,使得BBVA有能力通过数字化真正实现品牌的新意涵——创造机会。其具体实施包含如下几个方面:

资本持续运作

2016年2月,BBVA关闭了原有的风投机构BBVA Ventures,重新投资2.5亿美元建立新的投资机构Propel Venture Partners,背后的原因有:一为BBVA希望风投机构脱离母体更加独立运作,二为在独立运作后获得更大的投资权。此点也体现出公司对于资本运作专业化、独立化、规模化的战略要求

目前,Propel管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性,它们包括:

(图14: BBVA新的投资机构Propel管理者17家不同类型创业公司的股份)

其投资组合主要分布企业解决方案、个人金融产品、以及客户体验相关工具三个方向,较为均匀的分布体现着BBVA对企业特别是中小企业市场、创新互联网金融产品、以及客户数字体验的战略支持。

(图15: BBVA新的投资机构Propel的投资组合)

资本运作逼迫BBVA走到金融创新的最前沿,倒逼组织内部转型、调整优先级、构建开放的基础设施、寻找下一个业务增长点。

基础设施投资推动平台化

「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,从最早的「Open Talent」创新大赛开始,到2014年建立的大数据公司BBVA Data & Analytics,最终演化成独立商业模式。2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式

开放API基础设施的建设不但帮助BBVA广泛吸纳第三方服务,提供无缝和无处不在的客户体验,也为业务扩张和整合节约大量成本。2016第四季度,BBVA正式宣布对BBVA Compass(美国业务)和2014年收购的美国纯数字银行Simple整合,其背后使用的正是其西班牙银行业务所提供的API。

对技术基础设施的投资从未停止,2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力;次月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户。

在数据领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(图16:2016年,BBVA的Commerce 360上线,为中小企业提供交易分析服务)

2017年3月,BBVA宣布设立全球级数据职位(Head of Data),进一步稳固数据能力在全组织的战略地位。

同月,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

一系列在基础设施、平台化、数据方向的投资逐步实现,帮助BBVA在2018年「PSD2(欧盟支付服务指令修正案 Payment Services Directive)」做好准备(注:PSD2即Payment Service Directive 2,欧盟2016年通过该法令,规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商)。在「开放银行 (Open Banking)」时代,与不断涌现的金融创新颠覆者与替代金融(Alternative Finance)、和互联网巨头竞争,并领导整个传统金融服务业的创新。

写在最后

从2007年BBVA正式启动数字转型,到2015宣布最终数字转型目标的8年时间里,BBVA经历两个显著的阶段:在前一个阶段的四年里,BBVA意识到传统银行出现了身份危机,如何重新定位银行对消费者意味着什么,是数字转型成功的基础。其核心,是「在数字时代,银行应该用怎样的方式与消费者互动」的问题。带着这样的问题,BBVA花了四年时间投入在消费者触点体验上,并在一开始就将创新和开放画上等号。

后四年,转型的目标逐渐转向业务领域,其核心,是「在数字时代,银行该如何演进业务模式以适合和消费者全新互动方式」的问题。在这个阶段,BBVA一方面大幅度投入核心业务(如支付和分销网络)的数字化能力,另一方面大规模对金融科技的创业公司进行资本输出以快速获得智力资源。此外,对数据进行提前投入,为下一阶段商业模式的终极演化提供燃料,并在公司结构和品牌上为转型释放空间。

近两年,BBVA终于有资格挑战数字转型的最高层——「如何让银行成为释放整个社会经济潜力的赋能者,而非利用信息壁垒盈利的中间商」。在这个阶段,BBVA一方面持续进行大规模资本运作,同时在基础设施如数据、开放平台、云计算等领域加大投入,逐步将基础设施平台化,构建全新的商业模式。

(图17:BBVA数字10年,三阶段的核心问题和投资方向)

2018年,BBVA十年转型的领航者,CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛预言:全世界有2万家银行,但在不远的将来,我们可能不需要这么多。

Francisco González, Executive Chairman BBVA attends a session on ‘The Global Business Context’ during the WEF in Davos on January 23, 2018.

(图18:BBVA CEO Francisco González 在达沃斯世界经济论坛)

银行业百年来构建于信息孤岛上的商业模式,已经远远落后于其他数字化程度更深的行业,未来只有一种商业模式能够成功,这便是BBVA十年来数字转型所一直追求的——「开放」,也是所有数字转型企业的终极目标。

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重新定义客户旅程

[摘要]

以客户为中心创造价值,当前全新的商业环境下,领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式,为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中,客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法,正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。客户旅程经历了哪些发展阶段,在当前的客户赋权时代,如何实践落地能够为企业创造更大的价值呢?


以客户为中心创造价值,当前全新的商业环境下,领先的企业几乎都以此为战略核心。通过获取客户洞察、提升客户体验、创新商业模式,为组织带来核心竞争力和前所未有的商业价值。其中,客户旅程作为客户体验管理的一个重要思维和方法,正在进一步与企业持续迭代的实时战略相融合。

客户旅程(Customer Journey)是指客户首次接触直至下单并享受产品或服务期间与企业互动的全过程。它并不是一个新兴的概念,咨询公司早在很多年前就将客户旅程的梳理和优化作为打造最佳客户体验的重要工具,通过“以客户为中心”的客户体验改造和重塑,优化与客户的交互方式,持续为客户提供高价值服务;在设计领域,设计师将客户旅程作为设计思维的重要维度,客户旅程地图成为服务设计的常用工具之一,通过基于旅程的拆解,分析客户全流程接触点的体验和支撑旅程的利益关系,创新各个环节客户的体验。

关键不是产品,而是帮助客户达成愿景

随着用户行为和市场趋势的变化,ThoughtWorks将客户旅程的演进分为三个阶段(见图1):

  • 基于全流程客户关键接触点的优化;
  • 基于跨渠道全流程客户体验的优化;
  • 基于客户价值驱动的客户体验重塑。

(图1:客户旅程的三个发展阶段)

客户旅程1.0:全流程客户关键接触点优化

早期的客户体验管理通常从客户全流程中的「关键接触点」开始,通过基于运营数据和客户调研的分析,探索出客户在体验中的“痛点”,并将这些痛点进行优先级排序,优先改造那些影响关键业务环节的体验。同时,还需要在客户旅程中创造一个或多个客户“尖叫点”,以带来更好的客户体验,创造口碑传播的元素。

当共享租车早期投入市场时,用户的核心痛点之一是“车主拒单率高,租客被拒体验不佳”,这时你的优化策略可以是:通过有效的运营手段,在车主端为客户提供基于成单率的激励措施,在租客端进行基于车主接单率的优先级排序,并在客户被拒时给予适度优惠券补偿,甚至“免费升舱”到更高级别的车辆。如此在“拒单率高”这个核心痛点上满足并超越客户的预期,同时提升了车主和租客之间的供给效率。

这是早期的客户体验管理思维,专注于“单个”客户接触点的改造,而非“整个”客户旅程的体验。如果你的企业还只是停留在这里,那么可能已经“过时”了。

客户旅程2.0:跨渠道全流程客户体验

随着智能手机的普及和移动终端的快速发展,企业与客户的接触点进一步增加,并呈现碎片化趋势,客户开始期待在任何时间、任何地点实现线上和线下无缝融合的产品和服务体验。此时的客户体验将围绕连接“人-设备-服务”三者之间展开,无论从线上到线下,还是从线下到线上,客户的旅程可以从任何数字渠道或传统渠道中的任一环节进入到场景中,并获得相关的产品和服务。

在ThoughtWorks服务的多家零售、汽车、金融等行业的领先企业中,数字化转型早已成为企业发展的核心战略之一,它们纷纷开始进行多元化的数字化渠道布局,并关注数字化渠道与传统渠道的互联互通,利用设计思维打造线上线下无缝融合的跨渠道体验。如果你的企业也在做着类似的事,那么至少你跟上了这一波“数字化浪潮”。

客户旅程3.0:客户价值驱动的体验重塑

当我们看到阿里巴巴、腾讯等互联网巨头,通过持续的核心能力布局与战略投资并购,逐步连接和渗透各个垂直行业的同时,也真正尝到了生态系统布局带来的红利。这时许多传统企业开始重新思考未来企业将带给客户什么样的价值。

在“以产品为中心”的时代,我们聚焦于为客户提供基础的产品和服务,客户也满足于获得必备的产品。而随着市场逐渐由供给侧导向需求侧,我们迎来了“以客户为中心”的时代,此时的客户体验管理从聚焦于关键客户接触点,到聚焦于跨渠道全流程客户体验的优化。在这个演进的趋势中,客户不仅日渐“习惯于”获得最佳客户体验,被赋权的客户还将满足且超越客户预期视作“理所应当”,客户再也不会主动探索某个品牌、某个产品,取而代之的是客户在自己的生活场景中“被触达”或“被吸引”。(见图2)

(图2:客户行为驱动下的客户体验管理演进)

在这一客户行为驱动的变化下,企业无法再像从前一样仅从提供产品的角度思考问题,而是需要重新定义客户的「愿景」。例如对于银行而言,购车的客户对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆梦想车”,这时银行可以基于为客户这个“梦想”的价值,在购买车、驾驶车、装饰车、分享车、置换车等多个客户旅程进行布局,并创新为客户提供服务的方式,将一整套的金融方案有效嵌入到“车生活”的客户场景中去。如果你的企业已经开始酝酿这样的「体验重塑」,那么未来有可能成就真正的“颠覆式创新”。

打造无缝融合的跨渠道全流程客户体验

案例1:汽车企业的“获客旅程”改造案例

(图3:汽车企业的“获客旅程”改造案例)

在与某德系车企的合作中,ThoughtWorks通过对购车客户的旅程进行梳理和创新,成功实现了跨渠道的客户引流、决策、购买、交付、留存和传播。通过该车企的营销活动,客户可以便捷的在手机APP、在线商场、4S店等多个渠道选择钟爱的车型,通过VR看车对车的内部外部进行深入了解,客户还可以在线完成试驾预约,进行车辆的个性化定制,并在4S店进行购买提车。(见图3)

案例2:银行进行“端到端的客户旅程优化”案例

英国的劳埃德银行于2014年启动数字化转型项目,该项目历时三年,以打造“最佳客户体验”为核心。他们通过与咨询公司合作,共同梳理了30个关键客户旅程,通过评估由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,并先后进行了10个核心旅程的梳理和优化。同时,劳埃德银行还构建了基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

案例3:零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例

在全渠道时代,客户可以在任一环节便利的切换到最舒服的渠道和触点来继续服务。ThoughWorks在与美国某知名连锁服装品牌的合作中,帮助其实现在手机APP、线下门店、移动终端等多个渠道的旅程整合,使客户在整个服务过程中得到的信息是互联的且一致的。(见图4)

(图4:零售服装企业的“跨渠道旅程整合”案例)

客户旅程2.0案例带来的启示

在企业的客户体验管理中,客户旅程2.0阶段仍然是当前的重点,这将直接影响到客户的满意度,甚至是业务的增长。在这一阶段,我们需要关注:

  • 持续理解客户和客户不断变化的需求:被赋权的客户将加速客户行为的变化,因此,企业必须具备快速适应客户变化的能力,深入实践客户研究,持续优化和迭代客户的旅程。
  • 为客户提供无缝融合的跨渠道全流程客户体验:企业需要更关注如何获取端到端的客户生命周期价值,将多个数字渠道与传统渠道打通,通过全渠道客户旅程的梳理,为客户提供无缝融合的客户体验。
  • 构建基于客户旅程实践的一整套运营体系:通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、重新设计KPI等一些列举措,推动客户旅程的优化得以在企业中卓有成效的落地。

客户价值驱动的体验重塑和颠覆式创新

案例1:车企从“汽车销售旅程优化”到“重新定义车生活解决方案”

如前文中提到的汽车企业在客户旅程2.0阶段的旅程改造,这一阶段的核心是围绕新车销售的选车、试驾、订车和提车等环节进行的。然而,随着车企的转型,其商业模式正在发生变化,我们看到大部分车企都开始逐步向基于核心业务的产业链上下游去延伸,或基于汽车行业生态,布局汽车内容、汽车电商、汽车金融、汽车共享等一系列车生活相关的业务。(见图5)

(图5:汽车行业生态图)

随着车企业务复杂性的提升,企业与客户建立连接的渠道和触点不断增加,并延伸到生态价值链的各个环节,此时的客户体验管理如果仅围绕单一产品或服务进行客户旅程的优化,显然割裂了客户的整体品牌体验。因此,在汽车销售和车生活之间,我们需要重新定义客户的愿景,以获取端到端的客户生命周期价值为核心,通过多个客户旅程的整合,为客户提供基于「客户愿景出发」的一站式全场景车生活解决方案。

案例2:Uber从“客户打车流程再造”到“布局客户出行和生活方式”

Uber的诞生全面颠覆了客户的打车旅程,它从客户的痛点出发,用手机APP寻车告别了人们路边招手的尴尬和低效,用透明的价格缓解了人们行程中不停看计价器的不安,用实时定位增加了出行旅程的透明度,用无现金支付提升了出行的便利性,并通过评价反馈机制有效提升了客户的服务体验。这样的客户旅程再造满足并超越了客户的用车预期,创新了客户的出行体验。

然而,Uber并没有停留在客户旅程2.0阶段的设计。Uber开始从生态系统的角度重新思考客户的出行旅程,不仅与客户的出行、还与客户的生活方式建立更多连接。为此,Uber布局了UberEats外卖,还与Yelp、Snapchat、Pandora等平台进行战略合作,为客户提供基于位置的动态集成生活服务。Uber通过布局客户出行和生活方式,增加了客户旅程的丰富触点,创新了与客户的连接方式,让客户的出行生活变得更加便利和愉悦。

案例3:盒马鲜生从“客户消费旅程优化”到“客户价值驱动的商业模式创新”

在服务设计中,典型的客户消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。盒马鲜生从客户旅程2.0的角度为客户带来了无缝融合的跨渠道客户体验,它关注客户线上线下的体验融合性,将线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上围绕产品、场景、情感等维度进行了创新。

作为新零售的典范,盒马从创立之初就开始同步从客户旅程3.0的角度思考为客户提供价值的理念和方式。盒马基于客户价值去决定不同渠道的投入,集中力量打造核心产品,并将“人-商品-数字工具-金钱”串联起来,创新客户的旅程和触点体验,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色,颠覆了传统商超客户的购物体验。这一创新也为盒马实现了普通商场3倍的坪效,其用户转化率高达35%,用户粘性和线上转化率均远高于传统电商。

客户旅程3.0案例带来的启示

在“以客户为中心”的时代,客户旅程3.0思维将成为企业进行规模化创新的必备能力,助力企业将自身的服务有效连接到客户的生态价值链上。在这一阶段,我们需要关注:

  • 客户愿景出发:企业需要通过大量的客户调研,理解客户的目标,重新定义客户的愿景,然后从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将与这个愿景相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。
  • 客户价值驱动:在进行客户旅程的设计时,企业需要始终思考一些问题,比如我们正在做的这件事对客户有没有价值;对于客户而言,我们提供的服务旅程是否具备“必不可少”的价值;为了帮助客户达成愿景,我们为客户提供价值的方式和理念是否“足够吸引”客户。
  • 创新客户体验:企业需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接,“被惯坏”的客户习惯于满足并被超越预期,企业必须具备精益创新、持续迭代的能力,为客户持续不断的带来极致的客户体验。
  • 连接客户生态:今天,被赋权的客户再也不会主动发现企业所提供的产品或服务,企业必须将自身的业务旅程与客户的生态系统相连接,创造更多接触点,创新更多连接方式。

写在最后

企业能否将客户旅程有效映射到企业的生态战略布局上,将成为未来企业进行客户体验管理的成败关键。推动客户旅程在大型企业的落地,并逐步形成客户旅程思维和规模化创新,企业需要在内部构建客户旅程DNA。基于ThoughtWorks的实践经验,我们建议:

  • 以客户为中心打造持续创新的高响应力组织:通过组建跨职能团队,成立专门的客户旅程实验室,并调整KPI考核机制,以适应企业转型的需求,这将是创新的客户旅程得以在企业中快速实践的前提。
  • 培养将客户旅程连接至生态系统的思维和文化:为更加适应市场的变化性,企业不仅需要培养客户旅程思维,还需要将客户旅程有效连接至企业的生态系统中,与企业持续迭代的实时战略相匹配。同时,企业需要不断对内、对外分享客户旅程的实践成果,为员工创造客户旅程思维和创新文化的真实感。
  • 以精益的方式导入客户旅程:旅程的导入需要遵循精益的原则,以MVP的方式导入到部门中,形成实施、反馈、修正的闭环。企业的数字化转型通常涉及几十个甚至上百个客户旅程,企业可以从中选择出2-3个核心的旅程进行试点优化,在实践中不断总结经验,并培养和赋能更多的团队参与到客户旅程的创新中。

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