学习的逻辑 2: 职业半山腰

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<<学习的逻辑: 知识经济学>>中介绍了基础的逻辑. 本文是其姊妹篇, 进一步从不同角度来阐述.

我该学什么? 这是一个错误的问题

这个问题可以有很多出发点. 今天讨论基于的假设是对工作方向的迷惘, 即不知道自己下一步努力的重点是什么, 但又不想时光虚度, 总觉得该学点什么, 又不知从何学起.

想学习是好的, 但考虑下面这种场景. 你走进领导的办公室说: “我要加薪, 因为我参加了两个培训, 看了三本书”. 你觉得领导会答应吗?

再考虑第二种场景. 你走进领导的办公室说: “我要加薪, 因为我搞定了两个项目, 解决了三个问题”.

显然第二个场景比第一个更可能一点. 因此我们应该关注的, 是我可以有什么样的贡献, 什么样的产出, 而不是我应该学习哪些知识. 你的身价是由你表现出来的知识决定的, 不是你掌握的知识决定的. 就算我们的目标是学习, 让自己更强大, 一条更具可操作性的途径是以终为始, 先设定自己想做成什么事, 再反推需要什么样的知识.

另外一个类似的思考角度是, 你希望别人怎么介绍你.

  • 一种是这位是xxx, 他这一生看了很多书, 学富五车.
  • 一种是这位是xxx, 他是 yyy 产品的设计者 / zzz 书的作者…

你更希望是哪一种?

你对世界的认识和世界对你的认识都只能通过你可观测的行为来进行. 你的老板, 你的同事, 他们不可能知道你都看了啥想了啥学到了啥, 他们只能看到你说了啥做了啥. 换句话说, 你是个黑盒, 外在的行为定义了你. 如果你所知所学不能反映在外在行为上,则你的内部状态不会对世界产生可观测的影响. 也就是说, 如果你学了某些知识, 但行为没有任何变化, 那跟没学是一样的. 从这一点上,你的行动, 你的产出才是你知识和智慧的反映,所谓知行合一.

所以我该学什么, 是一个不恰当的问题. 更合适的问题是: 我该做什么, 我该对外界产生什么样的影响?

这里的讨论是在工作的上下文中, 不涉及哲学和宗教, 人生意义等.

有时忙得要死, 有时无所事事? 其实无关时间

有没有过几件事找过来, 你不知道该接哪个的情景, 最后只好只要时间排的过来就都接了, 结果搞的自己过载? 而有时忙完手头的事, 发现没什么可做的, 只好无所事事上上网?

有人会求诸于时间管理. 但其实原因不在于你的时间管理技巧, 而在于你根本就没有明确的目标, 无论是短期的还是长期的, 尤其是长期的. 没有目标, 时间管理就没有依据.

没有目标, 你就排不出优先级. 当一堆任务涌过来的时候, 你就不知道哪个对你重要, 哪个不重要, 哪个必须做, 哪个可以不做. 当你有多个项目可以去做的时候, 你不知道该挑哪一个, 该拒绝哪一个. 没事的时候, 你也不知道该看啥学啥.

有个项目可以练习你的产品设计能力, 另外一个可以出国练几个月英语, 还有一个当下最火热也是公司未来方向的大数据项目, 而你只能选一个, 你会选哪个? 你业余时间打算看本书, todo list 里面有三本, 但时间只够你看一本, 你如何决定该看哪一本?

比如你觉得要去学iOS开发, 是时代潮流, 可为什么不去学习智能硬件呢? 你觉得要去学数据结构和算法, 往基础知识层面走, 可为什么不去学习操作系统, 数据库原理呢?

不是从目标分解下来的学习任务, 更像是随机的碰运气, 恰好碰对的可能性很小.

一旦确立了真正的目标, 这些问题就不再是问题, 就不会时忙时闲, 也不会选择恐惧, 因为你知道忙时拒绝那些对目标没什么帮助的工作以削峰, 而闲时主动补充对目标有帮助的知识而填谷; 最契合目标的就去做, 无关紧要的就拒绝.

不善交际, 没有话题? 其实无关性格

周围总是有资深的人, 但你跟他们在一起的时候, 想要聊些什么, 又不知从何聊起. 有人会求诸于社交技巧. 但其实根本的原因还在于你没有明确的目标. 没有目标, 也就没有深入思考, 因此也就没有问题. 跟周围同事, 业界大牛聊的时候, 仅仅是泛泛而谈, 止于人云亦云, 网上遍地都能找到的一些讨论. 并且你也不会主动挑起话题, 因为你没问题嘛.

一旦有了目标, 在你向目标前进的时候, 一定会碰到很多具体的, 实际的问题. 此时你会主动去找资源, 找人聊, 也会聊的比较深入, 比较有成效. 你会突然变得积极主动, 谈笑风生起来.

同时你会发现, 几乎每个人身上, 你都可以学到你关心的知识. 所谓当学生准备好时, 老师自然会出现.

什么都会, 但又都不突出, 通才? 其实是学霸综合症

李敖有段时间一三五学法语, 二四六学德语, 别人问他哪一门强, 他说要看是星期几问. 与此类似, 你要问我有什么特长, 擅长什么, 那要看我当时是在哪个项目. 做过很多项目, 什么都知道点, 但依然没什么擅长, 当时在做啥, 就相对擅长啥. 但这并不能称之为通才, 仅仅是善于快速入门而已.

究其原因, 还是没有目标, 只知低头干活, 不知抬头看路, 转来转去都离原点不远. 最慢的步伐是徘徊.

以终为始. 反馈是学习的唯一途径. 输入只是娱乐, 输出才是学习.

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亲爱的,今天你“债”了吗?

730-刘彩红-技术债务       打开百度百科,债务指债户还债的义务,有时也指所欠的债及为了清偿所有的债务而工作。

       1992年一个叫Ward Cunningham的大牛提出了“技术债务”的概念,可以理解为程序YUAN为了赶工期快速构建一些可以工作的代码出来,而不考虑代码本身的可读性,可重用性,复杂度和整洁度;或者测试人员为了尽快完工而不进行仔细完整的软件验证。

       与技术债务类似,被《哈佛商业评论》誉为当代“创新大师”的Steve Blank提出了“组织债务”的概念,指的是一个组织在发展初期曾经为了快速使业务走上正轨不得不采用许多折衷的方法,比如公司仍然沿用管理小规模团队的模式来管理规模已经扩张后的组织架构。

       Ben Horowitz在《创业维艰》的书中对“组织债务”细化到了管理层面,于是产生了另外一个名词叫“管理债务”,说的是当牺牲掉代价高昂的长期利益,做出权益的短期管理决定之时发生的管理债务,比如一事二主,工作没有真正的责任人,想想看会有什么后果。
       上面的各种债务只是用词不同,本质都是各种角色在行使各自的职能时更关注眼前的利益,而忽视未来可能要付出的代价。这些债务绝不仅仅针对程序YUAN, 技术人员,管理者,对所有工种所有角色都适用,更加不幸的是,不管是什么债务都和房贷一样是有利息的,还的越晚付出的代价就越大。

       我家买了4辆自行车,并不是有4个人需要用,而是第一辆自行车我们不愿意花力气抬上楼梯,被贼偷了;于是买了第二辆,加了2把锁,还是不愿意花力气抬上楼梯,又被贼偷了;接着买了第三辆,是个电瓶车,加了一把10斤重的铁链锁,还是不愿意花力气搬上电梯,结果锁没事,电瓶被偷了,后来新买了电瓶,无论如何都要把车往楼上搬了,没完没了的代价已经成了不能承受之重。
        这两天看了《中国农村住校生调查报告》,心情沉重。20016月国家开始实行“撤点并校”政策,本意是整合教育资源,提高办学效益,促进基础教育均衡发展,提高教育质量,实现教育公平。结果2012年的数据中,有1100万农村小学生,2200万初中生住校,其中60%是留守儿童,45%的寄宿学校利有12年级超低龄住校生。寄宿生生活学习环境,身心发育,负面情绪等问题极为严重。越来越远的学校使农村小学的辍学率上升,农民家庭的教育负担显著增加。这笔债被悄悄地被转嫁到了偏远村落的农民。

       佛教中有“因果报应”的信条,在当今社会中很难被广泛信服,原因是一个人种下的因(欠债)会被其他人来承担相应的果(还债),好比写坏代码的人,当bug被用户汇报上来以后,很可能是另外一个维护团队负责修bug, 写了坏代码的人只要把当时的测试通过就可以了;好比决定采用管理小规模团队的方法来管理大规模团队,当问题爆发的时候很可能责任已经落到另外一个领导身上了; 好比国家实行的“撤点并校”政策,最终是农民和千万个孩子来买单。

       但债终究是要还的。

       落实到我们每个人身上,每天你敲的每一行代码,做完的每一个测试,标明的每个一个“task done”, 你有没有花一点时间仔细想一想你有没有因此欠债,会不会有另外一个人或一群人在某个时候要替你还债;抑或你正在做的事是帮其他的人还债,在愤愤不平的同时,有没有想过能否做些什么来阻止债务的蔓延。

       所以,亲爱的,今天你“债”了吗?

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警惕“拼命三郎”文化

中国有不少公司提倡“拼命三郎”文化。所谓的拼命三郎文化,就是长时间在充满压力的情况下忙碌地工作。华为、中兴、富士康等等,都提倡拼命三郎文化。职员猝死,压力过大跳楼的事件,对我们来说已经不是什么新鲜事了。以前我们笑谈日本人过劳死,现在阴云却笼罩在了我们自己身上。

我们应该对这样的文化保持高度警惕,因为它往往来源于错误的管理方式,并且会导致创造力下降,而创造力正是现代企业最重要的生存根本。此外,它还是一种不可持续的文化,不管对员工,企业,甚至从更大层面来说,都是弊大于利。

为什么拼命

在谈论弊端之前,我们先来分析一下,拼命三郎文化是怎么产生的。(讨论的前提是,不考虑特殊的情况,比如创业。)

在我看来,高压忙碌的工作往往是从上至下的。管理者本身就很忙碌,就很容易导致员工跟着忙碌。

《哈佛商业评论》有一篇文章叫做《当心那些忙碌的经理》(Beware the Busy Manager)。文章开篇这样写道:

如果你问管理者什么资源最稀缺,他们肯定会告诉你最稀缺的是时间。他们无时无刻不在搞战略规划,关注降低成本,和竞争对手斗智斗勇。不过,如果你仔细观察一下,就会发现,他们不停地开会,总是在查邮件,随时在灭火,而且电话不断——说到底,你会看到他们在急速地做着各种各样的事情,几乎没有时间来自我反思。

我想,这就是忙碌管理者的真实写照。那么,管理者为什么忙碌呢,很明显,不懂管理。管理是一种工具,忙碌的管理者是让工具控制了自己,而无法完全掌控工具,简而言之,不懂管理。不懂管理也分两种:

  • 能力弱又不懂管理
  • 能力强而不懂管理

前者基本上可以说是在假忙,不忙起来似乎体现不了自己的作用。这种人常常存在于旧式大型企业之中。后者则是不懂如何安排自己的时间和精力,又或者不懂如何放权,把工作委派给更多的人。

我们都能理解能力弱的人庸庸碌碌,但能力强的人亦难幸免。能力强的人往往会把很多事情揽在身上,事情一多,就容易导致时间和精力安排得不好,导致各种混乱和干扰,使专注广度变得极短。

此外,能力强的人会有自然的权力欲,对制度和他人不够信任,事必躬亲,运气好的就形成能人式管理,还能好过一阵,运气不好的则因为管不过来而导致管理失效。

诸葛亮就是这样的例子。虽然个人能力很强,但由于管得过于细腻,“罚二十以上皆亲览焉”,导致在他过世之后蜀国迅速出现了管理人才的真空。这和蜀国的灭亡有着很强的关系。

管理者一旦忙起来了,被管理者岂有不忙之理?普通职员忙,有几种原因:

  • 误认为忙碌等于能力
  • 被利益所吸引
  • 管理者失误

当“忙碌”被等同于“能力”的时候,那么就人人都愿意忙起来,显示自己的能力。似乎自己越忙,就越资深,越高级。要是按时完成了目标,倒会被人视作异类。

虽然有时候人们会把忙碌等同于能力,不过,更多的人愿意忙碌,乃是被利益所吸引。这里的利益可以是显性的,比如说华为提倡的“狼性”,其中有一条很重要的,就是——狼是要吃肉的,所以,你忙起来,我这里工资高,我拿工资换你的生命;它也可以是隐性的,比如,忙起来的人或者加班的人能得到更好的晋升机会。

当然,很多时候普通职员并没有选择的自由。如果遇到差劲的领导,以加班为荣,随意增加工作量,就会非常被动。

拼命为什么不好

拼命的弊端体现在从小到大四个层面:

  • 对员工不好
  • 对企业不好
  • 对社会不好
  • 对国家不好

对员工本身不好就不用说了。因为劳累过度而导致的各种疾病,亚健康状态,心理压力。此外,占用的额外时间让员工无法获得足够的社交和家庭生活,把人变成了机器。

对员工不好的事情对企业能好得了吗?这种忙碌文化本身作为一种不良因子,会影响公司本身的文化。虽然有一些公司确实把忙碌,加班,高压作为企业文化(这类公司常被称作“军队式公司”,这名字其实并不恰当),但我相信更多的公司会把达成对客户的承诺,提供更好的服务,或者对社会做出更多贡献作为文化。可一旦忙碌起来,什么文化都会被冲淡。文化是人和人的互动产生的,人都埋头苦干了,哪儿还有那么多时间互动,互动少了,文化哪里来?

不仅如此,一旦员工的时间利用率达到了阈值,其效率反而会迅速下降。The Connected Company 一书就举了这样一个例子:

使用 ATM 的人越多,平均等待时间就会越长。那么到底需要多少 ATM 才比较合适呢?经验表明,越 70% 的利用率能够确保 ATM 不过于闲置,而等待时间又可以忍受。超过则等待时间将急剧上升。

在做管理的时候,管理者总是思考如果最大限度的提升人员利用率。可需求是不稳定的,如果等待时间过长,那极致利用率反而意味着效率的降低。这也是为什么 Google 会鼓励员工每周花一天来做自己的事情,不仅追求创新,还可以在整个管理体系中形成冗余,以在需求不稳定时仍然保持高效运转。

忙碌不仅对企业不好,对社会也不好。如果你一个人做了两个人,三个人做的事情,加班加点,那就会占用一个工作名额,妨碍其他人就业。

对社会不好的事情,能对国家好吗?依靠压榨自己人来获取外部资源的青睐,这种模式无法长久。经济的迅速发展必然导致成本的上升,成本上升又会导致进一步的压榨,压榨到一定程度,成本优势消失,市场环境竞争力就会下降。接下来就是需求下降,被压榨很久的人又被一脚踢开。裁员这种事情,近年来也是家常便饭了。可怜的国人,以前被抓到外国去剥削,现在又在自己国家被自己人剥削。

所以说,“拼命文化”从小到大,从内至外的弊端很多,我们必须警醒。

拼命不是专业

一种常见的误解是:不是我拼命,而是我答应客户的事情就应该做到,也是专业人士的素养。这是本末倒置。你在你不拼命就做不到的情况下,对客户做出承诺,把客户至于风险之下,本身就是相当不专业的。此外,专业精神和拼命不同,拼命是不可持续的,而专业则意味着持续稳定地发挥效果。所以,拼命不等于专业。

解决办法

我们谈了拼命文化的来源,其害处,那么,怎么解决?

在我看来,最重要的就是解决管理者这个罪恶的根源。首先,为了避免瞎忙,管理者的管理目标应该公开、透明。此外,管理者本身就不应该形成忙碌的榜样,不能事事都靠自己,要学会委任和放权,培养次级管理者。最后,如果市场不稳定,就不要非把目标设立成增长,可以是保持,甚至该收缩就收缩。

公司也应该形成制度,不能无偿加班。应该增加人手就增加人手,应该做出变革就做出变革。此外,所谓生于忧患,死于安乐,不仅员工应该有危机感,公司也应该有危机感。培养危机感的方式就是员工与公司之间的对等、平等的选择关系,不要用隐性或者显性的利益来拴住员工。既然过高的利用率不好,那么就保持一定的利用率,并留出 20% 左右的时间给员工来做创新或者把企业文化活络起来。

总结

我们属于东亚文化圈,而东亚文化推崇勤奋,但是,勤奋是由内至外的自主行动,是快乐的事情。而拼命并不是如此,它让士气消沉,阻碍创新,从个人到公司再到社会,都会受其害。身在这种文化之中的管理者和员工都应该对其有所警惕,并积极地寻求更好的解决办法。希望大家都能以按时完成工作,按时下班为荣。

(本文作者终其一生都以调戏和对抗领导以及权威为荣,领导看见了不要太在意哟。♥)

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写作驱动学习

本周在公司做了一次内部分享,主要目的是鼓励大家写作。但是作为一个建的博客比写的博客还多的人,心里实在是没什么底气讲这个题目,所以就搜罗了大量的资料,看能不能从前人的智慧中吸取一些灵感,显得不那么无知,结果做下来,收获破多。

众所周知,写作有很多的好处:可以记录和巩固学到的知识、扩大自己的影响力、提升和推销自己等等,甚至很多人通过写作出书,成名,改变了人生的轨迹,这种例子很多很多。至少我每次听到这类的故事都会陷入深深的自省,痛恨自己没有早一天开始行动,然后痛定思痛,立即新建一个博客或是把之前落满灰尘的博客打扫打扫,重新发一篇《新的开始》,然后……就没有然后了。周而复始,自己也慢慢失去了对自己的信心。

所以问题的关键不在于我们不知道写作的好处,而在于我们做不到,就像大多数的鸡汤文一样,要知道“总有一天”是不靠谱的。对于放弃我们总能找到很多理由:没有时间,总有更重要的事情;反正知识已经掌握了;不知道写什么;觉得自己想写的东西不值一提,怕被人笑话等等。后来我想清楚了,归根到底就是四个字:觉得不值,假如有人给我500万让我写篇博客,我想上边那些理由就都不再是任何问题了。

那么什么样的事情是我们心甘情愿想去做的呢?为什么我们喜欢玩游戏而不喜欢写作业?那些我们根本不需要”坚持”就能一直做下来的事情都有什么样的特点呢?想来想去我认为一般要符合两个条件:快速的正向反馈、相对容易

我就曾经疑惑过学习与玩的区别到底在哪?玩游戏可以让我们相对容易的就能短时间内满足生理或是心理上的需求。但是学习首先不容易,有好处但反馈周期都相对较长,我们很难获得比较快的正向反馈。可是有些好学生就非常喜欢学习不是么?因为他们可以从每次考试,每次回答问题,从老师家长赞赏的同学羡慕的眼光中中得到很多正向反馈,而更重要的是这种反馈足够快,所带来的收益已经抵消甚至大过了在学习上投入的成本,这就是为什么好学生会越来越喜欢学习的原因。

我们常说要培养孩子的兴趣,这样他就能某一方面作出成就。我认为这个逻辑反了,应该是先促使或是找到或是暗示孩子在某方面的成就,让他觉得自己在这方面比别的小朋友强,他就能在这件事情上持续获得更多的正向反馈(例如夸奖,奖励,其他小朋友的羡慕),就会越来越喜欢做这件事情,兴趣自然而然的就形成了。

所以说学和玩本质上没有什么大的区别,主要是付出成本和短期收益的差别,甚至通过调整这两个维度学与玩是可以相互转换的。例如每个电子竞技选手每天都要在一个游戏(竞技项目)上玩(训练)超过10个小时,对每一个操作细节都要反复练习,而每提高一点点都非常的困难,每天要被教练训,在比赛中还很难获胜,需要承受着家庭和社会的压力,对于他们来讲,这已经不是在“玩游戏”了,虽然外人看起来没有什么差别。

很多牛人可以通过心智自我管理,推迟幸福感,用长远利益来驱动限制自己的行为。不过那是需要天赋和训练的,对于我等凡人,如果一定要坚持做一件事情我们认为需要坚持才能做到的事情,我认为可行的办法就是:能否找到一种适合自己的鼓励方式能让我们自己在做这件事情的时候能够得到持续快速的正反馈,并尽量把这件事情变得容易。

回到写作这件事情,抛开那些“总有一天”才能实现的好处外,眼前的好处无外乎就是帮助我们记录理解消化沉淀学到的知识了。不过我们的内心里总有一个声音反复出现:反正书看了,Session听了,感觉知识已经学会了,那还值得花时间写么?我用这个时间多学点东西不更好?

李光磊在《知行合一》中将知识划分为信息,知识和智慧。这解开了我很多对于学习的疑惑:为什么我看了很多书还是不会用某项技术?为什么我们听了很多Session,但是感觉却没什么用?为什么同一本书不同人看或是同一个人不同时期看会有不同的收获?原来我们之前所认为的学习只是获取信息而已,如果不思考,不行动,这些信息将一文不值,随时间消失,而浪费掉的却是宝贵的时间。而同样的信息,不同的人或是人的不同时期通过思考转化为的知识也是天壤之别的,所以说书只是一面镜子,我们读的看的其实是我们自己而已。

所以为了真正的学到知识,而不单单的是收集信息。我们需要用行动来将获取的信息加工吸收变为自己的智慧的一部分,而写作算是比较简单廉价的方式了,所谓写作驱动学习,正是如此。就像测试驱动开发中的测试一样,写作一旦完成,理论上就可以丢掉了,发不发布,有没有人看,写的好不好,都已经不是那么重要,它已经体现了它的价值。相信只要能体会到这种好处,不断地用写作来驱动学习,注重积累和推广,那些长远的好处也会自然而然的在某一天突然到来。

最后,不论你觉得上面这段文字有没有道理,它对你来讲只是一段信息,如果没有思考,没有行动,那就只是在浪费你的时间而已了。

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在ThoughtWorks做BA是怎样一种体验?

BA,英文全称Business Analyst,也称业务分析师,或需求分析师。Linkedin上BA相关的职位不到产品经理或项目经理的四分之一。到本土的拉勾网、智联招聘等网站上,BA的职位就更少了。那么,

  • BA究竟做什么,有没有必要设置BA这一岗位呢?
  • BA具体会做哪些工作?一天会是什么样?
  • BA有哪些能力要求?BA的职业发展如何?

下面我仅就个人在ThoughtWorks的经历做些分享,可能不能代表所有BA,给大家一点参考。

 

BA做什么?为什么需要BA?

BA顾名思义,就是做业务分析。具体说来,就是能够把业务需求和用户需求转化为软件需求,保证最终的软件能满足用户需求,并带来业务价值。举个例子,

01

在软件开发过程中,大家都知道,需求信息要在很多角色中流转。没有BA的团队,需求大概是这样传递的:

02

大家知道,信息每传递一次就会衰减;况且在图上的每一个节点上,往往不是一个人,多人参与更容易失真。根据《组织行为学》中的相关数据,这样跨五层的传递,大约60%左右的信息能被完整无误地传递了。

而有BA的团队,需求则是这样传递的:

03

BA和每个角色都保持无缝的沟通,尽量在每一个节点向前验证需求,保证沟通的每个环节都是闭环,最大程度地减少需求失真。

目前在ThoughtWorks,90%的团队都会配置专职的BA, 只有少量规模很小的团队(如人数<=5个人),则会由其他角色兼任。

 

BA的一天,大概什么样?

如前所说,BA的工作主要围绕需求来展开。在ThoughtWorks的敏捷团队里,使用User Story(用户故事)来表达需求,所以具体的工作就是用户故事的发现、捕捉、拆分、设计、定义、Kick-off、预验收、演示和验收、上线及反馈等,这个过程中会与客户、用户、设计师、开发和测试沟通协作,确保大家做的是有价值的需求,并且对需求的细节有一致的理解。比如我现在的一天:

  1. 早上8:50到公司,看邮件,理一下今天的todo-list, 可能包括如下项(我当前这个组很特殊,会同时负责2个项目
  • 准备项目A在下周一的Showcase
  • 项目B下个迭代的故事卡 – 需要与另外一个BA再过一遍,确保卡上的细节准确无误
  • 项目A的两个故事卡Kick-off
  • 到客服中心去做用户访谈
  • 跟踪下昨天测试报告的外部服务接口好没好
  • 需要与设计师碰一下,把项目B涉及的UI改版的需求再梳理一下
  • ……
  1. 9:15和客户、团队一起站会
  • 更新自己负责的项目需求状态和变更信息
  • 认真听其他人的更新,及时发现有没有需要自己要澄清或跟踪的需求问题
  1. 9:30-9:45 给组里的新同事解答业务相关的疑问
  2. 9:45-10:15 处理一下紧急的客户邮件
  3. 10:15-11:00 与其他BA过项目B下个迭代的卡;
  4. 11:00-12:00 主持迭代计划会议 (怎么做,昨天已准备好)
  5. 12:00-13:00  午饭+休息,刷朋友圈
  6. 13:00-13:40  约到开发、测试,一起kick-off项目A的两张卡
  7. 13:40-16:00  出发去客服中心,用户观察和访谈
  8. 16:00-17:30  准备项目A的showcase讲稿,拉测试做一遍演练、检查外部服务接口是否好了
  9. 17:30 迭代计划会时发现了两个需求问题,发邮件跟客户确认一下
  10. 18:00 查看早上整理的todo-list,还好高优先级已经处理完

 

在ThoughtWorks做BA,跟在其他公司做BA有什么区别呢?

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我之前也在一家通信企业工作过,属于PM兼BA的角色,对比下来,觉得区别主要在下面几个方面吧:

  • 在TW,我最常用到的工具是白板,PPT,卡片,便利贴;以前最常用的是Word和Visio。
  • 在TW,墙上贴得花花绿绿的,各种需求相关信息,开发测试问到需求,我也是随时随地都能解释;以前都是要翻出需求规格明书,对照着看,才能知道到底做什么。
  • 以前,基本上是做系统分析,到我手上的都是功能需求,有时候明知道做好了没有用户真正用这个功能,还是硬着头皮对照需求规格说明书逐条实现;现在在TW,会真正关注业务问题,用户场景,基本每一条在我手上经过的需求,知道它为什么要做,有什么价值。
  • 以前,几乎从来看不到客户,也不知道用户行为是什么样的;现在几乎天天跟客户打交道(只不过有时是在视频里),还有机会做真正的用户观摩和访谈、用户测试。
  • 以前,一年几乎只能看到1-2次产品上线;现在在这个组,每月都要有很多次产品上线,时不时能得到客户发的巧克力,T恤衫,还是挺受鼓舞的。

 

BA的职业发展怎么样?目前ThoughtWorks中的BA是不是仅能在内部发展?

以我自己的经验来看,BA是个综合技能要求很高的岗位,需求大局到细节的把控、提供业务方案建议、引导决策等等,尤其是大型的产品团队中,更需要综合的影响力和领导力。

之前的BA同事离开ThoughtWorks之后, 有的去做了产品经理,有的去做了数据分析,到其他大型公司里面做BA教练,还有的去创业等等。

在ThoughtWorks内部,有的BA想精专在某一产品领域,比如O2O, P2P还有金数据,实际上承担产品经理的职责,做需求分析的同时,还做售前、看市场和运营;有的则深钻某一个行业,去更多地做业务咨询、解决方案设计、数据分析师等。也有一部分,因为综合影响力和领导力得到了极大的锻炼,横向发展成为管理人员,比如目前我们的全球CEO办公室负责人,我所在组的大客户经理等。

ThoughtWorks是一个人才观非常开放的公司,在内部会鼓励大家“不设限”,主动去尝试很多不同的工作,创造新的“岗位”。

 

在ThoughtWorks做BA,觉得最好的一面和最坏的一面是什么?

最好的一面,是可以接触到各种类型、各种行业的客户,每次都能发现新鲜东西去学习去尝试;最差的一面,其实也是这个,因为有时候要短时间学习很多技能,压力很大。当客户老板说“五分钟之内把图画好”,我们说“好”的那一刻,万分紧张和忐忑;最终把事搞定之后,又是酣畅淋漓,痛与乐并存吧。

 

去TW做BA有什么具体要求呢?

还真没有硬要求,不讲专业,不需资历,也不需软件背景。大致说来,有这四点:

  • 有需求转换的能力
  • 逻辑思维好,清晰有条理
  • 沟通好,复杂的事情也能三言两语说清楚
  • 爱挑战,爱学习

还有的一些不是必须的,但如果能做到,就是加分项了:

  • 喜欢琢磨研究行业市场
  • 善于图形化表达信息
  • 懂敏捷和精益

 

以前没做过BA,但想试试,有书推荐吗

 

最后,以我们内部训练营的BA宣言结尾:

“Skill-set over Role; BA is Business Analysis rather than Business Analyst

角色不重要,真正有两把刷子才重要。大家共同学习,多多增长技能,才是重点。

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