亲爱的,今天你“债”了吗?

730-刘彩红-技术债务       打开百度百科,债务指债户还债的义务,有时也指所欠的债及为了清偿所有的债务而工作。

       1992年一个叫Ward Cunningham的大牛提出了“技术债务”的概念,可以理解为程序YUAN为了赶工期快速构建一些可以工作的代码出来,而不考虑代码本身的可读性,可重用性,复杂度和整洁度;或者测试人员为了尽快完工而不进行仔细完整的软件验证。

       与技术债务类似,被《哈佛商业评论》誉为当代“创新大师”的Steve Blank提出了“组织债务”的概念,指的是一个组织在发展初期曾经为了快速使业务走上正轨不得不采用许多折衷的方法,比如公司仍然沿用管理小规模团队的模式来管理规模已经扩张后的组织架构。

       Ben Horowitz在《创业维艰》的书中对“组织债务”细化到了管理层面,于是产生了另外一个名词叫“管理债务”,说的是当牺牲掉代价高昂的长期利益,做出权益的短期管理决定之时发生的管理债务,比如一事二主,工作没有真正的责任人,想想看会有什么后果。
       上面的各种债务只是用词不同,本质都是各种角色在行使各自的职能时更关注眼前的利益,而忽视未来可能要付出的代价。这些债务绝不仅仅针对程序YUAN, 技术人员,管理者,对所有工种所有角色都适用,更加不幸的是,不管是什么债务都和房贷一样是有利息的,还的越晚付出的代价就越大。

       我家买了4辆自行车,并不是有4个人需要用,而是第一辆自行车我们不愿意花力气抬上楼梯,被贼偷了;于是买了第二辆,加了2把锁,还是不愿意花力气抬上楼梯,又被贼偷了;接着买了第三辆,是个电瓶车,加了一把10斤重的铁链锁,还是不愿意花力气搬上电梯,结果锁没事,电瓶被偷了,后来新买了电瓶,无论如何都要把车往楼上搬了,没完没了的代价已经成了不能承受之重。
        这两天看了《中国农村住校生调查报告》,心情沉重。20016月国家开始实行“撤点并校”政策,本意是整合教育资源,提高办学效益,促进基础教育均衡发展,提高教育质量,实现教育公平。结果2012年的数据中,有1100万农村小学生,2200万初中生住校,其中60%是留守儿童,45%的寄宿学校利有12年级超低龄住校生。寄宿生生活学习环境,身心发育,负面情绪等问题极为严重。越来越远的学校使农村小学的辍学率上升,农民家庭的教育负担显著增加。这笔债被悄悄地被转嫁到了偏远村落的农民。

       佛教中有“因果报应”的信条,在当今社会中很难被广泛信服,原因是一个人种下的因(欠债)会被其他人来承担相应的果(还债),好比写坏代码的人,当bug被用户汇报上来以后,很可能是另外一个维护团队负责修bug, 写了坏代码的人只要把当时的测试通过就可以了;好比决定采用管理小规模团队的方法来管理大规模团队,当问题爆发的时候很可能责任已经落到另外一个领导身上了; 好比国家实行的“撤点并校”政策,最终是农民和千万个孩子来买单。

       但债终究是要还的。

       落实到我们每个人身上,每天你敲的每一行代码,做完的每一个测试,标明的每个一个“task done”, 你有没有花一点时间仔细想一想你有没有因此欠债,会不会有另外一个人或一群人在某个时候要替你还债;抑或你正在做的事是帮其他的人还债,在愤愤不平的同时,有没有想过能否做些什么来阻止债务的蔓延。

       所以,亲爱的,今天你“债”了吗?

Share

警惕“拼命三郎”文化

中国有不少公司提倡“拼命三郎”文化。所谓的拼命三郎文化,就是长时间在充满压力的情况下忙碌地工作。华为、中兴、富士康等等,都提倡拼命三郎文化。职员猝死,压力过大跳楼的事件,对我们来说已经不是什么新鲜事了。以前我们笑谈日本人过劳死,现在阴云却笼罩在了我们自己身上。

我们应该对这样的文化保持高度警惕,因为它往往来源于错误的管理方式,并且会导致创造力下降,而创造力正是现代企业最重要的生存根本。此外,它还是一种不可持续的文化,不管对员工,企业,甚至从更大层面来说,都是弊大于利。

为什么拼命

在谈论弊端之前,我们先来分析一下,拼命三郎文化是怎么产生的。(讨论的前提是,不考虑特殊的情况,比如创业。)

在我看来,高压忙碌的工作往往是从上至下的。管理者本身就很忙碌,就很容易导致员工跟着忙碌。

《哈佛商业评论》有一篇文章叫做《当心那些忙碌的经理》(Beware the Busy Manager)。文章开篇这样写道:

如果你问管理者什么资源最稀缺,他们肯定会告诉你最稀缺的是时间。他们无时无刻不在搞战略规划,关注降低成本,和竞争对手斗智斗勇。不过,如果你仔细观察一下,就会发现,他们不停地开会,总是在查邮件,随时在灭火,而且电话不断——说到底,你会看到他们在急速地做着各种各样的事情,几乎没有时间来自我反思。

我想,这就是忙碌管理者的真实写照。那么,管理者为什么忙碌呢,很明显,不懂管理。管理是一种工具,忙碌的管理者是让工具控制了自己,而无法完全掌控工具,简而言之,不懂管理。不懂管理也分两种:

  • 能力弱又不懂管理
  • 能力强而不懂管理

前者基本上可以说是在假忙,不忙起来似乎体现不了自己的作用。这种人常常存在于旧式大型企业之中。后者则是不懂如何安排自己的时间和精力,又或者不懂如何放权,把工作委派给更多的人。

我们都能理解能力弱的人庸庸碌碌,但能力强的人亦难幸免。能力强的人往往会把很多事情揽在身上,事情一多,就容易导致时间和精力安排得不好,导致各种混乱和干扰,使专注广度变得极短。

此外,能力强的人会有自然的权力欲,对制度和他人不够信任,事必躬亲,运气好的就形成能人式管理,还能好过一阵,运气不好的则因为管不过来而导致管理失效。

诸葛亮就是这样的例子。虽然个人能力很强,但由于管得过于细腻,“罚二十以上皆亲览焉”,导致在他过世之后蜀国迅速出现了管理人才的真空。这和蜀国的灭亡有着很强的关系。

管理者一旦忙起来了,被管理者岂有不忙之理?普通职员忙,有几种原因:

  • 误认为忙碌等于能力
  • 被利益所吸引
  • 管理者失误

当“忙碌”被等同于“能力”的时候,那么就人人都愿意忙起来,显示自己的能力。似乎自己越忙,就越资深,越高级。要是按时完成了目标,倒会被人视作异类。

虽然有时候人们会把忙碌等同于能力,不过,更多的人愿意忙碌,乃是被利益所吸引。这里的利益可以是显性的,比如说华为提倡的“狼性”,其中有一条很重要的,就是——狼是要吃肉的,所以,你忙起来,我这里工资高,我拿工资换你的生命;它也可以是隐性的,比如,忙起来的人或者加班的人能得到更好的晋升机会。

当然,很多时候普通职员并没有选择的自由。如果遇到差劲的领导,以加班为荣,随意增加工作量,就会非常被动。

拼命为什么不好

拼命的弊端体现在从小到大四个层面:

  • 对员工不好
  • 对企业不好
  • 对社会不好
  • 对国家不好

对员工本身不好就不用说了。因为劳累过度而导致的各种疾病,亚健康状态,心理压力。此外,占用的额外时间让员工无法获得足够的社交和家庭生活,把人变成了机器。

对员工不好的事情对企业能好得了吗?这种忙碌文化本身作为一种不良因子,会影响公司本身的文化。虽然有一些公司确实把忙碌,加班,高压作为企业文化(这类公司常被称作“军队式公司”,这名字其实并不恰当),但我相信更多的公司会把达成对客户的承诺,提供更好的服务,或者对社会做出更多贡献作为文化。可一旦忙碌起来,什么文化都会被冲淡。文化是人和人的互动产生的,人都埋头苦干了,哪儿还有那么多时间互动,互动少了,文化哪里来?

不仅如此,一旦员工的时间利用率达到了阈值,其效率反而会迅速下降。The Connected Company 一书就举了这样一个例子:

使用 ATM 的人越多,平均等待时间就会越长。那么到底需要多少 ATM 才比较合适呢?经验表明,越 70% 的利用率能够确保 ATM 不过于闲置,而等待时间又可以忍受。超过则等待时间将急剧上升。

在做管理的时候,管理者总是思考如果最大限度的提升人员利用率。可需求是不稳定的,如果等待时间过长,那极致利用率反而意味着效率的降低。这也是为什么 Google 会鼓励员工每周花一天来做自己的事情,不仅追求创新,还可以在整个管理体系中形成冗余,以在需求不稳定时仍然保持高效运转。

忙碌不仅对企业不好,对社会也不好。如果你一个人做了两个人,三个人做的事情,加班加点,那就会占用一个工作名额,妨碍其他人就业。

对社会不好的事情,能对国家好吗?依靠压榨自己人来获取外部资源的青睐,这种模式无法长久。经济的迅速发展必然导致成本的上升,成本上升又会导致进一步的压榨,压榨到一定程度,成本优势消失,市场环境竞争力就会下降。接下来就是需求下降,被压榨很久的人又被一脚踢开。裁员这种事情,近年来也是家常便饭了。可怜的国人,以前被抓到外国去剥削,现在又在自己国家被自己人剥削。

所以说,“拼命文化”从小到大,从内至外的弊端很多,我们必须警醒。

拼命不是专业

一种常见的误解是:不是我拼命,而是我答应客户的事情就应该做到,也是专业人士的素养。这是本末倒置。你在你不拼命就做不到的情况下,对客户做出承诺,把客户至于风险之下,本身就是相当不专业的。此外,专业精神和拼命不同,拼命是不可持续的,而专业则意味着持续稳定地发挥效果。所以,拼命不等于专业。

解决办法

我们谈了拼命文化的来源,其害处,那么,怎么解决?

在我看来,最重要的就是解决管理者这个罪恶的根源。首先,为了避免瞎忙,管理者的管理目标应该公开、透明。此外,管理者本身就不应该形成忙碌的榜样,不能事事都靠自己,要学会委任和放权,培养次级管理者。最后,如果市场不稳定,就不要非把目标设立成增长,可以是保持,甚至该收缩就收缩。

公司也应该形成制度,不能无偿加班。应该增加人手就增加人手,应该做出变革就做出变革。此外,所谓生于忧患,死于安乐,不仅员工应该有危机感,公司也应该有危机感。培养危机感的方式就是员工与公司之间的对等、平等的选择关系,不要用隐性或者显性的利益来拴住员工。既然过高的利用率不好,那么就保持一定的利用率,并留出 20% 左右的时间给员工来做创新或者把企业文化活络起来。

总结

我们属于东亚文化圈,而东亚文化推崇勤奋,但是,勤奋是由内至外的自主行动,是快乐的事情。而拼命并不是如此,它让士气消沉,阻碍创新,从个人到公司再到社会,都会受其害。身在这种文化之中的管理者和员工都应该对其有所警惕,并积极地寻求更好的解决办法。希望大家都能以按时完成工作,按时下班为荣。

(本文作者终其一生都以调戏和对抗领导以及权威为荣,领导看见了不要太在意哟。♥)

Share

写作驱动学习

本周在公司做了一次内部分享,主要目的是鼓励大家写作。但是作为一个建的博客比写的博客还多的人,心里实在是没什么底气讲这个题目,所以就搜罗了大量的资料,看能不能从前人的智慧中吸取一些灵感,显得不那么无知,结果做下来,收获破多。

众所周知,写作有很多的好处:可以记录和巩固学到的知识、扩大自己的影响力、提升和推销自己等等,甚至很多人通过写作出书,成名,改变了人生的轨迹,这种例子很多很多。至少我每次听到这类的故事都会陷入深深的自省,痛恨自己没有早一天开始行动,然后痛定思痛,立即新建一个博客或是把之前落满灰尘的博客打扫打扫,重新发一篇《新的开始》,然后……就没有然后了。周而复始,自己也慢慢失去了对自己的信心。

所以问题的关键不在于我们不知道写作的好处,而在于我们做不到,就像大多数的鸡汤文一样,要知道“总有一天”是不靠谱的。对于放弃我们总能找到很多理由:没有时间,总有更重要的事情;反正知识已经掌握了;不知道写什么;觉得自己想写的东西不值一提,怕被人笑话等等。后来我想清楚了,归根到底就是四个字:觉得不值,假如有人给我500万让我写篇博客,我想上边那些理由就都不再是任何问题了。

那么什么样的事情是我们心甘情愿想去做的呢?为什么我们喜欢玩游戏而不喜欢写作业?那些我们根本不需要”坚持”就能一直做下来的事情都有什么样的特点呢?想来想去我认为一般要符合两个条件:快速的正向反馈、相对容易

我就曾经疑惑过学习与玩的区别到底在哪?玩游戏可以让我们相对容易的就能短时间内满足生理或是心理上的需求。但是学习首先不容易,有好处但反馈周期都相对较长,我们很难获得比较快的正向反馈。可是有些好学生就非常喜欢学习不是么?因为他们可以从每次考试,每次回答问题,从老师家长赞赏的同学羡慕的眼光中中得到很多正向反馈,而更重要的是这种反馈足够快,所带来的收益已经抵消甚至大过了在学习上投入的成本,这就是为什么好学生会越来越喜欢学习的原因。

我们常说要培养孩子的兴趣,这样他就能某一方面作出成就。我认为这个逻辑反了,应该是先促使或是找到或是暗示孩子在某方面的成就,让他觉得自己在这方面比别的小朋友强,他就能在这件事情上持续获得更多的正向反馈(例如夸奖,奖励,其他小朋友的羡慕),就会越来越喜欢做这件事情,兴趣自然而然的就形成了。

所以说学和玩本质上没有什么大的区别,主要是付出成本和短期收益的差别,甚至通过调整这两个维度学与玩是可以相互转换的。例如每个电子竞技选手每天都要在一个游戏(竞技项目)上玩(训练)超过10个小时,对每一个操作细节都要反复练习,而每提高一点点都非常的困难,每天要被教练训,在比赛中还很难获胜,需要承受着家庭和社会的压力,对于他们来讲,这已经不是在“玩游戏”了,虽然外人看起来没有什么差别。

很多牛人可以通过心智自我管理,推迟幸福感,用长远利益来驱动限制自己的行为。不过那是需要天赋和训练的,对于我等凡人,如果一定要坚持做一件事情我们认为需要坚持才能做到的事情,我认为可行的办法就是:能否找到一种适合自己的鼓励方式能让我们自己在做这件事情的时候能够得到持续快速的正反馈,并尽量把这件事情变得容易。

回到写作这件事情,抛开那些“总有一天”才能实现的好处外,眼前的好处无外乎就是帮助我们记录理解消化沉淀学到的知识了。不过我们的内心里总有一个声音反复出现:反正书看了,Session听了,感觉知识已经学会了,那还值得花时间写么?我用这个时间多学点东西不更好?

李光磊在《知行合一》中将知识划分为信息,知识和智慧。这解开了我很多对于学习的疑惑:为什么我看了很多书还是不会用某项技术?为什么我们听了很多Session,但是感觉却没什么用?为什么同一本书不同人看或是同一个人不同时期看会有不同的收获?原来我们之前所认为的学习只是获取信息而已,如果不思考,不行动,这些信息将一文不值,随时间消失,而浪费掉的却是宝贵的时间。而同样的信息,不同的人或是人的不同时期通过思考转化为的知识也是天壤之别的,所以说书只是一面镜子,我们读的看的其实是我们自己而已。

所以为了真正的学到知识,而不单单的是收集信息。我们需要用行动来将获取的信息加工吸收变为自己的智慧的一部分,而写作算是比较简单廉价的方式了,所谓写作驱动学习,正是如此。就像测试驱动开发中的测试一样,写作一旦完成,理论上就可以丢掉了,发不发布,有没有人看,写的好不好,都已经不是那么重要,它已经体现了它的价值。相信只要能体会到这种好处,不断地用写作来驱动学习,注重积累和推广,那些长远的好处也会自然而然的在某一天突然到来。

最后,不论你觉得上面这段文字有没有道理,它对你来讲只是一段信息,如果没有思考,没有行动,那就只是在浪费你的时间而已了。

Share

在ThoughtWorks做BA是怎样一种体验?

BA,英文全称Business Analyst,也称业务分析师,或需求分析师。Linkedin上BA相关的职位不到产品经理或项目经理的四分之一。到本土的拉勾网、智联招聘等网站上,BA的职位就更少了。那么,

  • BA究竟做什么,有没有必要设置BA这一岗位呢?
  • BA具体会做哪些工作?一天会是什么样?
  • BA有哪些能力要求?BA的职业发展如何?

下面我仅就个人在ThoughtWorks的经历做些分享,可能不能代表所有BA,给大家一点参考。

 

BA做什么?为什么需要BA?

BA顾名思义,就是做业务分析。具体说来,就是能够把业务需求和用户需求转化为软件需求,保证最终的软件能满足用户需求,并带来业务价值。举个例子,

01

在软件开发过程中,大家都知道,需求信息要在很多角色中流转。没有BA的团队,需求大概是这样传递的:

02

大家知道,信息每传递一次就会衰减;况且在图上的每一个节点上,往往不是一个人,多人参与更容易失真。根据《组织行为学》中的相关数据,这样跨五层的传递,大约60%左右的信息能被完整无误地传递了。

而有BA的团队,需求则是这样传递的:

03

BA和每个角色都保持无缝的沟通,尽量在每一个节点向前验证需求,保证沟通的每个环节都是闭环,最大程度地减少需求失真。

目前在ThoughtWorks,90%的团队都会配置专职的BA, 只有少量规模很小的团队(如人数<=5个人),则会由其他角色兼任。

 

BA的一天,大概什么样?

如前所说,BA的工作主要围绕需求来展开。在ThoughtWorks的敏捷团队里,使用User Story(用户故事)来表达需求,所以具体的工作就是用户故事的发现、捕捉、拆分、设计、定义、Kick-off、预验收、演示和验收、上线及反馈等,这个过程中会与客户、用户、设计师、开发和测试沟通协作,确保大家做的是有价值的需求,并且对需求的细节有一致的理解。比如我现在的一天:

  1. 早上8:50到公司,看邮件,理一下今天的todo-list, 可能包括如下项(我当前这个组很特殊,会同时负责2个项目
  • 准备项目A在下周一的Showcase
  • 项目B下个迭代的故事卡 – 需要与另外一个BA再过一遍,确保卡上的细节准确无误
  • 项目A的两个故事卡Kick-off
  • 到客服中心去做用户访谈
  • 跟踪下昨天测试报告的外部服务接口好没好
  • 需要与设计师碰一下,把项目B涉及的UI改版的需求再梳理一下
  • ……
  1. 9:15和客户、团队一起站会
  • 更新自己负责的项目需求状态和变更信息
  • 认真听其他人的更新,及时发现有没有需要自己要澄清或跟踪的需求问题
  1. 9:30-9:45 给组里的新同事解答业务相关的疑问
  2. 9:45-10:15 处理一下紧急的客户邮件
  3. 10:15-11:00 与其他BA过项目B下个迭代的卡;
  4. 11:00-12:00 主持迭代计划会议 (怎么做,昨天已准备好)
  5. 12:00-13:00  午饭+休息,刷朋友圈
  6. 13:00-13:40  约到开发、测试,一起kick-off项目A的两张卡
  7. 13:40-16:00  出发去客服中心,用户观察和访谈
  8. 16:00-17:30  准备项目A的showcase讲稿,拉测试做一遍演练、检查外部服务接口是否好了
  9. 17:30 迭代计划会时发现了两个需求问题,发邮件跟客户确认一下
  10. 18:00 查看早上整理的todo-list,还好高优先级已经处理完

 

在ThoughtWorks做BA,跟在其他公司做BA有什么区别呢?

04

我之前也在一家通信企业工作过,属于PM兼BA的角色,对比下来,觉得区别主要在下面几个方面吧:

  • 在TW,我最常用到的工具是白板,PPT,卡片,便利贴;以前最常用的是Word和Visio。
  • 在TW,墙上贴得花花绿绿的,各种需求相关信息,开发测试问到需求,我也是随时随地都能解释;以前都是要翻出需求规格明书,对照着看,才能知道到底做什么。
  • 以前,基本上是做系统分析,到我手上的都是功能需求,有时候明知道做好了没有用户真正用这个功能,还是硬着头皮对照需求规格说明书逐条实现;现在在TW,会真正关注业务问题,用户场景,基本每一条在我手上经过的需求,知道它为什么要做,有什么价值。
  • 以前,几乎从来看不到客户,也不知道用户行为是什么样的;现在几乎天天跟客户打交道(只不过有时是在视频里),还有机会做真正的用户观摩和访谈、用户测试。
  • 以前,一年几乎只能看到1-2次产品上线;现在在这个组,每月都要有很多次产品上线,时不时能得到客户发的巧克力,T恤衫,还是挺受鼓舞的。

 

BA的职业发展怎么样?目前ThoughtWorks中的BA是不是仅能在内部发展?

以我自己的经验来看,BA是个综合技能要求很高的岗位,需求大局到细节的把控、提供业务方案建议、引导决策等等,尤其是大型的产品团队中,更需要综合的影响力和领导力。

之前的BA同事离开ThoughtWorks之后, 有的去做了产品经理,有的去做了数据分析,到其他大型公司里面做BA教练,还有的去创业等等。

在ThoughtWorks内部,有的BA想精专在某一产品领域,比如O2O, P2P还有金数据,实际上承担产品经理的职责,做需求分析的同时,还做售前、看市场和运营;有的则深钻某一个行业,去更多地做业务咨询、解决方案设计、数据分析师等。也有一部分,因为综合影响力和领导力得到了极大的锻炼,横向发展成为管理人员,比如目前我们的全球CEO办公室负责人,我所在组的大客户经理等。

ThoughtWorks是一个人才观非常开放的公司,在内部会鼓励大家“不设限”,主动去尝试很多不同的工作,创造新的“岗位”。

 

在ThoughtWorks做BA,觉得最好的一面和最坏的一面是什么?

最好的一面,是可以接触到各种类型、各种行业的客户,每次都能发现新鲜东西去学习去尝试;最差的一面,其实也是这个,因为有时候要短时间学习很多技能,压力很大。当客户老板说“五分钟之内把图画好”,我们说“好”的那一刻,万分紧张和忐忑;最终把事搞定之后,又是酣畅淋漓,痛与乐并存吧。

 

去TW做BA有什么具体要求呢?

还真没有硬要求,不讲专业,不需资历,也不需软件背景。大致说来,有这四点:

  • 有需求转换的能力
  • 逻辑思维好,清晰有条理
  • 沟通好,复杂的事情也能三言两语说清楚
  • 爱挑战,爱学习

还有的一些不是必须的,但如果能做到,就是加分项了:

  • 喜欢琢磨研究行业市场
  • 善于图形化表达信息
  • 懂敏捷和精益

 

以前没做过BA,但想试试,有书推荐吗

 

最后,以我们内部训练营的BA宣言结尾:

“Skill-set over Role; BA is Business Analysis rather than Business Analyst

角色不重要,真正有两把刷子才重要。大家共同学习,多多增长技能,才是重点。

Share

如何培养自己的自信心

c23e73362a1f1bafc564405455850d38

self-confidence(自信心)——是一种反映个体对自己是否有能力成功地完成某项活动的信任程度的心理特性,是一种积极、有效地表达自我价值、自我尊重、自我理解的意识特征和心理状态,也称为信心。自信心的个体差异不同程度地影响着学习、竞赛、就业、成就等多方面的个体心理和行为。

当你被指派一个任务时,你会基于你目前所拥有的资源和能力做出一个评估,结果得出自己是否能胜任这个任务。自己目前能力<该任务所需能力,你却得出能胜任的结论,那就是你对自我认知不足,盲目乐观,这就是自负的表现。自己目前能力 >=该任务所需能力,而你却认为无法胜任,那就是过于贬低自己,这就是自卑。

从自负被打回原形比较容易,因为你多自负几次,多栽几个跟头,那么你就老实了。而从自卑上升到自信则难多了,因为由于自卑,你根本不会去领取任务,这意味着你不会完成该任务,从而无法提升自信,有新任务来时又主动退缩,陷入死循环。

 所以大家可能看出来了,培养自信心的关键在于,多做事,做没做过的事。不断的检验自己,校正自己对自己的认知。但是大家在面临工作中的挑战时,报的都是比较谨慎的态度,因为事情没做成,轻则挨顿骂,重则丢了饭碗,所以又陷入一个死循环,谨慎接任务->无法突破自身->自信心(能力)无法提升->谨慎接任务。

 所以培养自信心可以从生活中的事情开始。有一个很好的任务就是跑一个马拉松。如果你之前没有跑过马拉松,那么你肯定有很多问题想知道。

1. 马拉松距离有多长?

2. 跑马拉松需要什么样的装备?

3. 从现在开始训练,需要多长时间能够完成马拉松?

4. 需要什么样的训练计划?

5. 如何安排自己的训练时间?

这么多的问题要把你淹没,自己完成一个马拉松似乎变成了一个不可能的任务。如果这时你退缩,那么我可以告诉你,你自卑了。因为据科学家研究,一个普通人,只要你没某些不适合跑步的疾病(比如心脏病等)以及肢体残疾(有些残疾人也能完成马拉松),通过训练都可以完成42公里的跑步。我说你行,你缺少的就是干劲。

虽然有这么多问题,你还是决定试试。那么首先要解决这些问题。如何解决不需要我教了吧?网上一查,资料一大把。多去跑步圣经、跑步吧里逛逛,买几本关于跑步的书,找几个身边的长跑健将聊聊天,大多数的问题都迎刃而解。小部分的问题可能会使你纠结,比如有人说跑步需要3呼3吸,有人说2呼2吸,有人说亚索800方法好,有人说MAF有奇效。不用纠结,你要进入下个环节了,实战训练,从训练中感知这些理论方法,从而找到更适合自己的方式。

 刚开始训练感觉新奇,时间久了似乎各种问题又来了。最近太忙,训练时间很难保证;跑了这么久,距离还是无法突破;到底是先练距离还是先练速度那?…….说时间紧的那我劝你不练了。因为咱们的任务就是跑一个全程马拉松,你没时间训练,那就别干了。这就好像老板喊你7天搭一个网站出来,你说对不起最近LOL正在冲击排位,没时间做。跑马拉松这件事本来就是你自己给自己定的任务,老板就是你自己,所以时间问题你看着办。其它问题好说,搞IT这行的最不缺的技能就是利用资源。多看书、多逛跑步论坛、多找过来人交流….(怎么还是老三样)再加上自己在训练中融会贯通,我就不信你不长进。

好了,经过一段时间训练了,感觉自己进步很大,但还是拿不准啥时候能跑个全马。如果你想达到“万事俱备,只欠东风”,那么对不起,你不是诸葛亮,东风啥时候来你是不会知道的。这就需要你设置个deadline了。先报名一个几个月后的全马比赛(一般马拉松比赛都是提前几个月报名),然后你的训练会更加鸡血。而且你会找到一群志同道合的基友(没找到?不知道咋找?我膝盖前叉断裂,都轻松找到了一群病友,你到底用心没?),一起集训,相互鼓励。

比赛的日子越来越近了。回想这几个月来,你为了这一目标付出了这么多实打实的汗水,肯定感慨良多。你认识了一群基友,熟悉了周边没逛过几次的公园,看到了早晨7点钟的城市,学会了跑步中对自我反思….恭喜你,这些都是跑马拉松给你带来的从来没有的体验。虽然在迎接这天的过程中,你激动的内心有些忐忑,但是你似乎已经得到了很多意想不到的东西。

 比赛这天终于到来了,站在起点前,和好几万人一起打算度过数小时的地狱旅行。这时你的心里除了激动还是激动。比赛结果其实已经不重要了,当你站在跑道上的时候,你就比以前的你强了。如果能顺利完赛,你已经不是以前的你。如果因故未完赛,放心,这绝不是你最后一场马拉松,相信你已经谋划下一次冒险了。

 好了,你已经完成了生活中的一个任务了。有没有收获?自信心有没有提升?你试一下你就知道了。可以放心的告诉你,这种感觉绝对比你考试得了全班第一的感觉还要美好。另外,跑完马拉松不是你这个任务的终点。它就像给你打开了一个潘多拉魔盒,你会发现有更多的事情你可以去做,比如铁人三项,比如越野跑……

好吧,可能有点标题党。明明讲如何提升自信心,但通篇却在讲如何完成个人首马。其实很多事情都是相通的。因为你已经发现了如何做一件没做过的事情。

首先,先答应下来。这个最关键。

然后,发动所有的资源,了解这个事情。

接下来,做吧。别忘了边做边验证,吸收过来人的经验。

最后,接受检验吧。检验结果不用担心,因为无论通过与否,你整个过程已经有了大量的收获。

 看完以后是不是有种自信心爆棚的错觉?别忘了关键两点:

1. 坚定决心要做;

2. 努力想如何做。

最后,尽情享受事情做成后带来的成功感和喜悦吧。

Share