什么是数字平台战略

传统企业正在面临IT新技术的挑战——单从“传统企业”这个居高临下的称谓,你就能读出“非传统企业”(也就是IT企业、互联网企业)满满的优越感。每天在各种新媒体平台上看着BAT们又掌握了什么黑科技、又颠覆了哪个行业,“云大物移”已经成了高频出现的热词,传统企业们愈发清晰地感受到IT的重要性与挑战。数字化浪潮躲不过,和BAT拼技术又拼不过,传统企业的出路在哪里?

目光投向大洋彼岸,最传统的传统企业、年收入数千亿美元的沃尔玛在过去几年中的数字化历程颇有可玩味之处。直到2011年,沃尔玛还不是出色的数字化玩家,只能算一个有电商网站的线下零售商而已。正因为如此,当沃尔玛的电商收入在2011年至2014年的三年间增长150%、从年销量49亿美元增长到122亿美元、超过史泰博(Staples)成为亚马逊和苹果之后的美国第三大在线零售商时,这一变化才更令人惊叹。像沃尔玛一样的数字化转型先行者,能给我们带来哪些启示?

数字化企业的三个关键字

首先,传统企业们需要清楚一件事:“传统”不应该是贬义词,它同时意味着数十年积累的宝贵资产,包括客户关系、数据、品牌形象、供应链、渠道等等。传统企业要在互联网时代的竞争环境中占得一席之地,靠的不是突破最高精尖的技术领域,而是以数字化的形式激活自己多年累积的核心资产,将核心资产转变为可以在互联网上使用的服务,使其焕发新的价值。

对众多成功的数字化企业进行的调研显示,这些企业有着一些引人注目的共性。在“激活核心资产”的过程中,他们对三个关键字的重视特别值得我们关注:IT效能、生态系统、创新实验。

首先,这些成功的数字化企业重视提升IT团队的效能。正如ThoughtWorks在第16期技术雷达中所指出的,技术人员的工作体验正在成为科技企业的差异化竞争优势。这里所说的“体验”不止是给程序员舒适的座椅和人体工学键盘,更重要的是消除IT团队在工作中遇到的阻力和摩擦,尤其是充分利用云计算的弹性能力大量简化和自动化与实现业务功能无关的基础设施性工作,让IT团队将注意力集中在真正与业务相关的工作上。这里涉及的一些技术和实践(例如技术栈管理)乍听起来可能困难重重,但为提升IT团队效能付出的成本终将物有所值。

随后,这些成功的数字化企业把他们的核心商业能力与资产以服务的形式在互联网上提供出来,构建本行业的数字化生态系统,使新的服务和产品能够在这些服务的基础上被创造出来。同样是在技术雷达中,我们看到了“平台的崛起”:几年前只有亚马逊这样的巨头企业能在互联网上提供各种云服务;而现在有更多原本不太有“互联网基因”的企业围绕自己的核心资产建立起了数字化平台,不仅对内、而且对外提供服务。在国内,我们看到华为把软件开发能力变成了云服务、海航建立了自己的云生态。我们相信,更多的企业也能从核心资产的服务化中受益良多。

最后但绝非最不重要的,这些成功的数字化企业养成了创新实验的习惯。在互联网中弄潮的经验让他们承认,自己不能预先掌握所有需求、做好所有设计。因此他们转而打造组织的响应力,致力于缩短精益创业的“构建-度量-学习”周期。他们知道成千上万的用户不会明明白白地说自己想要什么功能,于是他们监控用户行为、用A/B测试等方法进行受控实验,用“假说-实验”代替了“需求-实现”,在不断的反馈中完善自己的产品和服务。

数字平台战略的五大支柱

以提升IT效能、构建行业生态、促进业务创新为目标,有志于迈出数字化步伐的企业应该立即开始制订自己的数字平台战略蓝图。不要被“平台”和“战略”这样的大词欺骗:这个以增强企业响应力为目标的平台战略不应该是在漫长的规划之后建设出一个庞然大物,而应该是迭代的、精益的、价值驱动的。更多的时候,我们谈论的“数字平台”更像是一系列IT技术与实践的落地结合。这些技术与实践有机构成的五个支柱,让数字化的企业能快速交付IT系统、围绕核心资产构建云上生态系统、从线上系统和用户行为中获得洞察、开展受控实验、并为顾客创造全渠道统一的用户体验。在成功的数字化转型案例(例如沃尔玛的案例)中,我们就能看到这五个支柱的投影。

第一个支柱:支持云和敏捷的交付基础设施

为了让IT团队快速交付,他们使用的基础设施应该具有弹性,开发、测试、运维等不同角色应该可以随需动态获得完整的应用环境,从而统一环境、标准化研发实践、规范化研发能力。他们开发的应用程序应该用持续交付实践打通开发、构建、验证和部署流程,使软件随时处于可发布状态。他们的交付流程中应该内建对安全的考量,而不是依赖最后的整体安全检查。生产系统所使用的运行时环境应该前向拉通到验证和研发环节,保障运行时环境的一致性。需要对系统的IT运维和业务运营进行全面的监控,聚合起来了解系统整体状况。

第二个支柱:以微服务为核心的API和架构治理

为了鼓励不仅企业内、还包括企业外的开发者在平台上发挥创造力,平台架构和API的设计应该注重开发者体验。在API的背后,应该从业务功能的角度出发划分合理的限界上下文和服务边界,对外提供高内聚低耦合的服务。在服务边界之间,应该考虑使用异步的事件机制实现服务之间的通信,来客观地描述运行时间比较长、甚至本质上不可能立即完成的操作(例如涉及人工操作)。为了方便使用者,应该提供API网关作为所有服务使用者的单一入口点,在API网关背后去处理众多内部IT系统的复杂性。整个API架构应该以微服务的风格呈现,避免典型SOA架构中普遍存在的、过于复杂的ESB编排逻辑。

第三个支柱:允许开发团队数据自服务

为了让业务和研发团队获得关于生产环境、关于线上业务、关于顾客的洞见,他们需要首先定义数据流水线,使数据能够顺畅地流过收集、转换、存储、探索/预测、可视化等阶段,产生业务价值。他们需要用实时的架构和API在短时间内处理大量、非结构化的数据,从中获得洞见,并“实时”影响决策。为了提高应变能力,系统中的数据不做ETL预处理,而是以“生数据”的形式首先存入数据湖,等有了具体的问题要回答时,再去组织和筛选数据,从中找出答案。IT团队会更进一步把数据包装成能供外人使用的产品,让第三方从数据中获得新的洞见与价值。为了支持数据产品的运营,他们需要实现细粒度的身份认证,针对不同的用户身份,授权访问不同范围的数据。

第四个支柱:创新实验基础设施和监控体系

为了让创新真正基于数据(而非拍脑袋)来开展,IT团队需要从多种来源采集关于系统、关于顾客的数据。需要根据业务目标在系统中埋设监控点,并及时把监控结果可视化呈现给业务用户。为了降低实验试错的风险,在把新版本发布给全部用户之前,应该以“金丝雀发布”的形式首先发布给一小部分用户,确保新版本不造成重大损害。系统需要支持功能切换开关(toggle),允许团队在不修改代码的前提下改变系统的行为,再加上用路由技术支持蓝-绿部署和A/B测试,方可高效地开展受控实验。

第五个支柱:支持全渠道的用户触点技术

为了通过多样化的触点技术向顾客提供随时随地、连贯一致的用户体验,整个企业需要建立对其顾客和目标顾客的唯一、连贯、准确、整体的视图,从而更好地了解和服务顾客。他们需要结合顾客的特征和不同数字渠道的特征建立连贯的内容策略,在多种渠道(例如电脑、智能手机、门店等)之间引导顾客的消费旅程,与顾客产生正确时间、正确地点、正确方式的交互。基于从各种渠道获得的顾客本人及其行为的数据分析,他们可以向顾客提供定制化的内容、服务和产品推荐。作为必要的技术保障,所有数字渠道的软件应用(尤其是原生的Android和iOS应用)都应该实践持续交付,这样才能实现全渠道的快速响应。

小结

在数字化的浪潮面前,传统企业不必恐惧于互联网企业的技术优势。只要抓住交付基础设施、API和架构治理、数据自服务、创新实验基础设施和监控体系、用户触点技术这五个支柱,逐步建设自己的数字平台,不断提升IT效能、构建本行业的数字化生态系统、养成创新实验的习惯,传统企业同样可以用数字技术激活自己多年积累的核心资产,在新的竞争环境中找到自己的一席之地。

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从海尔模式看数字化平台

[摘要]

探讨海尔“人单合一”管理模式的已经有很多。那如果要变革成这样一种管理模式,需要什么样的数字化能力,什么样的数字化平台支撑呢?文中的思考希望能对你有所启发。

关于数字化、网络化转型的目标,海尔的定义是:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

  • 企业无边界,意味着要让全球第一流的资源进入海尔,并能够持续动态优化。
  • 管理无领导,即打破科层制组织,让员工与用户零距离连接,拥有自主权,快速响应市场,最终实现“无为而治”的最高境界。
  • 供应链无尺度,要探索按需设计、按需制造和按需配送的体系,实现从大规模制造向大规模定制的转变。

与这个定义相对应的运营体系是人单合一管理模式,其中包括了顾客价值、自主经营体、日清体系和人单酬四个基本要素,分别体现了业务经营的目标、组织形态、工作方式、度量方法。对顾客价值负责的自主经营体,抢单进人、按单获酬,日常工作讲究日清日高,那么自主经营体必然就会进化为与顾客、与市场、与业务价值高度对齐的“双创小微”。

双创小微具有驱动力强、响应灵活的优势,潜在的劣势则有两个方面:

  • 第一是小微目标与公司目标缺乏对齐、彼此之间形不成协作效应;
  • 第二是基础能力缺失或重复建设,不能保障服务交付的高效与高质量。

经过多年的探索,海尔发现三层结构既能体现足够的控制,又能够维持各个系统自身的活力。所以,在海尔的自主经营体结构中,有三个层次的自主经营体,分别是一级经营体、二级经营体和三级经营体。

图片来自:http://pic2.pedaily.cn/201609/20169680137734.jpg

  • 一级经营体,又称为一线经营体,这些经营体直接面对顾客,为所负责的顾客群创造价值。
  • 二级经营体,又称为平台经营体,它们为一线经营体提供资源和专业的服务支持,包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等,所以,平台经营体是一级经营体的资源平台、流程平台、专业化服务平台。
  • 三级经营体,又称为战略经营体,主要负责制定战略方向,解决内部的协同和发现新的市场机会,同时为经营体配置资源,帮助一级经营体和平台经营体达成目标。

这个结构与1960年代英国控制论学家斯塔福·比尔提出的“可生存系统模型”有异曲同工之处。如果将可生存系统模型简化为“肌肉(系统1)-神经(系统2/3)-脑(系统4/5)”的三级,它的落地形态就会类似于海尔的三级自主经营体。

图片来自:http://7xpvay.com1.z0.glb.clouddn.com/d04bd630-b32d-11e6-96cf-69a982993485

双创小微有三个基础:制度之基是用户体验交互制;人才之基是创业者;平台之基是云平台。云平台可以看作是二级经营体的IT替身:为了面向大量、变化频繁的小微(海尔8万多员工分为2千多个自主经营体),为了跨越企业边界支持企业内外的创业者,平台经营体不可能再靠人工提供服务,必须以云平台的形式提供小微需要的资源和服务。

于是人单合一管理模式就演变为一个创业平台模式,它包括一个主题和两个功能。海尔人单合一创业平台模式的主题是“人和机会的匹配”,即创业者和创业机会的匹配。为了服务这个主题,它有两个主要功能:创业机会的识别和创造(Opportunity Creation)和创业机会的转化和实现(Opportunity Capture)。前者聚焦于创业者如何把市场上的潜在需求转化和升级为消费者的实际需求,从而识别、发现或者创造出新的商业机会;后者则强调通过一系列机制设计、制度安排、创新策略等将战略机会进行转化,从而为消费者创造价值。

基于机会创造和机会捕捉这两个功能,海尔交互与协同平台是人单合一管理模式最为重要的信息支持平台。海尔交互与协同平台包括6大系统:以顾客为主的虚实交互平台、开放式创新平台、供应链信息平台;以员工为主的电子损益表、电子人单酬表、信息化日清平台。

《智慧转型》的框架来分析,这些系统帮助一线经营体获得4种能力,从而更好地为顾客创造价值:

  • 准确掌握顾客和市场需要的能力
  • 快速、高质量、低成本地交付顾客所需价值的能力
  • 基于数据了解并改进工作状态的能力
  • 通过受控实验快速验证创新的能力

图片来自:http://t.cn/RjGxlV3

在创业平台模式下,顾客、员工和企业都被重新定义。顾客被重新定义为“资源”,员工被重新定义为“创客”,企业则被重新定义为数字平台。在海尔组织中只有平台主、小微主和小微成员三类角色,小微成为为用户负责的独立运营主体,只有为用户创造价值才能获得报酬,充分享有决策权、用人权和分配权。小微和平台之间是市场结算关系,平台的报酬源自小微。

从这个角度,海尔的组织变革不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立,或者新设部门。海尔的组织变革核心是,在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台,释放平台的同边和跨边网络价值。


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CIO必读:数字平台战略

[摘要]

ThoughtWorks致CIO的白皮书——《数字平台战略》发布!迎接数字化时代的挑战,达成数字化转型的目标,数字平台战略(Digital Platform Strategy)是CIO和IT管理者的必备武器。

1. 数字化时代的挑战

数字化浪潮冲击传统行业

据《哈佛商业评论》的调查,媒体、通信、消费者金融服务、零售、科技、保险、消费者产品、专业服务和教育等10个行业受到数字化浪潮的影响最大,半数以上的企业高管认为自己的业务将在12个月内受到较大程度的冲击。

数字化早已不仅是企业光鲜的前端呈现,它已经融入了企业的方方面面。

快速变化是数字化企业的核心竞争力

数字化企业的代表亚马逊,在零售、广告、消费电子终端、应用商店、云服务等多个领域与各领域的领先企业竞争。

亚马逊还有Dash Button、Echo、Prime Air、AWS等大量创新。据AWS的CEO说,还有更多创新项目失败了——而亚马逊认为完全OK。

数字化企业的核心能力是快速实验、快速学习、快速调整。单靠模仿一款产品或一种业务模式,无法跟上数字化企业的步伐。

传统企业如何应对数字化挑战

经过多年的技术投资、建设、并购、整合,很多传统企业积累了大量与信息技术相关的系统、人员、流程和文化。他们感到这些遗产阻碍了探索和创新。

与此同时,新进入行业的数字化企业能够更快地响应变化、尝试各种可能性、并从失败中快速学习。

不断建设割裂的信息系统无助于企业追赶数字化浪潮。企业需要用平台思维看待数字化能力,方能激活核心资产,构建独特竞争优势。

2. 什么是数字平台战略?

企业的数字化转型目标是:扫除技术障碍,充分利用企业多年积累的宝贵资产,快速交付和创新,提升用户体验,并构建生态系统。

数字平台战略(Digital Platform Strategy,简称DPS),以五个支柱的形式,描述了传统企业在数字化进程中需要的能力支撑,以帮助企业建立面向未来的数字化平台,达成企业数字化转型的目标。

第一个支柱:交付基础设施

它让IT团队充分利用云的弹性和自动化能力,提升IT交付速度。

第二个支柱:API和架构治理

它提供的微服务基建让IT团队复用微服务架构最佳实践。

第三个支柱:数据自服务

拉通数据的采集、处理和使用,让IT和业务团队更快从数据中获得洞见。

第四个支柱:创新实验基础设施和监控体系

让IT团队和业务团队共同设计和实施受控实验,用实验驱动创新。

第五个支柱:用户触点技术

综合多种触点,获得对顾客的全面理解,提供多样而又一致的服务。

3. 数字平台战略如何落地实施?

数字平台战略的落地实施分为两个阶段:

  • 设计与规划:ThoughtWorks团队通过理解业务优先级、技术形态、成熟度以及正在进行的项目,为企业定制数字平台战略的目标和实施路径。
  • 执行:根据数字平台战略目标和实施路线图,ThoughtWorks团队以咨询、交付、运营支撑等形式参与落地实施。

数字平台的建设并非一步到位,企业需要根据自己的现实情况与数字化目标,建立自己的数字平台战略,稳步提升能力。

通信企业:

  • 科技公司强调快速交付
  • 通信行业供应链复杂,需要开放协作
  • 产品迭代迅速,需要快速触达客户

金融企业:

  • 金融业强调安全和高可用
  • 金融业相对封闭,不注重构建生态
  • 金融业强调渠道,关注线上线下的全渠道分发

汽车企业:

  • 车企强调快速交付
  • 行业相对封闭,不看重构建生态
  • 车企以往不能直销,因此对渠道投入不足,新政之后会有改变

零售企业:

  • 零售对IT快速交付的关注有限
  • 零售产业链复杂,因此注重构建外部生态
  • 零售对用户触点技术非常关注

4. 构建数字平台,助力企业创新

传统企业的“传统”不应该是贬义词,它同时意味着数十年积累的宝贵资产,包括客户关系、数据、品牌形象、供应链、渠道等等。企业数字化的关键,就在于如何围绕实体资产构建起数字化的业务形态和行业生态。一些成功的数字化领导企业不仅建设了“杀手应用”,更重要的是建立起了支撑不断创新、不断扩展数字化疆域的平台。

我们成功落地实施DPS的客户包括:

  • 澳洲最领先的金融集团
  • 澳洲房地产集团REA
  • 美国快餐连锁企业Sonic
  • 世界领先的电信厂商
  • 中国最具创新力的商业银行
  • 世界领先的豪车主机厂等等

这样的数字平台给企业带来了显著的收益:提升IT团队效能、构建行业生态、促进业务创新。

传统企业的CIO和IT管理者都可以用DPS来识别能力差距、制订数字平台战略路线图。首先从企业的数字化目标出发,定义出提供支撑的必要能力,然后通过快速的现状评估找出差距,随后就可以制订出自己的数字平台战略路线图,早日建立起面向未来的数字化平台,达成企业数字化转型的目标。

点击这里,免费获取ThoughtWorks《数字平台战略》完整白皮书。


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