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我们在ThoughtWorks打造一款P3产品

从2016年3月份加入ThoughtWorks以来,已经过去了十个月的时间。从最初的激动,到逐渐的适应,这其中有一些感悟想要与大家分享。

初识P3

在新人入职培训中,公司的HR介绍了ThoughtWorks的三个支柱。也就是:

  1. 可持续化的业务
  2. 追求软件和技术卓越
  3. 提倡社会和经济公正

ThoughtWorks所做的每一件事、每一个决定都是从这个三个支柱出发的。

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当然每个公司都有自己的使命和主张。例如Google想要“整合世界的信息”,让其更有效的被人类利用。Facebook则致力于“让人们可以更加有效的分享和联结”。每个公司无论大小,无论是否被总结成文字,都有自己的使命,只不过有大小之分罢了。

ThoughtWorks的前两个支柱都很好理解,我们追求可持续化的业务,我们追求软件技术的卓越。例如我们定期会发布技术雷达,为行业提供技术选型的指导。我们为客户提供敏捷软件工程方法,提高客户的软件工程质量。但是ThoughtWorks将“提倡社会和经济公正”作为自己的使命之一,而且写出来说出去,在之前我并不是十分的理解。追求社会和经济公正,在一个国家来说,不应该是政府应该做的事情吗?如果提到“人类”的高度上来说,那不应该是联合国应该做的事情吗?会不会是仅仅说说而已?

很多大公司也做慈善,比如说会捐献一些善款,组织一些公益活动。当然这些都是很好的回馈社会的方法。但ThoughtWorks的做法的确不同,公司更多的是利用自己的技术,来推动和影响社会和经济公正。ThoughtWorks与很多NGO组织合作,利用技术的手段来帮助他们提高IT能力,让他们能更高效的完成工作。ThoughtWorks组建的思沃学院,为在校的学生提供更多技术指导和培训,帮助学生成长。当看到这些以后,我慢慢的觉得,公司的P3好像并不是仅仅的说说而已,而是尽自己的能力,来改变一些事情。实话实说,这种冲击对我来说还是挺大的,但更大的冲击,是来自于我看到了“心声”这个APP。

缘起

“心声”是ThoughtWorks西安办公室的开发人员,利用自己的业余时间,做出的一款帮助聋哑人与正常人交流的APP,可以让正常人的语音转换为文字,帮助与聋哑人交流。这是我之前根本不会想到的事情,当我看到身边的同事,话费着自己的业余时间,利用自己的技术,在实实在在帮助聋哑人的时候,感受到P3文化已经融到了TWer的DNA里。在这家公司做这样的事情,是一种自然而然的事情。那么我又能做点什么呢?

直到有一天看到一篇报道文学,讲述是中国人口老龄化,农村和城镇的空心化,产生了大量的留守老人。有一些老人长期无人照顾,在突发疾病时容易酿成人间悲剧。具体的我就不详细描述了,因为是实在是太过悲惨。感慨万千一番,我想,自己能做些什么,哪怕能带来一丝丝的改变?

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我改变不了中国城市化的进程,无法让大城市的年轻人能回乡照顾自己的亲人;

我改变不了国家的户籍政策,无法让这些留守老人在大城市与自己的子女团聚。

我也改变不了现在的养老行业,无法让留守老人都住进养老院里,使之得到基本的照顾。

但是我可以做的是,利用自己的技术,帮助他们在生命紧急的关头,发出求救的信号。

开始

产品梳理

基于这样的想法,我与身边的小伙伴一起商议得出了一个成型的方案,简单来说就是开发一个APP,搭建一个平台。在一个城市、一个社区,或者村庄里,招募志愿者。同时开发老人端的APP,和一些硬件设备,比如说手环、手表等等。当老人发生危险或者需求救助的时候,他可以按下这些设备上的救助按键。那么这个救助信息就会在平台上发布,附近的志愿者就能看到,从而在最短的时间内能提供救助,避免悲剧发生。当然这只是一个初始的想法。紧接着我们就做了一次User journey,梳理了对于我们最为关键的需求点。

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理清楚需求后,按照优先级划分好任务,并建起了我们的项目看板,追踪项目的运行情况。

技术选型

产品需求梳理好了以后,下面的问题就是如何进行技术选型了。第一个问题就是由于我们都缺乏相关硬件知识,在考察了市面上现有的手环之后,并没有发现可疑提供SDK让我们直接利用的。又想到了Apple Watch,但是考虑到高昂的价格并不是一个最好的选择。于是乎,还是决定再做一个针对老人的手机APP。

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同样因为我们的Mobile开发经验并不是特别的丰富,于是选择了React Native。并设计出了我们的系统构架图。

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由于迟迟没有找到一个合适硬件产品来触发求救信息,让我们始终觉得这还不是一个真正可用的产品。终于有天,公司广发英雄帖,召开技术大赛。并在邮件中介绍了一款AWS刚出的硬件设备——AWS IOT Button。这让我们都眼前一亮,这不就是我们要找的东西吗。简单来说IOT Button的按键可以trigger AWS上的一个lambda。有了这个,后边的事情就是我们的强项了,于是乎立马报名参赛,并购入了IOT Button。

产品实现

下面就进入到了具体开发的阶段,充分发挥每个人的特长。虽然大家都是开发,但是有人有UX的特长,有人有mobile的特长,大家各尽所能,发挥自己的特长,让这个产品越来越好,首先就是UI设计。

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React-Native可以说是给传统的APP开发带来了新的方式,可以让传统的web开发人员快速实现产品。但同样也带了不少问题,例如API的变化,第三方组件的支持,好在我们的产品场景相对的简单,所以使用ReactNative还是一个比较好的选择。

同时救助者的实时位置同步也是一个比较大的挑战,我们可以在自己的后台的实现一套消息队列的服务,来做位置同步。但是最终我们使用了市面上成熟的实时数据同步服务,来快速实现产品。

目前产品已经进入了后期开发的阶段,小伙伴们在进行最后的优化,期待能在最后技术大赛的showcase里拿出一个能够成行的,可以真正帮助到老年人的产品出来。

为什么做这些

从初始想法的生成到如今产品的逐渐成型,我们花费了不少业务时间,有朋友问做这些事的意义是什么?其实我现在也说不好,在加入ThoughtWorks之前,遇见一些社会事件,可能最多就是捐点钱,在网上转发转发、评论评论。加入了ThoughtWorks后,看到了很多、也想了很多,自己也想真正做些东西出来让这个社会变得更加美好一些。

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实体零售突围

互联网对于实体零售的冲击是前所未有的,一个新的购物范式由此产生,并大行其道,最终形成全新的商业生态,包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。

线上和线下的购物体验由此建立,大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制,在线上购物体验中进展缓慢。

尔后,移动互联网迅猛发展,从某个角度来说,移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会,这种机会并不在于技术上,而在于因为移动互联网更加基于场景化(Contextual),更加贴近于现实,这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界,这种边界的模糊,使得线上零售和线下零售不是「非此即彼」的关系。

通俗来说,客户既需要线上购物体验的快捷与准确、又需要实体购物体验的即时性和现实体验,而实体零售能同时提供二者的可能性要远高于线上零售,这便是实体零售商在移动互联网时代的核心竞争力。

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然而,同时做好两件事情,要比做好一件事情的难度大得多,虽然在理论上,传统线下零售有着线上零售不能比拟的优势,即实体店,但往往是捡了芝麻丢了西瓜。

在几年前,美国每件商品存在多个SKU,消费者完成一个跨渠道的购物体验(例如线上购物、就近店内提取)几乎是不可能的,因为SKU不同,购买的就不是同样一件东西,此外现有的运营模式根本不希望发生这种跨渠道体验的发生——当支付和交付不在一个渠道完成,销售KPI的计算到底从支付算还是交付商品算?

事实上,这种跨越线上下的购买行为十分流行,在2015年普华永道的一份零售业分析报告显示:在19068名受访者中,有68%的购买者有意识地在线下查看商品却在线上购买,同时70%的购买者在线上查看商品却在线下完成购买。

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这就是我们说的「线上线下互搏」现象,回到我们刚才说的移动互联网的成熟,例如移动支付、社交网络、流媒体等技术的发展,这使得以前从未有过的跨渠道使用习惯不断出现,解决「线上下互博」问题成为线下零售商真正获得其核心竞争力必须解决的问题。

那么,作为实体零售商,我们如何解决「线上下互博」的问题?核心战略包含以下四个方面:核心战略包含以下四个方面:弱化渠道,发现客户新的体验需求,建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力,建设成长型的整合技术平台。

弱化渠道

解决互博问题的基础核心是让两件事变成一件事,传统模式下,线下购物与线上购物的每个环节:发现、考虑、体验、支付、获得商品都完全分开,零售商真正要做的不应该是结合两件事,而是把战略目标定义成「变成一件事」。

这不同于传统全渠道(Omnichannel)零售所主张的战略,真正适应新时代的客户体验战略应是弱化渠道、甚至是消弭渠道的,而不是在渠道间增加集成点。

「变成一件事」在实体零售的运营中有着相当大的难度,电商与实体店在许多零售企业都作为独立业务线运行,并有完全不同的数据、系统、流程、人员、考核体系在支持,如果考虑大型零售企业多个品牌的因素,更是难上加难。

但是,消费者从来不认为这是两件事,获得我喜欢的商品就是唯一的事情,如果我能够在你的移动网站上快速购买,我为何还需要等待结账?如果我愿意在线上购买,并通过自取的方式马上获得,我为何要等待你的物流时间?

Crate & Barrel在全美范围内开辟了「线上购买、到店取货(B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store)」的服务模式。理论上来说,B.O.P.S提供给顾客一种独特的价值定义。首先,顾客可以精准地获得产品信息,其次,顾客到店后可以马上获得产品。因此B.O.P.S用精准的信息消除了顾客「白跑一趟」的担忧,弥补了传统到店消费的弊端。B.O.P.S同时又避免了线上购物需要等待的问题,把获得产品的主动权还给了顾客。因此,B.O.P.S模式帮助顾客既享受了线上购物获得信息的便利和准确、又获得了实体购物立即获得产品的好处。


retail-breakout-2(Crate & Barrel被称作「高端宜家」,它推出的「线上购买、到店取货(B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store)」服务深受北美中高端消费者的喜爱。)

零售商们预测B.O.P.S出现后,线上销售额在美国会持续增长,事实上,线上销售额不升反降、而最后的结果是整体的店内销售实现了增长。对于家具这样需要亲身体验的产品、顾客通过B.O.P.S模式确定商品的价格和是否有货、前往店内体验并购买。B.O.P.S用互联网解决了在店内获得信息受限的问题,又用店内取货的方式解决了互联网无法体验的问题。

这样的购买期待是不可逆转的大势所趋,没有一家零售商能够逃过这个浪潮,而谁能最先将两件事变成一件事,谁就能在移动变革的零售业取得先机,这也是实体零售能够抗衡数字零售的唯一机会。

发现客户新的体验需求

在世界各地,有趣的购物体验正在发生,那些中国购物者攒动的奥特莱斯里出现了一批「购物直播者」,他们用手机「直播」着购物过程,手机那头是真正的购物者,你能说,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

一些奢侈品或美妆品牌的零售商,每个销售人员都在通过微信管理自己的客户,他们一方面代表着品牌,又代表他们自己,客户甚至可以通过微信支付的方式,直接购买商品,再通过品牌现有的配送渠道完成配送,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

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(在旧金山,为了与来自中国的消费者建立联系,几乎所有精品店的销售人员都会使用微信,通过微信他们将最新的产品信息发送给客户。)

客户在卖场内体验了产品,对于那些及时性要求不那么高的产品,客户可以通过散落在卖场的销售人员,可以通过其手持终端在其电商渠道上完成购买,再通过配送的方式获得商品,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

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(美国Gap公司推出各种线上与线下相结合的服务,例如Reserve In Store,客户可以在线上进行订购,直接去店内进行试穿最后购买。)

越来越多的零售商们发现自己的消费者有着各种千奇百怪的购物方式,而这也是完成「两件事变一件事」的第一步:发现需求。下图是ThoughtWorks零售为美国一家历史悠久的服饰品牌构建的跨渠道体验,该服务体验的完成横跨5个子品牌、并提供超过15种跨渠道服务。

建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力

在传统渠道思维的零售战略中,客户(Customer)、库存(Inventory)、产品(Product)、交易(Transaction)的处理能力散落在各个渠道中,在新渠道建立的初期,为了更快完成渠道的建设,避免现有业务体系的限制,采用单渠道集中发展方式是合理的。

但是,当多个渠道的建设逐渐成熟,远见卓识的零售企业领导者应思考如何将四个方面的核心能力进行整合,而不是简单的系统集合,无论服务形式如何变化,最终都落在同一个客户、同一件库存、同一件产品、以及同一次交易上来。

以库存的信息处理能力为例子,Target已将库存信息的精度定位到每一件货品,其单品级别RFID(射频识别)系统将在2016年投入使用,在其遍布美国800家分店,此举将大大提高库存信息的实时性和精准度,并帮助消费者更好地完成线上下单店内取货(此服务已经占到整个Target.com全部购买的15%)。

建设成长型的整合技术平台

核心技术能力永远是零售企业的成长引擎,多元的客户体验、频繁抽取和服务化的系统重构、基础服务能力的搭建、对客户需求的快速反应,都离不开一个可成长的技术平台。

越来越多的零售商开始认识到,一劳永逸地选择一个大而全的技术平台在一段时间内解决所有问题,是不现实的。摆在零售企业CIO面前的任务,从选择和实施一个成熟的技术平台,变成了选择合适的技术战略、围绕一个基础平台、建立成长性的核心技术能力。

最新的一份零售企业CIO技术优先级选择的报告中显示,排在第二位是「整合能力」,即如何整合所有目前被隔离的销售渠道,包括线上、移动端、店内,这种整合需要考虑算税规则、价格、促销、以及产品信息的整合,借此打破数据孤岛。

持续交付(Continuous Delivery)开发自运维(DevOps),再到微服务(Microservices) ,技术领域发展的最前沿正在为其提供实践基础;而诸如大数据、分布式计算、机器学习、物联网等技术的成熟,也让建立下一代统一业务平台(Universe Commerce Platform,指不区分电子商务和普通线下业务的统一商业平台) 成为可能。

以DevOps为例,越来越多的零售商开始考虑零售技术的可成长型,以及先进技术文化对于企业技术能力的影响,Target公司将DevOps作为改变其技术研发实践与文化的突破口,以提高其研发效率、部署能力、和技术平台的延展性,有超过200名技术人员参与了Target的DevOps实践

写在最后

电商在一段时间内将实体零售逼入死角,但是移动互联网的流行与成熟为实体零售获得一线生机,消费者不再满足单一的购物渠道(无论是店内消费、还是线上消费),而随着实体零售数字化能力的提升,其线下体验就成为线上电商不可能比拟的优势。

而将其转化成真正的核心优势,最终为消费者打造出一个不需要考虑渠道的购物体验,亟需解决的是现阶段各大实体零售面临的「线上下互博」问题,解决这个问题的核心逻辑是:

  • 把「弱化渠道」战略作为零售企业突围的核心战略;
  • 发现多元化的消费者购物体验;
  • 针对体验建立围绕在客户、库存、产品、交易的核心服务能力;
  • 在可成长的整合技术平台上打造核心服务能力;

很多人看衰实体零售,事实上,经历一段时间的成熟,当实体零售的数字化能力逐步接近线上电商,我们有理由相信,一个弱化渠道、以多元客户体验为核心、基于成长型技术平台的核心业务能力、结合新企业行为的战略将成为实体零售企业突围的关键。

 

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Inception的核心逻辑

Inception是ThoughtWorks多年以来使用的启动软件设计和交付项目的方法,通过3天到两周的时间,采用集中式、互动式的设计工作坊,帮助客户在最短时间内达成对项目范围的一致,快速进入项目交付。

Y同学是我们最年轻的设计师,她问:

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最重要的事情,我认为单词应该写对,是「硬塞噗婶」而不是「硬塞噗母」,然后我来用最轻松的、完全不同以往那么严肃的语调,讲讲什么是Inception。

问题

首先,让我们来到问题的情境当中,这个情境有以下几个元素:

  1. 一个企业
  2. 交付一个软件
  3. 解决一个业务问题

2001年,年轻的Luke叔叔和Marc叔叔还在爱深折工作的时候,就遇到了这样一个情境:

  1. 英国农业部
  2. 一个新的农业税计算平台
  3. 处理全国各个粮仓收粮时候的退税问题

Luke叔叔和Marc叔叔青葱少年自然依恋设计师自由的明媚、追求设计理想,然而现实并不是这样,他俩被安排写了9个月文档。

第十个月,英国农业部宣布农业税的重要改革,他俩的工作变成了然并卵。

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年轻气盛的二人觉得「再也不能这样过,再也不能这样活」,毅然决然离开了公司,追求新的设计方式。

反思

这就是那个时代的故事,每个流程上的人,辛辛苦苦完成的工作,最后因为一个变动而变得毫无意义,聪明的二人开始反思:作为设计师的我们该如何面对更快的变化呢?

他们的思考逻辑是:

  1. 为什么变化可以让我们做的变得毫无意义?因为我们做的事情都基于某个「不会变化的假设」:农业部的税收制度在一年内不会变化;
  2. 事实上这些假设「被打脸」的频率从一年变成了9个月,而且会越来越高;
  3. 这些假设还来自于内部,领导在让我们写文档的时候说:「同志们,放心吧,真的不会变,写吧」,我们假设领导是对的;
  4. 我们能不能避免假设呢?似乎不能没有,不假设,不打包票,谁会干活?
  5. 那么在不能避免假设的情况下,我们要做的是降低「假设带来的潜在伤害」。

这就是Luke和Marc所思考的:

设计一种流程尽可能降低假设带来的潜在伤害。

假设

你发现你生长在一个充满假设的世界里,他们说市场不会变、他们说他们要的东西一定会成功、他们说他们完全理解你的意思、他们说改了这一版不会再改了,呵呵,都是骗子。

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事实上,你的项目里,市场一定会变、他们说的东西根本就是个玩笑、他们根本不懂也不在乎你说什么、他们改了一版还之后的二百版。

为什么要有需求冻结,没有需求冻结,被玩死的是你,但是很遗憾,有了需求冻结,被玩死的可能是你的公司。

需求优先级中有「总裁需求」这样的定义,私下里,他们把这样的需求标记为「呵呵」。像一副牌里打出8对王炸,我就炸了,你咋滴!你之前听到的所有假设和承诺,全都不作数。

事实上,真正的王炸,可能来自市场,如果市场变化期缩短到6个月,意味这你所有的研发行为从想法到运营的时间,必须在6个月以内甚至更短,我把这个叫做「王炸周期」。

因此在做软件规划的时候,你如何能够保证从想法到投入市场,短于6个月?

Inception的最核心含义在于:

如何规划一个从想法到运营时间短于「王炸周期」的软件项目?

8年以来,这个周期变得越来越短,在某些极端情况下,你可能只有6周时间。

对策

变化的周期越短,我们就越需要去除更多的假设,一个软件项目的假设有很多,他们包括:

  1. 买单的人知道我们在干什么、怎么干;
  2. 设计师和客户之间对于解决方案达成了一致;
  3. 可以实现;
  4. 可以在一定时间内实现;
  5. 有用户愿意使用我们的服务。
  6. 未来运营的人认同我们的方案并表示可以继续运营下去;

我们也许不能保证这些假设都能够成立,但是「一分也是爱」,能验证一个是一个。

验证这些假设也不容易,你怎么能保证买单的领导没有新的想法?大部分人的思路是:我要做一个尽可能完美的方案,让领导挑不出毛病。你错了,你在「憋大招」的同时,领导也在「憋大招」,意思是你自信满满打出「王炸」的时候,领导打出了8个。

你怎么保证你的设计交付团队就能完成?拍着胸脯说放心吧这个简单的技术骨干拍屁股走人之后,你就哭吧,这时候他们打出「对三」你都要不起。

你怎么保证你的用户会使用你的服务?你大概知道中国创业产品的生命周期平均不超过8个月,你花8个月做的产品,可能够在市场上死两回了。

那你该怎么办?

做小、多验证假设。

最有做得小、你才有时间进行验证,这便是Inception的逻辑,把大部分的时间花在验证假设上,而不在研发上。

过程

之前提到的6大假设正是Inception活动的精髓所在,它们是:

  1. 验证利益相关者的战略;
  2. 验证设计有效性;
  3. 验证方案可行性;
  4. 验证方案实现时间的合理性;
  5. 验证产品有效性;
  6. 验证产品可运营性。

传统方式中,这些假设的验证通常通过一系列活动打散在公司的决策过程中,例如总裁例会讨论决策、用户研究和设计由不同服务提供商完成、交付由IT或外包完成、最后交给产品运营团队完成。

而Inception则尝试用最短的时间(短至1周)完成以上的6大验证。最简单的一条Inception逻辑是:

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这个过程充满着视觉化的工作坊,协助组织内的利益相关者进行互动,共同识别问题、设计方案:

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设计流程也是快速而逐层演进的,而绝不使用一个完美的设计方案:

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Inception不仅仅是业务和设计的整合,还包含技术,我们会根据设计梳理出完整的交付列表,请注意,这一切都只发生在一周之内:

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当然我们也会注意用户测试,这样的用户测试可能主要来自于企业内部,测试内容主要在可用性、而不在产品策略,关于产品策略的验证,将有其他更具备精益特征的服务方式覆盖。

而Inception和敏捷软件交付的关系则是:

  1. Inception负责明确足够进入交付的工作量,并尽可能地去除这个工作量中的假设;
  2. 敏捷软件交付则基于这个「足够的设计」进行不断地迭代交付和设计、并进行测试和改进。

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总结

话说回来,Luke叔叔和Marc叔叔就是我们引以为傲的Inception的创立者,10多年来这套方法帮助我们启动了超过200个软件交付项目,包括现在所说的服务设计,其中的逻辑并不出其左右,在这个基础上,我们又演进出来1天、3天、2周、4周、甚至8周的版本,根据不同项目情况进行定制,而核心逻辑一直没有变化,它们是:

  1. 我们认为软件交付需要拥抱变化;
  2. 假设越多、变化时候成本越大;
  3. 我们要尽可能消除6大假设,包括:决策者、业务需求与设计范围、技术实现、交付时间、产品有效、和可运营性;
  4. 我们通过做小来降低消除假设所带来的成本;
  5. 我们通过丰富的设计和沟通实践降低消除假设所带来的成本;
  6. 我们只计划和设计足够启动的体验,进入迭代式的交付过程。

到后来Marc叔叔写了一本《Agile Experience Design》的书,而Luke叔叔管理着ThoughtWorks在欧洲区的业务,遗憾地是,在2014年的一场车祸中丧生,请爱穿花衬衣的Luke叔叔放心,中国的小伙伴早已把薪火一代代传了下去,也要谢谢你。

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设计师的视觉设计五项修炼

我的职责通常是产品战略和设计方向的规划,很少参与具体的设计细节,但我一直相信基础设计技能对于设计思维的影响,以下五条是我认为页面设计最基础的技能要求。没有经历任何艺术教育的设计师(比如我)也可以通过对以下五项修炼的培养迅速提高基础设计能力。

草绘

无论前端技术发展成什么样,在自然交互界面没有大行其道,只要图形界面依然是交互设计的主流,网页设计的基础还是版式设计。换句话说,很多人的设计感不好来源于对于版式设计的基础并不了解。

在传统的印刷物或图形设计领域,一件作品的创造过程通常经历4个基础步骤:

  • Sketch草绘:也叫做Thumbnail Sketch,通过大量的设计草绘逐渐形成设计概念(如下图);
  • Layout初版:初版主要构建基础的元素以及体现元素间的主次关系;
  • Comp精版:在精版中一部分展示更多的细节;
  • Finish完成:完成最终设计。

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源于传统平面设计领域的页面设计同样也应该遵循草绘、初版、精版、完成的过程。可惜的是很多页面设计师因为种种原因,并没有养成从草图开始逐步细化的职业设计习惯。事实上,我只是从2012年时开始练习草绘的,在此之前我也有上手就是PS或者代码的习惯,下面这张图是我自己练习的第一张草绘图:

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经过三个月的练习,逐渐可以达到草绘场景图、信息图、Sketchnote等水平,当场景图都能熟练表达的时候,绘制一个页面就变得非常简单了,如下面的图:

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值得提的是我并没有接受过专业的美术训练,只是很小的时候喜欢画画而已,在短时间内,只要不断进行练习,相信在最多不到6个月的时间内,就能完全掌握草绘的技能。关于草绘,可以参考Alistpast的文章《Sketching: the Visual Thinking Power Tool》,在之前的文章中也提到了草绘重要的文具选择,请参考文章《敏捷UX文具指南》。

使用网格

草绘是最基础的页面设计技能,而对网格(或栅格系统)的使用更是被很多设计师忽视。同样作为平面设计重要的工具之一,早在1629年,法王路易十四命令成立一个管理印刷的皇家特别委员会,由数学家尼古拉斯·加宗(Nicolas Jaugeon)担任领导。委员会提出了新字体设计建议:以罗马体为基础,采用方格为设计依据,每个字体方格分为64个基本方格单位,每个方格单位再分成36小格,这样,一个印刷版面就由2304个小格组成。这是世上最早对字体和版面进行科学实验的活动。也是栅格系统的雏形(下图)。

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创业提案的逻辑

最近花了大量时间在自己新的内部创业项目,免不了给各种不同的人(内部或外部)进行商业提案(Business Proposal)的工作,同时也在帮助湾区一些社会企业包装面向投资人的Pitch,结合以往大量商业合作项目的经验,我重新思考了商业提案的逻辑,相信无论提案的规模、内部或者外部、创业或者商业项目,一个合理的逻辑都是必不可少,希望这个总结能给你帮助。

不确定未来的要素

“投资人”(广义上的,可以是侠义上的投资者、也可以是你的客户和高层管理者)真正投资的是“不确定的未来”,在这份“不确定的未来”里实际上只有两个要素:

  1. 创始人:你和你的团队(即创始人)可能不能适应市场的要求快速和持续的成长;
  2. 市场:客户、客户需求、竞争、技术可能不按照当初设想的方式发展。

事实上,我并没有把产品放在其中,是因为,产品是内部团队对外部市场需求的答案,投资人在首次投资并不要求给出完整而详细的答案,在目前这个阶段它只是让投资人:

  1. 对“不确定未来的”创始人更加有信心:产品的方案部分(Solution)代表了创始人团队对市场需求的回应;
  2. 对“不确定未来的”市场更加有信心:产品的需求(Need)部分市场需求进行了具体化和细分。

对于投资人而言,Pitch结束后更好的结果应该是:

  1. 我对你们有信心;
  2. 我对你们所针对的市场有信心;
  3. 对于你们的产品形态,相信一个好的市场和优秀的你们会慢慢寻找到一个稳定成长的方向。

因此,过分强调现有产品可能喧宾夺主(创始人和市场)、完全忽视产品的描述也有可能减分。

完美逻辑

任何一次创业都是将市场、创始人、投资人三者之间关联,它体现着四种核心关系:

  1. 创始人用产品回应市场机会;
  2. 投资人要求创始人设计商业模式;
  3. 市场给予投资人回报;
  4. 为使得创始人能够运行产品、产生商业模式、最终从市场中获得回报,投资人需要投资。

因此对这四种关系的解答就是一个Pitch的精要,它分作以下7个步骤:

  1. 市场:你面对怎样一个市场?趋势、用户、习惯、需求、竞争、技术等;
  2. 产品:你的产品形态如何?目标用户、场景、功能、定位、竞品、模式、技术等;
  3. 创始人:为什么你和你的团队可以规划、创造、运营这个产品?经验、能力、资源、性格等;
  4. 商业模式:凭什么说这个产品可以带来商业价值?公司结构和治理、收入结构、支出结构、财务预测等;
  5. 投资人:为什么我要投你?投资组合、优势、战略、互补等;
  6. 投资:你需要投资多少?投资形式、合作方式、Burn Rate等;
  7. 回报:我可预期的回报是什么?回报形式、时间、风险等。

事实上,一个短时间的Pitch不可能完全完美回答以上所有这些内容,但是一个好的逻辑顺序引领投资人朝你所期待的方向前进,并帮助你或和你共同回答商业模式、投资、和回报三个问题。

一个好的逻辑顺序

一个好的Pitch永远是故事,你的听众是投资人,你的目标是将投资人拉入到你和市场的这个环中:

在这里,“商业模式”、“投资”、和“回报”不是你最擅长的,却是投资人最关系的三个问题:

  1. 怎么赚钱?
  2. 投多少?
  3. 挣多少?

一个好的逻辑顺序让你避开你最不擅长的领域,而把最吸引人的部分放在了前面所提到的“不确定未来的两个要素”:你(即创始人)和市场。这里我使用最多的逻辑是为以下:

  1. 趋势:市场发生了什么样的趋势?
  2. 人:趋势中人们发生了什么变化?产生了什么需求?
  3. 问题:需求和方案之间存在什么问题?
  4. 方案:我们如何解决这个问题?
  5. 独特处:我们方案的独特处是什么?
  6. 我们:我们是谁?
  7. 目标:我们要做什么?
  8. 状态:我们在做什么?
  9. 资源:我们需要什么资源?
  10. 计划:我们将如何使用资源?

通常一次Pitch的时间可能不超过30分钟,为了保证最后还有10分钟的交流时间,建议每点只用一张幻灯片讲2分钟,幻灯片尽可能视觉化和情景化,例如抽象层次的产品使用场景,而不用出现交互图。

再比如高度抽象化、结合图标设计的目标定义:

此外,根据使用场景的不同,例如投资人2分钟的快速沟通,我们还可以将其简略成五个逻辑,即:

  1. 解决什么问题?
  2. 怎么解决?
  3. 有何不同?
  4. 在做了什么?
  5. 还需要什么?

以一个社交性共享餐饮服务的模式做例子,一个两分钟的快速Pitch逻辑可以是:

用搭伙做饭的方式解决都市人中喜欢下厨的人的社交需求,它采用线上到线下的方式撮合和招揽食客,核心特点是基于一个200人的核心厨师群进行拓展,目前核心厨师群正在完成第50次主题家庭餐会,积累超过2000位食客群,需要场地和资金建设线下的旗舰厨房作为概念店。

如果我们只有30秒,我们该如何表达这个逻辑呢?

我们帮爱做饭的人寻找厨友和食客,有200个核心厨师加盟、2000食客、50次餐会,现在找地方找钱建线下概念店。

你看,越简单的逻辑越不出现解决方案,只告诉你我们在帮助谁?帮助什么?我们做了什么?我们要什么?这是不是比那种“我有一个想法”式的表述更加打动人?

最后,作为创始人,Pitch也许是每天在不同场合发生的事情,手上应该有适合2小时、30分钟、2分钟、30秒不同时长进行的口头表达,同时也有从30页PPT、5页PPT、移动端网站、名片等不同介质的平面表达。一个顺畅的逻辑表达(无论是口头还是平面)也让你更加清晰你和你的创始人团队、以及你所面对的市场,它也可以用来帮助招募早期和合伙人。

写在最后

打动投资人的是你展现的一个“有利可图”的不确定未来,里面是一个“有利可图”的团队,加一个“有利可图”的市场,同时在创业初期,我们不可能把市场、创始人团队、以及投资人所相互关联的逻辑关系彻底厘清,我们需要的是一个能够反复练习的逻辑,熟记在心,并在任何时候表达出来,随时接受挑战、并反复打磨。

我做业务分析师的时候,有这么一句话,“讲都讲不明白的需求十有八九是没必要做的”,那么讲都讲不通顺的创业逻辑,意味什么?最后的最后,一千次创业者热血沸腾的说道,也比不过一条从头到尾的逻辑。

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