谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战,突破现有格局不再是偶尔为之的思考,而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后,我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面,尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素,以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

  • 管理今天,还是管理明天?商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益,同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景,并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天?这两个目标之间有着持续的冲突。
  • 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业,获取和保留新型技术人才变得愈加困难。
  • 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击,形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战,我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力,而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段,两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁,就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负:

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代,上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索,走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为三个类别:流程创新,体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始,流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累,在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养,渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功,降低后续推广的阻力,最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练,并持续调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了数量级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式的创新,通常不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新,更有可能是以跨界的形式创造新的价值点,以至于突破现有市场格局,创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商,但进入到数字化的时代,这家老厂不再局限于汽车生产,开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目,就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便,启停容易的优势,配以先进的物联网技术,号称把车装进手机里,“随时随地,说走就走,想停就停。不买车,也能享受私家车乐趣。”

(图片来自:https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/)

在2016年5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,内外因素可能造成变局,半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路,正视创新当中的不确定性,更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例,印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里,科技作为辅助力量,通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中,科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段,逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功,仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的,组织需要应对不同维度的挑战,建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证,总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的,科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候,以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候,首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景,树立了打造“转型核动力,建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户,则整合了旗下的技术资源,创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构,培育生机型文化。他们认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型(EDGE)

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作,因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统,EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘(the Edge of Chaos)”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间,却是能产生最大学习效果的所在,能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型,强调拥抱变化,定义清晰的价值衡量指标,管理端到端工作流的价值创造成果,而非局部工作环节的效率,增强和加快真实的客户和市场反馈,并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲,他们不仅仅是树立了一个业务愿景,还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要,于是他们组建了专项创新基金和直属团队,运用EDGE模型管理创新孵化机构,注入创新文化。

基于设计思维的创新机制 – 4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

前面提到的银行,其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗,吸收来自公司内部业务一线,以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行,还需要理念上的转型,需要扭转原有的业务和技术本位思维,从提出需求走向理解用户痛点,通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法,通过市场和用户调研,快速验证价值;以最小可行产品投入运营,验证商业和产品假设,快速试错和演进;以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化,从而达到业务创新的目标。

半年多时间,该银行有成百个创新项目申报,近半数项目进入快速启动,约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段,其中近三分之一已上线,后期不断迭代演进,打造出具备较高市场价值的产品和服务,进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法,我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读


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第四次工业革命:挑战,机遇与实践(上)

[摘要]

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。有备而来也好,随波逐流也罢,挑战已经不由分说地摆在眼前。接下来,我们从三个方面对这场转型进行解读:潜在的市场变化,随之萌生的机遇,以及构建企业敏捷能力的实践方法。

前言

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。

在这场转型中, 科技的核心地位愈加凸显; 在这个新纪元, 外部层出不穷、颠覆式的新商机驱动着企业内部的变革。世界经济论坛将这种新兴的超创新市场称为“第四次工业革命”,预测这场变革“无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同……”,“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”。

各个行业的创新掀起全社会的巨变,这样的巨变又反过来影响着各个企业。为了在巨变中可持续地发展,未来的商业领袖需要敏捷地对复杂的新局面做出反应,以适应瞬息万变的市场需求。这需要业务与技术的深度协作,以灵活的方式实现业务的创新,只有这样的合作方式才能最终将创造力带入市场,实现商业价值。这股业务与技术的深度转型趋势,也顺应了“第四次工业革命”这个响亮的命名,迅速地在全球范围内铺开。

潜在的市场变化

我们已经身处于巨变之中了。正如世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)所说:“即将迎来的这场技术革命将彻底改变我们生活、工作和社交的方式。无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,这场转型都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同。”这段发言毫不夸张。

图1 – 第四次工业革命驱动了技术和商业的深度协作

传统的商业领袖或技术领袖很容易将这次变革的范围错误地局限在物联网(IoT),大数据和云等几个具体新技术的诞生。诚然,这些激动人心的新技术是第四次工业革命的关键组成部分,但我们眼前的是一场丰富、深远的变革,绝不仅仅只是几项新技术而已。

关于这场转型,我们眼前的任务,不是简单地更加重视科技,而是彻底重塑科技和商业之间的关系,这是我们一直以来的观点。如此颠覆性的变革,将科技的角色从“数字资产的创造者”转变为深深嵌入在“数字业务”中的一部分。由技术塑造和加持的组织,一定能在未来享有最多创造性的市场机遇。

在第三次工业革命中,由于能够提升扩展性和效率,信息技术一开始仅作为辅助业务的角色而存在。虽然信息很重要,但它并不是业务价值的主要来源,因此不管市场如何急速变化,技术仍然只是平稳缓慢地发展着。这种情况如图1左侧所示,在流程和控制占主导地位的关系里,信息技术和业务之间还隔着千山万水。

随着市场机会越来越多地依赖科技,商业领袖与技术专家开始了更紧密地合作,继而愈加将其视为交付差异化服务和产品的合作伙伴。敏捷交付技术开始被广泛采纳,以市场为中心的产品开发团队也在采用市场反馈技术(Market Responsive Techniques),如以用户为中心的设计和精益创业思维。这种产品团队级别的合作正是从第三次转向第四次工业革命的开端。

变革最终需要在企业层面做更深层次的颠覆;这需要采用一种全新的思维和工作方式,让科技成为新业务契机的主要推动者。

我们把这称为“以科技为核心”(Tech@Core)——的确,游戏规则变了。

“以科技为核心”重塑了创造商机的方法,迫使组织的工作方式发生根本性的变化。虽然由技术驱动的创新者一直存在,纳斯达克都是他们的身影,在不同的领域里各领风骚。但如今,数字创新已不再是他们的专属,因为今天的每一项业务都是一种基于技术的新型数字业务。

第三次工业革命中, 管理专家建议企业专注于其特定的市场定位,并建设一系列核心业务能力来支撑这一定位。卓越的运营要求必须专注,所以组织才舍得将非核心业务托付给主战场以外的非竞争对手公司。

对于大型企业而言,这意味着技术团队应该致力于提高效率和实现规模化。由于组织对于卓越运营的期望,审慎的CIO总是青睐已被证明是行业最佳实践的技术。兼收并蓄被视为美德,这样做既避免了技术方面的投资回报风险,又能帮助确保将来会有足够丰富的人才池。

在这种情况下,好的决策比抢占先机更为重要。准备实施行业标准的大公司更期待企业软件供应商去提供能力服务,而不是自己去开拓相关领域。企业愿意放弃利用技术达到创新前沿的机会,以换取可控的风险和可预测的业绩。

另一方面,一些动作敏捷的“吃螃蟹者”出于不同的动机,一头扎进新兴市场。但是,如果说是打造未来持续发展、规模化业务,这些先行者几乎占不到多少优势。专注于挖掘新技术的潜力,才能使其在浪潮之巅独领风骚。

在这两种不同类型的组织之间,吸收新技术的能力差距会自然浮现。组织越是陈旧,与业务越是深度绑定,两者之间的差距就会越大,并且随着技术发展的不断加速(别忘了摩尔定律),颠覆者可用的工具与成熟企业采用的技术之间的差距可能会进一步变大。需要指出的是,在观察不同企业如何灵活应对新出现的市场机遇时,相似的差距同样会出现。当一个组织越来越重视业绩优化时,其迅速转向新市场机会的能力就越弱。

图2 – 颠覆者和成熟企业在应对机会时的能力差距

需要注意的是,在第三次工业革命的世界里,成熟企业和先行者所做的选择都基于有效的市场需求。如果身处缓慢发展的传统行业,作为大型企业领导者,追求能够扩大和优化运营能力的战略,看起来似乎也是合情合理的。对于创业者,也不会更轻松,因为他们承担了很多偏运营的CIO的责任。

重塑生态的新机遇

随着第四次工业革命的到来,隔离技术战略的市场原理开始崩溃。新技术可以在商业模式层面上提供颠覆,创造出可以重塑整个行业生态系统的新机遇。

这些激动人心的新机遇不仅会带来彻底的颠覆,在未来,它们还将驱使业务和技术团结一致,融入彼此。这指的不仅仅是使用新技术或引入新产品。Uber的故事广为人知,虽然所有的报道都试着解释它成功的原因,但很多人都错过了真正的关键点。Uber不仅提供了更好的服务,为移动技术找到了创新的用途,他们还重新界定了一个行业的规则。

《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption)一书中,Larry Downes和Paul Nunes揭秘了这些颠覆性竞争对手如何以更低的成本,更有目的性、更高效地进军市场。

图3 – Uber通过改变规则获得了不公平的优势

在Uber,Garrett Camp和Travis Kalanick是在一系列截然不同的运营约束下,通过构建全新的业务生态系统来做到这一点的。例如,Uber将可变定价和按需能力相结合,根据行程需求的起伏自动调整定价,而不用受困于花大价钱购买和维护的固定运载能力。通过这种机制,Uber在交通高峰期可以拥有更多的车辆上路,同时还避免了在低谷期为未使用的资源付费。

许多颠覆者都改变过商业模式。Uber不仅如此,它还改变了顾客获取模式。传统出租车的获客方式无比低效,司机在城市的拥挤街道上慢慢开着,等待顾客扬手招车。对传统的出租车公司来说,有限的资源不仅要用来赚取利润,还必须用于搜索客户。Uber和其他按需提供服务的移动应用公司就完全绕开了这种低效率的方式。此外,他们还可以采取相同的方式来扩大所服务的市场,因为即使在低需求期间,顾客也能轻易发现仅仅几个街区开外的汽车。Uber玩的是不同的规则。这是不公平的竞争,也是为什么从2011年Uber登陆纽约市开始,仅仅过了四年时间,在路上的Uber司机总数就比过去所有纽约出租车公司的司机人数加起来还多的原因。

规模化创新的能力可能是重中之重,但这绝不是技术成为组织业务战略核心之后,所带来的机遇呈现出来的唯一形式。物联网,大数据和云等技术的结合为高度定制化的产品和服务打开了大门(见图4)。例如,零售行业的经验已然十分成熟,足以重新塑造远超全渠道服务和在线购买的机制。了解客户生活细微差别的零售商才能够在客户最需要的时刻提供最合适的服务。

第四次工业革命,以科技为核心的理念,将使下一代零售商能够超越一百年来对商店的定义

一旦技术成为企业战略核心,从颠覆行业到事半功倍的一系列可能性将不再遥不可及(图4)。技术与业务通过战略协作紧密绑定在一起,将为各自领域提供锐意进取的新方式去追逐机遇。

图4 – 物联网,大数据和云为重塑客户体验提供了强大的战略协同作用

初创公司和成熟企业的思维界限逐渐模糊,谁都无法独立而又自由地专注于自己的领域。比如金融业,一场重新定义金融业的竞赛正在激烈进行。手握数万亿美元的资产管理机构已经入局,大型国际企业玩家已经在长期创新项目上投资了数亿美元,其模式是投资2500万美元给没有多少历史负担的初创企业,如果砸中了,就能够快速部署一套极具竞争力的商业生态系统。

用Kurt Schwab的话来说,这是一场“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”的革命。无论是颠覆者还是已经站稳脚跟的行业领导者,这都是令人激动万分而又忐忑不安的未来,因为他们很有可能在这场角逐中,抓住最创新的商业机会,进而成为新的领跑者。

图5 – 以科技为核心提供了广泛的商业机会

胆识型新领导者

世界经济论坛并没有提前宣传变革的影响范围。但第四次工业革命,科技变成了战略核心,要求彻底改变企业的运作结构:“这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理体系的转型。”

这次业务的转型不局限于IT,也不囿于一些特别指定的团队。现在不仅每项业务都是数字化业务,而且每项业务的各个部分都是数字化的。因此,越来越多拥有技术背景的CXO们正在引领跨企业的科技应用。

首席数字官,首席创新官,首席信息战略官和首席数据官等新角色,负责以新颖独特的方式整合技术和业务。首席执行官,首席财务官和首席运营官等现有企业角色也正在规划更深层次的技术战略。毫无疑问,首席信息官和首席技术官这些长期负责可靠运营和按时交付项目的传统技术领导者也认识到,转型成为富有创造性拥有商业头脑的合伙人是多么地重要。

胆识型领导者的特质

能够驾驭“以科技为核心”的胆识型领导者通常具有以下特质:

  • 横跨技术和商业思维的多样化背景。
  • 能够看到挑战和机遇背后的商业大局的战略思维。
  • 专注于成果(结果)而不是产出(完成项目)。
  • 敢于承担风险。愿意承担风险,但也很智慧,知道如何在不确定的情况下降低风险。
  • 热爱改变。不安于现状。
  • 坚毅乐观。即便在最初的兴奋消失之后,面对挫折,也还是坚持信念,激励团队前进。

具备这些特质的不同角色,共同推动了第四次工业革命,在自己的组织和市场中引领着颠覆性的变革,开创性地建立了他们的新业务。对他们来说,掌握技术是非常重要的,其中最突出的一个基本特质是充满激情的勇气。

这些领导者正在拓展的企业业务能力十分广泛,技术赋予商业机会的整个虹谱都被囊括其中。他们正在发展各种能力来创造崭新复杂的生态系统,同时努力创造一家敏捷的企业,以响应市场新生态系统带来的新一级的不确定性。除此之外,他们也在重新定义遗留资产的角色,期望从长期投资中收获灵活性和规模增长。

下篇中,我们将仔细探究第四次工业革命下,“以科技为核心”的关键能力和举措。


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从盒马鲜生看“新零售”体验

[摘要]

2017年,零售业持续转型,消费升级进一步升温,“新零售”兴起。本文以盒马鲜生为例,从与消费者交互的前台环节切入,在数字、产品、场景、情感四个方面解读和探讨新零售的实践。

“新零售”的兴起

自2013年起,中国O2O(线上到线下)市场进入高速发展阶段,传统零售企业开始意识到要把实体店信息搬到线上商城,并统一品类和价格。这种做法虽然增加了线上消费的渠道,但相对独立的运营模式导致用户体验割裂,企业投入了较高的数字化成本,收效并不理想。与此同时,传统在线电商的发展也趋于饱和,2016年全国网上零售额同比增长26.2%,增速下降3个百分点,并已连续三年下滑。消费升级时代,不论是线下实体寻求线上连接,还是线上电商寻求线下载体,线上线下融合已经成为大趋势,变革的时机日渐成熟。

  • 物联网、人工智能和大数据等新兴技术悄然改变着人们的生活方式。我们看到,亚马逊、阿里巴巴依托技术已经打造出了无人超市的雏形,精准营销和智能物流等也进一步优化了原有零售业的运营效率和推广成本。随着新兴技术的快速发展,颠覆式创新的想象空间将不断扩大。
  • 消费市场重心正在发生迁移。传统零售业的发展更多依靠于满足人口红利带来的基础消费需求,而新一轮零售业增长的驱动力来自于消费需求的升级。新一代消费者话语权提升,日益体现出对品质的诉求。面对更多消费选择和消费渠道,消费者的行为变得碎片而多样,在线上线下呈现出不同的消费心态。

如此时代背景下,马云在2016年云栖大会上率先提出“新零售”的概念,其核心理念在于利用渠道、技术、体验的改造,升级商品的生产流通销售方式,重塑线上线下服务体验。

盒马鲜生的消费旅程

盒马鲜生(下文简称“盒马”)便是其中最早主张“新零售”理念、呼声最高的探索者之一。盒马在阿里巴巴低调筹备两年多,开张之际,因主席马云和CEO张勇的站台而备受关注,经过一年多的运营,现已在上海、北京和深圳扩张到20家门店。盒马鲜生提供的数据显示,盒马的坪效(注:每坪的面积可以产出的营业额)达到了普通商超的3倍,用户黏性和线上转化率远高于传统电商,线上订单占比超过50%,用户转化率高达35%,是传统电商的10到15倍。为何盒马能如此受到消费者的青睐,一步步成为生鲜超商中的“网红”呢?

从服务设计的角度,典型的消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。通过实地体验和消费者访谈,我们总结出图1所示的盒马消费者在每个阶段的消费行为。不难看出,盒马从创立之初便定位于线上线下的融合性体验,线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上设计出了新意。

图1 盒马鲜生的消费旅程

我们不妨从数字、产品、场景、情感四个维度,结合实例一一分析。

盒马鲜生的数字、产品、场景、情感体验设计

1. 数字体验

盒马的数字体验旨在让消费者在决策过程中实现线上线下自由切换。

盒马鲜生的数字产品布局走在了传统商超的前面。从接触点分析中可以看到,虽然盒马在不同的线上渠道均有所布局,但却让APP作为数字体验的核心,全渠道为APP做导流。盒马的APP功能全面、操作灵活,消费者在线上可以网购和反馈,在线下也可以扫码和付款,会员体系与运营活动也一应俱全。然而,如果只是停留在一个全功能的APP,它仍不能成为消费流程的必经之路。盒马的魄力在于对支付的特意引导。在线下购买盒马商品,必须用APP注册、登录和绑定支付,有了这一使用流程的引导,消费者在首次消费时便认知并实践了这样的流程。教育用户的过程并不轻松,运营初期使用APP支付的高门槛收到了市场不同的反馈,服务员拒收人民币一度成为争论的焦点。不过,消费者过了成功支付的门槛后,便可体验到这个工具带来的便捷。

  • 线上线下的商品是一致的,商品的每一个标签都会有APP可以识别的条形码。消费者看到想买的商品但不方便马上带回,可以扫码下单,快递小哥30分钟送到家。
  • 商超内的各种自动贩卖机和结账机器,可用盒马的付款码实现自助支付,无需等待人工服务。
  • 在餐饮区点餐后,等餐时间可以在盒马边逛边等,盒马APP会在准备好后提醒用餐。

数字产品介入线下,必定需要让消费者付出一定的学习成本。让消费者频繁掏出手机来操作并不奏效,但是如果能够从改善消费流程上的痛点出发,找到合适的线下接触点,为消费过程持续带来更便捷的体验甚至乐趣,消费者自然会意识到数字产品的价值。通过这样的服务设计,盒马成功实现了将线下顾客变成线上注册用户的目标。

图2 数字体验设计细节

每个商品都有独有的条形码,可以扫码添加购物车;相隔不远就有自助收银台;取餐叫号会同步收到手机提醒

2. 产品体验

盒马精心筛选产品品类,重新组合,扩大了消费体验边界。

当下消费者消费的广度、尝鲜的积极性大大提升。作为商家,“让产品本身带给消费者新鲜感”已成为刺激消费者购买动机重要一环。盒马充分把握消费心理,通过几种方式为消费者创造新体验。

  • 新鲜度的新体验:生鲜产品对时效性要求非常高。消费者亲自打捞,拎着水产品送到厨房的流程,很好的可视化了“鲜活”一词,消费者的参与性被放大。在蔬菜区,所有包装都贴了包装时间,从信息透明度上建立了信任感。线上购物只从线下门店出货,30分钟送到,切中消费者对新鲜的追求。
  • 丰富度的新体验:一些生鲜品类之所以少见或者花费不菲,主要受限于保鲜问题和运输成本。盒马引入昂贵的物流运输设备加之信息化管理,克服了这些问题,将一些不常见品类引进到门店,例如活体帝王蟹,不仅让消费者得到了全新的饮食体验,还制造了话题吸引眼球,提升了体验的传播属性。此外,盒马还利用数字产品触及小众差异化需求,用线上预约的方式按需进货和调配,这样通过APP便可以购买到在普通商超缺失的小众产品,价格也更为合理。
  • 灵活度的新体验:快节奏的都市生活,人们享受着都市服务的便利,对烧饭做菜不再习以为常,更加注重取悦身心,剩饭剩菜也几乎不再留到第二餐。基于这种现象,盒马抛弃低价大量批发的策略,将包装做小,保证一餐吃完的份量,并按加工程度进行分类,各取所需,满足人们不同程度的尝鲜期望,增加烹饪的乐趣,且免去繁杂的准备工作。

图3 产品体验设计细节

在盒马鲜生可以体验到少见的鲜活帝王蟹;瓜果蔬菜采用小包装;每个标签上注明包装和时间

3. 场景体验

场景上,盒马为消费者提供多种类型的消费场景,让内容的组织服务于不同的消费主题。

位于上海浦东的盒马集市很有特色,整体空间以“逛集市”的概念来组织和布局,相较于传统商超“卖场”的形式,更强调乐趣。从快速找到性价比高的货品逐渐延伸到怎么能够逛的有趣、消费的开心,同时这也给入驻盒马集市的商家创造了提供附加值的平台。

  • 空间布局上,盒马借鉴了集市大街的元素,动线(注:指人在场景中移动点连接的集合)更为统一,分为主干道和分支,入口和出口分散于两侧,类似于宜家。消费者不会像在大卖场仓库式的货品堆里寻找的晕头转向。相对于盒马而言,合理引导人流,主题区域的顺序变的可以设计,宣传广告的出场也变的可以安排。
  • 产品组织上,盒马的各种产品不局限于按产品类型分区,反而是采用场景分类。在体验区可以看到各种产品的摆放充分为该片区的主题服务。例如,消费者在水产餐饮区,不仅可以吃到活海鲜,一旁就是烧烤区和啤酒专柜,这些都是由“吃海鲜”这个主题组织起来的。这样随取随吃或者餐中再点,都不会打断用餐体验。

图4 场景体验设计细节

商超和餐厅一体;水产区内现场打捞;体验区一旁的餐桌供消费者享用打捞现做的美食

4. 情感体验

购物不仅是理性决策,盒马始终传递给消费者轻松、舒适和有趣的形象,营造一种安全与信任感。

盒马深谙互联网的玩法,将品牌人格化。可爱憨厚的河马形象散布于线上和线下。进入门店,可爱的吉祥物正与人们互动,统一黄蓝视觉系统让店内看起来鲜亮活泼,盒马把服务员称作“小蜜蜂”,广告语俏皮的蹭一下“马爸爸”的热点。有了这样亲切的品牌IP,小朋友喜爱,也唤起了“大朋友”的儿时情节。盒马也把欢乐气氛注入推广活动,入口区域的有奖套圈活动深受消费者欢迎。另一方面,盒马作为一个新生事物,还在各方面强调“新”和“酷”:随处摆放着各种新颖的自动售卖机,小杯购买葡萄酒贩卖机;不到几十米就有一个自助结账机,告别了排队等待,即便操作有困难,“小蜜蜂”会为你解难。

兼具商超和餐饮,盒马在功能上的定义已经被模糊化了,但精心打造的IP反而能更有效的体现“看到盒马就联想到高品质的生鲜产品和温暖服务”这样的连接,以此吸引追求高品质的消费群体。

图5 情感体验的细节设计

可爱的吉祥物在门口欢迎顾客; 活动区气氛欢乐;随处可见的自动售卖装置

传统商超零售可以从中学到什么?

通过对盒马鲜生消费体验进行分析,我们发现消费体验的提升背后是一个系统性的升级,靠的是以用户为中心的经营理念、前中后台协同的执行力、与对技术的综合运用能力。抛除盒马鲜生在资源背景方面先天的独特性,我们来看看有哪些思路也可为传统商超零售行业提供参考。

1. 实现以消费者价值驱动的数字化布局

渗透到消费者的线上渠道越来越多,传统商超开始意识到需要开发线上产品,全方位覆盖数字渠道。随着流量及获客成本越来越高,线上产品的成功将更依赖于深耕细作,用户和数据管理也对企业提出更大挑战。对数字产品的规划需要有更智慧的策略,从为用户提供价值的角度去思考不同渠道的投入,界定产品的功能范围,集中力量打造核心产品,就像盒马APP之于盒马鲜生。

让数字产品找到接触点与线下建立交互。消费体验中可交互的触点包括:商品上的条形码、APP上的付款码、APP的通知、APP的订单、叫号大屏、广告活动二维码和礼品卡等。通过找到这些把“人-商品-数字工具-金钱”串联起来的触点,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色。

2. 提升以产品品质为核心的服务创新

新一代消费者的需求多样而无序,消费心态逐步转向追求品质,这样的转变要求企业能够提供高质量且独特的产品。同时,随着人们对价格敏感度的降低,如果能用消费者可以感知的方式传达出产品的品质,比如盒马对“活”、“新鲜”的可视化,就可以吸引到有消费能力的受众。

消费者对购物过程中的服务体验要求也日益提高。消费者完成消费是底线,商超还需要在消费体验过程中增加新鲜和惊喜的元素。盒马以“逛”为核心的购物体验,围绕不同主题进行空间设计、陈列设计和塑造沉浸式的场景,打造差异化的体验,为消费注入新的活力。

3. 围绕建立情感连接的品牌建设

品牌人格化。盒马以讨巧的方式塑造了品牌形象,降低了人们对品牌的认知门槛,比较容易在消费者心中留下好感,同时搭配趣味化的营销活动和宣传,增加了消费者与品牌之间互动的机会。在此基础之上利用互联网助力,借用包装互联网IP的思路,对这个标签进行线上线下的推广和强化。

品牌生活化。除了可爱的河马形象,盒马的品牌传达出一种亲民的、对品质的追求,这是抓住都市人群消费心理的重要因素。让品牌充分贴合目标人群的生活圈和生活习惯,才能聚拢具有共同价值观的消费者,逐渐孵化出粉丝化的社群。这样的品牌认同感是促成转化率和消费粘性的必要条件。

一个变化的时代,机遇和挑战并存。作为零售商,不仅要洞察消费升级后的多变需求,更要能看到技术逐渐成熟环境下创新的可能性,全方位重塑消费体验,终将在“新零售”时代大有作为。

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传统金融,是时候升级你的创新引擎了!

[摘要]每个行业都在经受着技术爆炸的影响。传统金融机构受限于遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据,面临着更大的挑战,急需建立创新能力,升级创新引擎。

“我们曾以为未来是线性发展、可预测的。但是,信息技术却在以指数级增长发展。这是一个极大的差异:如果我线性地跨出30步,那么我将得到30;如果我指数级地跨出30步,我得到的可能是十亿。”——Ray Kurzweil,雷蒙德·库茨魏尔,作家、发明家和未来学家,现任谷歌工程总监。

毋庸置疑,每个行业都在经受着技术所带来的指数级变革的影响。想想看——2017年是iPhone诞生10周年,现在,全球有26亿智能手机用户。到2020年,这一数字预计将增至61亿。简单来说,科幻小说正成为现实,我们当前处在人类历史上又一个激动人心的转折点。

那么,这对你来说意味着什么?无论处于哪个行业,企业都需要重新审视过往的经验,快速、灵活地采取行动,以跟上变革的速度。对于金融机构而言,因为有大量的遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据等等限制,不仅需要改变思维模式,更需要以适当的速度和灵活性来行动,这就带来了更大的挑战。

加入这场变革,需要建立创新能力。

什么是创新能力?

创新能力是什么呢?是创新实验室?创新中心?一个臭鼬团队?“特种兵”战队?瀑布组织内的敏捷群体?无论如何定义,企业创新引擎的基础机制都与以下四个关键维度相关:

图1 创新引擎

聚焦(Focus)赋能(Enable),与业务、技术和过程控制关联;连接(Connect)培育(Foster),则与企业文化密切相关,也是创新能力中非常重要的一环。

创新引擎中的“聚焦”和“赋能”

聚焦(Focus)

在采取“投资组合”(portfolio)方式管理投资时,刻意去建立创新提案流水线(Initiative Pipeline)并可视化,来聚焦为创新而做的投入。创建创新提案,核心点在于,找到客户需求/价值、业务和战略目标以及技术趋势之间的连接点。

建立创新议案时,不是去赶时髦追逐时下热点,而是在当年的投资计划中找到一个合适的匹配点,关注价值驱动的创新。具体如何做呢?一个简单的公式可以帮助你更好的聚焦:

图2 创新提案公式

赋能(Enable)

创新议案提出后,一旦定义了具体的概念和举措,就需要有针对性地采取行动,并赋能(enable)一系列验证和学习能力,这些能力分为两大类:

一是方法论。方法论作为一种基础赋能能力,表面上看起来似乎与促进创新相对立,但其实,一个正确的流程至关重要。它可以确保通过创新流水线的所有事项都是时间可控、可衡量的,并在其结束时为你提供经验反馈。建立这样一个正确流程的方法之一是,建立学习和反馈的机制,而不是单纯地完成项目。这可以让你对成果(而非输出)进行衡量,从中学习,并适时转向下一个投资决策。需要提醒的是,要确保这个学习反馈环不要太重太长。采取精益(Lean)的方式,将工作分解成小型、可管理和“可终止”的小块,是一个关键的成功因素。它可以帮助你更快地获得经验反馈,以便快速推进投资,或者“快速失败”进而调整投资方向。

二是技术平台能力。在赋能创新中,技术平台的投资之路比较漫长。对金融机构来说,风险控制和安全合规的极高要求是创新的不利因素,因此,为创新开创独立的技术平台和配套资源显得尤为重要。只有这样,你才可以专注于验证和学习,而不用背负固有常规流程的负担。另外,尽可能轻巧、灵活,只需建立最小的可行性实验,能够在实验中获取做出下一个投资决策的信息就足够了。验证和学习的范围可能会包括:

图3 验证和学习的路径(信息来源参考Google Pretotyping ManifestoAmazonGo Pilot

许多创新团队所面临的一个挑战,是从验证和学习阶段跃升到真正投产。一旦你认为某个概念是可行的,如何找到阻力最小的路径来让它从验证和学习环境到真正地生产?这是一个艰难的课题。及时引入合适的技术专家,可以减少这条道路上的阻力。利用API和可重用的服务,并提供更强大的自动化方案,来解决安全性、合规性、ADA等等约束。

建立切实可行的创新能力的基本要点:

  1. 聚焦:明确投资的标准——找到能够创造或放大客户价值和业务价值的技术趋势点;
  2. 赋能:通过建立正确的能力来加速创新流水线中的验证和学习活动。 创新引擎的这两个方面会对流水线中的创新活动及其创新速度产生实质性地影响,从而帮助你跟上信息科技指数级的发展和变化。

创新引擎中的“培育”和“连接”

作为创新活动的基石,创新网络和文化的建立经常被忽视,但它是同样重要的。它是创新能力中更“软”的一面,提醒人们科技中的“艺术”属性。

“创新,产生于人们在走廊上相遇时,或者因一个新的想法而在晚上10点半互通电话时,或者对于一个问题冥思苦想,突然意识到有一个突破点的时候。”——Steve Jobs,史蒂夫·乔布斯

从宏观角度看,很多传统金融服务机构都明确表示要拿起“创新”的武器。他们正在重新思考、重新规划,甚至是颠覆现有业务,以跟上“科技和客户期望”共同驱动下的变化速度。实验室、创新中心、孵化器和加速器在各大、中型金融机构中普遍存在。这些机构大多都有自己的智囊团,可以在组织内部进行验证和学习(即创新引擎的“焦点”和“赋能”部分)。然而,并不是所有机构都能够同等重视“创新引擎的下半部分(即“培育”和“连接”)。“焦点”和“赋能”关注科技本身,而“培育”和“连接”更强调通过培育创新文化来连接创新过程中的各个关键节点。

培育(Foster)

变革管理需要时间,培育创新文化可能颇具挑战性。幸运的是,这里有一些容易实施的策略,可以在你的创新团队快速见效,并能推广到范围更大的组织。图4展示了两个例子。

图4 培育创新文化的两个快速见效的做法

“如果你想把创新工作透明化,展示给组织内的其他部门或外部受众,打造创新案例故事是一个有效的途径。”

要验证的概念是什么?为什么要验证?学到了什么?从这些维度进行分享,或者更进一步,分享客户评价的原文,这样的机制才能充分展示“概念”的价值。Fidelity Labs在他们的网站上对其创新之旅的描述非常出色。你可以查看他们所聚焦的领域,并在他们丰富的案例库中查看成功案例。

你还可以通过讲故事,来收集创新活动的即时反馈。在我之前所供职的富国银行中,我们的团队通过创新实验室展示了原型,并在不同场合中进行了路演。最初的目的是展示我们的创新想法。不过,很快我们就意识到这些论坛对于收集员工的即时评论是有价值的——你对这个概念有什么看法?你认为你的客户会用这个吗?赞成还是反对?如何改进?

培育创新文化的另一方面,就是撬动大众去创造更多的想法。这可以通过想法论坛来实现——例如“我的星巴克想法”。这也可以不需要大量资源的、轻量的机制来实现——如将开发人员,设计人员和产品团队聚集在一起,围绕一个问题进行创想、构建和修改,例如黑客马拉松设计马拉松。更简单的,还可以去接触不同职能部门的员工群体,当他们刚好有空时,临时找一个会议室,大家围绕特定的客户或业务问题进行快速的头脑风暴。

连接(Connect)

在组织中打通所有节点进行连通,其实是在建立内部和外部的桥梁,是在创造创新的网络效应。你不知道自己不知道什么,所以确保将不同的内部利益相关者视为创新星座的一部分,这对于在组织内保持所有关键伙伴的紧密联系至关重要。例如,没有一个单一团队可以了解所有不同行业客户的需求。所以,拥有合适的业务伙伴,共同产生创新想法,共同赞助试运行的项目,不仅能够产生善意,并且可以确保双方利益统一——无论利益大小。

同样,从外部来看,保持对组织以外发生事情的关注也很重要。对外部关键宏观趋势做前瞻性思考,并向组织报告,是连接内外部的方式之一。很有可能,最强大的方式是与外部的创新组织合作,这些组织可以是金融也甚至是行业外的。访问其他实验室或创新中心,围绕创新方式进行对话,甚至围绕创新提案分享案例,往往可以发掘出新的客户痛点和商机。

在专注于创新文化和构建内外部合作伙伴网络的同时,你可以在整个企业中传播创新思想。不要将其限制在那一小部分人群——只想实现“酷的东西”的那些员工中。你要开始建设“桥梁”,以支持创新流水线持续健康运行;同时建立起一个关系网络,帮助你了解现有概念的利弊,并激发新的创意。相比方法和过程,这一部分更多地关注“软”技能——建立信任,倾听,收集反馈,利用数据,连接想法,不断地发散和收敛得出新机会。

写在最后

这是一个持续的旅程。

“当科学与艺术相结合,创新引擎的这四个要素会创造出飞轮效应,激发创新。”

从创新议案开始,通过健康的流水线来激活想法,并源源不断地从所建立的企业内外利益相关者网络中获取新的想法,持续为引擎提供创意,从而支持创新的持续发展。最重要的是,在庆祝胜利的同时,享受创新之旅,从失败中学习,最终推出新的创新,为你的客户和业务带来宝贵的价值。

注:臭鼬工厂指洛克希德·马丁公司高级开发项目“Advanced Development Programs”的官方认可绰号,特指组织松散的研发团队

作者:Miranda Hill,ThoughtWorks创新与商业战略总监。


译者:裴兴蕊,ThoughtWorks首席业务分析师,金融领域战略咨询负责人。


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新加坡政府的数字化之路

在世界经济论坛发布的2014至2015年全球竞争力报告中,新加坡政府位列 “全球最有效率政府排行榜” 第二名。世界经济论坛评估全球144个国家政府的效率和竞争力的标准,在于政府开支的浪费情况、政府管制的负担及政策制定的透明度。

在最新的世界银行 “最容易经商的国家” 排行榜中,新加坡位居第二,在过去十年,新加坡一直高居第一。

2006〜2015的十年间,新加坡人均国内生产总值从全球第七名(六万美元)提升至第四名(八万五千美元)。反映贫富差距的基尼系数,也在过去十年间逐渐下降。

政府的效率、做生意的难易度、居民的生活质量,很大程度取决于政府为居民、企业提供服务的质量和效率。在这个信息量巨大、环境多变的时代,新加坡政府之所以能高效运转并取得一系列瞩目的成绩,科学技术无疑是关键要素之一。

新加坡政府数字化的历史

新加坡政府的信息和数字化始于1980年国家信息化委员会的成立(Committee for National Computerisation)。成立该组织的目标是使用信息及通讯技术来提高政府公共管理效率,主要专注于工作自动化以及办公无纸化。到了90年代,重心逐渐转向在公共服务内网集成和共享数据。

进入21世纪,政府对数字化的重视程度上升了一个新台阶。2000〜2003年间,新的电子政务计划(e-Government Action Plan I)出台。其愿景是在全球经济日益数字化的进程中,将新加坡发展为拥有领先电子政务的国家。

时任公务员首长的林祥源(Lim Siong Guan)先生还特别指出,电子政务(e-government)不仅仅是增加计算机设备、在网站上公示信息、象征性地为政府服务加个“e”,其核心是利用信息技术带来的优势,重新对政府工作模式进行全方位思考,重新设计工作流程,大幅提高政府对个人及企业服务的质量和效率。

自90年代末开始,全球互联网经济的发展呈现指数级增长。旨在创造领先电子政务的新加坡政府,在第一个计划启动三年后又推出了新的计划(e-Government Action Plan II),该计划的愿景是在2003至2006年间,打造一个网络化的政府,通过为用户提供易访问、集成化、有价值的电子政务服务,将国民紧密地团结在一起。

2006年,iGov2010年愿景诞生,计划从一个集成化电子政务的政府,发展为高度集成管理的政府。通过信息技术连接民众,提升服务满意度。该计划要求所有职能部门改进政务系统的后端流程,增强以用户为中心的服务能力。

(图片来自:http://t.cn/RNRPwwo)

最新的一份覆盖2011至2015年的电子政务总规划中,数字化道路由自上而下 “政府对用户” 的方式转向 “政府与用户” 。该计划最主要的改变在于,政府、民众、私企将展开合作与互动,共同为国家和民众创造最佳的信息技术解决方案。2014年,政府宣布由GovTech(政府科技部)启动 “智慧国家” 工程,通过全国范围的传感器进行数据采集和分析,更好地掌握各项目事务(例如交通状况、空气质量)的实时信息。

( 图片来自:http://t.cn/RNRPwwo)

成就与不足

三十五年间,新加坡政府紧跟全球信息技术发展的节奏,不断调整电子化政务发展的规划设计,从实现自动化、到追求卓越、到集成化管理,再到政、民、企合作创新。2003年政府引入了 “SingPass ID”,个人可以一站式登录访问政府所有在线服务。到今天,用户已经可以用SingPass 获取六十多个政府部门的在线服务(例如申报个税、申请政府祖屋、查询社保),无需创建多个账户。同时,企业登记注册流程也全面自动化,一般情况下完成整个在线操作仅需15分钟,注册审批通过后会自动通知用户,企业主无需进行进度查询。

政府在数字化的进程中,也在逐步提升适应外部变化的能力,更加关注用户体验。例如人力资源部在2014年开始新建的外来家政佣工签证管理系统中,引入了用户体验评估机制。新系统是所有政府机构中第一次使用敏捷开发和项目管理方法的系统,做到了快速上线、持续交付、收集反馈以及持续改进。上线后,呼叫中心的客服电话减少了30%,用户不通过中介的自服务比率提升了15%,72%的参与反馈的用户为使用体验打了满分。该系统也在2015和2016年获得多个政府奖项。

在ThoughtWorks新加坡分公司工作的一年半里,接触到不少负责数字化项目的新加坡政府官员,其中不乏打破常规、承担风险、积极创新的领导人。我们经常在一些创新与科技会议上看到他们的身影,在谈话中听到他们对用户体验的关注,看到他们在组织中尝试新的方法和技术,并探讨组织变革和转型的路径以适应未来发展。GovTech(政府科技部)在从前身的IDA(信息发展局)分离转型后,更是将 “Agile, Bold, Collaborative”(敏捷、无畏、协作) 定为新组织的三大核心价值。

在科技迅速发展、用户期望值不断提高的今天,庞大的政府系统要完全跟上时代的脚步,也并非易事。李显龙总理在2017年2月24日的一个创投峰会上提到,“虽然我们在2014年末启动了 ‘智慧国家’ 计划,但其进展低于我们的期望。”

为了促进 “智慧国家” 计划的快速实施,2017年5月1日起,“智慧国家及数字化政府团队” 被纳入总理办公室直属管理。

但是,我们也观察到,政府部门以及国有企业的采购流程还未能较好的支持顶层期望的科技创新。例如,对定制化IT系统,采购方常常用超过半年的时间进行预先需求设计,以固定价格方式进行招标,再用几个月的时间来评选、确定服务商。从想法的产生,到落地实现,少则一年,多则数年,这与当前科技发展的速度形成强烈反差。此外,在固定价格合同方式下,服务商为了降低风险和成本,通常以拒绝变化、固定架构的方式来建造政务IT系统,减少了快速尝试、持续改进的机会,且为系统未来的升级改造埋下高额技术债务。

未来的挑战

新加坡这个城市之国仅有土地718平方公里,常住人口540万,94%居住于高层公寓,其中82%为政府祖屋。在这个人口密集且对政府服务高度依赖的国家,高效和智能的城市交通、良好的居住环境和医疗服务与这个国家的全球竞争力以及民众生活质量密不可分。

由于国土和人口数量较小,如果纯粹焦距于国内市场,提供数字化服务的企业发展空间非常有限。加之数字化项目通常投资巨大,对于本国特定、较难在别国直接复制的数字化服务,营利模式不明朗,对初创企业、私营企业及投资者没有足够吸引力。最简单的对比是,中国的巨大市场能够不断地吸引私营、初创企业和投资者开拓各种领域的科技创新和数字化服务。而新加坡特殊的地域特点进一步增大了政府提供多领域数字化服务的压力。

新加坡也是全球老龄化趋势最严重的国家之一。2012年60岁以上人口占15%,到2050年,60岁以上人口将超过目前老龄化最严重的日本,达到38%。从国际趋势看,为了提升生活质量和寿命,养老方式正在逐渐从集中化转向社区化。如何让庞大的老龄团体在社区内舒适、安全养老也成为这个国家未来发展的巨大挑战。

智慧国家计划

智慧国家计划旨在使用科技为民众创造更加舒适且充满意义的生活。通过利用互联网/物联网、数据分析和通讯技术,提升民众生活质量、增加商业机会、促进各种族团结。

智慧国家计划包括五大重点领域的数字化工程:交通、居住环境、商业效率、医疗和养老、以及政府服务。整个计划并不全部依赖于政府的工程建设。政府通过提供必要的基础设施、测试环境、海量数据、培训津贴、科研支持以及各种优惠政策来积极鼓励个人、初创企业以及成熟企业创新和实施技术方案,与政府各部门一同打造新加坡的智慧未来。

(图片来自: http://t.cn/RNR7Z9N)

智能时代的政府数字化

世界经济论坛创始人兼执行主席克劳斯.史瓦布先生于2016年初出版了书籍《第四次工业革命》。这一次革命的核心进程是智能化和数字化,而且正以前所未有的态势和速度向我们席卷而来。一系列的新兴科技包括机器人技术、人工智能、纳米技术、量子计算机、生物科技、物联网、3D打印和自动驾驶,已经开始滲入和影响我们的经济和社会。这意味着政府数字化也必须在技术方案的选择上跟随时代的步伐。

麦肯锡2016年11月发表的一篇关于全球政府数字化的洞见中指出,数字化政府通常始于利用先进的科技重建四个核心能力:

  1. 数字化服务
  2. 自动化工作流程
  3. 基于数据的决策
  4. 通过与企业和个人进行数据共享进行创新

而实现这些核心能力的数字化建设,又需要四大运营和管理引擎来保障,包括:

  1. 具有远见和深度的发展战略
  2. 支持战略实施的组织架构
  3. 领导力/科技人才/组织文化
  4. 先进的技术和开发方法

谈到先进的技术和开发方法,就不得不提到新加坡GovTech下属的GDS(政府数字化开发团队)。这个组织的管理方式很像一家创业公司,各团队努力使用先进的技术、工具、开发实践以及敏捷项目管理方法完成产品的设计和开发。GDS里也有不少实验和原型项目,例如无人机、物联网、3D打印等技术,用于验证创新解决方案。

结语

从SingPass ID一站式访问政府服务,企业注册流程自动化,利用数据分析进行交通管理决策,政府数据共享以及创新验证这些事实中,我们能看出新加坡政府在数字化各项核心能力建设方面都取得了显著的成就。从国家总理,高级官员,到科技项目负责人,均能看到运营管理引擎持续改进的信息动态和行动。在这些核心能力的建设和组织/文化演进过程中,政府也提供给了科技企业和个人大量的机会,让我们对这个国家的数字化未来有更多期待。

新加坡政府的数字化旅程仍然在继续,新的问题和挑战也会不断出现。但其三十年来走过的数字化之路,以及其对政府效率和国家经济提供的价值,值得任何政府和企业深思和学习。


参考信息:

Department of Statistics Singapore :http://www.singstat.gov.sg/

Ease of doing business ranking – The World Bank:http://www.doingbusiness.org/~/media/WBG/DoingBusiness/Documents/Annual-Reports/English/DB17-Full-Report.pdf

Transforming government through digitization – Mckinsey&Company:http://www.mckinsey.com/industries/public-sector/our-insights/transforming-government-through-digitization

Singapore eGov Masterplans:https://www.tech.gov.sg/About-Us/Corporate-Publications/eGov-Masterplan

GovTech’s journey:https://www.tech.gov.sg/About-Us/GovTech-Journey

MoM won an award:https://www.tech.gov.sg/technews/digitalgov/2016/10/winning-gov-innovation

GovTech key values:https://govinsider.asia/innovation/agile-bold-and-collaborative-are-key-govtech-values-ceo/

Prime Minister Lee Hsien Loong’s comments on the progress of the Smart Nation Program:http://www.straitstimes.com/singapore/singapore-can-do-much-more-when-it-comes-to-adopting-new-technology-pm-lee

Singapore Smart Nation Program:https://www.smartnation.sg/about-smart-nation https://cmp.smu.edu.sg/ami/article/20161108/singapore%E2%80%99s-vision-smart-nation

https://www.tech.gov.sg/Media-Room/Media-Releases/2017/03/Formation-of-the-Smart-Nation-and-Digital-Government-Group-in-the-Prime-Ministers-office

Aging problem in Singapore:http://brandinsider.straitstimes.com/hitachi/solutions-for-an-ageing-population/

The 4th industrial revolution:https://www.weforum.org/about/the-fourth-industrial-revolution-by-klaus-schwab

Government Digital Service Team:https://www.techinasia.com/ida-hive-govtech-singapore

Open data:https://www.smartnation.sg/initiatives/Mobility/open-data-and-analytics-for-urban-transportation

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