重新思考颠覆式创新

[摘要]

20年前,颠覆式创新(Disruptive Innovation)在《创新者的窘境》一书被提出,此后一直成为科技界从业者津津乐道的概念。20年后,市场环境已经发生了巨大的变化。颠覆式创新理论,是否依然有效?那些被津津乐道的「颠覆、或被颠覆」是否夸大其词?创新的蛮荒时代过后,让我们回到经营的本质,不盲从,透过经济学原理,我们一起来深度思考创新的真正意涵。

Clayton Christensen被认为是最伟大的企业管理思想巨匠之一,1997年其所著《创新者的窘境(The Innvator’s Dilemma)》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书,使颠覆式创新(Disruptive Innovation)成为几乎所有科技界从业者津津乐道的概念。

于是,各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸(Big Bang Disruption)」,网站上的标题是:Big Bang Disruption: The innovator’s disaster(创新者的灾难)。

当原来的「窘境」变成了「灾难」,颠覆式创新理论在将近20年的时间里到底发生了什么?为何这个曾经影响了许多企业管理者的理念到如今变成了咨询公司「咋咋呼呼的咆哮」?回答这些问题,重新思考颠覆式创新很有必要。

窘境

理解「颠覆」要从「窘境」开始。「窘境」的意涵是「进退维谷」,Christensen认为,企业的衰落不在于管理者做了错误的决定,而往往是因为他们做了正确的决定

Doing the right thing is the wrong thing.

许多现在看起来成功的产品或服务,在当时看起来并不符合正常的商业逻辑:例如IBM不可能选择进入个人电脑领域,因为小型机市场依然是最具商业价值的市场,在那时,个人还没有对于电脑的需要。

这便是创新者所面临的左右为难的境地:我们该如何看待目前还不存在的市场、不成熟的技术、不盈利的业务?不做,错过了时机;做了,却面临现有业务的阻力。

与此同时,颠覆性技术正在不断接近市场的拐点。当技术和市场同时成熟的时候,那些在市场上率先使用更新技术、推出新产品和服务适应市场变化的企业,会从行业底端不断向上吞噬市场份额。

成功逆袭的,便称之为颠覆者(Disruptor);相反被拉下神坛的,称之为被颠覆者(The Disrupted)。而沸点何时发生、哪个技术会突破沸点、市场会如何变化、谁会扮演颠覆者的角色,我们都不得而知——举棋不定的,则是身处窘境中的创新者。

创造和破坏

人类执着于解释「创造」与「破坏」的关系,就像痴迷于思考生死一样。在印度教中,湿婆神(Shiva)同时是毁灭者又是创造神,这被广泛认为是西方政治经济学中「Creative Destruction(创造性破坏)」的灵感来源。

《共产党宣言》中马克思将资本主义之所以兴盛的秘密解释成「不断生产和消灭财富」,而持续发生危机的原因也正是因为「不断生产和消灭财富」。

至1942约瑟夫·熊彼特在所著《资本主义、社会主义和民主》一书中发展了马克思主义的理论,正式提出「创造性破坏」这一理论,到后世,大部分自由主义经济学家认为,资本主义的活力正是来源于「资本主义内在破坏性创造的革新机制」。

图:熊彼特

熊彼特相信,创业者的创新是经济增长的颠覆性力量,其颠覆的对象是享有已有市场的现有技术、组织形式、法规、以及经济形态。

因此颠覆式创新的理论框架依然延续着「创造性破坏」的规律,只是从技术的角度尝试解释这一规律发生的成因。

「破坏和创造的循环往复」来自于马克思对资本主义本质的解释,并第一次让人们开始思考创新本身对于经济增长意味着什么,而以信息技术革新为基础的第三次工业革命的到来,第一次让人们意识到「创造性破坏」的残酷一面。

创造的阵痛

标准普尔500(S&P500)公司的平均生存年限从1935年的90年降到了2014年的18年,按照目前的速度75%的S&P500公司将在2027年消失。

(图:标准普尔500(S&P500)公司的平均生存年限)

资本主义曾经的繁荣让人不由回想起马克思在1848年《共产党宣言》中对资本主义天然危机的描述:

在这些危机中,不仅仅只是现有的生产,甚至以前的生产所得,都会间歇性地被摧毁……社会会突然回到一个短暂的野蛮时代(Barbarism)

颠覆式创新正是在这样一个历史阶段中被提出。最著名的磁盘存储领域案例正是在当时阵痛最明显的行业,其中提到的希捷(Seagate)公司,正是被颠覆式创新颠覆的公司之一。而Jill Lepore在2014年6月23日《纽约客》封面文章《The Disruption Machine》中尖锐地指出:

事实上,希捷科技并没有因颠覆而倒下。1989年到1990年期间,希捷的运营收入达到24亿美元,几乎是在美国其所有竞争对手加起来的全部……去年(指2013年)希捷销售了20亿支硬盘,而Christensen所提到的颠覆者早已不在。

这篇文章也成为2014年开始人们对于颠覆式创新进行质疑的焦点。

质疑的焦点

颠覆式创新理论所依赖的案例,有一些不符合真实发生的情况。除此之外,现实中,许多被认为具有颠覆性的商业模式,也并不符合其理论框架的定义。

例如,Christensen在评价苹果的iPhone手机时说:

iPhone只是诺基亚的延续性技术,他们只是在造更好的手机。而理论预测苹果将不会在iPhone上取得成功……这并不是一个颠覆式的创新。历史会给出答案,它成功的可能性将非常有限。

Christensen在2007年接受了新闻周刊(BusinessWeek)的采访,采访者问到:

您的书中着重描述了因为技术而产生颠覆性创新,然而现在当我们谈创新的时候,范围已经更广,例如商业模式、流程、和客户体验创新。

Christensen教授回答:

是的,我在写《创新者的窘境》时,头脑中确实只思考了技术,并只在技术方面寻求解释。因此我在最初称它为「颠覆式技术」,后来发现这是有局限性的……在《创新者的解决方案》一书里,我把它称之为「颠覆式创新」,在之前将它打上技术标签是不正确的。

这成为Christensen教授理论一个重要瑕疵,即没有考虑到消费力量的转移。在最初的理论中,几乎所有研究的对象都是针对企业的市场,例如小型机、存储磁盘等等,企业市场最重要的特点是「购买者的理性(Rational Purchasers)」,理性的重要评价值是「回报率」,而颠覆者所擅长的,是提供更高「回报率」的产品,依此反转整个行业格局。

而我们很快进入了「消费者时代」,大部分的企业开始直接面对终端消费者——「非理性的购买者(Irrational Purchasers)」,那么「产品的回报率」就变成没那么重要的选项,而更多关心用户体验、品牌、社会资本等,这也是为什么苹果并没有使用任何颠覆性的技术,却依然依靠iPhone取得了巨大的商业成功。

对理论的演绎

颠覆式创新在当时的经济环境下有着合理的逻辑:

  1. 某个行业发生了巨大的变革——技术开始出现多样化并快速成长——如针对市场上多种计算机,不同类型的存储技术快速发展,让现有存储企业不知所措(下图是磁盘性能和市场需要的变化);
  2. 行业中出现了重新洗牌,有些公司正在走向衰落; 衰落的往往是那些没有抓住颠覆性技术、并将其商业化的公司,但在当时他们并没有做错什么;
  3. 企业应该制定合适的战略,关注那些依然处于成长期的市场需求和技术,并紧盯行业中那些敢于创新的小型企业。

(图:磁盘性能和市场需要的变化

理论的大部分在于解释在当时环境中,看起来如日中天的企业为何走向衰败,而那些看起来不起眼的公司,为何能够脱颖而出。它所表达「为何衰败或突然成功(Why)」,多于「如何成功(How)」。

而在后来的解释中,一切创新都被标注成「颠覆式」,已经很少人关注理论产生的背景和指导意义,而是陷入一种「莫名其妙的兴奋」,一时间「颠覆」这词开始大量出现,特别在创业圈里。

而各种「创业成功学」和「科技成功学」作家们更是打造了「奇点」这个概念——颠覆可能在我们想象得更早的时间里发生。「奇点」配合着「颠覆」让人们早就忘了经济学原理和管理的本质,执着地崇拜着「科技时代的宏大叙事」、紧紧跟随在Kevin Kelly、Peter Thiel、以及作为低配版的罗振宇的周围,内心戏丰富地阅读着每一篇冠以颠覆的报道,由衷相信每个点石成金、反转世界的想法,并默默点赞。

颠覆式创新理论是否还有效

「颠覆式创新」帮助我们理解了20年前信息技术爆炸早期,技术和产业的关系;让现代企业管理者开始思考科技对于商业的破坏性作用,现有模式对于未来发展的约束;让人们开始思考运营和技术的相互牵制作用,并重视那些市场中不起眼的竞争者。

然而20年后的今天,市场环境发生了巨大变化:

  1. 从质量和效率转向服务和体验;
  2. 从对公、更趋向理性的业务转向于针对非理性消费者的业务;
  3. 全球化带来的全球智力资源的重新分配和流动;
  4. 资本运作的活跃,使得企业可以更容易通过收购和兼并获得科技能力。

很多企业事实上也在执行颠覆式创新中所提到的实践,我们看到越来越多的公司正在实现业务和技术的整合——如Digital作为一个独立部门的出现。

越来越多的科技企业并购,例如BMW、Daimler、Audi对Nokia地图业务的并购

越来越多原生态的、循序渐进的、而不追求爆炸式的创新,例如波音787 Dreamliner采用更高舱内气压的演进性创新。

另一方面,被我们奉为经典的「颠覆者」们也没有像想象中那样颠覆一切,全球麻烦不断的Uber、Airbnb们依然还没有证明自己,风风火火的电商也并没有像几年前预测的那样彻底让实体零售走向死亡,我们还有什么理由相信那些「危言耸听」和「夸大其词」的「盛世危言」?

写在最后

每个时代都不缺乏时代的「解释者(Storyteller)」,人们也需要更简单的方式理解现在和未来,然而利用人们对于成功的渴望,通过「恫吓」和描绘一个「赢者通吃」的世界,美其名曰「脑洞大开」,实际上是机会主义者的投机。

创新本身的破坏性是经济学原理决定的,无论颠覆式创新是否存在;颠覆不是企业发展的目的,成长才是;被颠覆也不是企业衰落的原因,成长不足才是。

Christensen教授的颠覆式创新理论(以及其他基础理论)是我们对人类经济行为优秀的思想总结,它依然是熊彼特「创造性破坏」理论的延伸,而将其作为「万能药」售卖,是不负责任的。

延伸阅读

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数字化创新中的设计

[摘要]数字化创新领域的核心在于设计,而设计的难点在于深入发掘用户的潜在需求,及更广泛的人员协作。在这个领域有什么方法和实践呢?

“创新不是由逻辑思维带来的,尽管最后的产物有赖于一个符合逻辑的结构。”—— 阿尔伯特·爱因斯坦

创新是一个大家又爱又恨的事物,在这个不断涌现新生事物的数字化时代,大家都希望自己成为下一个“黑天鹅”的缔造者,都害怕自己成为被颠覆的“受害者”。而伟大的创新仿佛都要站到悬崖边才能发生,所谓混沌的边缘(Edge of Chaos)是创新的摇篮。这个边缘却是我们大多数人都不会愿意身处的境地,这也就形成了创新的悖论。

数字化时代的另外一个特点是持续降低的创新成本,从一个想法到一个可以为用户所使用的产品的制造时间在被不停地压缩着。Google和Amazon这样在互联网时代诞生的企业,甚至将新功能的发布做到了一年好几千万次。整个产品的制造过程在新科技的推动下,变得越来越自动化和智能化,创新者最重要的核心能力变成了设计。现代用户已经不接受工程思维下可以工作的“样品”了,有“爆点”的MVP思维成为了产品设计者对用户的基本尊重,召开一个产品发布会如果没有“one more thing”压阵都会显得苍白无力。

在下文中我们就一起来看看数字化时代的创新设计带来的主要挑战及对应的策略实践。

以用户为中心的不确定性

数字化产品的设计有一个基本原则就是“以用户为中心”,与之相对的是传统的以产品(服务)为中心,自古就有“好酒不怕巷子深”。这个转变是数字化时代的一个显著标志,意味着服务模式从过去用户找服务的“PC”模式,转变到现在的服务跟着用户走的“移动”模式。从表面看不管哪个模式,咱们产品设计都得做到用户满意,但实质上这两种模式对“用户满意”的定义存在着很大的区别。

在PC模式下,用户带着自己明确的述求,如查询一个感兴趣的商店,找到一台可以提供这个服务的电脑,然后访问你提供的服务完成自己的查找。在这个过程中,作为服务设计者需要做的是让你的用户感受到服务的高效,比如根据用户提供的模糊信息就能够组合出可能的匹配,甚至根据历史数据智能补全查找。如何能够更加高效的完成用户的原始诉求,就是“用户满意”的定义。

当我们来到现在这个数字化时代,如果你仅仅关注上面的满意度,那么你很可能连生存都无法持续。每个用户的智能手机里,在每一个常用领域都会有好几个同质应用,能够满足用户的基本诉求。就拿“查找感兴趣的商店”这个常用需求来说,我们都可以轻松列举出一打应用。这个时候,好的产品经理都会去探究这个诉求背后的动机是什么,用户为什么想要找这样一个商店——是某人生日临近希望采购礼物,还是最近朋友圈的流行触动了购物神经?当今这个时代,消费者并不是一定要到商店里,才能体验自己想要的东西,虚拟现实已经能够让用户足不出户就完成对新事物的体验了。于是我们看到设计上更加端到端的思考,追溯用户产生这个诉求的源头,并抱着颠覆性的态度去挑战我们的惯性思维。

图:产出案例,ThoughtWorks通过更加场景化的Service Blueprint来分析针对特定用户的服务设计(点击查看清晰大图)

在这种思维模式下,用户无疑是幸福的——可能连用户自己都还没意识到的问题,设计者们都已经悄然解决了,而且还不断创造出新的生活便利,给用户带来惊喜。但对于我们设计者来说,实际上却是非常挑战的——面对的问题域从原来确定的服务范围变成了现在前后延伸的探索,面对着更多的不确定性。Slack这样的协同办公平台,却诞生于一个手游开发公司,这样的事件越来越多。当我们尝试着去深挖用户每个诉求背后的意图时,不同的设计者针对不同的用户可能产生截然不同的方案,于是在同一个领域里我们看到很多的细分和创新,即使在最常见的如短视屏分享领域,我们也看到了从美拍到抖音的不停演进。

这种“以用户为中心”带来的不确定性,虽然给设计者们带来了挑战,但对于我们这个时代来说,却是美好的——因为这样的不确定性,赋予了我们创新所需要的“边缘”。

发散思维应对不确定性

生在这个创新的时代,不确定性是我们必须学会去驾驭的,但我们从小到大的学校教育却很大程度上限制了我们的认知。从简单的数学计算到复杂的物理化学,我们一直在学习着各种确定性的定律,并尝试着在遇到问题时应用这些定律来解答。

然而,这个时代下的设计是不存在教科书式的定律的。即使乔布斯的设计理念,也并非是金科玉律,iPhone也没有能够坚持他的3.5in 屏幕大小,更不要说未来可折叠屏幕出现后会有完全不同的用户需求。显然,我们在学校建立的学习模式失效了。如何设计,并没有现成的解决方案可以供我们参考。

那么如何应对这样的不确定性,从而产生创新的设计呢?答案其实很简单,学会发散思维。这里的发散思维有以下几个特点:

  • 挑战问题本身:我们应该避免把 “用户说的 … ” 当成问题本身。用户对问题的描述常带有一定的随机性,在数字化这个虚拟世界里更带有很大的想象成分。所以好的设计师都会告诉你,用户其实并非很清楚他或者她真正想要什么。花时间来分析问题本身是必要的,针对一个错误的问题,设计再好的解决方案也只会让情况变得更糟。
  • 拥抱多种设计:在高度不确定性的情况下我们希望看到不同的设计,从而能够加深我们对问题本身的理解。在用户没有亲身体验的情况下,我们从用户那里得到的任何设计反馈,只能当作假设,而假设是需要被验证的。数字化场景下,得益于技术的持续进步,我们会看到针对一个用户需求的多种设计,往往都会被做成原型来进行真实的用户测试,通过测试收集反馈数据,来作为设计决策的依据。
  • 尝试协同设计:战胜问题不确定性的另外一个好办法,就是动用更多的大脑。我们都知道在形成一个有效的讨论时,集体智慧往往会达到1+1 > 2的效果。当然这里有两个先决条件:一是我们能够为每个人创造独立思考的空间,不至于每次都是屋子里“最聪明”的人完成所有决策;二是我们都能够抱着感激的心态,去看待每个人思考方式上的差异,认可这种差异是我们能够产生更大集体智慧的基础。这样的要求反过来也制约了我们每次讨论小组的规模,比如10个人以上时,你会发现很难满足要求——给每个人独立思考时间,太多的思考方式差异造成很难达成基本的共识,大家很快变得烦躁,整体时间被拉长,以至于造成浪费。如何协同本身是一个很值得深入讨论的话题,基于多年的实战经验,ThoughtWorks也把这样协同设计实践进行了提炼,包含在了现在很多企业和组织都采用的数字化产品能力框架中。

学会发散思维,能够帮助一个团队和组织去认知这个时代的不确定性,而正是这样的发散思考才会产生创新的想法和设计。这样的例子在我们身边已经变得常见了,一些产出的设计甚至会让我们感动,比如为乡村留守儿童设计的智能纽扣,为盲人设计的智能手杖。在这些设计中,如果设计团队没有花功夫去理解问题本身,不去持续发散可行设计并持续验证,是不可能最后找到这样创新的解决方案的。

没有唯一真理的用户体验

当我们通过发散思维找到可行解决方案后,就需要真正设计出用户可以使用的产品和功能了。假设我们对设计问题本身的认知是准确的,这个时候设计是否成功就取决于用户体验了。用户体验在互联网时代已经被提升到了最核心的位置,以至于类似腾讯这样的互联网公司的任何产品讨论,都需要围绕着用户体验展开。

谈到用户体验,仿佛人人都能谈出一些自己的观点,甚至原则,但体验本身却是非常主观的。举个例子,我们经常都需要将文件从手机传送到电脑上,这样的一个简单需求其实已经有很多的设计实现了——作为苹果手机和电脑用户,有不少人可能和我一样都喜欢“隔空投送”这个功能,使用习惯上类似于拷贝和粘贴。而我的家人却不喜欢这样的设计,感觉这个功能本身是“隐藏”的,每次都需要思考怎么找到这个功能,相比之下她们更喜欢微信的“文件传输助手”,每次只要在电脑上登录微信客户端,在手机端就会出现这样一个文件夹标识。

我们身边这样的例子比比皆是,有兴趣的读者可以问问身边同事和朋友们对摩拜和ofo两种单车设计的体验,你会发现很多非常有意思的独特观点。这说明在用户体验上,我们是找不到客观真理的,当一部分人嘲讽苹果AirPods是断了线的耳机时,在另一部分人中却成为了时尚。坏的设计或许是容易共识的,但好的设计却仁者见仁、智者见智。评判用户体验的好坏,由此也变成了一件相当难以达成共识的事情。

对于设计师来说,不仅仅是设计问题和挑战的识别,还需要一个具体的设计方案来落地交付给用户。用户不可能为了解决一个问题同时上两套解决方案,让用户同时戴上两幅耳机无论如何都是最差的体验。如果用户体验是主观的,那么,是不是就无法做出更好用户体验的设计呢?

收敛思维聚焦用户体验

在具体设计选择时,我们必须想办法让团队就用户体验达成共识,这显然是一个漏斗收敛过程,重要的是建立筛选的原则和方法。我时常举的一个经典案例,是2007年的第一代iPhone。它缺乏了对于我来说最基本的短信群发和文字拷贝功能,直接造成的后果就是我在新春发拜年短信时根本无法使用。就这样的设计选择,到底是明智之举,还是瑕疵失误,是我最爱问大家的问题。

显然,乔布斯是经过了缜密思考的,毕竟iPhone作为一个跨时代的产品是颠覆性的。那么是什么原则让他第一次发布时放弃了这两个对于我来说很重要的功能呢?答案其实非常明显:用户! 2007年第一代iPhone不是为我、或者说中国用户设计的,针对的北美用户当时少有像我们这样依赖于短信交流的,对他们来说手机更多是用来打电话的。

所以在我们具体设计选择时一定要认准核心用户,明确目标群体的诉求,从而能够更有针对性地设计用户体验。设计上最难的就是取舍,而取舍里最难的就是选择用户。这里的一个核心原则是不要贪多。很多团队分析核心用户时,想方设法纳入更多可能的用户群体,这实际上是在“自欺欺人”——因为良好的用户体验一定是非常有针对性的——别忘了,在这个数字化时代,我们的服务是围绕每个用户个体的。

当我们锁定核心用户后,需要更仔细的分析用户可能的使用场景,找到核心用户的核心使用场景,这同样是一个收敛过滤的过程。比如前文提到的AirPods,如果是为了运动场景设计的,可能就不会是现在这样无绳设计了。用户的使用场景决定了他们的体验和感受,在嘈杂环境里听音乐和在会议室里打电话,需要的良好体验是截然不同的,从而驱动出来的设计也会是不同的。

在收敛思维下,我们应该学会以下的思考方式:

  • 价值驱动:不论用户、还是使用场景的取舍都是一个非常困难的决策过程,在我们协同设计的要求下,团队(甚至包含用户)达成共识是这个过程最重要的产出。由于个体的思考方式差异,大家看待问题的视角不同,想要形成共识就必须遵守一定的设计原则,而这样的原则提炼本身是困难的。我们能够确定的最重要的原则是整个收敛选取的过程都应该从用户价值出发,在选取核心用户时明确哪类用户会得到较大收益,同理哪些使用场景会给用户提供最大的价值。
  • MVP设计:作为精益思想的应用,《精益创业》中的MVP很好的表达了以用户为中心的产品规划方法。MVP的核心实质是从工程思维到用户思维的转变,如下图所示,在追求快速用户反馈的“小”产品规划中,每次都能够思考那个让用户感受极致愉悦的“one more thing”。产品设计同样应该采用这样的方式,纠结于基本功能的“完备”而忘记了真正的客户价值,是我们在收敛过程中最大的敌人。

(错误的MVP模式【左图】;正确的MVP模式【右图】)

学会收敛思维能够帮助一个团队和组织去驾驭设计过程中的不确定性,把有限的精力和时间集中到最高的客户价值点上。数字化时代的创新,必须关注用户体验,小到已经普遍的“点赞”,大到刚开始流行的“刷脸”,所有能够为用户所喜爱的设计都需要经过严格的筛选和验证。而数字化技术的进步给了我们越来越多的设计可选项,如何有效收敛就成为了一个关键设计能力。

(图:ThoughtWorks从快速低保真原型,到中保真线框,到高保真视觉及可执行MVP的完整实践示例,整个过程以天为单位进行快速迭代。)

设计思维驱动创新设计

我们大脑左半球是指挥逻辑推理和语言表达的,右半球却具有空间、形象的思维功能。理论研究及实践都证明,在创造性思维中起重要作用的思维形式大都是非逻辑性思维,主要由人的右脑控制。

在我们的发散过程中需要很多右脑的能量,而在收敛过程中左脑的逻辑推理发挥着重要作用。当然这并不是说我们的整个设计过程分成了前面的右脑发散部分,和后面的左脑收敛部分。实际上在我们的每一个设计环节和实践过程中发散和收敛是快速交替进行的,比如我们在定义核心用户的时候,首先是采用发散的思维找到可能的用户分类,然后才是从价值及其它维度去收敛核心的用户群。下图是ThoughtWorks在实践过程中的4D模型总结,已经为很多团队和组织在实际产品设计过程中所采用。

(ThoughtWorks设计思维4D模型)

从创新设计角度看,我们采用的发散收敛方法实际是把设计思维(Design Thinking)付诸于实践。设计思维现在已经广泛应用于创新这个具有高度不确定性的领域,而在数字化领域,我们更是将这样的基于解决用户客观问题的思维方式作为我们设计的基础,从而能够在用户、业务和科技三者之间达成平衡,不仅让创新发芽,而且能发展成为规模化业务。

数字化创新领域的核心在于设计,而设计的难点在于洞察用户,及更广泛的、跨领域的协作。我们相信创新设计这个领域,将产生更多的方法和实践,让我们共同前进!


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谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战,突破现有格局不再是偶尔为之的思考,而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后,我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面,尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素,以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

  • 管理今天,还是管理明天?商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益,同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景,并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天?这两个目标之间有着持续的冲突。
  • 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业,获取和保留新型技术人才变得愈加困难。
  • 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击,形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战,我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力,而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段,两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁,就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负:

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代,上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索,走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为三个类别:流程创新,体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始,流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累,在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养,渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功,降低后续推广的阻力,最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练,并持续调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了数量级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式的创新,通常不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新,更有可能是以跨界的形式创造新的价值点,以至于突破现有市场格局,创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商,但进入到数字化的时代,这家老厂不再局限于汽车生产,开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目,就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便,启停容易的优势,配以先进的物联网技术,号称把车装进手机里,“随时随地,说走就走,想停就停。不买车,也能享受私家车乐趣。”

(图片来自:https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/)

在2016年5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,内外因素可能造成变局,半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路,正视创新当中的不确定性,更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例,印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里,科技作为辅助力量,通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中,科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段,逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功,仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的,组织需要应对不同维度的挑战,建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证,总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的,科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候,以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候,首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景,树立了打造“转型核动力,建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户,则整合了旗下的技术资源,创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构,培育生机型文化。他们认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型(EDGE)

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作,因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统,EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘(the Edge of Chaos)”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间,却是能产生最大学习效果的所在,能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型,强调拥抱变化,定义清晰的价值衡量指标,管理端到端工作流的价值创造成果,而非局部工作环节的效率,增强和加快真实的客户和市场反馈,并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲,他们不仅仅是树立了一个业务愿景,还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要,于是他们组建了专项创新基金和直属团队,运用EDGE模型管理创新孵化机构,注入创新文化。

基于设计思维的创新机制 – 4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

前面提到的银行,其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗,吸收来自公司内部业务一线,以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行,还需要理念上的转型,需要扭转原有的业务和技术本位思维,从提出需求走向理解用户痛点,通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法,通过市场和用户调研,快速验证价值;以最小可行产品投入运营,验证商业和产品假设,快速试错和演进;以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化,从而达到业务创新的目标。

半年多时间,该银行有成百个创新项目申报,近半数项目进入快速启动,约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段,其中近三分之一已上线,后期不断迭代演进,打造出具备较高市场价值的产品和服务,进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法,我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读


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第四次工业革命:挑战,机遇与实践(上)

[摘要]

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。有备而来也好,随波逐流也罢,挑战已经不由分说地摆在眼前。接下来,我们从三个方面对这场转型进行解读:潜在的市场变化,随之萌生的机遇,以及构建企业敏捷能力的实践方法。

前言

商业与科技之间的关系正面临着一场变革。这次变革的浪潮,将迫使企业各部门必须以前所未有地方式紧密合作。

在这场转型中, 科技的核心地位愈加凸显; 在这个新纪元, 外部层出不穷、颠覆式的新商机驱动着企业内部的变革。世界经济论坛将这种新兴的超创新市场称为“第四次工业革命”,预测这场变革“无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同……”,“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”。

各个行业的创新掀起全社会的巨变,这样的巨变又反过来影响着各个企业。为了在巨变中可持续地发展,未来的商业领袖需要敏捷地对复杂的新局面做出反应,以适应瞬息万变的市场需求。这需要业务与技术的深度协作,以灵活的方式实现业务的创新,只有这样的合作方式才能最终将创造力带入市场,实现商业价值。这股业务与技术的深度转型趋势,也顺应了“第四次工业革命”这个响亮的命名,迅速地在全球范围内铺开。

潜在的市场变化

我们已经身处于巨变之中了。正如世界经济论坛执行主席克劳斯·施瓦布(Klaus Schwab)所说:“即将迎来的这场技术革命将彻底改变我们生活、工作和社交的方式。无论从其规模、影响范围还是复杂性来看,这场转型都将和人类以往经历的任何一次工业革命截然不同。”这段发言毫不夸张。

图1 – 第四次工业革命驱动了技术和商业的深度协作

传统的商业领袖或技术领袖很容易将这次变革的范围错误地局限在物联网(IoT),大数据和云等几个具体新技术的诞生。诚然,这些激动人心的新技术是第四次工业革命的关键组成部分,但我们眼前的是一场丰富、深远的变革,绝不仅仅只是几项新技术而已。

关于这场转型,我们眼前的任务,不是简单地更加重视科技,而是彻底重塑科技和商业之间的关系,这是我们一直以来的观点。如此颠覆性的变革,将科技的角色从“数字资产的创造者”转变为深深嵌入在“数字业务”中的一部分。由技术塑造和加持的组织,一定能在未来享有最多创造性的市场机遇。

在第三次工业革命中,由于能够提升扩展性和效率,信息技术一开始仅作为辅助业务的角色而存在。虽然信息很重要,但它并不是业务价值的主要来源,因此不管市场如何急速变化,技术仍然只是平稳缓慢地发展着。这种情况如图1左侧所示,在流程和控制占主导地位的关系里,信息技术和业务之间还隔着千山万水。

随着市场机会越来越多地依赖科技,商业领袖与技术专家开始了更紧密地合作,继而愈加将其视为交付差异化服务和产品的合作伙伴。敏捷交付技术开始被广泛采纳,以市场为中心的产品开发团队也在采用市场反馈技术(Market Responsive Techniques),如以用户为中心的设计和精益创业思维。这种产品团队级别的合作正是从第三次转向第四次工业革命的开端。

变革最终需要在企业层面做更深层次的颠覆;这需要采用一种全新的思维和工作方式,让科技成为新业务契机的主要推动者。

我们把这称为“以科技为核心”(Tech@Core)——的确,游戏规则变了。

“以科技为核心”重塑了创造商机的方法,迫使组织的工作方式发生根本性的变化。虽然由技术驱动的创新者一直存在,纳斯达克都是他们的身影,在不同的领域里各领风骚。但如今,数字创新已不再是他们的专属,因为今天的每一项业务都是一种基于技术的新型数字业务。

第三次工业革命中, 管理专家建议企业专注于其特定的市场定位,并建设一系列核心业务能力来支撑这一定位。卓越的运营要求必须专注,所以组织才舍得将非核心业务托付给主战场以外的非竞争对手公司。

对于大型企业而言,这意味着技术团队应该致力于提高效率和实现规模化。由于组织对于卓越运营的期望,审慎的CIO总是青睐已被证明是行业最佳实践的技术。兼收并蓄被视为美德,这样做既避免了技术方面的投资回报风险,又能帮助确保将来会有足够丰富的人才池。

在这种情况下,好的决策比抢占先机更为重要。准备实施行业标准的大公司更期待企业软件供应商去提供能力服务,而不是自己去开拓相关领域。企业愿意放弃利用技术达到创新前沿的机会,以换取可控的风险和可预测的业绩。

另一方面,一些动作敏捷的“吃螃蟹者”出于不同的动机,一头扎进新兴市场。但是,如果说是打造未来持续发展、规模化业务,这些先行者几乎占不到多少优势。专注于挖掘新技术的潜力,才能使其在浪潮之巅独领风骚。

在这两种不同类型的组织之间,吸收新技术的能力差距会自然浮现。组织越是陈旧,与业务越是深度绑定,两者之间的差距就会越大,并且随着技术发展的不断加速(别忘了摩尔定律),颠覆者可用的工具与成熟企业采用的技术之间的差距可能会进一步变大。需要指出的是,在观察不同企业如何灵活应对新出现的市场机遇时,相似的差距同样会出现。当一个组织越来越重视业绩优化时,其迅速转向新市场机会的能力就越弱。

图2 – 颠覆者和成熟企业在应对机会时的能力差距

需要注意的是,在第三次工业革命的世界里,成熟企业和先行者所做的选择都基于有效的市场需求。如果身处缓慢发展的传统行业,作为大型企业领导者,追求能够扩大和优化运营能力的战略,看起来似乎也是合情合理的。对于创业者,也不会更轻松,因为他们承担了很多偏运营的CIO的责任。

重塑生态的新机遇

随着第四次工业革命的到来,隔离技术战略的市场原理开始崩溃。新技术可以在商业模式层面上提供颠覆,创造出可以重塑整个行业生态系统的新机遇。

这些激动人心的新机遇不仅会带来彻底的颠覆,在未来,它们还将驱使业务和技术团结一致,融入彼此。这指的不仅仅是使用新技术或引入新产品。Uber的故事广为人知,虽然所有的报道都试着解释它成功的原因,但很多人都错过了真正的关键点。Uber不仅提供了更好的服务,为移动技术找到了创新的用途,他们还重新界定了一个行业的规则。

《大爆炸式创新》(Big Bang Disruption)一书中,Larry Downes和Paul Nunes揭秘了这些颠覆性竞争对手如何以更低的成本,更有目的性、更高效地进军市场。

图3 – Uber通过改变规则获得了不公平的优势

在Uber,Garrett Camp和Travis Kalanick是在一系列截然不同的运营约束下,通过构建全新的业务生态系统来做到这一点的。例如,Uber将可变定价和按需能力相结合,根据行程需求的起伏自动调整定价,而不用受困于花大价钱购买和维护的固定运载能力。通过这种机制,Uber在交通高峰期可以拥有更多的车辆上路,同时还避免了在低谷期为未使用的资源付费。

许多颠覆者都改变过商业模式。Uber不仅如此,它还改变了顾客获取模式。传统出租车的获客方式无比低效,司机在城市的拥挤街道上慢慢开着,等待顾客扬手招车。对传统的出租车公司来说,有限的资源不仅要用来赚取利润,还必须用于搜索客户。Uber和其他按需提供服务的移动应用公司就完全绕开了这种低效率的方式。此外,他们还可以采取相同的方式来扩大所服务的市场,因为即使在低需求期间,顾客也能轻易发现仅仅几个街区开外的汽车。Uber玩的是不同的规则。这是不公平的竞争,也是为什么从2011年Uber登陆纽约市开始,仅仅过了四年时间,在路上的Uber司机总数就比过去所有纽约出租车公司的司机人数加起来还多的原因。

规模化创新的能力可能是重中之重,但这绝不是技术成为组织业务战略核心之后,所带来的机遇呈现出来的唯一形式。物联网,大数据和云等技术的结合为高度定制化的产品和服务打开了大门(见图4)。例如,零售行业的经验已然十分成熟,足以重新塑造远超全渠道服务和在线购买的机制。了解客户生活细微差别的零售商才能够在客户最需要的时刻提供最合适的服务。

第四次工业革命,以科技为核心的理念,将使下一代零售商能够超越一百年来对商店的定义

一旦技术成为企业战略核心,从颠覆行业到事半功倍的一系列可能性将不再遥不可及(图4)。技术与业务通过战略协作紧密绑定在一起,将为各自领域提供锐意进取的新方式去追逐机遇。

图4 – 物联网,大数据和云为重塑客户体验提供了强大的战略协同作用

初创公司和成熟企业的思维界限逐渐模糊,谁都无法独立而又自由地专注于自己的领域。比如金融业,一场重新定义金融业的竞赛正在激烈进行。手握数万亿美元的资产管理机构已经入局,大型国际企业玩家已经在长期创新项目上投资了数亿美元,其模式是投资2500万美元给没有多少历史负担的初创企业,如果砸中了,就能够快速部署一套极具竞争力的商业生态系统。

用Kurt Schwab的话来说,这是一场“正在颠覆几乎所有国家的所有行业”的革命。无论是颠覆者还是已经站稳脚跟的行业领导者,这都是令人激动万分而又忐忑不安的未来,因为他们很有可能在这场角逐中,抓住最创新的商业机会,进而成为新的领跑者。

图5 – 以科技为核心提供了广泛的商业机会

胆识型新领导者

世界经济论坛并没有提前宣传变革的影响范围。但第四次工业革命,科技变成了战略核心,要求彻底改变企业的运作结构:“这些变化的广度和深度预示着整个生产、管理和治理体系的转型。”

这次业务的转型不局限于IT,也不囿于一些特别指定的团队。现在不仅每项业务都是数字化业务,而且每项业务的各个部分都是数字化的。因此,越来越多拥有技术背景的CXO们正在引领跨企业的科技应用。

首席数字官,首席创新官,首席信息战略官和首席数据官等新角色,负责以新颖独特的方式整合技术和业务。首席执行官,首席财务官和首席运营官等现有企业角色也正在规划更深层次的技术战略。毫无疑问,首席信息官和首席技术官这些长期负责可靠运营和按时交付项目的传统技术领导者也认识到,转型成为富有创造性拥有商业头脑的合伙人是多么地重要。

胆识型领导者的特质

能够驾驭“以科技为核心”的胆识型领导者通常具有以下特质:

  • 横跨技术和商业思维的多样化背景。
  • 能够看到挑战和机遇背后的商业大局的战略思维。
  • 专注于成果(结果)而不是产出(完成项目)。
  • 敢于承担风险。愿意承担风险,但也很智慧,知道如何在不确定的情况下降低风险。
  • 热爱改变。不安于现状。
  • 坚毅乐观。即便在最初的兴奋消失之后,面对挫折,也还是坚持信念,激励团队前进。

具备这些特质的不同角色,共同推动了第四次工业革命,在自己的组织和市场中引领着颠覆性的变革,开创性地建立了他们的新业务。对他们来说,掌握技术是非常重要的,其中最突出的一个基本特质是充满激情的勇气。

这些领导者正在拓展的企业业务能力十分广泛,技术赋予商业机会的整个虹谱都被囊括其中。他们正在发展各种能力来创造崭新复杂的生态系统,同时努力创造一家敏捷的企业,以响应市场新生态系统带来的新一级的不确定性。除此之外,他们也在重新定义遗留资产的角色,期望从长期投资中收获灵活性和规模增长。

下篇中,我们将仔细探究第四次工业革命下,“以科技为核心”的关键能力和举措。


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从盒马鲜生看“新零售”体验

[摘要]

2017年,零售业持续转型,消费升级进一步升温,“新零售”兴起。本文以盒马鲜生为例,从与消费者交互的前台环节切入,在数字、产品、场景、情感四个方面解读和探讨新零售的实践。

“新零售”的兴起

自2013年起,中国O2O(线上到线下)市场进入高速发展阶段,传统零售企业开始意识到要把实体店信息搬到线上商城,并统一品类和价格。这种做法虽然增加了线上消费的渠道,但相对独立的运营模式导致用户体验割裂,企业投入了较高的数字化成本,收效并不理想。与此同时,传统在线电商的发展也趋于饱和,2016年全国网上零售额同比增长26.2%,增速下降3个百分点,并已连续三年下滑。消费升级时代,不论是线下实体寻求线上连接,还是线上电商寻求线下载体,线上线下融合已经成为大趋势,变革的时机日渐成熟。

  • 物联网、人工智能和大数据等新兴技术悄然改变着人们的生活方式。我们看到,亚马逊、阿里巴巴依托技术已经打造出了无人超市的雏形,精准营销和智能物流等也进一步优化了原有零售业的运营效率和推广成本。随着新兴技术的快速发展,颠覆式创新的想象空间将不断扩大。
  • 消费市场重心正在发生迁移。传统零售业的发展更多依靠于满足人口红利带来的基础消费需求,而新一轮零售业增长的驱动力来自于消费需求的升级。新一代消费者话语权提升,日益体现出对品质的诉求。面对更多消费选择和消费渠道,消费者的行为变得碎片而多样,在线上线下呈现出不同的消费心态。

如此时代背景下,马云在2016年云栖大会上率先提出“新零售”的概念,其核心理念在于利用渠道、技术、体验的改造,升级商品的生产流通销售方式,重塑线上线下服务体验。

盒马鲜生的消费旅程

盒马鲜生(下文简称“盒马”)便是其中最早主张“新零售”理念、呼声最高的探索者之一。盒马在阿里巴巴低调筹备两年多,开张之际,因主席马云和CEO张勇的站台而备受关注,经过一年多的运营,现已在上海、北京和深圳扩张到20家门店。盒马鲜生提供的数据显示,盒马的坪效(注:每坪的面积可以产出的营业额)达到了普通商超的3倍,用户黏性和线上转化率远高于传统电商,线上订单占比超过50%,用户转化率高达35%,是传统电商的10到15倍。为何盒马能如此受到消费者的青睐,一步步成为生鲜超商中的“网红”呢?

从服务设计的角度,典型的消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。通过实地体验和消费者访谈,我们总结出图1所示的盒马消费者在每个阶段的消费行为。不难看出,盒马从创立之初便定位于线上线下的融合性体验,线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上设计出了新意。

图1 盒马鲜生的消费旅程

我们不妨从数字、产品、场景、情感四个维度,结合实例一一分析。

盒马鲜生的数字、产品、场景、情感体验设计

1. 数字体验

盒马的数字体验旨在让消费者在决策过程中实现线上线下自由切换。

盒马鲜生的数字产品布局走在了传统商超的前面。从接触点分析中可以看到,虽然盒马在不同的线上渠道均有所布局,但却让APP作为数字体验的核心,全渠道为APP做导流。盒马的APP功能全面、操作灵活,消费者在线上可以网购和反馈,在线下也可以扫码和付款,会员体系与运营活动也一应俱全。然而,如果只是停留在一个全功能的APP,它仍不能成为消费流程的必经之路。盒马的魄力在于对支付的特意引导。在线下购买盒马商品,必须用APP注册、登录和绑定支付,有了这一使用流程的引导,消费者在首次消费时便认知并实践了这样的流程。教育用户的过程并不轻松,运营初期使用APP支付的高门槛收到了市场不同的反馈,服务员拒收人民币一度成为争论的焦点。不过,消费者过了成功支付的门槛后,便可体验到这个工具带来的便捷。

  • 线上线下的商品是一致的,商品的每一个标签都会有APP可以识别的条形码。消费者看到想买的商品但不方便马上带回,可以扫码下单,快递小哥30分钟送到家。
  • 商超内的各种自动贩卖机和结账机器,可用盒马的付款码实现自助支付,无需等待人工服务。
  • 在餐饮区点餐后,等餐时间可以在盒马边逛边等,盒马APP会在准备好后提醒用餐。

数字产品介入线下,必定需要让消费者付出一定的学习成本。让消费者频繁掏出手机来操作并不奏效,但是如果能够从改善消费流程上的痛点出发,找到合适的线下接触点,为消费过程持续带来更便捷的体验甚至乐趣,消费者自然会意识到数字产品的价值。通过这样的服务设计,盒马成功实现了将线下顾客变成线上注册用户的目标。

图2 数字体验设计细节

每个商品都有独有的条形码,可以扫码添加购物车;相隔不远就有自助收银台;取餐叫号会同步收到手机提醒

2. 产品体验

盒马精心筛选产品品类,重新组合,扩大了消费体验边界。

当下消费者消费的广度、尝鲜的积极性大大提升。作为商家,“让产品本身带给消费者新鲜感”已成为刺激消费者购买动机重要一环。盒马充分把握消费心理,通过几种方式为消费者创造新体验。

  • 新鲜度的新体验:生鲜产品对时效性要求非常高。消费者亲自打捞,拎着水产品送到厨房的流程,很好的可视化了“鲜活”一词,消费者的参与性被放大。在蔬菜区,所有包装都贴了包装时间,从信息透明度上建立了信任感。线上购物只从线下门店出货,30分钟送到,切中消费者对新鲜的追求。
  • 丰富度的新体验:一些生鲜品类之所以少见或者花费不菲,主要受限于保鲜问题和运输成本。盒马引入昂贵的物流运输设备加之信息化管理,克服了这些问题,将一些不常见品类引进到门店,例如活体帝王蟹,不仅让消费者得到了全新的饮食体验,还制造了话题吸引眼球,提升了体验的传播属性。此外,盒马还利用数字产品触及小众差异化需求,用线上预约的方式按需进货和调配,这样通过APP便可以购买到在普通商超缺失的小众产品,价格也更为合理。
  • 灵活度的新体验:快节奏的都市生活,人们享受着都市服务的便利,对烧饭做菜不再习以为常,更加注重取悦身心,剩饭剩菜也几乎不再留到第二餐。基于这种现象,盒马抛弃低价大量批发的策略,将包装做小,保证一餐吃完的份量,并按加工程度进行分类,各取所需,满足人们不同程度的尝鲜期望,增加烹饪的乐趣,且免去繁杂的准备工作。

图3 产品体验设计细节

在盒马鲜生可以体验到少见的鲜活帝王蟹;瓜果蔬菜采用小包装;每个标签上注明包装和时间

3. 场景体验

场景上,盒马为消费者提供多种类型的消费场景,让内容的组织服务于不同的消费主题。

位于上海浦东的盒马集市很有特色,整体空间以“逛集市”的概念来组织和布局,相较于传统商超“卖场”的形式,更强调乐趣。从快速找到性价比高的货品逐渐延伸到怎么能够逛的有趣、消费的开心,同时这也给入驻盒马集市的商家创造了提供附加值的平台。

  • 空间布局上,盒马借鉴了集市大街的元素,动线(注:指人在场景中移动点连接的集合)更为统一,分为主干道和分支,入口和出口分散于两侧,类似于宜家。消费者不会像在大卖场仓库式的货品堆里寻找的晕头转向。相对于盒马而言,合理引导人流,主题区域的顺序变的可以设计,宣传广告的出场也变的可以安排。
  • 产品组织上,盒马的各种产品不局限于按产品类型分区,反而是采用场景分类。在体验区可以看到各种产品的摆放充分为该片区的主题服务。例如,消费者在水产餐饮区,不仅可以吃到活海鲜,一旁就是烧烤区和啤酒专柜,这些都是由“吃海鲜”这个主题组织起来的。这样随取随吃或者餐中再点,都不会打断用餐体验。

图4 场景体验设计细节

商超和餐厅一体;水产区内现场打捞;体验区一旁的餐桌供消费者享用打捞现做的美食

4. 情感体验

购物不仅是理性决策,盒马始终传递给消费者轻松、舒适和有趣的形象,营造一种安全与信任感。

盒马深谙互联网的玩法,将品牌人格化。可爱憨厚的河马形象散布于线上和线下。进入门店,可爱的吉祥物正与人们互动,统一黄蓝视觉系统让店内看起来鲜亮活泼,盒马把服务员称作“小蜜蜂”,广告语俏皮的蹭一下“马爸爸”的热点。有了这样亲切的品牌IP,小朋友喜爱,也唤起了“大朋友”的儿时情节。盒马也把欢乐气氛注入推广活动,入口区域的有奖套圈活动深受消费者欢迎。另一方面,盒马作为一个新生事物,还在各方面强调“新”和“酷”:随处摆放着各种新颖的自动售卖机,小杯购买葡萄酒贩卖机;不到几十米就有一个自助结账机,告别了排队等待,即便操作有困难,“小蜜蜂”会为你解难。

兼具商超和餐饮,盒马在功能上的定义已经被模糊化了,但精心打造的IP反而能更有效的体现“看到盒马就联想到高品质的生鲜产品和温暖服务”这样的连接,以此吸引追求高品质的消费群体。

图5 情感体验的细节设计

可爱的吉祥物在门口欢迎顾客; 活动区气氛欢乐;随处可见的自动售卖装置

传统商超零售可以从中学到什么?

通过对盒马鲜生消费体验进行分析,我们发现消费体验的提升背后是一个系统性的升级,靠的是以用户为中心的经营理念、前中后台协同的执行力、与对技术的综合运用能力。抛除盒马鲜生在资源背景方面先天的独特性,我们来看看有哪些思路也可为传统商超零售行业提供参考。

1. 实现以消费者价值驱动的数字化布局

渗透到消费者的线上渠道越来越多,传统商超开始意识到需要开发线上产品,全方位覆盖数字渠道。随着流量及获客成本越来越高,线上产品的成功将更依赖于深耕细作,用户和数据管理也对企业提出更大挑战。对数字产品的规划需要有更智慧的策略,从为用户提供价值的角度去思考不同渠道的投入,界定产品的功能范围,集中力量打造核心产品,就像盒马APP之于盒马鲜生。

让数字产品找到接触点与线下建立交互。消费体验中可交互的触点包括:商品上的条形码、APP上的付款码、APP的通知、APP的订单、叫号大屏、广告活动二维码和礼品卡等。通过找到这些把“人-商品-数字工具-金钱”串联起来的触点,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色。

2. 提升以产品品质为核心的服务创新

新一代消费者的需求多样而无序,消费心态逐步转向追求品质,这样的转变要求企业能够提供高质量且独特的产品。同时,随着人们对价格敏感度的降低,如果能用消费者可以感知的方式传达出产品的品质,比如盒马对“活”、“新鲜”的可视化,就可以吸引到有消费能力的受众。

消费者对购物过程中的服务体验要求也日益提高。消费者完成消费是底线,商超还需要在消费体验过程中增加新鲜和惊喜的元素。盒马以“逛”为核心的购物体验,围绕不同主题进行空间设计、陈列设计和塑造沉浸式的场景,打造差异化的体验,为消费注入新的活力。

3. 围绕建立情感连接的品牌建设

品牌人格化。盒马以讨巧的方式塑造了品牌形象,降低了人们对品牌的认知门槛,比较容易在消费者心中留下好感,同时搭配趣味化的营销活动和宣传,增加了消费者与品牌之间互动的机会。在此基础之上利用互联网助力,借用包装互联网IP的思路,对这个标签进行线上线下的推广和强化。

品牌生活化。除了可爱的河马形象,盒马的品牌传达出一种亲民的、对品质的追求,这是抓住都市人群消费心理的重要因素。让品牌充分贴合目标人群的生活圈和生活习惯,才能聚拢具有共同价值观的消费者,逐渐孵化出粉丝化的社群。这样的品牌认同感是促成转化率和消费粘性的必要条件。

一个变化的时代,机遇和挑战并存。作为零售商,不仅要洞察消费升级后的多变需求,更要能看到技术逐渐成熟环境下创新的可能性,全方位重塑消费体验,终将在“新零售”时代大有作为。

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