ThoughtWorks的下一个春天在哪里?

过去,很多人是因为敏捷、因为Martin Fowler知道ThoughtWorks的。今天,敏捷已经渐渐融入软件开发的主流话语体系。这让我不得不努力思考,我们凭借什么样的优势能在下一个5年里持续地领先于竞争对手呢?

当考虑竞争优势的时候,各家顾问和大师们总能祭出林林总总的分析框架,大体可分为“自外而内”和“自内而外”两类。作为一个过气咨询师,我也不可免俗地选了一个框架。我没用常见的“自外而内”,如著名的波特五力法,而是挑了一种较少人知的“自内而外”法 – 基于资源的竞争优势(Resource-Based Theory of Competitive Advantage)。

ThoughtWorks有一句口号叫 “Technology at the Core”。这里Technology的解读可以延伸到设计、分析、数据等各项专业领域。ThoughtWorks的资源,其实就是ThoughtWorker的技能和积累在组织中的know-how。这些资源让我们在完成各种客户任务时,展现出超越竞争对手的能力。

分析我们近10年的历史,ThoughtWorks展现出的是两种优势。一个是发挥领先经验的经济价值,ThoughtWorks能比其它公司更快地学习和采纳新的方法和技术,敏捷和RoR的掌握和运用就是这样的例子;另一个是让高复杂度的能力成为阻击竞争对手的壁垒。能力的形成,源于个体之间复杂的交互和学习网络,这个网络则依赖于组织结构、氛围和业务模式等要素。比如跨界而关联的能力就是一种复杂度,正如我们所说,“ThoughtWorks是软件开发公司里设计最好的,能做设计的公司里软件开发最好的”,这种复杂度使得模仿变得非常困难。

明天,我们的资源和能力能在什么领域产生重大的价值并取得优势的呢?

著名的创新机构DARPA(Defence Advanced Research Projects Agency)有两个选择创新的标准,其中一个是识别已经发展到拐点的科学领域,用新的方法解决一个实际的问题。这个标准对我们也有借鉴意义,只是我们的目标不是科学领域,而是技术领域和商业领域。

以商业领域为例,哪些方面正面临着拐点,商业的运作正在被哪些技术,特别是我们比较擅长的技术所颠覆呢?回过头来看看我们已经选择的两个领域:金融(参见Mckinsey report:The rise of the digital bank )和零售(参见Mckinsey report: How digital is transforming retail )。最新的互联网、移动技术和模式对这两个行业产生了天翻地覆的冲击,各大主要玩家都在积极求变,而这正是ThoughtWorks的机会所在。

然而,虽然我们在上述这些领域或许有点这样那样的优势,却远远不足以让我们占据领先的位置和建立竞争壁垒。除了业务领域知识的欠缺外,我们在技术上的差距又在哪里?如何才能跨越这些差距?

安全:在互联网金融领域,安全会是我们的一个短板。“自2014年3月16日起,网贷之家官网持续多日受到黑客的严重恶意攻击,持续十分钟的30G流量攻击,同时数万IP的CC攻击,短短几小时内6亿次的连续攻击。”( http://www.csdn.net/article/a/2014-04-02/302486)大家也知道,从ThoughtWorks内部孵化产品 – 金数据也曾遭遇类似的攻击,并且因此中断服务近12个小时。这还不是最糟的,如果安全做得不好,还可能泄露用户隐私信息,甚至给客户造成财务上的巨大损失。我们虽然正在学习和提升安全方面的能力,并且也在招聘相关方向的专家,但能力的积累不是一天两天能做到的。我们如何能够尽快补齐这个短板?

移动与硬件:在零售领域,我们的突破方向是数字和实体世界的体验融合,而移动和硬件将是体验的关键。这是一个创新层出不穷的领域,却又是缺乏前人成功经验的领域(DARPA另一个选择创新的标准:识别一个现有技术所还不能解决的发展中问题),我们的路在何方?IoT(Internet of Things)还是增强现实(Augmented reality)的商业应用场景?

数据驱动:我们不能仅关注交易和体验的界面,如果要让运营者获取超越对手的价值,则不得不提到数据。数据驱动的体验设计,数据驱动的市场定位,数据驱动的营销,数据驱动的风险控制,要做到这些,需要我们不仅能够帮助客户搭建大数据基础设施,还要能够娴熟运用不同商业场景下所需的分析方法和工具。对我们来说这又是一个跨界的能力,如何取得?

MD心声

我们有很多其它的差距,我还不清楚;还有很多其它的问题,我还没有答案;除了金融和零售,是否其它的领域也面临类似的拐点,我也不知道。不过,我却并不是特别着急,ThoughtWorks聪明者众,我们并不缺乏有热情,愿意投入的人,他们会是提供上述问题最佳答案的人。

作为我个人而言,最重要的就是发现这些愿意提出问题、探索答案,并愿意付出努力的“内部创业者”,为他们创造合适的平台和足够的空间,积极实现他们个人和ThoughtWorks的成功。如果你也是这其中一员,请不要犹豫,向前一步!


作者注:ThoughtWorks在2016年选择了IoT和数据驱动的智能服务作为重点投入的技术战略方向,探索创新的客户商业场景。

编者按:MD为寻求TW未来的探索和焦虑跃然纸上。


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把“墙”推倒 - 扁平组织中的自主和责任

《MD脑洞》系列之

此篇文章为《MD脑洞》系列第四篇。


最近一段时间内,我常常听到这样的对话……

销售:“研发总是不跟我们销售知会一下就擅自把东西发给客户,人家客户问起来,我们都不知道发生了什么,这弄得我们很被动。”

研发:“我们是专业人员,客户要的就是我们的能力,我们知道怎么弄,为什么一定要通过销售?”

销售:“销售在看一个客户的时候,跟谁说话,什么时候说,说话要到达什么目的,这都是有设计的,不是想到哪儿做到哪儿。研发人员擅自行动或是隐藏信息,更糟的是阳奉阴违,就会破坏了我们的设计。兄弟们总是在擦屁股。”

研发:“但如果客户关系是个黑盒,只是销售代表客户点菜,研发人员按单上菜,这怎么能行?我们又不是卖PC的。销售有销售的设计,我们也有我们的想法。”

由于经常处理这样的矛盾,我荣获了“专业捣糨糊”的称号。回想起来,类似的对话也曾发生在项目经理和团队之间、业务分析和开发之间、现场团队和离岸团队之间,差别只是没那么的剑拔弩张。这种种争执,暴露了一个让我们一直痛苦挣扎、却又有意无意回避的组织问题,就是在ThoughtWorks这样的扁平组织里,如果不希望一切边界和流程都由规章制度或是所谓的领导来决定来拍板,平等的个体之间该如何处理自主能动与行为责任之间的关系?

在讨论这个问题之前,我们首先要设定一个假设 – 我们所有ThoughtWorker是一个团队。在不同的场景下,由于要完成各种各样的任务,我们又会或长期或短期地组成相对更小的团队。在1993年3月Harvard Business Review有一篇文章“The Discipline of Teams”对团队作了一个颇为冗长的定义 –

“a team is a small number of people with complementary skills who committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.”

如果从这句话里摘出几个关键词,那就是:

  • 共同使命( common purpose)
  • 互补的技能(complementary skills)
  • 绩效目标(performance goals)
  • 相互承担责任(hold themselves mutually accountable)

共同使命的重要性自不必冗述,我们来看看个人和共同使命之间的关系。当我们选择加入一个团队,必然始于个人的某些诉求。这个诉求可以是能力的成长、阅历视野的拓展,或是做出一番什么成就,以至于改变行业和社会,也可以是个人财富的增长,生活水平的提高,又或仅仅是自由宽松的工作环境。

判断成员和团队是否匹配的一个依据,是看在为共同使命所设计的框架下能否达成其个人诉求。这也就是我们在ThoughtWorks常听到的一个词 – Alignment。如果出现了不匹配的状况,并不一定是诉求和使命孰对孰错,可能只是不匹配了而已,尝试调节或是再做选择就是。

使命一般很难依靠单独一人或一类人达成,需要依据任务类型和所需经验技能的差异,定义一些不同的角色,就是所谓的专业化分工。在ThoughtWorks历史上,专业化分工也曾算是个敏感词。有人曰“能者无所不能”,又有人曰“术业有专攻”。一种声音是要废了xx角色,所有人都要全功能,又有一种声音是要发展领域专家,才能领先行业。吧台前、饭桌上、邮件里,都曾上演种种狗血的辩论剧情。但是不管对专业分工的观点如何,ThoughtWorks内部事实上已经出现了各种角色,有的是参考行业内其它公司的定义,也有不少是ThoughtWorks在摸索中衍生创建的。我们共同使命的实现依赖于这些角色的协作。

绩效目标则既是团队所有人对外的共同承诺,也是团队对自己的期望。检验绩效目标的达成状况,不仅能够验证我们是否走在正确的路上,更成为持续改进的基础。一旦目标设定,团队成员个体之间就要相互承担责任,否则我们常提倡的“集体责任制(collective ownership)”就会变成“谁也不负责任”(no ownership)。

以往做国内市场规划的时候,一般是我跟销售总监在小黑屋里一通密谋,拍脑袋得出不同类型服务和总体的营收目标。对照前面团队的定义,我意识到这方式存在着明显的问题:这是大家认可的绩效目标吗?参与的各个角色认为自己属于同一个团队吗?大家有意愿对这样的目标相互承担责任吗?琢磨了半天,我的答案是:不一定,不一(guan)定(xin),不一(ke)定(neng)。

既然发现了问题,就得想办法解决。我要设计一个机制,让参与实现目标的不同角色形成共识,在执行中相互负责。这时想到几年前看到的一篇文章“First, Let’s Fire All the Managers”,说的是一家番茄制品供应商的案例,文中提到个人和团队在没有经理角色的组织里如何领取并履行职责。他们使用的一个工具叫做Colleague Letter of Understanding (CLOU),我称其为同事谅解备忘录。方法就是让有关联的团队和个人之间相互协商,识别出未来一段时间里各自的活动领域,以及相应的成功衡量方式,然后写进这个谅解备忘录里。

对,就是这样。我也要搞一个这样的东西,先在销售和研发人员之间试试。不过如果等到年底再做,要是各方谈崩了,那明年中国区计划不就泡汤了。所以我打算提前一个季度开始做,万一不行,年底还有机会换个招儿卷土重来。

于是,趁着2014 China Away Day(一个让ThoughtWorker齐聚一堂的日子),我提前集结了销售团队、零售团队、XD团队的代表,加上交付业务的负责人。用了整整大半天的时间,把他们关在西安office的一个大会议室。我去开其它的会了,所以也不太清楚这过程中发生了什么,反正最后他们拿出的结果还算让人满意,从会议室出来的时候每个人看上去也算完整。大家对12个月的规划和达成条件形成了一个初步的共识,约定每个季度回顾和调整一次。

有了目标之后,我们这帮人应该怎样在执行当中体现共同使命和相互责任呢?过去的争议经常聚焦在两点:行为过界和未能充分履行自己责任。摘录一段在小范围讨(chao)论(jia)时我发的邮件,权作我对此的看法。这里只取了结论部分,去掉了血腥的上下文,有兴趣的可以套用各种身边角色冲突事件自行脑补。

“XX和YY不应该是一种甲方、乙方的关系,而应该是为共同目标负责的整体团队。一个团队的建立首先是accountability的划分。各个角色都有自己的专长,自然在这个团队中对各自行为产生的结果就有相应不同的期望,并为此承担责任。然后则是协作机制的建立。虽然我们每个人在自己负责领域都能够并且应该做出决策,但并不意味着决策过程是一个人在小黑屋里拍拍脑袋做出判断,然后对其他成员仅仅是通知、执行。除了紧急的行动(这也需要执行后的知会和收集反馈),主要决策应该在团队内部有个协商和听取意见的过程。”

自主行动的意愿很大程度上取决于当事人是否能影响事情的决策,在合作关系中,挫败感一个主要来源就是缺乏影响力。在信息链处于相对后端的角色常觉得自己处于劣势。我自己在做项目的时候,也曾因信息不对称难以影响onsite团队而苦恼,也曾抱怨销售安排接触客户高层时太过谨慎。

但后来发现,在ThoughtWorks只要愿意主动获取信息,一般没有遭到拒绝的可能,如果事先充分准备和交流,销售其实很愿意创造机会展现我们的优势。影响力是等不来的,是自己挣来的。跟影响力密切关联的有一个词叫“担当”。所谓担当就是关心、担心结果成败,并能为之费心费力。如果能做到比他人先想一步,多做一步,自然就会赢得主动,影响决策的过程。那么我们为什么不主动一点呢?

写在最后

人是复杂的生物,社会是复杂的系统,简单抽象出来的方案从来都不可能完美地解决复杂的系统问题。自主行动和主动承担责任在我们这样的组织中必然就不是黑与白的简单问题,探索中纷争和挫败感不可避免。负能量的抱怨和攻击只能在我们周围筑起一面面防卫的高墙,如果我们不想被高墙围绕,唯有大家都积极发起建设性的反馈和建议。


编者按:管理层如何从更高角度观察内部团队及个人间的交互,从而对照组织内部的机制运行状态,寻求更积极的改进,而不是片面的奖惩,是组织积极健康发展的必要条件。


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ThoughtWorks扁平组织的成长和归属感

最近有同事和一些离开我们的同事都提到,现在公司大了,归属感在降低,文化在稀释。ThoughtWorks中国正在面临着成长的烦恼。不少同事担忧,我们是不是为了成长而付出了太大的代价。

归属感的来源主要有两个,一个是共同的使命,一个是我们之间的亲密感。共同的使命不太容易因为成长而受到影响,而亲密感则确实有可能随着组织的扩大而被稀释。很多企业经过了创业阶段后就会面临这样的情况。很多人认为这是企业升级的必然,是实现管理正规化的机会,是用法制代替人治在企业里的体现。但是这其实不是必然,不同文化、不同风格的组织,成长的路径也会不同。ThoughtWorks是否有可能避免这样的宿命呢?

为什么小型的组织更有归属感和亲密感呢?就从ThoughtWorks中国区自己的历史开始吧。在我刚加入的时候,中国office(当时虽然有西安和北京两个小office,但大家都自称中国office)还只有20多人,但我也没有在一开始就感觉到什么归属感。

作为刚进公司的PM,我被要求启动一个新的海外交付项目,技术栈是.NET。团队包括一个不会.NET的Dev,一个面试Dev失败但通过了BA面试的BA,还有一个尴尬发现自己进了一个号称不需要manager的环境的manager(我)。这时候中国office刚开始了第一个大型的offshore交付项目。项目上集中了所有的老员工,还有一帮从海外过来支援的大人物。除了运营团队的几个人,这间办公室里其实就这两个项目团队。头几个月两个团队之间交流实在不多。那帮家伙每天冷眼旁观我们几个新人每天加班到十点半,也没见有人来搭个手。我们也没觉得跟那帮整天开会乱喷架构没见出什么活儿的家伙是一伙儿的。

归属感是什么时候产生的呢?那就是总是在同一个战壕里加班,肆无忌惮地挑战对方的观点(注:就事论事而非抬杠或攻击),周末去team building,分享很多个人和家庭琐事,互相起昵称,甚至有自己团队专属的语言和词汇。一开始这仅仅局限在一个项目团队内部,后来时间长了,一个人数不多的办公室里,大多数人也都能有机会共享这样的经历,归属感自然就产生了。

当一个办公室人数多了的时候,问题出现在什么地方?

首先我们没有办法跟周围所有人都有共享的经历,因此注定没法跟所有人产生这样的亲密感。当周围晃动的大多是不太熟悉的面孔时,自然而然会有情感甚至文化稀释的感觉。另外可能更重要的是,当人多了,层级似乎就不可避免地出现了。很多组织上的决定,政策的出台,甚至自己和项目的安排,既不是来自自己,也不是来自身边相熟相知的人,而是某一帮所谓的上面的“领导”。

要解决这样的问题,我们可以从建立一个相对稳定的较小规模团队开始。同时,鼓励团队承担责任,并给与跟责任相匹配的自主权,让团队在一个规则框架下尽可能少地被干预。

在一个公司里,跟业务密切相关的团队相对更容易形成稳定有内聚力的组织,比如现在已经有了的除了功能团队,业务团队有咨询团队、国内交付团队、海外交付团队,数据和TOC正在形成当中,而以兴趣爱好甚至专业方向聚集起来的松散组织,比如QA、BA、Dev等技术社区,很大程度上依赖于核心组织者燃烧着的热情,从机制上来讲,持续性和内聚力就要弱得多。

那么对于一个大型的办公室来说,什么样的机制能形成类似的效果呢?这让我想起了哈利波特里的霍格沃茨魔法学校(Hogwarts School of Witchcraft and Wizardry ),以及其四大学院 – 格兰芬多(Gryffindor),赫奇帕奇(Hufflepuff),拉文克劳(Ravenclaw),斯莱特林(Slytherin)。我们为什么不能在一个office内部形成多个学院呢?

之所以使用学院这个隐喻(Metaphor),是因为这个划分的单元既不同于职能部门,也不同于包括一个公司完整价值链的业务单元,而是专注于能力、研究和创新的一个组织,看上去更像是一所大学。

比如每当一个学院的人数超过几十人,我们可以就派生出新的学院。这个新的学院可能是原来的学院一分为二,也可以是由一个选拔出来的种子团队发展而成。Office Principal则像是Head Master的角色。

各个学院应该独自冠名,比如Gryffindor听上去就还不错。学院之间则可以形成不同的特色,而学院之内的同学们应该能够有机会获得很多共同的经历。当然,更详细的细节还有待讨论,比如具体的运营模式,领导团队的协作模式等。


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ThoughtWorks的同侪压力

毕业季又开始了,ThoughtWorks即将进入新人入职的高峰。一个“一大波新人驾到”的帖子,让我们欣喜地看到又一批小伙伴的加入,也让另一波同学隐隐感受到了前方的压力:我们团队已经有好多新人,怎么办?又要加毕业生了吗?

ThoughtWorks的业务在增长、组织的规模在扩大,有了越来越多的大型项目和大型客户。稍有经验的ThoughtWorker都在带新人,感觉自己总是在付出,很少能从其他人身上吸取养分。以至于很多人都有这么一个感觉——我们的能力和文化在不停地稀释,不少同事感到跟资深同事合作和学习的机会很少,不知道进步的空间在什么地方,没有压力来提升能力。

规模的增长是否一定意味着对追求卓越的妥协?是否一定意味着文化和能力的稀释?我认为不是这样。我们的敌人不是增长,我们的敌人是平庸。以前我在《ThoughtWorks的格调》里说过,“格调的诞生在于对平庸现实的抗争”。这种抗争的驱动力量既来自ThoughtWorker自我。同时,就像《格调》那篇文章强调的那样,这个驱动力还来自ThoughtWorks的这个环境,也就是同侪压力(Peer Pressure)。

压力听上去是个挺负面的词,不过2013年《自然》杂志一篇文章提到的研究表明,适当的压力能起到积极的促进正面协同的行为。从减少碳排放的环保运动,到医学界借助AA(Alcoholics Anonymous:嗜酒者互诫协会)帮人克服酒瘾的做法,我们都可以看到Peer Pressure发挥的正面作用。

对应到ThoughtWorks的上下文,这里汇集了一群追求卓越的人。于是这群人形成了一个追求卓越的环境,让每一个新进来的伙伴都压力山大,努力提升自己,寻求用正确的方法,做正确的事情。当对留在ThoughtWorks工作的原因进行调查时,很多人的回答是,“因为出色的伙伴,出色而努力的伙伴逼着我必须进步。”听到这些,我脑海里浮现出了挥着鞭子的那些我的伙伴们…

Peer Pressure多是发生在经验、水平大致接近的ThouhgtWorker之间。当同时加入公司几年的资深同事逐渐开枝散叶到不同团队,开始承担更多“发展他人【1】”的职责,小伙伴们之间沟通和协作机会似乎越来越少。同时,我们每年都有很多新ThoughtWorker加入。跟加入公司多年的ThoughtWorker相比,大家能力、经验也都很出众,只是不太熟悉ThoughtWorks现有的做法,需要学习和适应,暂时还没有发挥出自己的潜力。谁又没经历过这样的一段儿呢?一出一进,这两者或许就是各种所谓稀释之感的缘由。

稀释之感有时让人不自觉陷入一种“Last Qualified ThoughtWorker Syndrome”,感慨“后面来的人真是越来越不行啊!” 也让我们有些相对资深的同事总是觉得自己能力已经很不错,失去了进步的方向和动力。之所以会有日渐平庸之感,至少一个重要的原因是Peer Pressure的稀释导致的自满和苟且。

我们要驱逐自己内心的苟且,我们还要在身边注入些许压力。

我们如何发现和欣赏身边ThoughtWorker的卓越之处和付出的努力?加入公司的同事大多都有闪光的点点滴滴,未必都能在日常工作中展现,或许我们只是有时候习惯用自己的长处比较旁人的短板。

最后,可能是最重要的,我们是不是对日常工作所期望的水准定得过低了?完成功能拍拍屁股走人,这很多人都能做到,我们是否做到了自己宣称的卓越?当我们深感进度压力巨大的时候,我们的技术决策是否帮助我们提高了团队的产能?当我们抱怨客户保守的时候,我们是否真的研究了客户的业务和所在的市场,提出了最具商业价值的思路和方案?我们的咨询能力是否有提高的空间来更有效地赢得客户关键人员的信任?

大家对这些问题有什么自己的答案?或是大家还有什么不同的思路?

注: 【1】发展他人(Develop Others)是ThoughtWorks胜任力模型的核心胜任力之一。


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ThoughtWorks的格调

编者按

企业管理对于快速发展的行业来说是一个永远的谜题,但企业的文化和特质似乎是那只看不见的手,决定着企业的人如何行事和选择甚至未来,粗暴单调、高高在上的管理方式是懒惰和思考贫瘠的表现,而引领一群不乏智力的同道共同奋进,需要管理者的智慧和诚意。

所以,当张松的一篇篇“MD脑洞”(Managing Director)在眼前铺陈开来,我隐约看到了不曾见识过的来自管理者身上的鲜活和坦诚,《脑洞》涉及对组织内部责任承担和沟通协作的倡议,对组织未来发展和探索的苦求,也有对个体成长和职业发展的探寻。在文字间,我们寻得了一个奋力耕耘、孜孜不倦的身影。


最近有几个问题经常被问到:

我们的业务模式似乎跟很多外包公司很像,那咱们能做出什么不同?

进公司三五年,好像什么项目都做过了,还有啥事情值得做呢?

做服务的公司收入是跟人员规模相关,再努力又能挣多少钱?

我觉得这些问题最终归结到了一个问题——格调。就是作为一家公司,ThoughtWorks的格调在哪里?作为ThoughtWorker,我们的格调在哪里?我认为,格调的诞生在于对平庸现实的抗争,说白了就是老外常挂在嘴上的 – make difference。

ThoughtWorks对平庸现实的抗争就在于对技术卓越和社会公正的追求。我们个人则是利用这个平台,在自己感兴趣的方面,寻求突破平庸的机会。这些追求不会让我们一夜暴富,但也能让我们站着把钱挣了。

我们相信软件有改变世界的力量,解决复杂重要的问题让我们着迷。在这个自己选定的领域,我们是否真的就突破平庸了呢?不管对于大多数个体还是从整体来讲,我们跟这个期望还是有不小差距。在做客户反馈调研的时候,一个经常出现的词是傲慢(arrogant)。

有趣的是,有客户曾反馈说:“傲慢一点儿也挺好,反正找你们的一个目的是为了敲打我们的组织,给我们带来改变,但是你们必须拿出与你们的傲慢相匹配的实力。”我希望这里的“傲慢”指的是“自信”,是基于对具体现实问题和上下文的准确洞察所支撑起来的自信,而不是由于“我们就是牛”这样的心态所带来的盲目自信。

这种实力存不存在呢?在一些点和人身上是有的。在全球,我们有Martin Fowler和Jim Highsmith这样的思想领袖,有Scott Shaw,Tim Brown这样的技术牛人。在中国,我们敏捷相关的管理和一些技术咨询领域有着令业界信服的能力和品牌,最近我们重新树立在解决复杂技术问题方面的声誉,客户和项目层面的技术带头人都赢得了客户的信任。可喜的是,UX团队也开始渐渐涌现出了能够赢得客户深刻印象的大牌,在社区里闯出了名号。

在这些ThoughtWorker的身上有什么共同的特点?我看到的是偏执和理想主义。

如果没有一点偏执,他们不可能持之以恒地投入大量的时间和心力提升在专业领域的造诣;如果没有一点理想主义,不是想追求一点不同的东西,他们早已经有两把刷子,可以去其它地方获得更多眼前的回报。

很多同事加入ThoughtWorks的原因是希望跟厉害的人一起并肩工作,似乎这样也就可以变得很厉害。志同道合的人在一起确实可以互相鼓励、互相学习,但这些所谓厉害的人并不仅仅是因为跟什么人一起工作才变得厉害的,而是因为自己的追求,追求带来的压力。

如果把做好专业服务公司看做是打造一个惊艳的产品,这个产品的表现形式就是所有成员行为的集合。因此,ThoughtWorks必须是这样的一个环境。这个环境能够让每个人都有压力走出自己的舒适区,提升自己的实力。当然,这个环境还应该能够为付出努力走出舒适区的人提供惊艳客户、惊艳社区的机会,成就一批人物。

不过,单我们自说自唱自嗨是玩不起格调的。价值永远是要经由外部的验证才能作数。ThoughtWorks长久以来有个思维和视觉上的偏差,就是朝内看多过朝外看,不太关注我们行业其他人在干什么,我们的客户要什么,感受是什么。

说老实话,在中国市场敢用我们的客户大多很是需要些勇气。他们需要对他们的领导,他们的采购,甚至他们的审计解释,为啥用个这么贵的公司。在真正合作并且建立信任之前,他们能拿得出来说服自己和别人的解释也常常不过是“这家公司看上去逼格比那些公司高”。

这些人愿意承担这样的风险和麻烦,很多是他们心中也有一把火,也有一股对现实的反抗之火。他们有的是企业正在从跟随者向着领先者转变,而他们的软件和软件交付模式已经跟不上这种格局的变化。有的是跟那些从互联网起家的竞争对手比起来,体验老土而陈旧,根本激发不了用户使用的兴趣。有的是面对喷涌而出的新技术,不仅管理层搞不清,连那些疲于奔命应付业务的IT部门也是一知半解。

而那些新技术带来的层出不穷的新业务模式,更是让人眼花缭乱,也不知道什么是适合的,如何才能实现。他们承担了风险和麻烦跟我们合作,是希望突破传统企业的格局。不仅要在同类业务企业中领先,还要有能力跟那些号称有互联网基因的新兴企业竞争。他们要找到助力,一起推动企业释放创造力、生产力、开展创新的业务模式、并开拓新的市场。

跟这些有格调的客户一起工作并不是那么容易。他们大多强势,期望很高,还有很多自己的条条框框,而且很多期望和条条框框看上去不合理。然而,引入变革并不是挥洒一下王霸之气就能一蹴而就。

如果说我们和这些客户有什么共通的地方,那就是我们大家都有勇气、有担当,想成就一些不同的事情,因此也可能都有些偏执和理想主义。我们的市场和销售团队就是要让两边儿惺惺相惜,产生化学反应;而我们的研发团队则更是不能辜负客户的信任,若不能使客户成功就是我们的失败。所以,让我们一起做些有格调的事情。


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