ThoughtWorks的同侪压力

毕业季又开始了,ThoughtWorks即将进入新人入职的高峰。一个“一大波新人驾到”的帖子,让我们欣喜地看到又一批小伙伴的加入,也让另一波同学隐隐感受到了前方的压力:我们团队已经有好多新人,怎么办?又要加毕业生了吗?

ThoughtWorks的业务在增长、组织的规模在扩大,有了越来越多的大型项目和大型客户。稍有经验的ThoughtWorker都在带新人,感觉自己总是在付出,很少能从其他人身上吸取养分。以至于很多人都有这么一个感觉——我们的能力和文化在不停地稀释,不少同事感到跟资深同事合作和学习的机会很少,不知道进步的空间在什么地方,没有压力来提升能力。

规模的增长是否一定意味着对追求卓越的妥协?是否一定意味着文化和能力的稀释?我认为不是这样。我们的敌人不是增长,我们的敌人是平庸。以前我在《ThoughtWorks的格调》里说过,“格调的诞生在于对平庸现实的抗争”。这种抗争的驱动力量既来自ThoughtWorker自我。同时,就像《格调》那篇文章强调的那样,这个驱动力还来自ThoughtWorks的这个环境,也就是同侪压力(Peer Pressure)。

压力听上去是个挺负面的词,不过2013年《自然》杂志一篇文章提到的研究表明,适当的压力能起到积极的促进正面协同的行为。从减少碳排放的环保运动,到医学界借助AA(Alcoholics Anonymous:嗜酒者互诫协会)帮人克服酒瘾的做法,我们都可以看到Peer Pressure发挥的正面作用。

对应到ThoughtWorks的上下文,这里汇集了一群追求卓越的人。于是这群人形成了一个追求卓越的环境,让每一个新进来的伙伴都压力山大,努力提升自己,寻求用正确的方法,做正确的事情。当对留在ThoughtWorks工作的原因进行调查时,很多人的回答是,“因为出色的伙伴,出色而努力的伙伴逼着我必须进步。”听到这些,我脑海里浮现出了挥着鞭子的那些我的伙伴们…

Peer Pressure多是发生在经验、水平大致接近的ThouhgtWorker之间。当同时加入公司几年的资深同事逐渐开枝散叶到不同团队,开始承担更多“发展他人【1】”的职责,小伙伴们之间沟通和协作机会似乎越来越少。同时,我们每年都有很多新ThoughtWorker加入。跟加入公司多年的ThoughtWorker相比,大家能力、经验也都很出众,只是不太熟悉ThoughtWorks现有的做法,需要学习和适应,暂时还没有发挥出自己的潜力。谁又没经历过这样的一段儿呢?一出一进,这两者或许就是各种所谓稀释之感的缘由。

稀释之感有时让人不自觉陷入一种“Last Qualified ThoughtWorker Syndrome”,感慨“后面来的人真是越来越不行啊!” 也让我们有些相对资深的同事总是觉得自己能力已经很不错,失去了进步的方向和动力。之所以会有日渐平庸之感,至少一个重要的原因是Peer Pressure的稀释导致的自满和苟且。

我们要驱逐自己内心的苟且,我们还要在身边注入些许压力。

我们如何发现和欣赏身边ThoughtWorker的卓越之处和付出的努力?加入公司的同事大多都有闪光的点点滴滴,未必都能在日常工作中展现,或许我们只是有时候习惯用自己的长处比较旁人的短板。

最后,可能是最重要的,我们是不是对日常工作所期望的水准定得过低了?完成功能拍拍屁股走人,这很多人都能做到,我们是否做到了自己宣称的卓越?当我们深感进度压力巨大的时候,我们的技术决策是否帮助我们提高了团队的产能?当我们抱怨客户保守的时候,我们是否真的研究了客户的业务和所在的市场,提出了最具商业价值的思路和方案?我们的咨询能力是否有提高的空间来更有效地赢得客户关键人员的信任?

大家对这些问题有什么自己的答案?或是大家还有什么不同的思路?

注: 【1】发展他人(Develop Others)是ThoughtWorks胜任力模型的核心胜任力之一。


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ThoughtWorks的格调

编者按

企业管理对于快速发展的行业来说是一个永远的谜题,但企业的文化和特质似乎是那只看不见的手,决定着企业的人如何行事和选择甚至未来,粗暴单调、高高在上的管理方式是懒惰和思考贫瘠的表现,而引领一群不乏智力的同道共同奋进,需要管理者的智慧和诚意。

所以,当张松的一篇篇“MD脑洞”(Managing Director)在眼前铺陈开来,我隐约看到了不曾见识过的来自管理者身上的鲜活和坦诚,《脑洞》涉及对组织内部责任承担和沟通协作的倡议,对组织未来发展和探索的苦求,也有对个体成长和职业发展的探寻。在文字间,我们寻得了一个奋力耕耘、孜孜不倦的身影。


最近有几个问题经常被问到:

我们的业务模式似乎跟很多外包公司很像,那咱们能做出什么不同?

进公司三五年,好像什么项目都做过了,还有啥事情值得做呢?

做服务的公司收入是跟人员规模相关,再努力又能挣多少钱?

我觉得这些问题最终归结到了一个问题——格调。就是作为一家公司,ThoughtWorks的格调在哪里?作为ThoughtWorker,我们的格调在哪里?我认为,格调的诞生在于对平庸现实的抗争,说白了就是老外常挂在嘴上的 – make difference。

ThoughtWorks对平庸现实的抗争就在于对技术卓越和社会公正的追求。我们个人则是利用这个平台,在自己感兴趣的方面,寻求突破平庸的机会。这些追求不会让我们一夜暴富,但也能让我们站着把钱挣了。

我们相信软件有改变世界的力量,解决复杂重要的问题让我们着迷。在这个自己选定的领域,我们是否真的就突破平庸了呢?不管对于大多数个体还是从整体来讲,我们跟这个期望还是有不小差距。在做客户反馈调研的时候,一个经常出现的词是傲慢(arrogant)。

有趣的是,有客户曾反馈说:“傲慢一点儿也挺好,反正找你们的一个目的是为了敲打我们的组织,给我们带来改变,但是你们必须拿出与你们的傲慢相匹配的实力。”我希望这里的“傲慢”指的是“自信”,是基于对具体现实问题和上下文的准确洞察所支撑起来的自信,而不是由于“我们就是牛”这样的心态所带来的盲目自信。

这种实力存不存在呢?在一些点和人身上是有的。在全球,我们有Martin Fowler和Jim Highsmith这样的思想领袖,有Scott Shaw,Tim Brown这样的技术牛人。在中国,我们敏捷相关的管理和一些技术咨询领域有着令业界信服的能力和品牌,最近我们重新树立在解决复杂技术问题方面的声誉,客户和项目层面的技术带头人都赢得了客户的信任。可喜的是,UX团队也开始渐渐涌现出了能够赢得客户深刻印象的大牌,在社区里闯出了名号。

在这些ThoughtWorker的身上有什么共同的特点?我看到的是偏执和理想主义。

如果没有一点偏执,他们不可能持之以恒地投入大量的时间和心力提升在专业领域的造诣;如果没有一点理想主义,不是想追求一点不同的东西,他们早已经有两把刷子,可以去其它地方获得更多眼前的回报。

很多同事加入ThoughtWorks的原因是希望跟厉害的人一起并肩工作,似乎这样也就可以变得很厉害。志同道合的人在一起确实可以互相鼓励、互相学习,但这些所谓厉害的人并不仅仅是因为跟什么人一起工作才变得厉害的,而是因为自己的追求,追求带来的压力。

如果把做好专业服务公司看做是打造一个惊艳的产品,这个产品的表现形式就是所有成员行为的集合。因此,ThoughtWorks必须是这样的一个环境。这个环境能够让每个人都有压力走出自己的舒适区,提升自己的实力。当然,这个环境还应该能够为付出努力走出舒适区的人提供惊艳客户、惊艳社区的机会,成就一批人物。

不过,单我们自说自唱自嗨是玩不起格调的。价值永远是要经由外部的验证才能作数。ThoughtWorks长久以来有个思维和视觉上的偏差,就是朝内看多过朝外看,不太关注我们行业其他人在干什么,我们的客户要什么,感受是什么。

说老实话,在中国市场敢用我们的客户大多很是需要些勇气。他们需要对他们的领导,他们的采购,甚至他们的审计解释,为啥用个这么贵的公司。在真正合作并且建立信任之前,他们能拿得出来说服自己和别人的解释也常常不过是“这家公司看上去逼格比那些公司高”。

这些人愿意承担这样的风险和麻烦,很多是他们心中也有一把火,也有一股对现实的反抗之火。他们有的是企业正在从跟随者向着领先者转变,而他们的软件和软件交付模式已经跟不上这种格局的变化。有的是跟那些从互联网起家的竞争对手比起来,体验老土而陈旧,根本激发不了用户使用的兴趣。有的是面对喷涌而出的新技术,不仅管理层搞不清,连那些疲于奔命应付业务的IT部门也是一知半解。

而那些新技术带来的层出不穷的新业务模式,更是让人眼花缭乱,也不知道什么是适合的,如何才能实现。他们承担了风险和麻烦跟我们合作,是希望突破传统企业的格局。不仅要在同类业务企业中领先,还要有能力跟那些号称有互联网基因的新兴企业竞争。他们要找到助力,一起推动企业释放创造力、生产力、开展创新的业务模式、并开拓新的市场。

跟这些有格调的客户一起工作并不是那么容易。他们大多强势,期望很高,还有很多自己的条条框框,而且很多期望和条条框框看上去不合理。然而,引入变革并不是挥洒一下王霸之气就能一蹴而就。

如果说我们和这些客户有什么共通的地方,那就是我们大家都有勇气、有担当,想成就一些不同的事情,因此也可能都有些偏执和理想主义。我们的市场和销售团队就是要让两边儿惺惺相惜,产生化学反应;而我们的研发团队则更是不能辜负客户的信任,若不能使客户成功就是我们的失败。所以,让我们一起做些有格调的事情。


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